Préparé par :

Mme Hajer CHAKER BEN HADJ KACEM

Année Universitaire: 2019-2020

2
 Face au recul du rôle de l’Etat investisseur dans
le pays, des problèmes de chômages ne cessent
de se multiplier. Ajouté à cela, les inégalités
entre les régions en termes de développement
mais aussi en termes d’occupation rendent
indispensables le développement d’une culture
et d’un esprit entrepreneurial: une solution
permettant à la fois la résorption du chômage et
la réduction des inégalités régionales. En effet,
la fortification des compétences
entrepreneuriales permet à la fois d’augmenter
le taux de création d’entreprise et d’emploi et
de renforcer et stabiliser les entreprises créées
en les rendant plus compétitives face à la
concurrence à l’échelle nationale et
internationale.
3
 Le point de départ sera donc de définir et de
montrer l’importance de l’entrepreneuriat
dans la société et dans l’économie en
général (section 1).
 Nous expliciterons par la suite les formes
particulières d’entrepreneuriat. (section 2).
 Et nous terminerons par présenter le
processus entrepreneurial

4
SECTION 1

5
 L’entrepreneuriat est un concept transversal: il peut
être associé à différentes approches (économiques,
managériales, financières, sociologiques, etc.).
 Il a intéressé des auteurs faisant partie de différentes
disciplines et il a été défini de différentes manières.
 Cela témoigne de son importance dans le
développement des personnes, des sociétés et des
économies.
 Après avoir exposé l’évolution connue par ce concept
en passant par différentes approches (paragraphe 1),
nous allons le définir (paragraphe 2) et démontrer
son importance dans le développement économique
(paragraphe 3).

6
1.1. Points de vue des économistes (1/4)
Les économistes ont été les premiers à s’intéresser au concept
d’entrepreneuriat:
 Richard Cantillon (1755) était le premier à présenter la fonction
de l’entrepreneur et à souligner son importance dans le
développement économique. Il définit l’entrepreneur comme un
preneur de risque qui s’engage de façon ferme vis-à-vis d’un tiers
sans garantie de ce qu’il peut en attendre. Pour Cantillon (1755),
l’entrepreneuriat est donc synonyme de prise de risque.
Jean-Baptiste Say (1803) considère que le rôle de l’entrepreneur
va au-delà de l’achat et de la vente de marchandises pour intégrer
la production des produits. Il définit l’entrepreneur d’industrie
comme « celui qui crée pour son compte, à son profit et à ses
risques, un produit quelconque »(Say, 1803, p.74).
Cantillon et Say sont les premiers à s'intéresser « tant à
l'économie qu'aux entreprises, à leur création, à leur
développement et à leur gestion ». Ils sont les premiers à essayer
d'apporter une représentation dynamique de l'économie fortement
liée au rôle joué par l'entrepreneur (Filion, 1997).
7
 Pour Knight (1921), l’entrepreneur est certes celui
qui prend le risque mais tout en étant sure de
recevoir un profit pur, représentant sa
rémunération, en contre partie des coûts de
l’incertitude qu’il supporte. L’entrepreneur est
donc un preneur de risque calculé dans un
environnement incertain.
 Schumpeter (1934), qui est qualifié du père du
champ de l’entrepreneuriat, présente la capacité à
innover comme une caractéristique propre de
l’entrepreneur et la considère comme l’essence de
l’entrepreneuriat. Dans cette optique, la définition
de l’entrepreneur repose sur la notion
d’innovation.
8
 La reconnaissance d’opportunités n’est devenue une
dimension importante dans le travail de
l’entrepreneur qu’avec l’école autrichienne qui,
depuis 1973 avec les travaux de Kirzner, présente
l’entrepreneur comme un acteur dont la principale
activité est de reconnaître des opportunités qui sont
ignorées par les uns ou négligées par les autres.
 L’école autrichienne a mis l’accent sur l’aspect
informationnel de la fonction entrepreneuriale en
considérant que l’entrepreneur est le seul acteur
économique qui a une connaissance parfaite des
imperfections du marché qu’il utilise pour son profit
(Kirzner, 1973, 1979).
 Casson donne plutôt l’importance au rôle de
l’entrepreneur dans la coordination des ressources
rares et la prise de décision.
9
 Lepoint de vue des économistes a servi de base
historique au champ de l’entrepreneuriat. Ce
point de vue multi-composantes a permis de
dégager, selon Baumol (1993), au moins deux
figures et quatre rôles de l’entrepreneur. Les
figures sont l’entrepreneur organisateur de
l’activité économique et l’entrepreneur
innovateur. Quant au rôles, il s’agit de :
 L’entrepreneur preneur de risque;
 L’entrepreneur innovateur;
 L’entrepreneur vigilant à la recherche
d’opportunités;
 Et l’entrepreneur coordinateur des ressources rares.
10
 Les années 1970 marquent le début d’un
tournant théorique où les sciences du
comportement autour du behaviorisme
prennent le dessus sur les approches
économiques de l’entrepreneuriat. Deux
approches sont à distinguer : le premier
aborde les traits de l’entrepreneur autour de
la question : « Qui est l'entrepreneur ? ». Le
second aborde la question emblématique
suivante: « Que fait l’entrepreneur ? ».

11
Les premières recherches réalisées dans le domaine de
l’entrepreneuriat se sont intéressées à l’entrepreneur
en tant qu’individu et ont étudié ses caractéristiques
psychologiques pour déterminer quelles sont celles qui
le poussent à entreprendre: Il s’agit de « l’approche
par les traits ».
Les résultats trouvés sont multiples:
 McClelland (1961) a trouvé que les entrepreneurs sont
caractérisés par leur besoin de réalisation,
 Ahmed (1985) a plutôt trouvé que c’est l’internalité du lieu
de contrôle qui caractérise les entrepreneurs (Internal Locus
of Control).
 Mengel (1972) pense que c’est la propension à la prise de
risque qui importe le plus.
 D’autres caractéristiques d’importance secondaire ont été
identifiées. Il s’agit du besoin d’autonomie, de pouvoir et de
la tolérance à l’ambiguïté et du besoin d’appartenance
(Bellu, 1988).
12
 Le problème avec cette approche est qu’aucune de
ces recherches n’a réussi à lier les caractéristiques
psychologiques au processus entrepreneurial.
 Cette approche s’est contentée ainsi de mettre en
évidence quelques traits de caractère récurrents et
elle n’a pas réussi à proposer un profil type de
l’entrepreneur (Danjou, 2002).
 D’ailleurs les résultats des travaux empiriques
réalisés dans ce domaine se sont avérés
contradictoires et peu convaincants et les études
n’ont pas permis de prévoir systématiquement le
succès de l’entreprise.
13
 Cette approche cherche à répondre à la question «
que fait l’entrepreneur? ». Elle s’intéresse ainsi aux
décisions prises par celui-ci lors de l’exercice de son
activités. Ces décisions sont largement influencées
par l’environnement. L’objectif étant de déterminer
que faut-il faire pour réussir?
 Pour cette approche, la problématique de
l'entrepreneuriat est de garantir l'adaptation de
l'organisation à son environnement conçu comme
une donnée non modifiable. Quant aux actions à
mener, elles permettent l'acquisition de
connaissances fondamentales dans des domaines
aussi variés que le marketing, la comptabilité, le
contrôle, les ressources humaines ou encore les
aspects juridiques.
 L’entrepreneuriat est donc envisagé comme le
résultat des différentes décisions à prendre.
14
 Cetteapproche présente les limites suivantes
(Bréchet et Desreumaux, 1998) :
 L’entrepreneuriat est envisagé comme un système
incapable d'interprétation par rapport à des
événements perçus. Or, l'environnement est un
élément de construction de l’entrepreneur;
 L’entrepreneur s’inscrit dans une relation besoin-
contrainte. Or, il est capable d'innover, de créer de
nouveaux comportements ;
 Donner une place importante à l’environnement et
aux régulations ex-post. Or, l’entrepreneur est doté
de capacités d'innovation et d'apprentissage.

15
 Nous distinguons deux approches: une se
concentrant sur la création d’organisations et
l’autre s’intéressant à l’émergence de nouvelles
activités.

16
 Gartner (1988) est un des premiers chercheurs qui ont remis en cause
le bien-fondé de l’approche par les traits qui a dominé les recherches
en entrepreneuriat dans les années 80.
 Il explique la limite de cette théorie par le fait que les individus se
comportent rarement de façon régulière à différents instants et dans
différentes circonstances, et que les traits de personnalité ne sont
pas de bons indices pour prévoir l’action future de l’individu.
 Pour Gartner (1985), l’entrepreneuriat est un phénomène complexe
et multidimensionnel qui ne peut pas être expliqué par les seules
caractéristiques personnelles de l’individu et qui ne peut pas être
simplifié à l’acte de l’entrepreneur.
 Les créations d’entreprises imposent certes la nécessité de considérer, dans
l’étude de l’entrepreneuriat, les actes des entrepreneurs mais aussi les
situations dans lesquelles se trouvent ces entrepreneurs qui agissent (Gartner,
1985).
 Il est plus important de concentrer les recherches en entrepreneuriat sur
l’étude du processus entrepreneurial (Gartner, 1985, 1988) plutôt que sur
l’entrepreneur.
 Gartner (1985, 1988) a introduit la notion de processus dans
l’étude de l’entrepreneuriat.
 Il a proposé de considérer l’entrepreneuriat comme un processus
d’émergence de nouvelles organisations.
17
 L’entrepreneuriat est souvent confondu, à tort, avec la
création d’entreprise. Or:
 l'entrepreneuriat n’implique pas nécessairement, mais peut
comprendre, la création de nouvelles entreprises (Shane et
Venkataraman, 2000).
 l’entrepreneuriat peut se produire même au sein d'une
organisation existante (Amit, Glosten et Mueller, 1993 ; Casson,
1982).
 L’entrepreneuriat comprend la création de nouvelles
organisations et ne se réduit pas à elle (Shane et
Venkatarman, 2000).
 L’entrepreneuriat est processus d’émergence de nouvelles
activités qui ne sont pas nécessairement de nouvelles
organisations: C’est une conception offrant un champ plus
large pour l’étude de l’entrepreneuriat qui permet de
toucher tous les aspects de ce phénomène complexe et
multidimensionnel.
18
L’entrepreneuriat implique « toutes les fonctions,
activités ou actions associées à la perception des
opportunités et à la création [de quelque chose
de nouveau] pour les développer » (Bygrave et
Hofer, 1991, p. 14).
 Le domaine de l’entrepreneuriat selon Shane et
Venkataraman (2000) comprend :
 l'étude des sources des opportunités;
 de leur processus de découverte, d'évaluation et
d'exploitation;
 l’étude de l'ensemble des personnes qui les
découvrent, les évaluent, et les exploitent qui
sont les entrepreneurs.
19
 L’entrepreneuriat consiste donc à « créer quelque chose de
nouveau qui a de la valeur en consacrant le temps et l’effort
nécessaires, en assumant les risques financiers, sociaux et
psychiques inhérents et en recevant la récompense
monétaire, la satisfaction personnelle et l’indépendance qui
en découlent » (Hisrich, Peters, & Shepherd, 2007).
 L’entrepreneur est quelqu’un qui saisit des opportunités et
crée quelque chose de nouveau (c’est-à-dire un nouveau
produit, un nouveau service, un nouveau marché, un
nouveau processus de production, une nouvelle matière
première ou de nouveaux moyens d’organisation de la
technologie existante) en vue de créer de la valeur (Kirzner,
1977 ; Reitan, 1997 ; Baron et Shane, 2002).
 Un individu qui, en possédant les compétences et les
attributs requis, est capable de réaliser une contribution
unique, innovante et créative dans le monde de travail, qu’il
soit un employé ou un chef d’entreprise” DE, DEL and DETI,
2002

20
Section 2

22
L’entrepreneuriat social gagne de plus en plus
de l’importance et il est reconnu comme un
élément clé du développement économique
et social. Une forme d’entrepreneuriat
purement sociale a été créée. Son objectif
étant de résoudre des problèmes sociaux.
Cette forme a subi des évolutions jusqu’à
prendre un statut d’une entreprise
classique. L’entrepreneuriat social, qui a
été pour longtemps associé au travail
associatif, entre aujourd’hui dans le monde
des affaires afin d’essayer de réduire les
inégalités entre les économies et entre les
acteurs économiques d’une même
économie.
23
Les entrepreneurs sociaux sont des individus qui
portent des solutions innovantes à des problèmes
pressant de la société.
Ils ont la capacité à apporter des solutions
concrètes et à concilier l’approche économique
avec des objectifs sociaux.
L’entrepreneuriat social désigne la création
d’organisations non lucratives qui mobilisent des
idées et des ressources dans le but de résoudre des
problèmes sociaux.

24
Les entrepreneurs sociaux sont confrontés à trois
choix principaux :
a. La mission sociale : Pour les entrepreneurs
sociaux, la mission sociale est fondamentale.
Elle comporte généralement deux éléments :
les objectifs finaux et les processus
opérationnels.
Ex. la banque Grameen a l’objectif de réduire la
pauvreté rurale, en particulier pour les
femmes. Son processus consiste à aider les
pauvres à monter leur propre activité
lucrative en leur accordant des prêts d’un
montant trop faible pour intéresser des
banques traditionnelles. 25
b. La forme organisationnelle : Beaucoup d’entreprises
sociales prennent la forme d’une coopérative, ce qui permet
d’impliquer les salariés et d’autres parties prenantes sur une
base démocratique et de s’assurer d’un engagement
collectif.
 Il convient cependant de s’interroger sur le choix des parties
prenantes impliquées.
 Les coopératives peuvent également souffrir d’une forte lenteur
dans la prise de décisions importantes.
C’est la raison pour laquelle certaines entreprises sociales
adoptent parfois des structures plus hiérarchiques, par
exemple en créant une fondation, voire en prenant un
statut d’entreprise classique.
Ex. Café-direct, une entreprise britannique de commerce
équitable, a même été introduite en Bourse. Elle a versé ses
premiers dividendes à ses actionnaires en 2006. 26
c. Le modèle économique : Par-delà les subventions
publiques et les dons, les entreprises sociales
s’appuient généralement sur des revenus obtenus
auprès de clients.
 Les associations d’aide au logement et les sociétés de
microcrédit réclament des intérêts, et les entreprises de
commerce équitable vendent leurs produits.
 Comme tous les autres entrepreneurs, les entrepreneurs sociaux
doivent concevoir un modèle économique efficient, qui peut
cependant impliquer certaines adaptations en termes de chaine
de valeur.
 Les entreprises de commerce équitable sont ainsi souvent
beaucoup plus proches de leurs fournisseurs que les entreprises
classiques : elles conseillent les agriculteurs ou contribuent à
l’éducation et à la création d’infrastructures dans les régions
concernées.

27
 1.2. Le commerce équitable: forme
d’entrepreneuriat social (1/2)

Le commerce équitable est une façon de

faire du commerce social pour aider au
développement durable.
 La logique du profit à tout prix est
bannie.
 Ce système est un moyen d'équilibrer
les échanges entre les pays du Nord et
ceux du Sud.
 Les producteurs retrouvent ainsi leur
place sur le marché des échanges
mondiaux.
28
 1.2. Le commerce équitable: forme
d’entrepreneuriat social(2/2)
Il consiste à travailler prioritairement avec les
producteurs les plus défavorisés et les
accompagner dans leur développement.
Cet accompagnement a deux objectifs principaux :
 Garantir des conditions de travail et de
rémunération décentes pour les travailleurs et
favoriser le développement des centres de
production (atelier, entreprise, coopérative ou
association regroupant des producteurs : de 1 à
100 000 producteurs) de manière autonome et
durable,
 Permettre au consommateur d’effectuer un achat
fondé et responsable.
29
Si une discrimination existe entre l’entrepreneuriat
féminin et l’entrepreneuriat masculin c’est parce
qu’ils représentent deux modes d’action
différents et œuvrent dans des conditions
différentes. Cette différence est le résultat de
rôles différents qui leurs ont été attribués par
l’histoire et par la culture (OCDE, 2004).
Etudier l’entrepreneuriat féminin revient à traiter à
la fois la situation de la femme et le rôle de
l’entrepreneuriat dans la société: deux éléments
importants qui, en étant développés,
garantissent le développement de la société et
de l’économie.
30
2.1. Définition de la femme entrepreneure
Une femme entrepreneure se définit comme
une femme personne physique, venant d’une
situation d’inactivité, de chômage ou de
salariée dépendant d’un employeur, qui,
seule ou en équipe, crée une nouvelle
entreprise indépendante en assumant les
responsabilités managériales et les risques
qui sont liés à la production de richesse
envisagée. La femme est donc entrepreneure
dans la mesure où elle change de statut
et/ou de métier et/ou d’organisation afin de
créer une nouvelle richesse.

31
2.2. Avantages liés à l’entrepreneuriat
féminin
L’entrepreneuriat féminin représente
pour chaque économie une ressource
importante à exploiter pour assurer le
développement économique. En effet,
l’entrepreneuriat féminin est :
 Une source de croissance économique et
d’innovation,
 Un gisement d’emplois,
 Et un facteur de cohésion sociale.
32
 La Commission Européenne, dans sa 3ème
Communication Sur la RSE (2011) définit la RSE comme
« la responsabilité des entreprises vis-à-vis des effets
qu’elles exercent sur la société« . L’UE a aussi, afin de
proposer un cadre pour les entreprises souhaitant
s’investir dans le développement durable, a publié en
2001 un Livre Vert de la Responsabilité Sociale des
Entreprises. Elle y donnait alors la définition de la RSE
suivante : « l’intégration volontaire des préoccupations
sociales et écologiques des entreprises à leurs activités
commerciales et leurs relations avec leurs parties
prenantes. Être socialement responsable signifie non
seulement satisfaire pleinement aux obligations
juridiques applicables, mais aussi aller au-delà et
investir «davantage» dans le capital humain,
l’environnement et les relations avec les parties
prenantes ».
33
 L’importance de la création de valeur dans le processus entrepreneurial a
préparé l’introduction de l’entrepreneuriat éthique, qui, conjugué avec
l’impératif besoin d’un développement durable, ont introduit la notion de
l’entrepreneuriat conscient.
 Par l’entremise de l’action et de la réflexion, l’entrepreneuriat conscient
insiste dès lors sur l’importance de réfléchir à l’impact de son mode
d’entrepreneuriat sur soi, sur les autres (la société) et sur la nature.
 Être responsable implique donc d’être conscient ou de prendre conscience de
la portée et des conséquences de ses décisions et actions, d’être capable de
situer les décisions et actions que l’on pose par rapport à soi et son projet,
mais aussi par rapport à autrui. Mais être conscient n’est qu’un aspect de la
responsabilité. On peut de ce fait être conscient de quelque chose, tout en
se convaincant qu’on n’y peut rien, que cela nous dépasse ou que cela ne
nous concerne pas, ce qui conduit à ne pas modifier nos manières d’agir ou
de penser, donc au statu quo ou à l’inaction
 Développer sa conscience dans le sens d’une plus grande responsabilité
devrait plutôt conduire à poser des actions et à prendre des décisions qui
sont en accord avec les prises de conscience successives du porteur de
projet. Ainsi, plus je suis conscient, moins je peux ignorer ce que je sais et
plus je suis en conséquence responsable et redevable de mes actions et de
mes décisions: c’est l’entrepreneuriat responsable.
 Désormais, nous ne parlons plus d’entrepreneuriat à but lucratif et à but non
lucratif mais plutôt d’entrepreneuriat responsable et d’entrepreneuriat
irresponsable.
34
idée opportunité Projet Création
 L’idée est la propriété de l’individu.
 Pour exister, l’idée n’a pas besoin d’être
réalisable.
 Ce n’est pas l’idée qui est l’ingrédient
principal, mais c’est le travail qui peut être
fait à partir de cette idée qui importe le
plus.

36
 Une expérience antérieure
 Cursus et formation académique
 Nouveaux marché/ nouveaux usages des produits existants
 La recherche délibérée d’idées (ex. R&D)
 Nouvelles technologies
 Changements économiques/ Marchés
 Les clients comme sources d’idées nouvelles (ex.
Changement du comportement du consommateurs)
 Améliorer un produit existant
 L’idée inattendue
 L’idée rapportée d’un voyage à l’étranger
 Les problèmes comme sources d’idées (’idée apparaissant
lors de la résolution d’un problème)
37
 L’opportunité est une propriété de l’économie, elle est
là, qu’elle soit désignée ou non, contrairement à
l’idée d’affaire, qui est la propriété de l’individu.

 L’opportunité est reliée à un environnement, à un

marché. Elle est en quelque sorte une idée acceptée.
 Une opportunité est une idée qui, une fois évaluée, est
considérée (correctement ou à tort) par l’entrepreneur
comme étant capable de mener à la création de quelque
chose de nouveau pour répondre à un besoin du marché
existant ou potentiel.

 L’opportunité rapproche du monde réel et ne se confond pas

avec l’idée.
 opportunité = idée(s) + créativité entrepreneuriale (Fayolle,
2004).

38
 Les opportunités se cachent et se trouvent dans
tous les marchés, domaines d’activités et niches
qui répondent à au moins un des qualificatifs
suivants:
 Promoteur
 Mouvant
 Imparfait
 Incomplet ou caché
 Perméable et rentable

39
 Est prometteuse l’activité qui possède un fort
potentiel de développement, qu’elle soit en
démarrage ou en début de sa phase de
croissance.
 Ces deux phases du cycle de vie d’une activité
se caractérisent par un droit d’entrée faible,
un droit à l’erreur important et une plus
grande facilité, trois qualités essentielles
d’une opportunité.

40
 Il n’est pas nécessaire que l’activité soit
porteuse pour qu’elle soit génératrice
d’opportunités.
 Les activités stagnantes ou déclinantes
constituent aussi des sources d’opportunités
à condition qu’elles présentent des situations
d’évolution, de confusion, ou de chaos.
 Tout désordre est porteur d’un futur ordre
qui se crée habituellement par le biais et au
profit d’acteurs nouveaux et au détriment de
ceux qui se trouvent déjà sur le marché,
englués dans leurs anciennes pratiques.
41
 Dans des marchés parfaits, au sens économique, les
entreprises ne sont que des fonctions de production,
réalisant toutes le même produit, et les
consommateurs effectuent leurs choix entre les
concurrents sur la seule base de prix.
 Il n’existe donc pas d’opportunité hors de la règle de
baisse des coûts.
 Les entrepreneurs doivent donc identifier les marchés
imparfaits car il n’y a qu’en leur sein que se nichent
les opportunités :
 ceux dont la compétition est peu ou pas fondée sur le prix,
comme la formation ou le conseil ;
 ceux où il n’existe pas d’offre(s) de référence établie(s) et
où les possibilités de différenciation des acteurs sont
multiples (les univers de spécialisation et de
fragmentation) ;
 ceux enfin où l’effet d’expérience et la sensibilité du
volume au prix sont faibles

42
 Un marché local est incomplet si sur une des
autres zones géographiques du même marché ont
été développés des segments d’activités qui
n’existent pas en son sein.
 De nombreux entrepreneurs, sans idées
innovantes, se sont fait une spécialité du repérage
des failles locales par rapport à des marchés
géographiques plus évolués.
 Il existe par ailleurs souvent, au sein d’un marché
global, des niches à l’abri des regards habituels.
 De par leurs caractéristiques – très petite taille,
activité bizarre et souvent peu excitante -, elles
n’attirent pas les convoitises et constituent ainsi
de réelles opportunités. Dans un même registre,
les entreprises endormies, en raison souvent de
l’âge de leur dirigeant, à fort potentiel inexploité
(marque de notoriété et outil sous-utilisé)
représentent des sources d’opportunités par
croissance interne. 43
 il n’y a d’opportunités que dans les activités qui
restent perméables à ceux qui veulent s’y insérer.
 De ce point de vue, la notion de barrière à l’entrée est
particulièrement pertinente. Elle permet de recenser
et mesurer les obstacles que doivent surmonter ceux
qui désirent saisir l’opportunité.
 Plus les barrières (brevets, normes, effet d’expérience ou
d’échelle, savoir-faire, ticket d’entrée …) sont faibles et
plus le marché est perméable.
 Mais il l’est pour tout nouvel acteur, naturellement
attiré par la facilité à y entrer.
 Et, dans ce cas, la règle est claire : de la force des
barrières dépend le profit potentiel.
 Quel intérêt alors de pénétrer un tel secteur?
 Mieux vaut investir les activités à forts obstacles qui
sont les plus difficiles et les plus coûteuses à pénétrer.
44
 Pour sortir de cette impasse, il suffit de passer de la valeur
absolue à la valeur relative des barrières à l’entrée. Celles-
ci n’ont en effet pas la même importance selon l’acteur qui
les évalue.
 Elles sont fonction à la fois de sa capacité d’analyse et des
ressources et compétences qu’il maîtrise, l’idéal en termes
d’opportunité étant les secteurs à faibles barrières pour soi,
mais très imperméables pour les autres.
 Or cela est possible dans deux cas de figure :
 lorsque les barrières, dans la réalité assez faibles, sont
difficilement perçues comme telle par la plupart car elles sont
inhérentes à des savoir-faire peu évidents à identifier, à des
chaînes de valeur complexes à appréhender ou à des réticences
psychologiques liées, par exemple, au non attrait de l’activité.
Dans ce cas on parle de secteur en « trompe-l’œil ».
 Le deuxième cas de figure est lorsque les barrières, qui sont
réellement fortes, le sont beaucoup moins pour l’entrepreneur
et sa société qui a une connaissance et une expérience proche
de cette activité, qui en maîtrise les savoir-faire essentiels, ou
qui intègre dans son équipe un homme à compétences clés peu
répandues.
45
 Le passage de l’idée à l’opportunité représente
une étape centrale dans la création de
l’entreprise.

 L’opportunité d’affaire est construite à partir

d’une idée initiale qui va être confrontée à un
environnement, à des besoins, à des
comportements et à des possibilités.

 Il faut voir l’idée initiale comme un matériau

déformable qui peut prendre (presque) une
infinité de formes. Parmi ces formes quelques
unes peuvent s’avérer être de bonnes
opportunités pour l’individu.

46
Entrepreneur ou
équipe
entrepreneuriale
ayant une idée
d’affaire

Ressources Congruenc Opportunit

mobilisables e (fit) é
exploitabl
e

Paramètres
économiques
et sociaux

Figure : la notion de « fit » au cœur de la reconnaissance d’une opportunité

d’affaire (Verstraete et Saporta, 2006)

47
 Une opportunité d’affaires se mesure, se
construit et nécessite des ressources
cristallisées en une organisation pour être
exploitée.
 L’opportunité d’affaire n’est constituée
qu’après la réalisation d’une jonction entre
une idée et une réalité économique et sociale.
 Le concept de congruence ou de « fit » peut
ainsi être utilisé pour exprimer la rencontre
entre l’idée de l’entrepreneur et un marché
potentiellement accessible grâce aux
ressources rendant exploitable l’opportunité
que l’on désire exploiter.
48
 Le Business Model Canvas montre comment
une entreprise utilise ses ressources pour
offrir à ses consommateurs plus de valeur que
ses concurrentes et comment elle va générer
du profit à partir de cela. Elle doit ainsi
définir:
 Quelle est la proposition de valeur?
 À qui elle est destinée?
 Qui paie?
 Comment?
 Et à quelle fréquence?

49
 CUSTOMER SEGMENTS
Pour chaque
produit et/ou
service, quels
sont le ou les
segments de
clientèle visés ?

which customers and users are you serving?

which jobs do they really want to get done?

586418-EPP-1-2017-1-MA-EPPKA2-CBHE-JP
 VALUE PROPOSITIONS

what are you offering

them? what is that
getting done for them?
do they care?

Qu’est-ce que votre entreprise va apporter à vos clients ? A quel besoin

et/ou problème votre entreprise/votre projet va répondre ? Quelle est
votre valeur ajoutée ? Quels sont vos points forts par rapport à la
concurrence : facteurs qualitatifs comme le caractère innovant, la
rapidité de livraison ou des prix compétitifs ? Quelle association de
produit et/ou service proposez-vous pour chaque segment de clientèle
visé ?
586418-EPP-1-2017-1-MA-EPPKA2-CBHE-JP
 CHANNELS
how does each
customer segment
want to be reached?
through which
interaction points?

Où votre produit/service sera-t-il vendu ? Sur internet ? Dans des magasins

physiques, dans des salons professionnels ? Les canaux de distribution
peuvent être directs, tels que la vente sur internet ou indirects tels la
vente à des grossistes.

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 CUSTOMER RELATIONSHIPS
what relationships
are you establishing
with each segment?
personal?
automated?
acquisitive?
retentive?

Comment allez-vous communiquer auprès de vos clients potentiels ou

actuels ? Par de la publicité sur internet, par un blog, par des actions de
présentations avant-vente chez vos clients, par des campagnes de
démarchage téléphonique, etc ? Vos relations clients sont-elles
personnalisées ou automatisées ?

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 REVENUE STREAMS
Qu’est ce que les
consommateurs sont prêts
à payer pour? Comment?
Générez-vous des revenus
transactionnels ou
récurrents

what are customers really willing to pay for? how?

are you generating transactional or recurring revenues?

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 KEY RESOURCES
which resources
underpin your
business
model? which
assets are
essential?

Quelles sont les ressources humaines, financières et matérielles nécessaires

au lancement de votre projet.

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 KEY ACTIVITIES
which activities
do you need to
perform well in
your business
model? what is
crucial?

Que faut-il mettre en place pour que votre modèle économique fonctionne ?
Quelles sont la ou les activités clés? Par exemple, la chaîne logistique, le
développement logiciel , etc.

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 KEY PARTNERS

which partners and suppliers leverage your model?

who do you need to rely on?
Avez-vous besoin de prestataires externes pour concevoir votre
produit/service, pour le promouvoir, pour compléter votre offre de service,
etc … ?
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 COST STRUCTURE

what is the resulting cost structure?

which key elements drive your costs?
Quels sont les différents types de coûts pour votre projet ? Coûts fixes,
coûts variables, économies d’échelle, …
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Bénéfice(s) que tire le
client de la consommation
du produit ou service.

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 Notre (produit ou service) aide (le segment
clients) qui veulent (fonction assurée par le
prduit ou service) en (réduire ou éviter une
peine) et (permettre un gain) contrairement
à (un concurrent).
 Exemple: proposition de valeur offerte par
l’application E-Taxi au segment client
“parents voulant prendre leurs enfants à
l’école”

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 Observer leurs Ne pas parler
Écouter et noter gestes, leurs quand ils parlent
ce qu’ils disent comportements, ne pas donner
leurs grimaces votre avis
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 Une carte d'empathie est une visualisation
collaborative utilisée pour articuler ce que nous
savons sur un type particulier d'utilisateur. Il
externalise les connaissances sur les utilisateurs afin
de:
 1) créer une compréhension commune des besoins des
utilisateurs
 2) aider à la prise de décision.
Format
 Les cartes d'empathie traditionnelles sont divisées en
4 quadrants ( Says , Thinks , Does et Feels ), en
mettant l'utilisateur ou le personnage au milieu. Les
cartes d'empathie donnent un aperçu de l'identité
d'un utilisateur et ne sont ni chronologiques ni
séquentielles.
 Il contient ce que l'utilisateur dit à haute
voix dans une interview ou une autre étude
de convivialité. Idéalement, il contient des
citations textuelles et directes de la
recherche.
 « Je veux quelque chose de fiable. »
 « Je ne comprends pas quoi faire de ça. »
 « je ne change pas de marque car je n’ai pas
eu de mauvaise expérience. »
Reflète ce que l’utilisateur pense tout au long de
l’expérience. Demandez-vous (à partir des recherches
qualitatives rassemblées):
• qu'est-ce qui occupe les pensées de l'utilisateur?
• Qu'est-ce qui compte pour l'utilisateur?
Il est possible d'avoir le même contenu
dans Says and Thinks. Cependant, accordez une attention
particulière à ce que les utilisateurs pensent, mais ne voudrez
peut-être pas faire entendre. Essayez de comprendre pourquoi ils
hésitent à partager - sont-ils incertains, timides, polis ou ont-ils
peur de dire quelque chose aux autres?
« C'est vraiment énervant. »
« "Est-ce que je suis idiot pour ne pas comprendre cela?"
 il contient les actions que l'utilisateur
prend. D'après la recherche, que fait
physiquement l'utilisateur? Comment
l'utilisateur s'y prend-il?
 Actualise la page plusieurs fois.
 Commerces pour comparer les prix.
 Est l' état émotionnel de l'utilisateur, souvent
représenté comme un adjectif plus une courte
phrase pour le contexte. Demandez-vous: qu'est-
ce qui inquiète l'utilisateur? Qu'est-ce qui
enthousiasme l'utilisateur? Que pense l'utilisateur
de l'expérience?
 Impatient: les pages se chargent trop lentement
 Confus: trop de prix contradictoires
 Inquiet: ils font quelque chose de mal
 Nos utilisateurs sont des humains complexes. Il
est naturel (et extrêmement bénéfique) de voir
la juxtaposition entre les quadrants.
 Vous rencontrerez également des incohérences -
par exemple, des actions apparemment positives
mais des citations négatives ou des émotions
provenant du même utilisateur.
 Certains de ces quadrants peuvent sembler
ambigus ou se chevaucher - par exemple, il peut
être difficile de faire la distinction entre
les pensées et les sentiments . Ne vous
concentrez pas trop sur la précision: si un
élément peut s’inscrire dans plusieurs quadrants,
n’en choisissez qu’un.
 Les cartes d'empathie pour un utilisateur (individuel) sont
généralement basées sur une interview utilisateur ou le
journal de l'utilisateur issu d'une étude de journal.
 Les cartes d'empathie agrégées représentent un segment
d'utilisateur plutôt qu'un utilisateur particulier. Elles sont
généralement créées en combinant plusieurs cartes
d’empathie individuelles d’utilisateurs présentant des
comportements similaires et pouvant être regroupées en
un segment. La carte d'empathie agrégée synthétise les
thèmes abordés dans l'ensemble de ce groupe d'utilisateurs
et peut constituer une première étape dans la création de
personas. (Cependant, les cartes d'empathie ne
remplacent pas les personas . Elles peuvent toutefois
être un moyen de visualiser ce que nous savons sur un
personnage de manière organisée et empathique.)
 Les cartes d'empathie agrégées peuvent
également devenir des moyens de résumer
d'autres données qualitatives telles que des
enquêtes et des études sur le terrain. Par
exemple, une carte d'empathie peut être
utilisée pour communiquer un personnage au
lieu de l'approche traditionnelle «carte de
visite». Au fur et à mesure que de nouvelles
recherches sont menées sur ce personnage,
vous pouvez revenir à la carte de l'empathie
et ajouter de nouvelles informations ou
supprimer celles qui ont changé ou ont été
invalidées.
 Comme leur nom l'indique, les cartes d'empathie
nous aident simplement à développer une
empathie avec nos utilisateurs
finaux. Lorsqu'elles sont basées sur des données
réelles et lorsqu'elles sont combinées avec
d'autres méthodes de mappage , elles peuvent:
 Supprimer les préjugés de nos conceptions et aligner
l'équipe sur une compréhension unique et partagée de
l'utilisateur
 Découvrez les faiblesses de nos recherches
 Détecter les besoins des utilisateurs, dont l'utilisateur
peut même ne pas être conscient
 Comprendre ce qui motive les comportements des
utilisateurs
 Guide-nous vers une innovation significative
101
 La théorie du « job to be done » est de plus
en plus utilisée par des entreprises
informatiques performantes, telles que
Google, Cisco, Intercom et Basecamp. C’est
une approche qui consiste à se concentrer
pleinement sur le client et ses objectifs
(emplois) lors de la conception, du
développement et de l’amélioration de vos
produits et services. La conception centrée
sur le client passe au niveau supérieur, car
elle inclut également l’expérience qui mène
le client à l’achat, puis au support ou à
l’interaction.
102
 Il faut reformuler les forces en douleurs,
gains et tâches à effectuer d'un côté d'un
canevas de proposition de valeur, puis
proposer comment apaiser les douleurs,
créer les gain et effectuer les tâches par vos
produits et services.
 Notez que chaque segment de clients a son
propre canevas de proposition de valeur.

103
 Commencez par la première moitié de
chacun des diagrammes - examinez les
situations du point de vue du client et
incluez les forces qui favorisent le
changement (push et pull du diagramme des
forces). Ensuite, ajoutez des priorités et un
poids aux souffrances et aux gains du client.
Tous les points ne seront pas importants, ou
peut-être pas dans tous les contextes. Cela
vous aidera à vous concentrer sur les aspects
importants et de grande valeur.
 Les trois sections de cette partie de la grille
de proposition de valeur sont les suivantes:
 Douleurs: ce qui empêche un client de
terminer son travail - les raisons pour
lesquelles le client recherche une nouvelle
solution.
 Gains: tous les effets positifs que le client
souhaite «gagner» de l’achèvement de son
travail ou de l’utilisation d’un produit ou
d’un service, y compris ses ambitions et ses
désirs plus grands.
 Les tâches à accomplir: leurs objectifs - y
compris les «emplois» fonctionnels,
émotionnels, sociaux et de soutien du client.

104
 Une fois que votre équipe a fait cela, elle
peut passer à la deuxième partie du
diagramme. Détaillez tout ce qui pourrait
permettre ou amplifier les gains de vos
clients et minimiser ou éliminer leurs
douleurs au cours de cette seconde moitié.

 Apaiser les douleurs: qu'est-ce qui aiderait

les clients à éviter ou à se débarrasser de
leurs douleurs et problèmes, à corriger des
solutions peu performantes ou à réduire
les influences qui empêchent l'adoption
d'une nouvelle solution (sentiments tels
que la peur, des habitudes ou d'autres
obstacles)?
 Créateurs de gains: qu'est-ce qui aiderait
les clients à atteindre leurs objectifs,
faciliter l'adoption d'une nouvelle solution
et qu'est-ce qui ferait que vos produits ou
services surpassent ce que vos clients
utilisent actuellement?
 Produits et services: tous les produits et
services qui aident vos clients à bien faire
leur travail (vos propres produits et
services et ceux de vos concurrents!)

105
 Dans sa forme la plus simple, un plan d'affaires est un
guide - une feuille de route pour votre entreprise qui
décrit les objectifs et détaille la façon dont vous
prévoyez de les atteindre.
 Au fond, un plan d’affaires n’est qu’un plan sur la façon
dont votre entreprise va fonctionner et sur la façon
dont vous allez réussir.
 Le BP fera l’objet d’une formulation écrite dans
laquelle l’entrepreneur précise ses objectifs, un
chiffrage des opportunités commerciales, un
prévisionnel financier, etc.
 Il comporte les éléments suivants:
 Un résumé du plan
 Une présentation de l’opportunité
 Une description de l’exécution
 Une présentation de l’entreprise et de l’équipe
 Une présentation du plan financier
 Une présentation des annexes 106
 Le résumé de votre plan d'affaires présente
votre entreprise, explique ce que vous faites et
expose ce que vous recherchez auprès de vos
interlocuteurs.
 Bien qu’il représente le premier élément à
figurer sur le plan d’affaires, mais il doit être
rédigé le dernier, c’est-à-dire après avoir eu une
idée claire du projet.
 Il important de le bien rédiger car il est très
courant pour les investisseurs ne demander que
le résumé lorsqu'ils évaluent votre entreprise.
S'ils aiment ce qu'ils y voient, ils donneront
souvent suite à une demande de plan complet, à
une présentation d’un pitch et à des
informations financières plus approfondies.

107
 Présentation de l'entreprise en une phrase : En haut de la page, juste
sous le nom de votre entreprise, inclure un aperçu d'une phrase de votre
entreprise qui résume l'essence de ce que vous faites. Cela peut être un
slogan, mais il est souvent plus efficace si vous mettez votre proposition
de valeur.
 Présentation du problème: résumer le problème que vous cherchez à
résoudre sur le marché et définir le besoin du marché auquel vous
répondez.
 Présentation de la solution: expliquer brièvement comment votre produit
ou service résout le problème ou satisfait le besoin.
 Présentation du marché cible: définir votre marché cible ainsi que les
segment clients visés. Il est important d’être spécifique pour convaincre
les investisseurs.
 Présentation de la concurrence: expliquer comment le marché actuel est
en train de faire face au problème évoqué et de répondre au besoin
exprimé. Il es important de préciser ce qui vous distingue de vos
concurrents et de définir votre avantage concurrentiel.
 Présentation de l’entreprise et de l’équipe: donner une brève description
de votre équipe et de l’importance de chaque compétence dans le
développement de l’entreprise.
 Présentation d’un résumé du plan financier: il s’agit de présenter
brièvement une estimation des dépenses, des ventes et du profit à
réaliser.
108
 Il s’agit d’expliquer d’une manière détaillée le
problème que vous résolvez, la solution que vous
proposez, à qui vous compter vendre et comment
votre produit ou service trouvera sa place dans le
paysage concurrentiel existant.
 Il s’agit également de démontrer ce qui distingue votre
solution des autres solutions déjà existantes et
comment envisagez-vous élargir votre offre dans le
futur.
 Bien que le résumé ait déjà donné une idée sur cette
partie du business plan, mais cette partie demeure
extrêmement importante car c'est là que vous
développerez votre aperçu initial en fournissant plus
de détails et en répondant à des questions
supplémentaires que vous n’avez pas couvert dans le
résumé.
109
 Présentation du problème et de la solution:
 Commencer par décrire le problème que vous résolvez pour
vos clients. Quel est le principal point douloureux pour eux?
Comment résolvent-ils leurs problèmes actuellement? Peut-
être que les solutions existantes au problème de votre client
sont très coûteuses ou lourdes. Définir le problème que vous
résolvez pour vos clients est l'élément le plus critique de
votre plan d'affaires et il est crucial pour la réussite de votre
entreprise car si vous ne parvenez pas à l’identifier, vous
n’avez peut-être pas de concept commercial viable.
 L’étape suivante consiste à présenter votre solution, c’est-à-
dire le produit ou le service que vous compter offrir à vos
clients en expliquant ce qu’il est et comment il résout le
problème de vos clients. Le travail réalisé dans la
préparation du BMC facilitera énormément la réalisation de
cette partie.

110
 Le marché cible: il s’agit de définir à qui vous allez vendre. Vous devez
savoir qui sont vos clients et avoir une estimation approximative de leur
nombre. S'il n'y a pas assez de clients pour votre produit ou service, cela
pourrait être un signe d'avertissement. Sur cette partie doivent figurer:
 L’analyse et l’étude de marché: définir les différents segments de marché et
faire une estimation de leurs tailles. Définir le ou les segment que vous visez, il
s’agit de la segmentation et du ciblage.
 TAM, SAM et SOM: Un bon plan d'affaires identifiera les segments de marché
cibles et fournira ensuite des données pour indiquer la vitesse de croissance de
chaque segment. Lors de l'identification des marchés cibles, une méthode
classique consiste à utiliser la ventilation TAM(Total Available or Addressable
Market: tous ceux qui souhaitent acheter votre produit), SAM (Segmented
Addressable Market or Served Available Market: les segments de marché que
vous visez) et SOM (Share Of the Market: le sous-ensemble de votre SAM que
vous atteindrez réellement, en particulier au cours des premières années de
votre entreprise) pour examiner les tailles de marché à partir d'une approche
descendante ainsi que d'une approche ascendante.
 Votre client idéal: la carte d’empathie réalisée dans le cadre de la préparation
de votre BMC vous aidera à décrire votre client idéal. Il s’agit d’un personnage
« client idéal » qui est une représentation fictive de votre marché: il obtient un
nom, un sexe, un niveau de revenu, des goûts, des aversions, etc. Cela vous
aidera à vous aider à identifier les stratégies marketing à utiliser pour attirer
ces clients idéaux.
 Les clients clés: il s’agit d’identifier quelques clients clés qui sont essentiels au
succès de votre entreprise ou les clients importants qui sont des influenceurs
dans votre espace. Il s’agit de fournir des détails sur ces clients et sur leur
importance pour la réussite de votre entreprise.
111
 La concurrence : il s’agit de définir vos cocurrents: qui d'autre
fournit des solutions pour résoudre les problèmes de vos clients?
Quels sont vos avantages concurrentiels par rapport à la
concurrence?
 Vous pouvez utiliser une «matrice de concurrents» pour comparer
facilement vos caractéristiques par rapport à celles des concurrents.
 Ce qu’il faut souligner est que votre solution est différente ou
meilleure que celles que les autres offrent. Les investisseurs voudront
savoir quels sont vos avantages par rapport à la concurrence et
comment vous comptez vous différencier.
 Les concurrents ne se présentent pas toujours sous la forme de
«concurrents directs», c'est-à-dire offrant une solution similaire à
votre offre. Souvent, vous pouvez être confrontés à des «concurrents
indirects», c'est-à-dire lorsque les consommateurs résolvent leur
problème avec un type de solution complètement différente.
 Futurs produits et services: il est important de montrer que
l’entreprise ait un potentiel de développement en présentant les
opportunités futures de nouveaux produits et services, mais vous
ne devriez pas trop développer ces idées dans votre plan d'affaires
pour ne pas le rendre dominé par des plans à long terme qui
pourraient ou non se concrétiser. L'accent devrait plutôt être mis
sur la mise sur le marché de vos premiers produits et services.

112
 Il s’agit d’expliquer d’une manière détaillée la
façon dont vous allez réellement faire fonctionner
votre entreprise. Cette partie inclut:
 le plan marketing et vente,
 le plan production,
 L’équipe.

113
 Ce plan détaille la manière dont vous comptez atteindre les segments de marché cibles,
vendre à ces clients cibles, à quel prix et de quels types d'activités et de partenariats
vous aurez besoins pour réussir votre entreprise.
 Après la segmentation et le ciblage vient le positionnement: c’est la manière don’t vous souhaitez
que vos clients vous positionnent par rapport à la concurrence: ex. Êtes-vous la solution à bas prix
ou plutôt la marque de luxe haut de gamme de votre marché? Il s’agit d'expliquer où se situe votre
entreprise dans le paysage concurrentiel et d’expliciter votre proposition de valeur. Celle-ci
différencie votre entreprise de ce que offrent vos concurrents. Vous pouvez utiliser cette formule
simple pour développer une déclaration de positionnement: Pour [description du marché cible] qui
[besoin du marché cible], [ce produit] [comment il répond au besoin] contrairement à [la
concurrence clé], il [caractéristique distinctive la plus importante].
 La fixation du prix: votre stratégie de positionnement vous oriente souvent dans le calcul et la
fixation du prix de votre offre. Le prix envoie un message très fort aux consommateurs et peut être
un outil important pour communiquer votre positionnement aux consommateurs. Si vous proposez
un produit de luxe, un prix élevé communiquera rapidement ce message aux consommateurs. Il
existe des règles de base à respecter dans la fixation du prix: couvrir vos charges; des fois, ce qui
permet à l’entreprise d’être rentable ce n’est pas la vente du produit en elle-même, mais ce sont
les services après vente et les opérations de maintenance qui suivent la vente; s’aligner avec l’offre
existante et aux attentes des consommateurs en n’offrant ni un prix trop élevé, ni trop bas.
 Stratégie de communication: dans ce plan, vous allez expliquer comment vous envisagez faire la
communication pour atteindre vos clients cibles. Une estimation des charges inhérentes à la
communication et le volume de vente qu’elle génère est importante car les programmes
promotionnels qui ne sont pas rentables sont difficiles à maintenir à long terme. Il convient de
préciser les voies utilisées pour faire la publicité (les mass médias, les réseaux sociaux, etc.)
 L’emballage: si vous vendez un produit tangible, l’emballage est un élément important. Votre
emballage doit être en harmonie avec votre positionnement, il doit refléter votre proposition de
valeurs et il doit vous distinguer de vos concurrents.
 Les partenariats: mentionner si vous aurez besoin de partenariat avec d’autres entreprises pour
accéder à votre cible et si vous avez déjà signé des partenariats.
 La distribution: il s’agit d’expliquer comment le produit va être acheminer jusqu’au consommateur
final et de décrire votre canal de distribution. Celui-ci peut aller de la distribution directe à la
distribution indirecte en faisant intervenir différents intermédiaires.
114
 Ce plan décrit le fonctionnement de l’entreprise. Il s’agit de
décrire la logistique, les installations, les matériaux et fournitures,
la main d’œuvre nécessaire à la production, l’organisation
physique et l’emplacement.
 Approvisionnement et réalisation: il s’agit de définir vos fournisseurs et
comment vous recevez vos produits ainsi que la manière dont vous allez
cheminer votre produit à vos clients.
 Technologie: il s’agit de décrire les besoins en technologie et le
fonctionnement de la technologie dans l’entreprise.
 Le choix du processus de production:Il s’agit d’expliquer le processus de
production du bien ou du service proposé, de justifier les choix de
production et de présenter les partenaires techniques (marques
étrangères, fournisseurs, etc.).
 Le decsription du processus de production: Le processus de production
doit être présenté d’une manière simple et détaillée au moyen d’un
schéma qui distingue les différentes phases de production.
 La capacité de production: En fonction des prévisions de ventes, on
établira les capacités et les niveaux de production et ce pour les
différentes catégories de produits.
 Implantations et besoins en bâtiments: c’est le choix de l’emplacement
du projet sur la base de critères rattachés aux économies de coûts,
l’infrastructure environnante, la proximité des sources
d’approvisionnement et de distribution, la disponibilité et le coût de la
main d’œuvre, des moyens de production et des services de
maintenance. 115
 Il s’agit de présenter la structure de l’entreprise et de
présenter l’équipe qui la constitue. Cette partie est
très importante pour les investisseurs qui ont besoin
de savoir qui est derrière l’idée et si l’équipe est
capable de transformer une bonne idée en une
entreprise viable.
 L’équipe: il faut savoir que les investisseurs n’investissent
pas dans l’idée mais dans les personnes. Une idée simple
présentée par une bonne équipe est mieux pour les
investisseurs qu’une très bonne idée présentée par une
mauvaise équipe. Il s’agit de mettre l’accent sur le fait que
vous avez les bonnes compétences qui sont mis dans le bon
endroit pour transformer l’idée en une entreprise viable. Il
s’agit de décrire la responsabilité de chacun et de présenter
ses compétences distinctives. C’est là où l’organigramme de
l’entreprise doit être mis.
 La vue d’ensemble de l’entreprise: cette partie inclut la
mission, la propriété intellectuelle, si elle existe, le forme
juridique et l’emplacement.
116
 Ce plan décrit les prévisions mensuelles de ventes et de
revenus pour les 12 premiers mois, puis les projections
annuelles pour les trois à cinq années restantes. Les
projections sur trois ans sont généralement adéquates,
mais certains investisseurs demanderont des prévisions
sur cinq ans.
 Les prévisions de ventes: il s’agit de présenter vos
projections des ventes au cours des prochaines années. Si
l’entreprise, en plus de la vente de ces produits, pourra
générer des revenues, il convient de le préciser.
 Estimation des charges: il s’agit d’estimer les charges fixes et
les charges variables. Ces charges résultent des dépenses
résultants de la préparation des différents plans déjà
présentés.
 Estimation du profit: montrer que le fonctionnement de votre
entreprise va générer des profits en faisant la différence
entre les produits et les charges. 117
 Une annexe n'est pas une partie obligatoire, mais
c'est un endroit utile pour mettre des graphiques,
des tableaux, des définitions, des notes juridiques
ou d'autres informations critiques qui semblaient
trop longues à inclure dans votre plan d'affaires. Si
vous avez un brevet ou un brevet en instance, ou
des illustrations de votre produit, c'est là que vous
devez inclure les détails.

118
 L’entrepreneuriat est un processus permettant à
la fois le développement économique et social.
Bien que plusieurs outils soient mis en place
pour faciliter la conduite de ce processus, cette
dernière n’est possible qu’en présence d’un
individu pouvant et voulant réaliser cette
conduite, il s’agit de l’entrepreneur.
 Cet acteur clé a besoin d’une organisation dans
le cadre de laquelle il développe
l’entrepreneuriat : il s’agit de l’entreprise.
 Ces deux éléments importants de
l’entrepreneuriat feront partie du chapitre
suivant

119