Piloter Les Stocks Et Les Flux de Produits: Christian Cognaux / Hugues Wynants Supply Chain Management

7.
PILOTER LES STOCKS ET LES FLUX DE PRODUITS

Les stocks de produit
• Les stocks par type
• Les stocks par fonction
• Date de péremption
• Coût du stock
Le politique de gestion des stocks
• Méthode ABC
• Méthode variabilité volume
Réapprovisionnement du réseau multi-échelons
• Approche séquentielle
• Le bullwhip effect et Beer game
• La méthode DRP
• Systèmes d’optimisation
Gestion conjointe entre client et fournisseur
• Les processus collaboratifs
• Le consignement stock
Piloter la performance des stocks et flux produits
• Les KPIs de gestion des stocks
• Comment améliorer les KPI de Cognaux
Christian la SC?/ Hugues Wynants
Supply Chain Management
7. PILOTER LES STOCKS ET LES FLUX DE PRODUITS
1. LES STOCKS DE PRODUITS.
Les types de stocks
Exemple: fabrique de meubles artisanaux Exemple : Chimie
1. Matières premières (raw matérials): il représente les produits achetés par

l’entreprise et destinés à une transformation ultérieure.
2. En-cours de fabrication (Work In Process(WIP)): il s’agit de produits qui sont en

cours de fabrication
Christian Cognaux / Hugues Wynants

Les types de stocks
Exemple: fabrique de meubles artisanaux Exemple : Chimie
3. Produits semi-finis : produits intermédiaires qui peuvent être réintroduits dans
le cycle de production.
4. Produits finis : ce sont les articles qui ont subi une transformation par l’entreprise
afin d’atteindre leur niveau final de fabrication. Ils sont, désormais, prêts à la vente.

Les types de stocks
5. Produits de maintenance/réparation (MRO):

qui ne n’entrent pas dans le cycle de production. Ex: pièces de rechanges, outillages,
consommables.
Vis d’extrudeuse (pièce

d’usure critique - MTO)
MRO =
Maintenance
Repair Overall
Supplies
Types de stocks selon leur fonction
1. Stock de sécurité (safety stock)
Couvre les variations non prévues de la demande (un pic de demande, une erreur
de prévision, promotion ou changement de prix mal anticipés) et les retards
d’approvisionnements
Demand matches Forecast Demand Late

exceeds supplier or
Inventory Forecast production
level delivery Forecasted
demand
Actual
demand
Safety
stock
Time

1. Stock de sécurité (suite)
Pour ne jamais se trouver en manque de stock malgré les variations de demande et
livraison (niveau de service 100%), il faudrait un stock de sécurité infini. Le stock de
sécurité est donc généralement calculé avec un niveau de service de l’ordre de 95, 97 ou
99% (95% = 5 ruptures de stock (« stock out ») acceptés en moyenne sur 100
commandes). Aussi, plus la prédiction de demande est difficile, plus le stock de sécurité
sera élevé. Inventory Cycle
level stock
2. Stock de roulement (cycle stock)
L’inventaire qui est planifié pour couvrir la
demande entre deux réapprovisionnements (= Safety
stock
demande prévue (“forecast”)).
Time
3. Stock en transit
L’inventaire qui est en transit entre 2 sites (à bord d’un
camion, bateau, avion ou plate forme de distribution). On
l’appelle aussi “intransit”, “pipeline” ou “transportation
inventory”. Supply Chain Management
4. Stock spéculatif (couverture) Prix du gaz
Ce stock est constitué lorsque l’on achète des produits dans des quantités
supérieures à celles dont on a réellement besoin:
• pour profiter de remises, ou prix inférieurs aux prix pratiqués habituellement.
• lorsque les fournisseurs envisagent d’augmenter les prix
• pour couvrir un risque de grève
• Pour couvrir un risque de rupture d’approvisionnement de longue durée
5. Stock d’anticipation
Ce stock permet d’anticiper les périodes de l’année où l’activité augmente (ex
vente saisonnières, campagne promotionnelle, lancement d’un nouveau
produit,...) ou pour couvrir un arrêt temporaire anticipé d’approvisionnement
(stretch d’une unité de production, arrêt durant les vacances).
6. Stock dormant
Stock qui n'a pas été mouvementé depuis longtemps. Ce stock ne « tourne » pas
(ou très peu) et constituent un poids mort dans les entrepôts, entraînant des
coûts inutiles. Ils sont la conséquence :
• d’une chute des ventes
• de dysfonctionnement de la chaîne logistique.
• des erreurs de commandes
• des retours clients
• d’un minimum de commande imposée par les fournisseurs

Types de stock
Résumé des vues agrégées de l’inventaire de l’entreprise
Stock par type Stock par fonction

Produits finis (finished Stock de roulement
products) (cycle stock )
Produits semi-finis Stock de sécurité
(Safety stock)
Encours de fabrication En transit
Stock total
(Work In Process) (transportation stock)

Matière premières (raw
Stock spéculatif
materials)
En transit Stock d’anticipation
(transportation stock)
En cours d’inspection
MRO (Maintenance & (Quality Inspection)
Repair & Overall Stock dormant (Slow
supplies) moving)
Types de stock
Réfléchissons ensemble.
Stock par fonction
Vous êtes SC Manager et êtes Stock de roulement (cycle stock )
responsable de 700K€ d’inventaire. (100K€)
Le CFO vous demande de réduire le coût Stock de sécurité (Safety stock)
de l’inventaire.
Stock total (700K€)

(100K€)
• Où essayeriez-vous de réduire le En transit (transportation stock)
stock en priorité? Comment? (100K€)
• Avez-vous des suggestions pour les
autres catégories de stock? Stock spéculatif (100K€)
Stock d’anticipation (100K€)

En cours d’inspection (Quality
Inspection) (100K€)
Stock dormant (Slow moving)
(100K€)

Types de stocks selon la date de péremption
1. Stock non périssable
A contrario du stock périssable, le temps n’a presque
pas d’impact sur les produits de ce type de stock.
2. Stock périssable
Dans cette catégorie de stock nous
retrouvons tous les produits et marchandises
qui se détériorent avec le temps.
3. Stock avec date de péremption (« use by

date/expiration date »)
Ces produits ne pourront plus être vendus au client
final une fois la date inscrite dépassée.
Le fournisseur doit garantir au distributeur un
minimum de temps restant (« minimum remaining
shelf life ») afin de lui permettre de vendre.
Le coût du stock.
1. Coût d’acquisition (acquisition cost)
Prix • Pour un produit acheté, c’est le coût du produit plus l’ensemble des coûts
d’achat
liés à l’acquisition (transport, douanes, ...).
• Pour un produit fabriqué en interne, c’est le coût des composants et les
Prix de
revient coûts de fabrication
2. Coûts de possession (inventory carrying cost)
L’ensemble des charges supportées et dues à la présence des stocks dans
le magasin.
• Coût du capital immobilisé: 1€ d’inventaire est 1€ que l’entreprise
aurait pu investir ailleurs (acquisition, augmentation de capacité,…). Le
coût du capital est généralement estimé à plus de 10% par an.
• Personnel et infrastructure: magasiniers, caristes, personnels de
surveillance, bâtiments, assurances, entretien, chauffage, outils et
matériels utilisés,...
• Coût lié à perte de valeur de produits: avaries, obsolescence,
endommagés
Le coût du stock
3. Coût de passation d’une commande (ordering cost)
• Pour une commande fournisseur, cela comprend les coûts administratif
liés à l’établissement de la commande, la réception de la marchandise,
les frais de contrôle de facture,…
• Pour une commande en production, cela comprend les coûts de
lancement d’une production (réglage des équipements, coûts
administratifs,…)
4. Coûts de rupture ou coûts de pénurie (stock out cost)

• Engendre une production en urgence: la fabrication et l’expédition vont
coûter plus cher que ce qu’ils auraient dû coûter.
• Si la commande ne peut pas être satisfaite, l’entreprise passera à côté
de ventes potentielles. Enfin, si l’entreprise a mal géré la situation ou si
les ruptures de stock se répètent, son image s’en verra ternie.

2. LA POLITIQUE DE GESTION DES STOCKS.
La méthode ABC
Objectifs
Technique basée sur la loi de Pareto qui permet de segmenter
les produits en 3 groupes en fonction d’un critère (ex. les
ventes, la valeur en inventaire,…) afin de définir pour chaque
groupe une politique de gestion des stocks appropriée.
Selon Pareto, 80% des effets seraient attribuables à 20% des

références produits (« the 80/20 rule »).
En pratique
Si le critère (effet) est la valeur des ventes, la méthode ABC identifiera les :
• 20% des produits « top sellers » qui génèrent 80% des ventes (groupe A)
• 30% des produits suivants qui génèrent 15% des ventes (groupe B)
• Le reste des produits (50%) qui génèrent les 5% de ventes restantes (groupe C)
Ceci peut être fait sans trop de difficultés avec Excel.
7. PILOTER LES STOCKS ET LES FLUX DE PRODUITS C
A A
La méthode ABC
Exemple % Inv$
La méthode ABC à la valeur
d’inventaire des produits.
Article Inv$ Inv$_cumul %Inv$ %Article

A14 560 560 57% 6%
A2 189 749 76% 12%
A11 50 799 81% 18%
A7 45 844 86% 24%
A10 20 864 88% 29%
A3 12 876 89% 35%
A13 10 886 90% 41%
A9 24 910 93% 47%
A1 20 930 95% 53%
A12 12 942 96% 59%
% Articles
A16 11 953 97% 65%
A4 9 962 98% 71%
A6 7 969 99% 76%
A8 5 974 99% 82%
A15 6 980 100% 88%
A5 1 981 100% 94%
A17 1 982 100% 100%
17 982
7. PILOTER LES STOCKS ET LES FLUX DE PRODUITS C

A A
La méthode ABC
% Inv$
Application à la gestion des stocks.
Produits A:
- Contrôle strict des stocks (cycle counting plus fréquent)
- Bénéficier des zones de stockage les plus sûres,
- Meilleures prévisions des ventes,
- Réapprovisionnements doivent être fréquents,
- Eviter les ruptures de stock (produits A sont une priorité).
Produits B: % Articles
- Surveiller leur passage potentiel à la catégorie A ou, au contraire C.
Produits C:
- Réapprovisionnement effectué moins souvent.
- Idéal: avoir une seule unité à disposition, que l'on commande de nouveau au
fournisseur uniquement lorsqu’un achat a été effectué.
- La question n’est pas tant : « combien d’unités stockons-nous ? », mais plutôt : « doit-
on vraiment garder cet article en magasin ? »
- Contrôle moins strict des stocks (counting annuel)
La méthode volume-variabilité
Objectifs
• Technique qui vise à segmenter les produits en catégories en fonction du volume
et de la variabilité de la demande (en quantité de produit). Cela permet ensuite
de définir pour catégorie une politique de gestion des stocks appropriée.
Classement des produits

Fortes
Le coefficient
Fluctuations
de variation
est l’écart-type
divisé par la
moyenne.
Faibles
Faible Volume Fort

La méthode volume-variabilité
Application à la gestion des stocks. Classement des produits
Forte
s
Runners (big volume, stable demand)
Fluctuations
• Stratégie MTS avec réapprovisionnement des
entrepôts sur point de commande.
• Envois direct de l’usine vers les clients et/ou les
entrepôts régionaux en camions complets. Faible
s
Strangers (small volume, sporadic demand) Faible Volume For
• Stratégie MTO (ou ATO).

t
• Faut il garder ces produits dans le catalogue?

Repeaters (medium volumes, variable demand)
• Stratégie de production MTS (sur prévision)
mais stockage dans l‘entrepôt central. Envois
vers les entrepôts régionaux sur commandes
clients.

3. METHODE D’APPROVISIONNEMENT DU RESEAU DE DISTRIBUTION
MULTI-ECHELONS
Le bullwhip effect.
Exercise : Le Beergame.
The Beergame
A role play supply chain simulation

materials by Kai Riemer
www.beergame.org
MULTI-ECHELONS
Le bullwhip effect.
Dans une supply chain où les décisions d’approvisionnement des stocks sont
prises de façon indépendante à chaque échelon ou par chaque intermédiaire,
une variation de volume dans un point de vente peut provoquer des variations
de volume de plus en plus importantes en amont. Le phénomène de variations
qui s’amplifient en amont de la supply chain est appelé le « bullwhip effect ».

MULTI-ECHELONS
Approvisionnement par l’approche séquentielle

Cas du BEERGAME • Chaque nœud du réseau effectue sa
demande de réapprovisionnement de
Clients
façon indépendante
• Cela ne permet pas d’optimiser
Entrepôts régionaux l’inventaire global du réseau.
• Le « bull whip effect » propage et amplifie
les perturbations de demande en
Entrepôt central provenance des points de vente.
Usine

3. METHODE D’APPROVISIONNEMENT DU RESEAU DE DISTRIBUTION MULTI-ECHELONS

Approvisionnement par la méthode DRP (Distributed
Requirement Planning).
• Software ou module ERP qui utilise la logique MRP pour calculer les niveaux de stock
nécessaires à chaque nœud du réseau en partant de la demande clients (prévisions de
ventes, commandes clients)
• Tient compte de paramètres: délais, « lot size », stock de sécurité
• Permet de contrer tant que possible le bullwhip effect en donnant une meilleure
visibilité de la demande dans l’ensemble du réseau. DRP permet une meilleure
synchronisation des flux et aide à prévenir les « stockouts/backlog » et « overstock ».
Mois 1 2 3 4 5 6 Mois 1 2 3 4 5 6
Clients Demande 5 4 6 5 9 5 Demande 6 4 7 5 4 5

Stock disponible 12 7 3 7 2 3 9 Stock disponible 22 16 12 5 10 6 11
Stock sécurité 5 5 5 5 5 5 Stock sécurité 7 7 7 7 7 7
Approvisionnement 10 10 10 Approvisionnement 10 10
Entrepôts régionaux
Paramètres: Réapprovisionnement quand le stock
Lead time = 1 disponible tombe sous le SS
Lot size = 10
Entrepôt central
Mois 1 2 3 4 5 6
Demande 10 10 10 20
Stock disponible 12 2 12 22 2 22
Usine Stock sécurité 15 15 15 15 15 15

Approvisionnement 20 20 20
3. METHODE D’APPROVISIONNEMENT DU RESEAU DE DISTRIBUTION MULTI-ECHELONS

Systèmes d‘optimisation des flux et stocks multi-échelons.
• Des modules APO (Advanced Planning and Optimization) se greffent sur les ERP pour
offrir des fonctionnalités d’optimisation des stocks et flux multi-échelons dans les
supply chain.
• Un travail important de maintenance de données (exactitude) est critique pour
obtenir des résultats valables avec ces outils.
• SAP APO (société Allemande) et OM Partner (société Belge) se classent parmi les
quelques leaders mondiaux en la matière.
Ces softwares font
partie de la
Technologie 4.0

3. GESTION CONJOINTE DES APPROVISIONNEMENTS ET DES STOCKS ENTRE CLIENTS ET

FOURNISSEURS
Les processus collaboratifs

• Ce sont des outils puissants qui intègrent les données prises au points de ventes
(point-of-sales data) et les prévisions de ventes (forecasts) pour réduire les lead-times,
les niveaux des stocks et le bullwhip effet entre le fournisseur et le client.
QR (Quick responce) VMI (Vendor CPFR (Collaborative
Managed Planning, Forecasting
Inventory) & Replenishment)
Customer role Provide Point-of- Give access to Customer and supplier
Sales data to POS data to plan jointly key supply
supplier. supplier. chain activities:
Submit orders to • Joined business
suppliers. planning,
• joined forecasting
Supplier role Forecast Customer Responsible to
and
demand. Synchronise maintain
replenishments,
supply with Customer
• joined performance
Customer demand. inventory to
assessments
agreed level.
Ces processus utilisent la technologie 4.0: IoT, big data, RFID, internet,…
3. GESTION CONJOINTE DES APPROVISIONNEMENTS ET DES STOCKS

ENTRE CLIENTS ET FOURNISSEURS
Les processus collaboratifs
QR (Quick responce)
• POS (Point Of Sales) information: « Information about Role QR (Quick responce)
the Customers collected at the time of sales » (sales Customer Provide Point-of-Sales data to
supplier.
quantities, inventory positions,…).
Submit orders to suppliers.
• Suppliers receive POS data in « real time » via internet
Supplier Forecast Customer demand.
on Customer sale and inventory. Synchronise supply with
• Suppliers can adjust their forecasts and production forecasted Customer demand
plan before the orders come in. « The suppliers sense and actual sales at Customer.
the Customer demand »
Benefits?
• Reduce bullwhip effect. Why?
• …because providing visibility accross SC partners
allows to reduce leadtime and to improve forecast
accuracy.
Exemple?
3. GESTION CONJOINTE DES APPROVISIONNEMENTS ET DES STOCKS

ENTRE CLIENTS ET FOURNISSEURS
Les processus collaboratifs VMI
Role VMI
VMI (Vendor Managed Inventory)
• Suppliers receive POS information and manage the Custome Give access to POS data to
r supplier.
inventory directly at Customer location.
Supplier Responsible to maintain
• Suppliers decide about when & how much to refill. Customer inventory to agreed
level.
Benefits?
• Reduce bullwhip effect. Why?
• … because providing visibility accross SC partners and reducing intermediate
steps from supplier to Customer reduces leadtime even further.
Exemple?

3. GESTION CONJOINTE DES APPROVISIONNEMENTS ET DES STOCKS ENTRE CLIENTS ET

FOURNISSEURS
Stock de consignation (Consignment stock)

• Un stock qui est placé chez le client mais reste la propriété du fournisseur.
• Le fournisseur facture tous les mois sur base des consommations déclarées par le
client.
• Cela réduit le délai d’approvisionnement

4. PILOTER LA PERFORMANCE DES STOCKS ET FLUX DE PRODUITS
Les KPI de gestion des stocks (Key Process Indicators)
Taux de rupture de stock = nombre de produits en

rupture/nombre total de produits.
-> impacte sur l’OTIF (Customer Experience) et/ou
les coûts de production et livraison (expedite costs).
Stock Turnover = valeur des produits vendus / la

valeur de mon inventaire sur la période (le mois ou
l’année).
-> Plus le stock turnover est grand (et l’OTIF élevé),
plus la gestion d’inventaire est efficiente et moins de
capital est immobilisé dans l’inventaire
Le stock tourne 10,2
x/an. (Vélocité)
Taux d’obsolescence = valeur du stock obsolete/valeur

totale du stock
-> perte/gaspillage de capital (« inventory write off »)
-> coût de « reuse, recycle ou scrap »

Comment améliorer les KPI’s des stocks et flux? Les 3 V
Increase Visibility Increase Velocity Reduce Variability

of information of flows (physical, of demand & supply
throughout the SC information, cash)
Speed up info flow, Reduce leadtimes, Reduce bullwhip,

Synchronize SC Increase flexibility Reduce defects
Higher sales
Faster order-to-delivery,
Higher stock turn over,
Reliable supply
Less expedite costs
Increase Customer Increase Company

Satisfaction Results


Comment améliorer les KPI’s de la SC?
Question: Pourquoi ces actions améliorent t’elles les KPIs des stocks et des flux?
Choisissez en deux ou trois et expliquez.
A1 Utilisation de processus collaboratifs avec le

fournisseur
Matières A2 Réduction de la quantité minimum à commander
premières
(MOQ) et les délais de livraison fournisseur
A3 Négocier la mise en place de stocks de consignation
A4 Qualifier une seconde source
A5 Mis à jour régulièrement des paramètres dans l’ERP
(Leadtime, MOQ,...)
A6 Maintenir l’exactitude de l’inventaire en permanence
A7 Rationaliser le portefeuille des fournisseurs

Choisissez en une et expliquez.
B1 Améliorer la flexibilité de la production (accroitre la

En-cours de capacité disponible, réduire taille des lots,…)
production B2 LEAN manufacturing (SMED, 5S,…)
B3 Réduire la complexité des produits finis
B4 Mettre en place la maintenance préventive
B5 Produire le même produit dans deux usines situées
dans des continents différents
B6 Automatiser la capture des transactions de stock et
flux (bar code, capteurs,…)


C1 Améliorer les prévisions de vente (forecast accuracy)

Produit C2 Adopter la bonne stratégie de production (MTO, MTS,
fini ATO, ETO) en utilisant la méthode ABC et/ou volume-
variabilité
C3 Optimiser le nombre et la localisation des entrepôts
C4 Capture automatique et transmission en temps réel
des transactions de flux dans la supply chain (bar
code, UPC code, capture au Point de vente)
C5 Utilisation de DRP


D1 Projets Six Sigma DMAIC

Méthodes D2 Méthode ABC, volume-variabilité
et Outils
D3 Méthode PDCA
D4 S&OP
D5 TPM
D6 ERP (MRP, DRP, WMS,…)
D7 Automatisation (capture et partage des données,…)
D8 QR (Quick responce)
D9 VMI (Vendor Managed Inventory)


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PILOTER LES STOCKS ET LES FLUX DE PRODUITS

1. Matières premières (raw matérials): il représente les produits achetés par

2. En-cours de fabrication (Work In Process(WIP)): il s’agit de produits qui sont en

Christian Cognaux / Hugues Wynants

Christian Cognaux / Hugues Wynants

5. Produits de maintenance/réparation (MRO):

Vis d’extrudeuse (pièce

Demand matches Forecast Demand Late

Christian Cognaux / Hugues Wynants

Christian Cognaux / Hugues Wynants

Stock par type Stock par fonction

(Work In Process) (transportation stock)

Stock total (700K€)

Stock d’anticipation (100K€)

Christian Cognaux / Hugues Wynants

3. Stock avec date de péremption (« use by

4. Coûts de rupture ou coûts de pénurie (stock out cost)

Christian Cognaux / Hugues Wynants

Selon Pareto, 80% des effets seraient attribuables à 20% des

Article Inv$ Inv$_cumul %Inv$ %Article

2. LA POLITIQUE DE GESTION DES STOCKS.

Classement des produits

Faible Volume Fort

• Stratégie MTO (ou ATO).

• Faut il garder ces produits dans le catalogue?

Christian Cognaux / Hugues Wynants

A role play supply chain simulation

Christian Cognaux / Hugues Wynants

Approvisionnement par l’approche séquentielle

Christian Cognaux / Hugues Wynants

3. METHODE D’APPROVISIONNEMENT DU RESEAU DE DISTRIBUTION MULTI-ECHELONS

Clients Demande 5 4 6 5 9 5 Demande 6 4 7 5 4 5

Usine Stock sécurité 15 15 15 15 15 15

3. METHODE D’APPROVISIONNEMENT DU RESEAU DE DISTRIBUTION MULTI-ECHELONS

Christian Cognaux / Hugues Wynants

3. GESTION CONJOINTE DES APPROVISIONNEMENTS ET DES STOCKS ENTRE CLIENTS ET

Les processus collaboratifs

3. GESTION CONJOINTE DES APPROVISIONNEMENTS ET DES STOCKS

3. GESTION CONJOINTE DES APPROVISIONNEMENTS ET DES STOCKS

Christian Cognaux / Hugues Wynants

3. GESTION CONJOINTE DES APPROVISIONNEMENTS ET DES STOCKS ENTRE CLIENTS ET

Stock de consignation (Consignment stock)

Christian Cognaux / Hugues Wynants

4. PILOTER LA PERFORMANCE DES STOCKS ET FLUX DE PRODUITS

Les KPI de gestion des stocks (Key Process Indicators)

Taux de rupture de stock = nombre de produits en

Stock Turnover = valeur des produits vendus / la

Taux d’obsolescence = valeur du stock obsolete/valeur

4. PILOTER LA PERFORMANCE DES STOCKS ET FLUX DE PRODUITS

Increase Visibility Increase Velocity Reduce Variability

Speed up info flow, Reduce leadtimes, Reduce bullwhip,

Increase Customer Increase Company

Christian Cognaux / Hugues Wynants

4. PILOTER LA PERFORMANCE DES STOCKS ET FLUX DE PRODUITS

A1 Utilisation de processus collaboratifs avec le

4. PILOTER LA PERFORMANCE DES STOCKS ET FLUX DE PRODUITS

Comment améliorer les KPI’s de la SC?

B1 Améliorer la flexibilité de la production (accroitre la

Christian Cognaux / Hugues Wynants

4. PILOTER LA PERFORMANCE DES STOCKS ET FLUX DE PRODUITS

Comment améliorer les KPI’s de la SC?

C1 Améliorer les prévisions de vente (forecast accuracy)