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Consultez nos parutions sur www.dunod.com

© Dunod, 2014

ISBN 978-2-10-071352-3

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 REMERCIEMENTS

Nous tenons à remercier chaleureusement toutes les personnes et tous les acteurs qui ont participé
à la réalisation de ce livre. Nous avons été sensibles à la confiance et à l’intérêt manifesté par les

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professionnels du tourisme qui ont accepté d’apporter leur propre contribution à l’ouvrage. Nous
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remercions plus particulièrement Céline Bossane (Huttopia), Pauline Burnel (Le Vaisseau), Olivier
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Cohn (Best Western), Nathalie Dalmasso (CRT Côte d’Azur), Aline Dupraz (France Montagnes),
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Vincent Etchebéhère (Air France), Karine Farcot (Camping Qualité), Stéphane Gautier (Ercama),
Olivier Glasberg (Succès Voyage), Grégory Guzzo (Val Thorens United), Dominique Hummel
(Futuroscope), Ali Kassir (Middle East Airways-Air Liban), Jacques Masson (groupe Vacalians)
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Jean Moscarola (Sphinx), Philippe Mugnier (Attract), Pascal Niffoi (N&C), David Nouaille (Puy
du Fou), Guy Raffour (Cabinet Raffour Interactif), Aurélie Richagneux (iDTGV), Emmanuel Scuto
(WeYield).
Un grand merci également à Christian Pinson, conseiller éditorial, pour ses précieux conseils et
Émilie Lerebours (Dunod) pour leur disponibilité, leur confiance et leur patience.
Nous remercions également nos familles pour leur patience et leur soutien indéfectible.
 PRÉSENTATION DES AUTEURS

Isabelle Frochot est maître de conférences HDR à l’IAE Savoie Mont Blanc – Département
Tourisme Hôtellerie Loisirs (CITHEME) et chercheur à l’IREGE. Spécialisée en marketing du

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tourisme, elle co-dirige le master en Management des destinations touristiques de l’IAE et est
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régulièrement engagée dans des programmes de recherche, notamment dans le contexte du tourisme
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en montagne. Isabelle Frochot publie activement dans des revues de recherche internationales en
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tourisme, elle est membre du Comité éditorial de Mondes du Tourisme (revue française de
recherche en tourisme), du comité scientifique du Journal of Travel Research, Journal of
Destinations Marketing et le Journal of Vacation Marketing et rapporteur pour Tourism Management
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Annals of Tourism Research, Anatolia et Asia Pacific Journal of Tourism Research. Depuis 2011,
Isabelle Frochot est présidente de la Travel and Tourism Research Association Europe (TTRA
Europe). Isabelle Frochot publiera également en 2014 un ouvrage sur le marketing expérientiel
(Dunod).
Patrick Legohérel est maître de conférences HDR au sein du département ESTHUA (Études
supérieures de tourisme et d’hôtellerie de l’université d’Angers) et chercheur au GRANEM. Il est
co-responsable du master Marketing des Services et Revenue Management, et est co-auteur de
l’ouvrage Revenue Management paru chez Dunod (2011). L’auteur est diplômé du lycée hôtelier de
Dinard et de l’IAE-Institut de gestion de Rennes (doctorat Sciences de gestion et Habilitation à
diriger les recherches). Ses travaux de recherche ont fait l’objet de publications dans différentes
revues académiques en marketing et en tourisme, parmi lesquelles European Journal of Marketing,
Journal of Retailing and Consumer Services, Journal of Global Marketing, Décision Marketing,
Revue Française de Marketing, Journal of Travel and Tourism Marketing, International Journal of
Hospitality Management, Journal of Hospitality and Tourism Research, Revue internationale de
psychologie sociale… L’auteur est membre du comité éditorial des revues Journal of Travel and
Tourism Marketing, Journal of Global Marketing, Journal of Destination Marketing Management,
Journal of Vacation Marketing, Journal of China Tourism Research et rapporteur pour d’autres
revues dont Tourism Management, Journal of Travel Research, Recherche et Applications en
marketing…

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 INTRODUCTION

L’importance du tourisme, pour la France et sur le plan international, n’est plus à démontrer. Il
s’agit d’un secteur de l’économie en pleine croissance et dont l’évolution à long terme est très

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prometteuse. L’industrie touristique fait preuve à la fois d’une résistance aux crises et d’une forte
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capacité d’adaptation aux évolutions sociales, politiques, économiques et environnementales.
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Cependant, cette croissance vertueuse cache de fortes disparités à travers le monde. Certains pays
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commencent seulement à s’ouvrir au tourisme alors que d’autres observent une forte progression de
l’activité ou sont déjà entrés en phase de maturité. L’industrie du tourisme étonne aussi par sa
dualité. D’importants opérateurs internationaux côtoient une multitude de petites et moyennes
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structures indépendantes, souvent spécialisées sur des micro-marchés de niche.

Un secteur en mutation
L’industrie du tourisme regroupe deux mondes nécessairement liés mais particulièrement
différents. Le tourisme émetteur fait référence aux activités touristiques liées à la confection, à
l’organisation et à la commercialisation du voyage (le transport, les tour-opérateurs, les agences de
voyages, etc.). Le tourisme réceptif se compose des acteurs qui gèrent la prestation de services
touristiques à la destination (l’hébergement, la restauration, les offices de tourisme et toutes les
activités d’animation, de loisirs, culturelles, sportives, etc.). Enfin, au-delà de la multitude
d’acteurs privés et publics, les destinations jouent également un rôle qui a beaucoup évolué. Elles
ont pendant longtemps eu pour mission la diffusion de l’information et l’animation locale. Puis,
elles ont engagé des réflexions sur leur positionnement et leur commercialisation. Les principes du
marketing dit « traditionnel » ont été appliqués à leur territoire et ont permis le développement de
stratégies de management des destinations touristiques pertinentes ayant contribué à une
professionnalisation du secteur. Ainsi, on considère volontiers qu’un territoire peut s’apparenter à
une entreprise sur lequel on va développer les mêmes principes managériaux (avec des adaptations
nécessaires au contexte territorial et à la prédominance de la sphère publique). On notera dans cette
troisième édition qu’Internet continue à révolutionner et faciliter la communication et la distribution
touristique notamment en donnant aux acteurs touristiques, quels que soient leur taille et leurs
budgets, des outils à leur portée pour se commercialiser et exister pleinement sur la carte
touristique. En parallèle, un mouvement de résistance du consommateur se développe, notamment
avec un partage accru d’opinions sur Internet (sites participatifs), qui vient redorer la place du
consommateur dans les processus de communication.
La demande actuelle est représentée par la troisième génération de touristes de masse. Les
professionnels sont donc confrontés à des clientèles ayant une longue expérience vécue et héritée du
tourisme. Ces touristes font des choix bien déterminés et recherchent de plus en plus, à travers leur
consommation touristique, une expression de leur individualité. Cette tendance est favorable au
développement d’une multitude de petites et moyennes entreprises (tours-opérateurs, agences
réceptives, etc.) qui sont à même de répondre aux spécificités de cette demande. Les tendances
actuelles montrent également que les clientèles ont des exigences de confort plus élevées

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qu’auparavant et que la notion d’effort se réduit pour laisser place à une demande d’activités plus
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reposantes et ludiques. En parallèle, se développe également une volonté forte de sortir des
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chemins traditionnels de l’industrie touristique ; les touristes cherchent de façon croissante des
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prestations qui échappent en partie à l’industrie touristique (greeters, woofers, Airbnb, etc.). Face à
des clientèles lasses de consommer des prestations « dépersonnalisées », l’industrie touristique
s’intéresse de façon croissante au marketing expérientiel qui a pour vocation de reconsidérer la
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conception des services pour magnifier les émotions qu’une prestation peut générer. Le nouveau
mot d’ordre est de faire vivre une expérience forte en originalité et en émotions qui laissera un
souvenir inoubliable aux clients. Étant donné l’importance prise par le marketing expérientiel, cette
troisième édition lui consacrera un chapitre.
L’évolution combinée de ces différentes tendances est positive à long terme. Tout d’abord, elle
laisse une grande marge d’innovation aux acteurs touristiques, qui, quelle que soit leur taille,
peuvent commercialiser des produits très spécialisés ou des produits plus standardisés (croisières,
hôtels-clubs, etc.). Par ailleurs, les destinations sont en train d’affirmer leur place et s’intéressent à
de nouvelles clientèles capables de maîtriser les modes de commercialisation de l’industrie
touristique pour créer leurs propres produits sans passer nécessairement par les agences de
voyages (sites Internet, centrales de réservation territoriales, etc.). Enfin, si les produits
standardisés rencontrent un franc succès, l’intérêt pour la culture et l’authenticité persiste, avec une
recherche d’accompagnement et d’interprétation plus prononcée (visites guidées théatralisées,
interactivité, thématisation, etc.).
 L’industrie touristique se caractérise également par de fortes disparités géographiques, la plus
notoire étant la division marquée entre pays du Sud et du Nord. Pour qu’une demande touristique
puisse émerger, un pays doit avoir atteint un niveau de développement économique suffisant (niveau
de vie, salaires, éducation, etc.) qui va conditionner l’accès aux vacances. Cette demande dynamise
l’activité touristique nationale et encourage également une demande pour le tourisme international.
L’essentiel de la demande touristique émane de pays occidentaux développés à destination des pays
du Sud qui restent avant tout des pays récepteurs. Cependant, des flux touristiques est-ouest sont en
augmentation, les BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine) sont en passe de devenir des acteurs
incontournables de la dynamique touristique et une forte progression des échanges touristiques est
également observée au sein de la zone asiatique.
Malgré des retombées économiques reconnues et convoitées, le tourisme a aussi des impacts
sociétaux et environnementaux négatifs sur les régions visitées. Forts de ces constats, de nombreux
gouvernements et acteurs touristiques ont pris conscience des déséquilibres que ce secteur pouvait
induire et s’interrogent véritablement sur la durabilité du phénomène touristique.

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Le tourisme est un secteur qui s’est fortement professionnalisé et structuré au cours des décennies
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passées pour s’élever au rang « d’industrie ». Les pratiques managériales et marketing
traditionnelles font aujourd’hui partie du quotidien des organisations touristiques. Mais la nature de
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l’activité touristique implique une reconsidération de certaines connaissances marketing pour

s’adapter aux spécificités de ce secteur. Les principes du marketing mix seront donc réévalués dans
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cet ouvrage à la lumière des connaissances et des expériences acquises par l’industrie touristique.
Chaque chapitre exposera les spécificités de la démarche marketing, que celle-ci s’applique à des
acteurs touristiques privés ou publics.

Contenu de l’ouvrage
Le premier chapitre de l’ouvrage posera les fondations du système touristique. Il présentera les
évolutions récentes et à venir en termes de flux touristiques et les principaux acteurs impliqués dans
la production touristique. Les nouveaux concepts de produits et nouvelles tendances de
consommation seront également évoqués. Un accent sera également mis sur le développement
durable.
Le chapitre 2 analysera le comportement du consommateur dans le cadre de la consommation de
prestations touristiques. On s’intéressera notamment aux motivations qui caractérisent la
consommation touristique et aux processus de choix. Nous examinerons ensuite comment les
caractéristiques socio-économiques des touristes viennent modifier leurs choix.
Le chapitre 3 présentera les spécificités des services touristiques afin de mieux cerner comment
la qualité est évaluée dans un contexte touristique et quels sont les enjeux des démarches qualité. Un
regard sur la gestion des plaintes et les systèmes de compensations viendra clore ce chapitre.
Le chapitre 4, entièrement nouveau, sera consacré au marketing expérientiel. Le chapitre passera
en revue les principes de l’expérience : définitions, modes opératoires, outils. Le marketing
expérientiel pouvant paraître comme une notion relativement abstraite, le chapitre sera étayé
d’exemples pour illustrer ses applications dans la sphère touristique.
Le chapitre 5, consacré au marketing relationnel, s’intéressera aux systèmes d’informations
touristiques et marketing, et aux perspectives ouvertes par le big data, au marketing direct et à la
fidélisation des clientèles. Une dernière section aborde le développement du marketing relationnel
par les réseaux sociaux. De nouveaux cas et exemples illustrent cette tendance forte et
l’omniprésence des réseaux sociaux dans le marketing relationnel.
Dans le chapitre 6, nous introduirons une réflexion sur la stratégie des organisations, en abordant
à la fois les évolutions majeures qui affectent le secteur, les différents types de stratégie et
d’approche de segmentation des marchés. Une section est spécifiquement dédiée au développement
de l’activité à l’international, orientation managériale très présente dans le secteur du tourisme.

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Le chapitre 7 présentera les politiques de tarification mises en œuvre par les acteurs touristiques.
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Nous aborderons notamment la complexité de la fixation du prix et les pratiques de discrimination
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tarifaire.
Cette thématique nous conduira à évoquer les pratiques de revenue / yield management qui sont,
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d’une part, la prolongation des techniques de variation tarifaire et qui, d’autre part, contribuent à la
maximisation du revenu de l’entreprise (chapitre 8). Nous associerons dans ce même chapitre
l’étude de la distribution, aujourd’hui également considérée comme un outil d’accroissement de la
performance économique des entreprises de service, en lien avec le management du revenu.
Le chapitre 9 s’intéressera au concept de l’image qui est particulièrement complexe et central
dans la communication touristique. Le chapitre établira comment l’image se définit, analysera ses
origines complexes, les méthodes développées pour l’évaluer et la façon dont elle influence les
choix touristiques.
Le chapitre 10 exposera les principes de communication touristique et détaillera les étapes des
campagnes de communication ainsi que les stratégies médias et hors médias qui peuvent être
élaborées. Nous nous intéresserons également à de nouvelles formes de communication qui se sont
développées avec succès dans l’industrie touristique (marketing viral, événementiel, etc.).
 CHAPITRE 1

Le secteur du tourisme : acteurs, tendances,

concepts

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Secteurs et acteurs de l’industrie touristique
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Tendances
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L’ouverture des marchés, la croissance de l’économie et l’évolution des besoins des

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consommateurs constituent les principaux moteurs de la croissance modérée, mais régulièrement

observée de l’industrie touristique. Les autorités touristiques notent que le tourisme a acquis une
certaine maturité (acceptation du risque et comportements plus rationnels) et que les phénomènes
conjoncturels négatifs affectent l’activité au niveau local, mais n’ont pas d’effet significatif sur les
flux mondiaux dans le long terme. Ainsi les effets de la crise de 2008 se font très peu sentir au
niveau international, même si des effets négatifs locaux sont encore perceptibles. L’année 2012 a
salué son premier milliard de touristes internationaux et l’Organisation Mondiale du Tourisme
enregistre une croissance de 5 % en 2013, et un chiffre record de 1 087 millions de touristes
internationaux. L’OMT prévoit une hausse de 4 % à 4.5 % des arrivées internationales en 2014.
« L’exercice 2013 aura été une excellente année pour le tourisme international » affirme le
Secrétaire général de l’OMT, Taleb Rifai, avant d’ajouter « Le secteur du tourisme a montré à quel
point il était capable de s’adapter aux évolutions du marché, de dynamiser la croissance et de créer
des emplois dans le monde entier, malgré des défis économiques et géopolitiques persistants.
D’ailleurs, pour de nombreuses économies, le tourisme a été l’une des rares industries à apporter
des nouvelles positives » (Communiqué de presse, OMT, Madrid, 20 janvier 2014). Il n’en
demeure pas moins que l’activité touristique reste sensible à de nombreux phénomènes
conjoncturels, qu’ils soient d’ordre, politique, économique, climatique ou sanitaire.
Si la consommation touristique continue son ascension infatigable, des redistributions de cette
croissance sont en train de modifier le panorama touristique mondial. Cette section examine
l’évolution de la demande à l’échelle mondiale et replace la position de la France et de l’Europe au
sein de cette dynamique.

La place de la France dans le panorama touristique mondial

Le classement des destinations touristiques mondiales fait apparaître les mêmes leaders depuis
plusieurs années (tableau 1.1).
Tableau 1.1 – Arrivées des touristes internationaux dans le monde

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Source : Mémento du Tourisme, 2013.

La France reste la première destination mondiale pour l’accueil de touristes étrangers. Avec un
nouveau record des arrivées de touristes étrangers s’élevant à 83 millions, la France conserve en
2012 sa première place mondiale. Notre pays bénéficie d’une forte notoriété et d’une diversité de
l’offre (paysages, patrimoine, culture, gastronomie…) qui attire de nombreux touristes de proximité
(Europe) et certains consommateurs originaires de destinations lointaines. En 2012, ce sont les
clientèles d’Europe et d’Asie qui assurent la croissance globale des arrivées de touristes étrangers
en France (+ 1,8 %). En revanche, les clientèles d’Amérique et d’Afrique sont en repli. Par pays, la
clientèle allemande reprend sa place de leader au Royaume-Uni.
Concernant les recettes touristiques, la France n’apparaît qu’en troisième position derrière les
États-Unis et l’Espagne (tableau 1.2). Cette faiblesse s’explique en grande partie par la courte
durée des séjours de nos voisins européens. Pour améliorer la croissance des revenus touristiques,
les destinations lointaines, telles que les États-Unis et le Japon, et les BRIC (Brésil, Russie, Inde,
Chine) sont privilégiées dans les axes stratégiques des autorités touristiques françaises.
 Tableau 1.2 – Recettes du tourisme international dans le monde

Source : Mémento du Tourisme, 2013.

La France souhaite renforcer son attractivité auprès des marchés émetteurs lointains. Les
« BRIC » (Brésil, Russie, Inde et Chine) constituent l’avenir du tourisme réceptif européen et la
France entend bien se positionner en destination leader. Ces clientèles, encore restreintes en
volume, présentent des caractéristiques avantageuses au rang desquelles : une fréquentation moins

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saisonnalisée que celle des Européens, une croissance du flux touristique (par exemple, 500 000
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visiteurs chinois en 2005, 1,4 million en 2012) et des montants de dépenses par consommateurs
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largement supérieurs aux clientèles européennes. La France, qui avait atteint son objectif de
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renforcement des clientèles étrangères hors Europe en 2011 a vu la part des clients lointains stagner
en 2012. Le rapport de la DGCIS Tourisme (juillet 2013) souligne : « Plus inquiétante est la
stabilisation globale (+ 0,3 %) des arrivées des clientèles venant hors d’Europe, après la forte
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croissance (+ 15,4 %) de 2011. Cette stabilisation recouvre cependant des évolutions très
contrastées : une nouvelle forte hausse des touristes venant d’Asie (+ 9,9 %), mais un fort recul des
clientèles issues des autres continents : Amérique (– 3,2 %), Afrique (– 2,5 %) et Océanie (–
3,7 %), ces dernières ayant, il est vrai, bénéficié de très fortes hausses en 2011 ».
Le solde de la balance touristique progresse en 2012 à près de 13 milliards d’euros, alors qu’il
était de 7,5 milliards en 2011. Le poids du tourisme est estimé à 7,35 % du PIB français en 2012.
Le poids de la consommation touristique intérieure s’élève à 149,3 milliards d’euros (répartis entre
les visiteurs français, 99,1 milliards, et les visiteurs internationaux, 50,3 milliards). Le secteur
emploie environ 7,1 % de la population active (Source : Mémento du tourisme 2013).

L’industrie touristique européenne et mondiale

La croissance des arrivées de touristes internationaux dans le monde de 5 % (52 millions de
touristes internationaux supplémentaires) en 2013 est le signe d’une vitalité du secteur touristique.
L’OMT prévoit 1,4 milliard de touristes internationaux en 2020 et 1,8 milliard en 2030.
 La Chine est le premier marché émetteur, devant les États-Unis, et trois pays européen,
l’Allemagne, le Royaume-Uni et la Russie.
L’Europe reste la principale destination touristique mondiale : 563 millions de touristes (Russie
comprise), soit 52 % du total ; et une croissance de 5 % en 2013 par rapport à 2012. L’Asie et le
Pacifique accueillent 248 millions de touristes (+6 %), les Amériques 169 millions (+ 4 %),
l’Afrique 56 millions (+6 %) et le Moyen-Orient 52 millions (+ 0 %).

La croissance de l’activité en volume a été accompagnée d’une hausse des dépenses. Au niveau
mondial, les touristes chinois et les touristes russes sont ceux qui ont le plus augmenté leurs
dépenses en 2014. Les Chinois, qui avaient déjà déboursé 75,3 milliards d’euros en 2012 (soit
40 % de plus qu’en 2011), ont augmenté leur dépense de 28 % sur les trois premiers trimestres de
2014. Les Russes, qui avaient augmenté leurs dépenses de 30 % en 2012, ont de nouveau accru
leurs dépenses de 26 % sur les trois premiers trimestres de 2014.

La concurrence internationale

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Au cours de la dernière décennie, les pays dont les développements ont été les plus fulgurants se
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situent principalement dans la zone Asie et Pacifique, et plus récemment dans les pays du golfe
Persique. La zone Asie a été le leader incontesté des développements touristiques ces quinze
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dernières années. Cet essor est lié en partie au développement économique sans précédent de la
région qui a nourri un flux important de touristes entre pays asiatiques (77 % des flux). Ces pays
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(Chine, Malaisie, Thaïlande, Hong Kong, Macao, Indonésie, etc.) ont des ressources naturelles et
culturelles indéniables et ont su imposer un standard de service très élevé qui leur vaut une forte
attractivité à l’échelle mondiale. Ils ont également développé des positionnements forts pour capter
des marchés ciblés (tourisme de shopping à Singapour, resorts de luxe aux Maldives, etc.). La
Chine, qui était 18e en 1980, a progressé à la troisième position en termes d’arrivées internationales
et deviendra prochainement la première destination internationale avec une perspective de
130 millions de visiteurs internationaux en 2020 contre 57,7 en 2012. Hong Kong qui fait l’objet de
statistiques indépendantes (du fait de son statut de Special Administration Region – SAR) totalise
23,8 millions de touristes internationaux, soit un total « global » pour la Chine de 81,5 (proche de
celui de la France). Elle détrônera donc probablement prochainement la France de sa position de
leader international. Elle bénéficie comme les autres pays d’une bonne attractivité internationale,
mais elle tire avant tout parti d’un volume d’échanges croissant avec les autres pays de la zone
Asie. Par ailleurs, la Chine en 4ème position du classement des recettes, totaliserait avec Macao
(34 milliards) et Hong Kong (25 milliards) 97,9 milliards de recettes, soit un total proche de celui
de la 1re place des États-Unis.
 Notons également parmi les nouveaux entrants dans le haut du classement la 6e place de la
Turquie (qui était 52e en 1980) et qui est devenue une destination touristique très dynamique.

Parmi les nouvelles destinations, les pays du golfe Persique ont percé rapidement. Cet essor est
encore limité à certains pays (Émirats arabes unis, Oman, Bahreïn) mais est en pleine
effervescence. Les Émirats arabes unis sont le leader incontesté dans cette région ; ils ont engagé un
investissement massif dans le tourisme pour diversifier leur économie. Les développements sont
essentiellement basés à Dubaï avec des produits qui ne se font que dans l’excès et l’extravagance.
En plein désert, on y trouve tous les produits de luxe que le tourisme peut compter (festival de
shopping – pierres précieuses et or –, fauconnerie, polo, golf, hôtels luxueux, etc.). Les
développements incluent également la construction ex nihilo d’îles artificielles (en forme de
palmier) où sont implantées des résidences de tourisme et des résidences secondaires de luxe. Un
dôme de ski a ouvert ses portes en 2006, il comprend cinq pistes dont la plus longue mesure 400
mètres pour 60 mètres de dénivelée. Dubaï est également devenu un hub pour les vols à destination
de la zone Asie-Pacifique et un terminal de croisières. Cependant, la crise de 2008 a profondément

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ébranlé l’économie dubayotte et on peut penser que le tourisme va observer un fort ralentissement.
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Les pays tels que l’Inde, l’Asie, l’Afrique (hormis certains pays du Maghreb) ou encore
l’Amérique du Sud sont très prometteurs dans le long terme mais ont encore des infrastructures
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insuffisamment développées pour être des acteurs internationaux à part entière. Cependant, les
crises politiques dans certaines zones du monde perturbent le développement touristique.
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Secteurs et acteurs
Après une période difficile en 2002-2005 en partie due à la conjonction de phénomènes
conjoncturels négatifs (attentats, guerre, SRAS, grippe aviaire, tsunami en Asie du Sud-Est, etc.)
puis la crise économique et financière de 2008, l’industrie touristique affiche une résistance
insolente. Cependant, ces crises accélèrent les changements et les rôles et fonctions des acteurs se
redéfinissent régulièrement. Nous présentons dans cette section quelques données et
caractéristiques des principaux secteurs pour comprendre les tendances actuelles.

Le transport
Le transport de passagers lié au secteur du tourisme correspond à une grande diversité d’acteurs
opérant dans les domaines ferroviaire, maritime, aérien et routier. Nous ne citerons dans cette
section que quelques données caractérisant les principaux produits et acteurs.

Le transport ferroviaire
 Outre un réseau routier de qualité, l’une des spécificités françaises réside dans la grande qualité
de son réseau ferré. Le maillage, le temps de transport rapide et la qualité des prestations comptent
parmi les principales caractéristiques des TGV et autres produits gérés par la SNCF. Conséquence
de cette performance économique et commerciale, le nombre de passagers transportés augmente de
façon régulière. Le TGV est d’ailleurs considéré par Air France comme son principal concurrent
sur le territoire français et sur les distances européennes proches de Paris (Londres, Bruxelles…).
L’ouverture à la concurrences offre à de nouveaux acteurs l’opportunité de se développer sur le
secteur du transport ferroviaire de passagers.

Le transport maritime de passagers

Le transport ferry a connu de fortes perturbations. Par exemple, les compagnies transmanche ont
vu arriver successivement une nouvelle concurrence (l’Eurostar et les compagnies low cost) et la
disparition du duty free. Les compagnies de ferry ont modifié leurs stratégies (en développant
notamment de nombreux partenariats avec les acteurs touristiques) et ont adapté leur offre de
service. Un effort particulier a été porté à la qualité de l’accueil et au développement d’offres de

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divertissement pendant les traversées.
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Les croisières, en pleine effervescence depuis quelques années, touchent tous les marchés à
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travers le monde. Les marchés traditionnels comme les États-Unis (80 % de la clientèle mondiale)
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génèrent toujours une activité satisfaisante. De nouveaux marchés apparaissent, notamment en

Europe. Le marché européen a connu une croissance continue forte au cours des dernières années.
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Les deux principales destinations mondiales sont la zone Caraïbe et la Méditerranée. La

démocratisation du produit « croisière » résulte, entre autres, d’une baisse de 30 à 40 % des prix en
10 ans. Le secteur s’est fortement concentré et la course au gigantisme (de grands bateaux pour
augmenter le volume d’activité et la rentabilité) rend difficile la survie des petites compagnies. Par
exemple, l’Oasis of the Seas peut accueillir 8 000 personnes avec équipage, dont 5 400 passagers
Deux géants dominent le secteur : RCCL (Royal Caribbean Cruise Line) et Carnival, bien implanté
en Europe grâce à sa filiale Costa. Carnival opère sous douze marques différentes, couvre tous les
segments du marché et est présent sur les deux principales zones, mer Méditerranée et Caraïbes.
RCCL est présente en France via sa filiale Croisières de France. MSC Croisières (compagnie italo-
suisse) est le troisième acteur fort sur le marché français. L’offre reste en augmentation. Ainsi,
Costa a augmenté sa capacité de 14 % en 2009 malgré la crise, et a construit de nouveaux navires
au cours des dernières années.
Les croisières fluviales répondent à une attente nouvelle des consommateurs recherchant
notamment le calme, le contact avec la nature et la possibilité de ne pas être confronté à des foules.

Le transport aérien
 Il a été affecté par des bouleversements tant conjoncturels que structurels. Les attentats du
11 septembre 2001 aux États-Unis ont marqué la mémoire collective. Cet événement tragique et
spectaculaire, ainsi que d’autres (épidémie de SRAS, faillite de grandes compagnies américaines,
etc.), ont affecté l’activité touristique dans son ensemble, et le secteur de l’aérien en particulier.
D’un point de vue structurel, les phénomènes conjoncturels n’ont fait qu’accélérer des mutations qui
étaient en cours. D’une part, le secteur s’est concentré. Les acteurs s’unissent « commercialement et
techniquement » (partage de code, etc.) dans le cadre d’alliances, ou se rapprochent juridiquement
et financièrement (exemple : Air France et KLM, British Airways et Iberia). D’autre part, le secteur
a vu se renforcer les extrêmes :
apparition des compagnies low cost dont le modèle économique fonctionne toujours de façon
satisfaisante ; coexistent sur le marché les compagnies low cost « historiques » (EasyJet,
Ryanair, etc.) et les filiales low cost des compagnies traditionnelles (Jet Set Airways de
Qantas, Transavia d’Air France-KLM, etc.) ;
léger recentrage vers le haut de gamme (qualité de service…) des compagnies traditionnelles.
Mais dans le même temps, ces dernières introduisent de plus en plus de flexibilité tarifaire de
façon à aller « chercher » quelques clients en bas de gamme tarifaire.

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Les compagnies traditionnelles de taille moyenne ont presque toutes disparu, ou ont rejoint des
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groupes plus importants. En Europe, le marché est dominé par Air France-KLM, British Airways-
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Iberia et Lufthansa. Dans le même temps, de petites compagnies connaissent un développement
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réussi en se positionnant sur des niches (dessertes aériennes spécifiques, clientèle affaires ou autres
profils spécifiques…).
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Encadré 1.1 – Interview de Patrick Roux, directeur marketing d’Air France-KLM

« Très attendue, l’Economy Premium d’Air France fera ses débuts officiels en octobre »
La conjoncture économique remet-elle en cause le lancement de votre classe Premium Voyageur ?
Patrick Roux – Nous avons constaté qu’un écart s’était creusé entre la classe économique et la classe affaires en termes
d’offre de produits. Il y avait donc une place pour une nouvelle classe intermédiaire, dotée d’un bon niveau de confort, avec des
tarifs publics attractifs. Son lancement en 2009 est un hasard du calendrier. Mais il correspond à un besoin fort, notamment dans
cette période de crise.
Quelles sont les caractéristiques de Premium Voyageur ?
P. R. – Nous avons misé sur le confort à bord grâce à un siège totalement différent de celui de la classe économique. Inséré
dans une coque, il permet une inclinaison à 123°, avec un espacement de 97 cm. L’espace pour les jambes a également été
optimisé. Le fauteuil est équipé d’un écran vidéo et d’une prise pour ordinateur. Au total, nous offrirons entre 20 et 30 sièges.
Quelle est votre cible privilégiée ?
P. R. – Nous visons particulièrement les PME, car leurs cadres voyageront dans un univers plus préservé ; de même, nous
pensons intéresser les voyageurs loisirs à la recherche de plus de confort.

Voyages d’affaires, n° 115, 2009, p. 34.

Des innovations et évolutions marquent le secteur de l’aérien : ainsi, sont apparus sur le marché
les très gros porteurs (de type A380) à la capacité de transport accrue, et au design et à
l’aménagement intérieur novateurs. La création de la nouvelle classe Economy Premium constitue
un autre exemple d’innovation (voir encadré 1.1). Elle est destinée, dans un contexte de difficultés
économiques, à répondre aux nouvelles attentes des clientèles : baisse de pouvoir d’achat de
clientèles Premium, et recherche de prestations de qualité à un prix « abordable » de clients de
classe économique. Cette classe intermédiaire reste à ce jour très attractive.
Globalement, l’augmentation de 5,3 % de la demande dans le secteur passagers a été légèrement
inférieure à celle de 5,9 % enregistrée en 2011, mais ce chiffre demeure supérieur à la moyenne de
5 % sur vingt ans. Les coefficients d’occupation sur l’année ont approché les niveaux records, à
79,1 %. La demande a augmenté davantage dans les marchés internationaux (6,0 %) que dans les
marchés intérieurs (4,0 %). Dans les deux cas, les marchés émergents ont été les principaux
facteurs de croissance (source : Communiqué de presse IATA).

L’hébergement
Le secteur de l’hébergement regroupe une grande diversité de prestations. L’hébergement

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marchand correspond à la fois à l’hôtellerie homologuée, mais aussi aux campings, aux villages de
vacances, aux auberges de jeunesse, aux gîtes et chambres d’hôtes ou aux résidences de tourisme.
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Une partie importante de l’hébergement de loisirs échappe au secteur marchand : il s’agit des
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nombreuses résidences secondaires.

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Encadré 1.2 – MKG Hospitality : Podium mondial 2013 des groupes hôteliers et des
enseignes
Le palmarès mondial des premiers groupes hôteliers et des premières enseignes confirme la progression globale de l’offre sous
enseigne, alors que le contexte économique reste fragile. Il entérine la suprématie anglo-saxonne, renforcée par la cession à
Blackstone de Motel 6 par Accor, et l’entrée de la Chine dans le premier cercle des grands acteurs de l’hôtellerie mondiale.
« La course à la taille est un défi majeur pour les groupes hôteliers qui ont une ambition mondiale. Elle permet de proposer aux
clients une couverture géographique complète et une gamme de produits qui renforce la puissance de la commercialisation. »
explique Georges Panayotis, Président de MKG Group.
« Dans le contexte d’une croissance qui suit le modèle asset light, les investisseurs ont tendance à donner une prime aux leaders,
d’où l’importance d’annoncer des pipelines bien remplis ».
S’il n’y a pas de changement sur les premières marches du podium, la progression soutenue depuis deux ans de l’offre de Hilton
Worldwide lui permet de conforter la seconde place acquise l’an passé au détriment de Wyndham Hotel Group.
Uniquement actif en franchise, Choice Hotels est confronté régulièrement au « nettoyage » de ses réseaux, comme ce fut le cas
pour Comfort Inn en 2012. Il accède néanmoins à la 5e place, doublant Accor qui, malgré un développement record, en 2012, doit
assumer la perte du réseau Motel 6. Pour autant, à travers ses filiales, ses locations et ses hôtels en gestion, Accor reste le 1er
opérateur hôtelier mondial avec 336 800 chambres directement pris en charge par ses équipes.

Communiqué de presse, publié le 3 avril 2013.

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 Tableau 1.3 Les premiers groupes hôteliers dans le monde au 1er janvier 2013

Source : MKG Consulting, avril 2013.

L’hôtellerie française se caractérise d’abord par une forte présence de l’hôtellerie indépendante
(près de la moitié du marché). Par ailleurs, l’hôtellerie de chaîne, qui représente un peu plus de
50 % du marché français (contre près de 80 % environ sur le marché américain), est largement

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dominée par les groupes Accor et Groupe du Louvre. Phénomène récent, les résidences hôtelières
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concurrencent l’hôtellerie classique. Elles offrent un produit se situant entre l’appartement et la
chambre d’hôtel (possibilité de cuisiner, offre de prestation hôtelière…). Elles sont
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particulièrement appréciées pour les moyens et longs séjours.

Autre secteur, l’hôtellerie de plein air représente la première forme d’hébergement touristique en
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France. Les produits correspondent à la location d’emplacements nus et d’hébergement « en dur »

(mobile-home, chalets…) au sein de campings et domaines résidentiels de plein air. Ce secteur qui
a connu un triplement des investissements entre 1996 et 2006, a amélioré la qualité des prestations,
et accueille à présent une clientèle plus diversifiée, dont des catégories CSP+. Les taux de
croissance positifs (de + 3 à + 5 % au cours des dernières années) sont portés par le
développement des hébergements « en dur ». Le secteur du camping tend aujourd’hui à renforcer
ses pratiques managériales et sa démarche marketing (voir encadré 7.2).

La restauration
Le marché de la restauration en France se compose de trois secteurs :
La restauration commerciale : plusieurs segments composent ce marché dont la restauration de
chaîne franchisée. McDonald’s est le leader de la restauration de chaîne. Elle doit son succès
à une bonne adaptation au marché français (adaptation aux modes de vie, aux goûts, etc.). Le
groupe compte à présent faire porter ses efforts à destination des consommateurs potentiels :
aux États-Unis, 50 % des Américains prennent leur repas hors du domicile, contre seulement
12 % en France.
 La restauration collective : ce secteur moins connu du grand public est pourtant très présent
dans le quotidien des Français. Plusieurs segments composent ce marché : entreprise, santé,
seniors, éducation, justice, restauration de prestige et événementielle, base de vie (par
exemple, sur une plate-forme pétrolière, l’entreprise pourra assurer des prestations de
restauration, de blanchisserie, etc.). Le groupe français Sodexo est le leader mondial du
marché de la restauration collective et sociale.
La restauration « hors » des points de restauration, également qualifiée de « restauration
nomade » offre des perspectives de croissance parmi les plus attractives. Les prestations
achetées « sur le chemin » correspondent aux produits des points de restauration (fast-food,
pizzeria…) achetés en vente à emporter, aux sandwicheries (sandwich, salades à emporter),
aux distributeurs automatiques, aux cafés (Colombus Café, Starbucks Café, etc.). La grande
distribution se positionne également sur ce marché en augmentant son offre de produits « prêts
à consommer » à emporter. Cette tendance est favorisée par la concentration urbaine,
l’obligation de manger à la hâte à proximité de son lieu de travail et pour un prix raisonnable.
Le temps consacré au repas a diminué. Il était de 41 minutes en 1978 et de 23 minutes en 2000
(LSA, 2004). Par ailleurs, les consommateurs français plébiscitent de plus en plus dans leur
ensemble les produits de restauration rapide de type McDonald’s ou Starbucks Café, modifiant
ainsi leurs habitudes de consommation.

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Les tours opérateurs et les agents de voyage
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Les tours opérateurs sont des producteurs de voyages. Ils assemblent des prestations de transport,
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d’hébergement, de restauration et d’animation. Le marché français compte environ 500 tours-

opérateurs, dont une centaine spécialisés dans le réceptif (accueil de touristes étrangers). Il est
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dominé par cinq grands TO : Club Méditerranée, Nouvelles Frontières/TUI, Fram, Look Voyages et
Jet Tour. Il existe deux catégories de TO : les généralistes (parmi lesquels nous trouvons tous les
grands voyagistes) et les spécialistes dont l’activité est centrée sur une zone géographique, un
produit ou une clientèle. Par ailleurs, les autocaristes qui assurent principalement une mission de
transport, exercent également, pour certains, une activité de tour operating et offrent à leurs
clientèles des produits packagés.
Le secteur du tour operating, qui reste assez fragmenté, a connu d’importants mouvements de
concentration. Le marché s’est structuré et l’essentiel de l’activité s’est concentré entre les mains
de quelques acteurs. En France, 80 % de l’activité est réalisée par environ une trentaine de TO,
contre seulement six en Allemagne. Les marchés anglais et allemand connaissent des taux de
départs en vacances à l’étranger élevés. Ceci permet aux TO d’avoir une assise sérieuse sur leur
propre marché avant de se développer sur d’autres marchés et notamment en France. TUI et Thomas
Cook sont les leaders européens du tour operating, représentant à eux deux environ 55 % du marché
européen.

Les acteurs du secteur de la culture et des loisirs

 Au sein des territoires touristiques, les activités proposées aux touristes relèvent d’un nombre
d’acteurs divers et de tailles variées.
Dans la catégorie des sites touristiques, on différencie habituellement les sites dits « culturels »
(châteaux, architecture, musées, sites archéologiques, écomusées, bâtiments militaires, etc.), des
sites dits « non culturels » (sites naturels, villages, parcs à thème, parcs zoologiques, jardins,
grottes, festivals et événements, etc.). Parmi les 40 000 sites culturels, seuls 4 % sont ouverts au
public. Les sites culturels en France attirent un nombre important de visiteurs annuels : 51 millions
pour le tourisme religieux (mais cela comprend la fréquentation pour motifs purement religieux),
33 millions pour les « châteaux et édifices d’architecture moderne » et 18 millions pour les musées
des Beaux-Arts. On observe une forte concentration des sites culturels dans la région parisienne,
région où l’on trouve également les sites phares (la tour Eiffel ou le Louvre accueillant
approximativement 7 et 10 millions de visiteurs chaque année). Les grands sites de la région
parisienne ont une clientèle constituée aux deux tiers de visiteurs étrangers.
De leur côté, les parcs à thème attirent 45 millions de visiteurs mais ce chiffre cache en fait une
forte concentration sur quelques sites ; Disneyland Resort Paris se détache en tête du classement

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avec une fréquentation supérieure à 16 millions de visiteurs annuels en 2012. Quatre parcs affichent
une fréquentation entre 1 et 2 millions de visiteurs (Parc Astérix, Futuroscope, Le Grand Parc du
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Puy du Fou, Marineland). Puis un écart important est observé avec les flux de fréquentation des
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autres parcs.
Les sites qui ont connu la plus forte augmentation ces dernières années sont les musées à
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connotation scientifique. Ainsi, le patrimoine industriel, scientifique et technique comprend 5 400

sites qui attirent 25 millions de visiteurs essentiellement français.

Encadré 1.3 – Le Vaisseau, Musée de culture scientifique et technique

Le Vaisseau est un équipement éducatif du Conseil Général du Bas-Rhin, initialement conçu en collaboration avec la Cité des
Sciences et de l’Industrie à Paris. Labellisé pôle d’excellence régional par ce dernier, Le Vaisseau répond à un fort besoin
d’informer, de sensibiliser, de faire connaître et de promouvoir la culture scientifique et technique auprès des jeunes mais
également d’encourager les jeunes à renouer avec la science pour lutter contre leur désaffection pour les filières scientifiques.
Sa localisation géographique (à un kilomètre de la frontière allemande) participe également à l’identité unique du Vaisseau : une
équipe pluriculturelle, des animations françaises, allemandes et bilingues, des événements adaptés aussi aux habitudes et à la
culture allemande, etc.
L’offre est complétée par une programmation culturelle : expositions temporaires (une à deux par an), animations scientifiques,
films 3D, stages, interventions théâtralisées, conférences familiales (les « sciences à croquer »), etc.
Les expositions interactives s’articulent autour de cinq thématiques qui représentent en tout plus de 130 éléments, principalement
destinées aux jeunes de 3 à 15 ans :
Être humains aborde la complexité de l’être humain : ce qui nous rapproche (comme la génétique) mais aussi ce qui nous
différencie (avec une sensibilisation au handicap).
Découvrir les animaux enquête sur le monde du vivant par l’observation, la classification.
 Je fabrique permet l’analyse des processus de conception et de fabrication au travers d’une question simple : « comment
ça marche ? ».
L’eau : « comment la partager ? D’où vient-elle ? » Ces grandes questions trouvent ici écho dans l’expérience et la
démonstration.
Les secrets de l’image proposent une approche du monde, de l’image et du son, de sa composition à sa diffusion.
Le jardin pédagogique offre une découverte avec trois parcours (sensoriel, scientifique et nature).
Depuis son ouverture, le Vaisseau a accueilli plus de 1,3 million de visiteurs. Des familles bien sûr, mais aussi des scolaires : près
de 45 000 par an en moyenne, de la maternelle au collège. Les classes sont accueillies sur réservation et peuvent être prises en
charge par les animateurs qui gèrent des ateliers de 45 minutes sur un thème en lien avec le programme scolaire des élèves.
Des jeux de pistes peuvent également égayer la visite et sont réalisés en semi-autonomie.
L’équipement est également ouvert aux entreprises : privatisation des espaces, cocktail dînatoire, événementiels (conférence,
formation, incentive…) et développe une activité mécénat.
Le Vaisseau s’est engagé dès son ouverture dans une démarche qualité, largement développée ces dernières années par la
création d’une mission évaluation des offres et des publics d’une part et par une préoccupation de développement durable,
d’autre part.
L’évaluation des offres et des publics permet d’apprécier l’impact des actions menées. Des indicateurs spécifiques ont pu
être identifiés. Suivis de façon régulière, ils interviennent dans les choix de programmation et de décisions stratégiques du
Vaisseau.
Le développement durable est une valeur essentielle pour toute structure. En élaborant son Agenda 21, le Vaisseau
marque la volonté d’inscrire progressivement l’ensemble des projets dans cette logique. En phase avec l’Agenda 21, le
projet d’établissement du Vaisseau définit des orientations à long terme, des objectifs de travail à atteindre et le
programme d’action à mettre en œuvre chaque année. Cette démarche qualité (évaluation et développement durable) se
base sur le principe de l’amélioration continue, chère à l’équipement.

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Quelques chiffres|\/
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Le coût d’investissement du vaisseau est de 17,4 millions d’euros financés par le Conseil Général du Bas-Rhin (65 %), la
communauté urbaine de Strasbourg (17 %), la région Alsace (12 %) et l’État (6 %).
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La gestion est effectuée en régie directe par le Département avec un budget de fonctionnement de 4 millions d’euros.
L’autofinancement assuré par les recettes de la billetterie, boutique, cafétérias et location d’espace couvre plus de 33 %
du budget.
Les comités d’entreprise représentent 13,60 % du budget billetterie.
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Les enquêtes réalisées par la mission d’évaluation en 2008 et 2009 indiquent que :
91 % des enseignants se déclarent satisfaits de leur visite au Vaisseau (enquête 2008) ;
93 % des visiteurs envisagent de revenir pour une prochaine visite (enquête été 2009), sur ces 93 % : 84 %
envisagent de revenir au Vaisseau dans l’année et 60 % dans les six prochains mois.
Source : Pauline Burnel de l’équipe du Vaisseau, 2014.

Les zoos et surtout les aquariums ont bénéficié d’un fort engouement ces dernières années. Pour
redorer leur image, les zoos se sont graduellement investis dans des actions de conservation,
d’éducation au public et de recherche. Ils ont également fait de réels efforts pour améliorer leur
produit : cages plus grandes, enclos mieux intégrés dans le paysage, animation (parade des
pingouins, etc.), information sur la vie du zoo, etc.
Le patrimoine naturel (parcs et jardins) regroupe 1 000 sites en forte croissance et qui attirent
plus de 55 millions de visiteurs annuels. Le patrimoine rural reçoit 50 millions de visiteurs annuels.
Une multitude d’activités sportives sont proposées localement, elles sont l’objet de réseaux
d’acteurs de loisirs particulièrement atomisés. Ces activités peuvent aller des sports doux (vélo,
randonnée), à des sports plus extrêmes (raft, kite surfing, etc.) en passant par les sites sportifs
ludiques en plein essor (tyroliennes, parcs aventure, accrobranches, etc.).
Enfin, les festivals se sont fortement développés et on en compte plus de 2 000 chaque année en
France. Si certains festivals rencontrent un franc succès (le festival d’Avignon a attiré 180 000
visiteurs en 2013), la plupart sont de taille modeste puisque peu accueillent plus de
20 000 visiteurs. En parallèle, les destinations utilisent l’événement comme plate-forme
promotionnelle, qu’il s’agisse d’événements sportifs (coupes du monde, etc.) ou culturels.
L’événementiel représente alors un levier de promotion indéniable et l’organisation d’un événement
permet également de fédérer les acteurs des destinations concernées et d’optimiser leurs synergies.

Encadré 1.4 – Le parc du Futuroscope : la culture de l’expérience

Le Futuroscope dispose d’un positionnement unique en France, celui de s’imaginer le futur en s’amusant. Il a été le premier parc
de loisirs en France (créé en 1987) et a accueilli 1 700 000 visiteurs en 2012. 75 % des visiteurs viennent en individuel dont 60 %
de familles avec enfants. Chaque année, le parc accueille 60 % de revisiteurs. Il s’agit essentiellement d’une clientèle de
proximité : 80 % réside à plus de 2 heures de route du parc et 45 % de la clientèle vient sur 2 jours et plus, avec au moins une
nuit sur place. Le site concentre 13 hôtels pour une capacité d’hébergement de 1 700 chambres.

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Dans le panorama des parcs français, le Futuroscope a la meilleure note d’image globale et reste le premier parc que les
Français ont envie de visiter. |\/
Différent, le Futuroscope l’est par la diversité et l’originalité des expériences qu’il propose à ses visiteurs, par le mélange de
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modernité et d’humanité, par le subtil dosage entre sensation et découverte qui jalonne la visite, par ses attractions
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intergénérationnelles qui promettent du plaisir à tous, mais surtout par la chaleur de son accueil et le lien privilégié qu’il entretient
avec ses visiteurs.
Avec 44 millions de visiteurs depuis son ouverture en 1987, le Futuroscope, 2e parc de loisirs en France, affiche une belle
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maturité. Il doit son succès depuis plus de 27 ans à son positionnement unique sur le marché des loisirs, répondant à une double
vocation ludique et pédagogique. Le modèle Futuroscopien repose aussi sur l’alchimie toute particulière entre, la promesse de
vivre des histoires imaginaires soutenues par la créativité de partenaires de talent (Luc Besson, Martin Solveig, Skertzo,
Ubisoft…) et la création d’expériences immersives issues de l’innovation technologique (projections sans écrans, 4D
hémisphérique, 5D, mappings, effets spéciaux). Cette expertise singulière d’assembleur et de créateur d’attractions uniques au
monde offre au Futuroscope une place à part sur le marché du divertissement.
La notoriété du Futuroscope est bien installée. Il est le parc français qui suscite l’envie de visite la plus forte, malgré des freins à
la visite comme la distance des grands bassins de population. En effet, les parisiens ou les visiteurs venant d’une zone située à
plus de 3 heures de route du Parc attendent, le plus souvent, une occasion familiale ou festive pour déclencher leur visite ce qui
peut générer de la procrastination. Également, le Parc est fortement concurrencé, notamment par le Puy du Fou qui génère une
grand satisfaction auprès de ses visiteurs et un bouche à oreille positif depuis quelques années.
Une enquête réalisée par le CSA a permis d’identifier le territoire d’image du Futuroscope qui emprunte à la fois au pédagogique
et au ludiques.
En raison de son originalité (le plus grand parc qui propose « l’edutainement » en France), le Futuroscope éprouve des difficultés
à se positionner dans l’offre très variée des parcs de loisirs. Il n’est pas toujours immédiatement perçu comme un parc
d’attractions en raison des expériences immersives qu’il propose. L’univers du Futuroscope est riche et complexe, il ne contient
pas de personnages ou d’environnement identitaires mais une grande diversité d’expériences (spectacles, immersion dans
l’image, parcours, attractions). Le Futuroscope doit, par conséquent, valoriser son contenu pédagogique, tout en rassurant ses
visiteurs sur sa capacité à les amuser et les surprendre. Les attractions du parc sont aujourd’hui toutes accessibles aux jeunes
enfants, sauf pour cinq d’entre elles qui ont une restriction de taille (1,05 m ou 1,20 m).
Si le Futuroscope se positionne aujourd’hui sur une promesse en adéquation avec les attentes des consommateurs : se projeter
 dans des mondes imaginaires où tout semble possible pour bâtir le monde qui vient, il doit encore se démarquer de son image
d’origine d’un parc sur les technologies de l’image, pour valoriser la réelle évolution de son offre vers plus d’amusement depuis
2006.
En résumé, il est certain que la notoriété du Futuroscope n’est plus à faire et qu’il continue à entretenir une image très positive
auprès des Français. Il vise désormais à se positionner plus fortement sur la cible des jeunes adultes (15-30 ans) et sur les jeunes
enfants (5-11 ans) en raison de son « chromosome » pédagogique. Depuis 2006, le Futuroscope a « ludicisé » ses attractions
avec Danse avec les Robots, scénarisé par Kamel Ouali, puis par Martin Solveig, en 2012, Arthur et les Minimoys créé par Luc
Besson en 2009 et dernièrement La Machine à voyager dans le temps autour de l’univers des Lapins Crétins en 2014 (voir le
visuel dans le cahier central). Cette nouvelle orientation des attractions, plus fictionnelle que « documentaire » construit un
univers propre au Futuroscope qui séduit les familles, et laisse toujours la part belle aux innovations technologiques qui servent
une plus forte immersion des visiteurs.

Source : entretien avec Dominique Hummel,

directeur du Futuroscope, janvier 2014.

Les institutionnels
Dans le cadre du développement touristique, la France comporte un nombre élevé
d’infrastructures dont l’organisation est complexe. Ce mille-feuille administratif est parfois
difficile à décrypter et cette section ne prétend aucunement être exhaustive en la matière mais

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présente, dans leurs grandes lignes, les principales institutions ; ces dernières étant, par ailleurs,
amenées à connaître des évolutions dans le cadre de la mise en œuvre de la réforme des
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collectivités territoriales.
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À un premier échelon, l’Office de tourisme et syndicat d’initiative (OTSI) est l’organisme de

contact du client avec une destination. L’OTSI diffuse les informations, renseigne et est impliqué
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dans l’organisation et l’animation d’activités touristiques locales. En fonction de sa taille, il peut

également engager des activités promotionnelles diverses (démarchage de TO, campagnes
publicitaires, événementiel, etc.). Le développement de centrales de réservations leur a également
permis de jouer un rôle actif dans la distribution de produits commercialisés sur leur territoire. Ces
centrales permettent de commercialiser un territoire composé d’acteurs touristiques divers en une
entité unique ce qui vient fortifier les stratégies de marques territoriales. L’OTSI est un acteur qui
fédère les différentes entreprises locales ; à ce titre, il est au cœur de la dynamique touristique
d’une destination.

Encadré 1.5 – Marque territoriale, mutualisation et externalisation : les nouveaux

paradigmes du « country branding » et du « place marketing »
De l’ère initiale de la représentation simili-touristico-diplomatique, les offices nationaux du tourisme évoluent à la grande
satisfaction de l’industrie mondiale (voyagistes, distribution, aérien…) vers des comportements pleinement assumés d’officines
de marketing. L’époque pendant laquelle tout au plus 20 destinations majeures dans le monde se battaient pour recueillir les
faveurs des vacanciers de quelques tout au plus 10 marchés majeurs en Europe, Amérique du Nord et Asie du Nord-Est est bel
et bien révolue. Les caractéristiques des marchés d’alors permettaient aux offices nationaux du tourisme d’investir dans de
somptueux bureaux vitrines avec grands renforts de personnels expatriés dans une dizaine de villes (Londres, Berlin, Paris, New
York, Tokyo, Milan, Madrid, Los Angeles, Sydney…). Ce temps est révolu. Rares sont les pays dont les finances publiques
permettent de bâtir un réseau performant de présence « en propre » dans chacun des pays émetteurs. Aussi, le Web a remplacé
le comptoir d’information. À l’horizon 2020, le nombre de territoires (villes, resorts, régions, pays, regroupement d’états…)
affirmant pleinement une vocation touristique et ayant pertinence marketing à promouvoir leur « marque destination » aura
encore considérablement augmenté. Qui aurait imaginé il y a encore 5 ans que le Qatar devienne une grande destination
touristique ? Demain sera le tour de l’émirat de Sharjah, de la Corée du Nord, du Kazakhstan… La concurrence explose côté
offre, non seulement du côté des pays mais également des régions et villes qui désormais rentrent dans l’arène marketing. Côté
demande, si le « gâteau » mondial à partager est de plus d’1 milliard de touristes aujourd’hui, il sera de plus d’1 milliard huit cent
millions en 2030 affirme l’Organisation Mondiale du Tourisme. Imagine-t-on des scénarios moins optimistes dus à l’augmentation
du coût de l’aérien ? Si oui, alors la guérilla marketing entre destinations n’en sera que plus rude pour séduire les voyageurs
internationaux « happy few ». Parallèlement, l’affirmation d’économies émergentes en Afrique, Asie et Amérique du Sud…
rentrant à leur tour dans l’ère des loisirs multipliera le nombre de marchés émetteurs intéressants à travailler et donc
d’opportunités de capter de nouvelles clientèles. En bref, l’offre de destinations continue d’exploser et la demande mondiale sera
encore plus diversifiée géographiquement, segmentée sociologiquement, complexifiées technologiquement, zappeuse par goûts ou
contraintes… Les budgets de promotion des destinations doivent alors se répartir sur un nombre croissant de marchés émetteurs
- et il est clair que ces sommes n’augmenteront pas proportionnellement à la multiplication des marchés à considérer. Cette
équation comptable ne peut se résoudre qu’en valorisant les investissements marketing au détriment des charges structurelles
(locaux, personnels…) des offices du tourisme sur chacun des marchés considérés. La mutualisation des moyens et l’outsourcing
du marketing des destinations à des sociétés privées aux contrats renouvelés sur résultats est donc l’équation gagnante. Il est
souhaitable et prévisible que le politique garant du bien commun reste maître du pilotage du marketing stratégique des

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destinations. Mais, sous la pression de leur industrie réceptrice aux exigences de yield accrue et de leurs contribuables citoyens
davantage attentifs à la bonne gestion de fonds publics, les responsables politiques n’ont pas d’autres choix que d’évoluer vers
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des structures de promotion plus souples, efficaces, adaptables, véloces, investies pleinement de la culture du retour sur
investissement…
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Parallèlement à ce recours accru à l’externalisation marketing sur les marchés internationaux se profile une autre mutation
majeure : celle des marques territoriales globales ou dans ses acceptations anglo-saxonnes, du « country branding » ou du « place
marketing ». La composante tourisme est certes encore aujourd’hui le premier poste d’investissements de promotion extérieure
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globale des territoires. Mais transversale par essence et identitaire par excellence, l’image touristique nourrit, renforce et
crédibilise les autres éléments d’attractivité des territoires en participant aux critères de choix dans le développement d’activités
économiques et d’investissements, comme également d’installation de talents (expatriés, étudiants, etc.) et la venue
d’événements médiatiques (sportifs, économiques, diplomatiques, etc.). Rien de tel en effet que la bonne image touristique d’un
territoire pour décider un étudiant de privilégier telle université plutôt qu’une autre de même niveau, pour inviter un investisseur à
bâtir une nouvelle usine et réussir à convaincre des conjoints d’expatriés de changer de vie, pour aider une filière agro-
alimentaire de diffuser ses produits dans le monde, pour amener un producteur de film star à y tourner son prochain succès…
Bref, la recherche de synergies d’images et de moyens conduit toutes les institutions chargées de l’attractivité d’un territoire
(offices du tourisme, bureaux d’export et chambres de commerce, centres culturels, agences de promotion du cinéma, réseau
diplomatique, grands événements, universités, etc.) à désormais mieux travailler ensemble, et ce sous une marque territoriale
commune et holistique à forte identité. Cette prise de conscience de la puissance des marques dans une économie globalisée et
numérisée bouleverse les missions, structures et modes de gouvernance des traditionnels offices du tourisme. À titre d’exemple
au niveau local – inspirée de démarches similaires à Amsterdam ou encore New York – près de 20 partenaires et institutions
économiques de la métropole lyonnaise ont créé dès 2007 la marque territoriale OnlyLyon pilotée par l’ADERLY (Agence pour
le développement économique de la région lyonnaise). À l’étranger, « London & Partners » pilote avec plus de 1 000 partenaires
la politique d’attractivité de la ville en faveur des investisseurs, du tourisme, des grands événements et des étudiants. Au niveau
régional, le CRT Alsace et Alsace International ont fusionné depuis janvier 2014 pour créer l’« Agence régionale pour
l’attractivité et le rayonnement de l’Alsace » et exploiter ensemble la marque ImaginAlsace. Au niveau national français, pas
moins de 4 ministères ont joint leurs forces en 2013 pour l’émergence d’une « Marque France ». Les marketeurs du tourisme
rentrent ainsi au cœur de problématiques d’attractivité qui dépassent désormais les simples enjeux économiques de l’unique
industrie des voyages. À ce titre, les offices du tourisme de tous niveaux (local, régional ou national) sont souvent à l’origine et
 les premiers associés aux projets globaux de « country branding » ou de « place marketing ».
Un nouveau paradigme se dessine donc avec l’émergence des notions de marques partagées, de mutualisation de moyens entre
différents organismes et d’externalisation du marketing de l’attractivité des territoires sur les marchés extérieurs.

Philippe Mugnier, président-fondateur d’ATTRACT,

agence de consulting, marketing et RP de l’attractivité
www.attract-pr.com

Les communes jouent un rôle primordial dans les développements touristiques sur leur territoire.
Elles ont une latitude pour prélever une taxe de séjour auprès des touristes et de certaines
entreprises touristiques et intervenir dans l’aménagement. Comme nous le verrons ci-après, la
notion de destination ignore souvent les frontières géographiques ou administratives d’un territoire.
Il est donc parfois plus efficace pour les communes de se regrouper entre elles pour engager des
actions de développement de produits touristiques et de communication (pays d’accueil, pôle
cantonal, communautés de communes, etc.).

À un échelon administratif supérieur, les collectivités territoriales départementales et régionales

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jouent un rôle prépondérant dans les orientations stratégiques des développements touristiques
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territoriaux (élaboration de schémas régionaux et départementaux de développement touristique,
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contrats station, etc.). Le rôle des Comités Départementaux du Tourisme (devenus les Agences de
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Développement Touristique) et des Comités Régionaux du Tourisme est de penser et d’accompagner

le développement touristique à l’échelle d’un territoire (aide aux hébergements, planification,
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promotion, aide aux équipements, etc.). Ces institutions se sont également dotées de structures pour
dynamiser la diffusion de l’information auprès des acteurs touristiques. Par exemple, la région
Rhône-Alpes a créé la Mission d’ingénierie touristique en Rhône-Alpes (MITRA) qui a pour
vocation de produire et coordonner des données fiables pour soutenir les projets d’acteurs
touristiques (observatoire, centre de ressources, diffusion et vulgarisation de résultats d’études),
structurer et animer des réseaux d’acteurs (consultants, chercheurs, professionnels regroupés par
filières) et accompagner des projets structurants.
Au niveau national, la structure des institutions touristiques a connu des changements majeurs en
2009 : la Direction du tourisme, créée en 1952, disparaît dans la Direction générale de la
compétitivité, de l’industrie et des services (DGCIS). L’Inspection générale du tourisme est
intégrée dans le Contrôle général du ministère de l’Économie. Maison de la France et ODIT France
fusionnent et donnent naissance à l’Agence pour le développement touristique, appelée Atout
France. Le but de la nouvelle agence est de rassembler les compétences disséminées de l’État. Son
directeur, Christian Mantei indique que les missions confiées à la nouvelle Agence permettront de
mieux suivre et anticiper les évolutions du marché en développant une véritable plateforme
d’intelligence économique du tourisme, de mettre en œuvre une politique plus coordonnée entre les
différents acteurs et de mieux accompagner les partenaires publics et privés dans leur démarche
marketing en direction du grand public ou des professionnels. L’une des missions prioritaire
d’Atout France reste la promotion de l’image de la France à l’étranger. Au-delà des mesures prises
pour le développement et la modernisation de l’offre touristique en liaison avec les collectivités
territoriales, c’est aussi un organe engagé dans la collecte et la diffusion d’informations :
organisation de colloques et diffusion de rapports, études, recherches et données statistiques sur son
site Web. Malgré l’importance du tourisme en France, les structures étatiques dédiées au tourisme
conservent des budgets restreints. Au niveau gouvernemental, le tourisme fait partie du ministère de
l’artisanat, du commerce et du tourisme et est présidé par Sylvia Pinel. Parmi les orientations
établies par madame la ministre, le tourisme social sera un des points clés de sa politique. Ces
dernières années, plusieurs marques nationales ont également été développées. La marque Qualité
France, distingue les établissements touristiques satisfaisant à des engagements de qualité
spécifiques et exigeants. La marque Tourisme & Handicap vise à apporter aux personnes en
situation de handicap une information fiable et objective sur le niveau d’accessibilité des sites et
des hébergements touristiques. Le label Destination pour tous est conçu pour valoriser les
territoires qui favorisent l’accès des personnes handicapées au tourisme.

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Les institutions touristiques connaissent dans tous les pays des évolutions. Ainsi, les organismes
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de représentation nationale, symbolisés par les offices de tourisme et bureaux de représentation

traditionnellement présents dans les grandes capitales à travers le monde, se transforment, ou, pour
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certains, disparaissent. Les modes de promotion/communication évoluent ; la vitrine « physique »

localisée sur le marché cible n’est plus indispensable. De plus, les destinations et entreprises
touristiques ne confient plus nécessairement leur représentation commerciale à des structures
institutionnelles, mais externalisent de plus en plus les missions de promotion/communication à des
acteurs privés (agences conseils spécialisées, réseaux de représentation commerciale…).

Encadré 1.6 – Quel avenir pour les centrales de réservation des destinations touristiques ?
La centrale de réservation de Val Thorens fait partie des plus dynamiques en France. Sa vocation est de fédérer différents
services de la station (hébergeurs, loueurs, forfaits de ski, places de parking, cours de ski, accès au centre sportif, soirées dans
des chalets d’altitude, etc.). Avec 3,5 millions de chiffre d’affaires annuels, en 2013 elle a engrangé 350 000 euros de
commission pour 4 000 dossiers traités à l’année. La centrale emploie deux personnes à l’année et cinq saisonniers en plus pour
la saison hivernale. La centrale pratique une commission de 8 % sur les réservations effectuées (ce qui est nettement inférieur
aux 15 % pratiqués par les autres prestataires online). La centrale est également soutenue par la commune par le biais d’une
subvention annuelle de 150 000 euros.
Même si cette centrale fonctionne efficacement, elle doit faire face à une concurrence exponentielle dans laquelle il est de plus
en plus difficile d’être visible. Le problème se pose également auprès de l’accès aux stocks limités que veulent bien lui accorder
les hébergeurs qui commercialisent de plus en plus leurs stocks de chambres avec des acteurs de grande envergure (tels que
 booking.com ou Expedia). Face à cette compétition, les centrales doivent s’interroger sur leur avenir et les adaptations
nécessaires à engager pour rester un acteur performant du management de leurs destinations, et obtenir toujours plus de stocks à
vendre. C’est un enjeu essentiel afin que ces dernières restent une vitrine achalandée du territoire.
Gregory Guzzo voit quatre possibilités d’évolution :
La première, et la plus radicale, serait pour les centrales de réservation de s’associer à un grand acteur tel que
Booking.com (comme Québec Tourisme Canada l’a fait récemment) et de se commercialiser par ce biais en partageant la
commission entre les deux partenaires. Le partenaire extérieur apporterait son avoir faire en termes de gestion et de
commercialisation de stocks hôteliers et la centrale de réservation sa maîtrise de la commercialisation des différentes
offres disponibles sur la destination. Cela permettrait de développer un système de marque blanche afin que toutes les
disponibilités présentes chez ses grands opérateurs remontent automatiquement sur le site des DMO. Les centrales
n’auraient ainsi plus à courir après les stocks, et se concentreraient sur les produits à monter et les entonnoirs de
conversion sur leurs sites Internet respectifs.
La deuxième solution, plus compliquée à mettre en œuvre en France, serait de fonctionner en termes de destination
touristique plutôt que de territoire. On dépasserait alors les frontières administratives d’un territoire pour travailler
davantage le concept de destination où les territoires pourraient se commercialiser mutuellement. C’est une question qui
se pose de plus en plus chez les DMO. Investiguer quelle est la notion de destination touristique pour les touristes, plutôt
que de limiter la vente de produit au territoire administratif. Une question simple permet de mieux se projeter. Ne serait-il
pas pertinent, par exemple, pour une destination comme Mulhouse, de vendre l’entrée à la cathédrale de Strasbourg ? La
réponse est oui, et Mulhouse le fait déjà très bien, mais au-delà de ceci, c’est bien le comportement de consommation du
touriste qui est visé, et pas ce que le territoire administratif souhaite commercialiser… En effet, on peut estimer qu’un
touriste séjournant à Mulhouse et en Alsace, passera forcément par Strasbourg. Dans cette logique, il vaut mieux que les
DMO commercialisent une multitude de produits complémentaires, pour le service rendu au touriste tout d’abord, et pour
les sources de revenus supplémentaires que cela représente.

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La troisième solution vient de l’assouplissement de la loi qui permet aux centrales de commercialiser des produits même si
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un logement n’est pas inclus dans l’offre. Cette évolution peut permettre aux personnels des offices de tourisme de jouer
pleinement leur rôle de conseiller sur le séjour en station et de ne plus être impliqués dans les actions de commercialisation
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qui peuvent être totalement gérées par les centrales de réservation. Dans ce domaine néanmoins toute la difficulté réside
dans le devoir de neutralité des offices de tourisme qui ne peuvent conseiller un établissement au détriment d’un autre.
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Mais là encore, il faut dépasser la notion de « neutralité » aiguë qui mine bien souvent les DMO, et se mettre à la place
des clients. Dans ce dispositif, l’OT redevient un réel metteur en scène de son territoire, et joue pleinement son rôle de
conseiller de séjour. Il faut donc développer le conseil et la prescription, dépasser les bornes administratives, et proposer
aux banques d’accueil des OT un service « clef en mains » où l’on peut proposer tout un tas de prestations pour les
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touristes. D’ailleurs, faut-il toujours des banques d’accueil et non pas des espaces d’accueil conviviaux, où la technologie
et le conseil éclairé permettent aux touristes de maximiser leur expérience station ?
La quatrième solution peut venir d’une refonte du rôle des centrales de réservation en améliorant les passerelles entre
différents services (la vente en ligne de forfaits de ski par exemple). Cette évolution nécessite de meilleures interfaces
entre les différents systèmes de réservation encore peu compatibles entre eux. Dans cette perspective, la possibilité de
pouvoir tracker les clients pour leur offrir des offres personnalisées et améliorer la fidélisation des clients existants devient
une réelle possibilité. C’est un défi d’avenir qui est déjà en train de se mettre en place grâce à l’exploitation des big data.
L’enjeu est de récolter un maximum de données pour transformer la big data en « smart » data, des données intelligentes
qui permettent de définir des parcours clients et proposer des offres adaptées. Le but in fine est de n’avoir plus qu’un seul
système de vente sur une destination, et de limiter les clics sortant sur Internet, tout en simplifiant l’acte d’achat des
touristes. Enfin, la mise en place d’un réel CRM à l’échelle d’une destination, permet, outre la connaissance client,
d’améliorer l’impact de ses actions marketing en injectant de « l’intelligence informatique » dans toutes les campagnes de
promotion et de communication.
Source : entretien avec Gregory Guzzo, directeur de l’office de tourisme de
VAL thorens (Val Thorens United) et de Val Torens Réservation, 2014.

Ces dernières années, on a également assisté à l’émergence d’OMD supranationales, par exemple
les pays asiatiques ont leur outil (ASEAN).
 Impacts touristiques
L’étude du tourisme nécessite que l’on s’interroge également sur les retombées diverses et
variées de ses développements. Même si l’objet de cet ouvrage est de présenter les différentes
facettes du marketing touristique, cette analyse ne peut s’effectuer pleinement sans prendre en
compte les impacts économiques, sociaux et environnementaux induits par les développements
touristiques.

Impacts économiques
Les impacts économiques sont nombreux et variés. L’activité touristique correspond à une
rentrée de devises, une embauche indéniable (mais en partie saisonnière et souvent à faible
qualification) et peut constituer un véritable moteur de développement économique. Cependant, les
développements touristiques peuvent également entraîner de nombreuses distorsions sur les
économies locales. À titre d’exemple, la flambée des prix des terrains peut conduire à exclure les
activités traditionnelles (agriculture, pêche, etc.) au profit d’entrepreneurs touristiques. Les prix de

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l’immobilier peuvent également limiter l’accès à la propriété pour les populations locales
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(certaines destinations touristiques ont établi des systèmes de subventions pour que leurs habitants
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ne soient pas exclus du marché de l’immobilier). Dans de nombreuses économies, notamment
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insulaires, on remarque également d’importants phénomènes de « fuites » c’est-à-dire qu’une partie

de l’argent que le tourisme apporte à une destination repart (investisseurs extérieurs, fournisseurs
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extérieurs, etc.).

Impacts sociaux
Les études d’impacts sociaux indiquent que les développements touristiques ont des
conséquences, positives et négatives, sur la culture locale. Le tourisme crée des emplois pour des
membres de la famille souvent traditionnellement exclus du marché de l’emploi (les femmes
notamment), il vient ainsi modifier les rôles au sein de la famille et les structures communautaires.
En exposant des cultures très différentes à des comportements souvent opposés, les touristes
peuvent créer des chocs culturels importants entraînant des effets d’imitation de la part des
populations locales. Face à la demande touristique, la tentation est également forte d’adapter les
objets culturels locaux pour faciliter leur commercialisation. Ce phénomène d’acculturation est
décrié mais pratiquement inévitable car très lucratif.
Le tourisme solidaire adopte les mêmes réflexions que celles engagées dans le commerce
équitable avec pour objectif principal de garantir que la dépense touristique profite aux populations
locales plutôt qu’à un opérateur touristique externe. En effet les pays du nord sont souvent les
principaux bénéficiaires des développements touristiques et les pays d’accueils, particulièrement
s’ils sont en voie de développement, n’ont pas les moyens financiers et humains de développer leur
propre industrie touristique. Des systèmes relativement fermés peuvent ainsi se développer laissant
les populations locales spectatrices des développements touristiques sur leurs propres territoires.
Le tourisme solidaire propose donc de réintégrer les populations dans les circuits touristiques. Il
a pour vocation d’améliorer la compréhension de la culture locale et de favoriser les échanges
entre touristes et autochtones. Il encourage également des circuits de dépense touristique qui
assurent des retombées financières qui vont bénéficier aux populations locales. Par exemple, des
circuits avec logement chez l’habitant garantissent de nombreux échanges avec les populations
locales et des retombées financières directes. Enfin, les acteurs (voire les touristes) peuvent
s’engager dans des projets de solidarité dans le pays visité. Ainsi, certains tours-opérateurs se
responsabilisent dans leurs actions et s’engagent dans des projets de développement locaux.
Une avancée dans ce domaine est le développement des chartes éthiques. Par d’exemple le tour-
opérateur Atalante et l’éditeur de guides Lonely Planet ont rédigé la charte éthique du voyageur
depuis 1997. Cette charte a pour vocation de sensibiliser les touristes aux impacts de leurs séjours,

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invitant au respect des personnes, des biens et de la culture locale.
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Il existe de nombreuses chartes élaborées par les acteurs touristiques publics et privés. L’OMT a
rédigé le Code mondial d’éthique du tourisme, les TO dispensent des conseils à leurs clients avant
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leurs séjours et diverses associations se sont réellement investies (à l’image de l’engagement dans
le tourisme solidaire de l’Union nationale des associations de tourisme – UNAT). Cette
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sensibilisation des touristes, relativement récente, se renforcera sans nul doute au fil du temps. Elle
est essentielle car les facilités de déplacement qu’offre l’industrie touristique contemporaine et
l’aseptisation de certains complexes touristiques ont occulté les différences culturelles, souvent
flagrantes, entre touristes et hôtes.

Impacts environnementaux
Les impacts environnementaux sont également très étudiés dans le cadre des développements
touristiques. L’environnement représente en fait souvent la raison première des développements
touristiques d’une destination. Un climat clément, des paysages uniques, une faune et une flore
atypiques exercent un pouvoir d’attractivité important et souvent essentiel au développement
touristique. Certains arguent que le tourisme, par son attractivité, encourage la sauvegarde de
monuments culturels ou naturels (réhabilitation de vieux monuments, ouverture de parcs
nationaux/régionaux, restriction de trafic routier voire cessation de la visite comme à Stonehenge ou
aux grottes de Lascaux). Cependant, la liste des impacts environnementaux négatifs est certainement
plus longue. Globalement l’industrie touristique contribue au réchauffement climatique, à la
pollution, etc. Des impacts se retrouvent aussi à différents niveaux. Par exemple, les impacts sur la
végétation comprennent la cueillette sauvage de fleurs protégées, les feux, les détritus, le trafic
piéton et routier, l’érosion des sols, etc. On a également identifié des impacts sur l’eau (pollution
des mers, lacs et rivières), et l’air. La faune souffre particulièrement de la pression touristique :
disparition d’espèces, apparition de nouvelles espèces dominantes, certaines espèces s’acclimatent
aux humains et modifient leurs schémas alimentaires en s’alimentant à partir des détritus des
touristes, etc. Conscients de ces nombreux impacts, certains acteurs touristiques ont développé des
stratégies de développement durable particulièrement intéressantes. Les acteurs privés par exemple
ont su être très innovants en appliquant ces principes dans la conception de leurs sites. Le cas
présenté ci-après illustre cette approche dans le domaine de l’hébergement de plein air.

Encadré 1.7 – Huttopia : « Retrouver l’esprit campeur »

Huttopia (contraction de hutte et utopie) est une entreprise française particulièrement novatrice qui a développé un concept de
camping durable. Le produit Huttopia se positionne sur les valeurs centrales du camping (grand air et respect de
l’environnement) et s’inscrit dans la tendance pour les loisirs outdoor. Si 70 % de l’offre propose des emplacements nus à la

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location, le reste du parc est constitué de quatre produits : des tentes canadiennes montées sur place (ossature bois et revêtement
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en toile), des roulottes en bois, des cahuttes (habitat toile & bois) et des cabanes (chalets en bois). Ces produits sont offerts clés
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en main, c’est-à-dire qu’ils proposent un certain confort (réchaud, réfrigérateur, lits confortables, mobilier d’extérieur, etc.). Les
touristes louent donc un produit prêt à consommer sans avoir à monter leur tente.
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Huttopia crée de toutes pièces ses sites. Pour ne pas brouiller l’image et les valeurs de sa marque, l’entreprise a opté pour le
développement de deux marques. Huttopia correspond à des sites vierges qui ont été totalement développés sur le concept de
l’entreprise (7 sites en France à ce jour). La marque Indigo concerne quinze campings qui ont été repris. Ces sites entièrement
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rénovés avant de passer sous la marque Indigo suivent la même philosophie qu’Huttopia mais offrent un camping plus classique,
en raison des aménagements présents déjà existants à la reprise.
La cible est une clientèle familiale, citadine et curieuse, avec de jeunes enfants, CSP + et à 45 % française (les étrangers
proviennent essentiellement du Benelux, du Royaume-Uni et d’Allemagne). C’est une clientèle fidèle au concept, pratiquante
d’activités de loisirs outdoor, à la recherche de prestations confortables de qualité et qui n’a souvent pas pratiqué le camping
auparavant.
Loin de l’utopie trop souvent accolée au concept durable, Huttopia a su ingénieusement mettre en application un respect de
l’environnement qui lui est cher. L’entreprise a investi des sites très naturels qu’elle modifie le moins possible. Par exemple,
l’entretien du site est limité en laissant pousser les herbes et en ne ramassant pas les feuilles mortes pour encourager la
régénération des sols.
Les arbres coupés sont réutilisés sur le site et tous les matériaux bois sont non traités. Un partenariat avec l’ONF (l’Office
national des forêts) permet de gérer intelligemment la forêt présente sur les sites. Huttopia s’est même associé avec l’ONF pour
créer les camps forestiers Huttopia-ONF (le premier a ouvert en 2013). La gestion durable du site est complétée par diverses
actions (recyclage des déchets, chauffage des cabanes avec des poêles à bois, etc.). Pour le confort de leurs clients, la
circulation et le stationnement de véhicules sont interdits sur le site.
Philippe Bossanne et son épouse ont fondé cette entreprise en 1999 qui compte aujourd’hui 25 sites en France et 15
implantations dans les Parcs Nationaux au Québec et emploie environ 200 personnes à l’année et jusqu’à 500 personnes en été.
La stratégie d’intégration des métiers (conception, travaux, commercialisation et même un aspect industriel), l’exploitation directe
des sites, une gestion fine au quotidien et un développement par le biais de réseaux et de marques permettent la rentabilité de
cette entreprise, dans un secteur très capitalistique.
Les projets futurs d’Huttopia incluent de nouvelles implantations et un développement à l’international : Huttopia se développe au
 Canada dans les Parcs Nationaux mais également avec des sites en propre et Indigo ouvrira bientôt en Chine son premier
camping (sur un programme de 30 prévus à ce jour).
Source : Céline Bossanne, 2013.

Au-delà de sa préservation, l’environnement s’est également affirmé comme objet de

consommation touristique. L’écotourisme s’est fortement développé durant la dernière décennie. Il
concerne les touristes qui recherchent des vacances axées sur une meilleure connaissance de leur
milieu naturel (faune et flore). Il peut se traduire par quelques excursions lors de vacances ou
représenter le thème central d’un séjour. Les petits TO peuvent se spécialiser sur des marchés très
spécifiques qui répondent parfaitement aux attentes de certaines de ces aspirations. On peut trouver
par exemple des tours opérateurs dans le domaine de la vulcanologie (Aventure et Volcans) ou de
l’ornithologie (Objectif Nature). Certaines destinations se sont également spécialisées sur cette
thématique (Costa Rica, Galápagos, tourisme polaire en Antarctique, etc.).
La notion de développement durable n’a certes pas échappé au tourisme. Les réflexions sur le
tourisme durable sont particulièrement pertinentes et nous ne pouvons relater ici la richesse des

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débats qui les animent. On entend par durable la volonté de préserver les ressources actuelles pour
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les générations futures, une vision qui prend toute sa légitimité dans la reconnaissance unanime des
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divers impacts touristiques.
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Nouvelles tendances de l’industrie touristique

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L’industrie touristique est en perpétuelle évolution et il est particulièrement important de savoir

suivre les innovations qui jalonnent son évolution. Le tourisme étant une industrie globalisée, le
suivi de tendances implique une veille permanente des évolutions qui prennent vie à travers la
planète. Nous ne listerons ici que les grandes lignes directrices de ces évolutions, et différents
exemples à travers cet ouvrage viendront développer plus en détail ces différents points. Pour
toutes ces tendances il est utile de rappeler que les marchés touristiques sont particulièrement
atomisés, il existe donc une très forte segmentation de la demande touristique. Chaque destination
touristique par exemple attire rarement un seul marché et est capable de répondre à une demande
variée à travers les différents types de territoires et d’activités qu’elle peut proposer.

Des produits confortables et faciles d’utilisation

Les clientèles actuelles recherchent des produits faciles à consommer qui ne présentent pas
d’écueils (réservations multiples, attente, distance entre les services). La coupure avec le quotidien
tant recherchée pendant les vacances passe en effet également par une absence de stress et une
fluidité du service proposé (l’offre tout compris et en resort répond particulièrement à cette
demande).

La mass customisation
Cette demande d’individualisation de masse exprime une exigence de reconnaissance des besoins
et de l’individualité de chaque touriste, mais elle reste résolument ancrée dans le tourisme de
masse. Il s’agit d’un mécanisme par lequel on arrive à personnaliser un produit en laissant une
latitude de choix au touriste (choix d’excursions, d’activités, de standards de confort, de services).

La mouvance ludique
Parmi les tendances actuelles, on remarque également une orientation très nette pour une
consommation ludique. Le vacancier cherche de plus en plus à se divertir et à se reposer en
pratiquant des activités qui sont faciles d’accès (physiquement et mentalement). Les touristes
attendent d’un site touristique qu’il les prenne en main et leur facilite la consommation du service
sans que cela nécessite de leur part un effort mental trop prononcé. Ceci vaut même pour des sites

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culturels où l’interprétation est devenue incontournable dans la conceptualisation de musées et
d’expositions.
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Le bien-être (wellness)
Le bien-être est une tendance contemporaine très forte qui est venue imprégner l’offre touristique
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à différents niveaux. Qu’il s’agisse de l’ouverture de spas, d’établissement de balnéothérapie et

thalassothérapie, des hôtels s’équipant en spa ou du thermoludisme, le bien-être est
incontestablement une tendance de fond du XXIe siècle

Des consommateurs expérimentés

Les prestataires touristiques font face à des consommateurs qui représentent la quatrième
génération de touristes de masse. Ces consommateurs ont donc une expérience très développée des
produits touristiques disponibles, ils savent parfaitement comment réserver, échanger des
informations sur Internet et comparer les produits disponibles.

Des consommateurs urbains

Il est essentiel de ne pas perdre de vue l’origine des consommateurs touristiques. L’essentiel des
populations vivant en espace urbain, les consommateurs d’aujourd’hui sont habitués à un
environnement urbain formaté et confortable qu’ils cherchent souvent à retrouver dans leurs
consommations touristiques. Cette composante urbaine signifie également que le contact avec la
nature et l’authenticité prend une autre dimension, en même temps recherché, il nécessite une
intermédiation forte pour reconnecter ce public à des éléments essentiels de la nature et de la
culture.

Des consommateurs résistants

Une autre évolution plus récente est l’avènement d’une certaine forme de résistance de la part des
consommateurs touristiques. Rompus aux pratiques touristiques, las des offres massifiées, fatigués
de la surinterprétation des ressources touristiques, une partie des consommateurs se tourne
maintenant vers des formes alternatives de tourisme. Ces prestations alternatives, qui ne sont pas
nécessairement commerciales, prennent une place croissante sur le marché : couch surfing, greeters,
Airbnb, free tours, etc. Elles viennent également redéfinir la conception de l’authenticité, comme
nous l’aborderons dans le chapitre 4.
Ce chapitre a présenté dans ses grandes lignes les caractéristiques de l’industrie touristique. Un
chapitre ne suffit certainement pas à cerner l’étendue et l’incroyable complexité de cette industrie
mais il aura présenté les principaux flux de voyageurs internationaux, les principaux acteurs du

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tourisme et les tendances actuelles. À partir de ces connaissances, les chapitres suivants vont
présenter une analyse plus détaillée des différentes approches marketing des acteurs, publics et
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privés, de l’industrie touristique.
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 CHAPITRE 2

Le processus de choix du touriste

Dans la recherche en marketing, le comportement du consommateur est un domaine d’étude très

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développé. L’étendue des études qualitatives et quantitatives engagées par les entreprises
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touristiques démontre l’importance d’avoir une connaissance fine et approfondie des marchés et de
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leurs clientèles. Les modèles du comportement permettent d’identifier les différentes étapes du
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processus de consommation (de l’achat à l’utilisation, l’évaluation et les actions futures du

consommateur). Ils permettent également de mieux comprendre comment certaines variables
(revenu, culture, classes sociales, etc.) influencent ce processus. Ce chapitre présente dans un
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premier temps les motivations qui caractérisent la consommation touristique puis les spécificités de
la prise de décision dans ce contexte. Nous analyserons dans un troisième temps l’influence des
variables socio-économiques sur cette décision.

Motivations et freins à la consommation touristique

Pour comprendre le phénomène touristique, il est essentiel de se centrer dans un premier temps
sur l’individu pour mieux appréhender les motivations qui expliquent son comportement touristique.
Nous évoquerons par la suite les freins qui peuvent venir limiter la demande touristique.

Les principales motivations touristiques

La motivation représente le moteur du comportement humain. C’est elle qui crée, entretient et
dirige les actions du consommateur. Elle est souvent considérée comme une variable fédératrice qui
concentre l’influence de divers facteurs internes et externes au consommateur. Dans le cadre de la
consommation touristique, ce concept a été largement étudié et l’on maîtrise bien ses différentes
facettes. On scinde les motivations en deux grandes familles, d’un côté les facteurs push qui
motivent le souhait de partir et d’un autre côté les facteurs pull qui expliquent le choix pour une
destination ou un type de produit.

Facteurs push : partir en vacances, c’est avant tout quitter sa vie quotidienne
Les facteurs push ont une importance capitale dans les comportements touristiques. Krippendorf
(1999) a souvent soutenu que les vacances devraient être prescrites sur ordonnances tant elles
représentaient une soupape de sécurité à nos conditions de vie stressantes. Les études corroborent
parfaitement cette vision du tourisme : la coupure avec le quotidien et le besoin de ressourcement
sont les motivations premières de la consommation touristique.
Cette catégorie de motivations a toujours été présente depuis les débuts du tourisme de masse
mais elle est encore plus incontournable à l’heure actuelle, en raison des conditions de vie
auxquelles les individus sont exposés. À tire d’exemple une étude réalisée en 2003 par
CSA/Télérama indique que, si les clientèles touristiques avaient le choix, 64 % souhaiteraient

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prendre plus de congés dans l’année même si leur durée était limitée et seulement 11 %
préféreraient une augmentation de salaire à une absence de congés. Cette enquête indique également
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que : 96 % estiment que la priorité des vacances est de décompresser, 76 % qu’elles permettent
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d’oublier totalement le travail et 68 % d’oublier les problèmes de la société. Notons que cette
demande est tout aussi forte chez les retraités, dont 93 % comptent sur les vacances pour
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décompresser et 80 % profitent de leurs vacances pour simplement se reposer (CSA/Télérama,

2003).

Le besoin de relaxation se définit souvent en opposition à la vie quotidienne et traduit une

relaxation d’ordre mental et physique : capacité à ne plus stresser, à reposer le corps et l’esprit, à
tout oublier, à laisser du temps au temps, etc. Ainsi, les touristes cherchent à quitter de nombreuses
frustrations vécues au quotidien : congestion sur les routes, files d’attentes, dépendance à la voiture,
stress de la ville, manque de temps disponible, rythmes journaliers réguliers et incontournables
(métro-boulot-dodo), incertitudes et pressions de l’univers de travail, etc. Par exemple, en
vacances, les touristes font souvent référence au plaisir de ne plus avoir de rythmes imposés. Les
hôtels clubs l’ont bien compris et proposent ainsi des possibilités de restauration à toute heure, des
petits-déjeuners tardifs, etc. De même, ne plus avoir à prendre sa voiture lors d’un séjour est un
critère de satisfaction essentiel dans les séjours en stations de sports d’hiver. Il n’y a pas, à
proprement parler, de destination spécifique capable de venir combler cette attente. Tout contexte
suffisamment différent de celui de vie ou de travail habituel suffit : l’essentiel c’est la coupure.
Cette coupure a un deuxième rôle essentiel, celui de pouvoir donner accès à la réalisation d’autres
types de motivations. Par exemple le besoin de resserrement des liens familiaux prendra toute son
ampleur quand on aura quitté son univers/rythmes quotidiens et qu’on pourra consacrer du temps à
des activités en famille de valeur.

Les facteurs pull : voyager, c’est partir vers un ailleurs

• Voyager, c’est la découverte culturelle
Au-delà du désir de quitter, l’autre grande catégorie de motivations traduit le besoin de découvrir
un nouvel environnement, de nouvelles cultures. Cette motivation se traduit par un vivier de
clientèles important pour les voyagistes et les destinations. Les clientèles tournées vers l’ailleurs
ont en général un niveau d’éducation supérieur et un pouvoir d’achat plus élevé. Leurs principales
motivations répondent à un désir de rechercher des nouveautés et d’acquérir de nouvelles
connaissances. La capacité de ce segment de touristes à partir en indépendant permet également aux
destinations touristiques de leur commercialiser en direct leurs produits.
Cependant, l’ouverture vers l’extérieur ne représente pas, paradoxalement, la dimension

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principale des comportements touristiques. L’enquête CSA/Télérama (2003) mentionnée
précédemment indique ainsi que seulement 27 % des sondés estiment avoir besoin d’horizons
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nouveaux lors de leurs vacances.
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• Le besoin de sociabilité
Lié aux frustrations de temps disponible dans la société actuelle et à l’éclatement des foyers, le
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besoin de resserrer les liens familiaux est devenu un critère important en vacances. Les vacances
offrent l’opportunité d’un temps partagé qui permet d’enrichir ou même de retrouver des relations
familiales, temps précieux quand les deux parents travaillent et que le nombre de familles
monoparentales augmente (garde alternée, etc.). C’est aussi l’occasion pour les parents de se
retrouver : les hôtels clubs ne s’y trompent pas en proposant de s’occuper des enfants, permettant
ainsi de dégager du temps libre pour les parents. L’objectif c’est de s’extirper de son
environnement quotidien pour trouver, dans un autre endroit, un moment où l’on va vivre des
relations de qualité et prendre le temps d’être ensemble et de s’apprécier.
Voyager, facilite également les relations sociales : les vacances offrent l’opportunité de
rencontrer de nouvelles personnes, que celles-ci fassent partie d’un même groupe ou qu’elles soient
étrangères. Cependant, la qualité des contacts avec les autochtones varie énormément selon les
types de voyages. Plus le voyage est de type organisé, moins les contacts avec les habitants locaux
seront possibles, authentiques et recherchés. Inversement, les produits du tourisme solidaire et les
voyages en indépendants offrent de grandes possibilités de contacts qui sont souvent un des
objectifs importants du voyage.
 Les vacances, c’est l’abandon des normes sociales
Les raisons du voyage sont souvent à trouver dans l’anomie de nos sociétés qui créent des
frustrations que les individus cherchent à combler pendant leurs vacances. Par exemple, les
individus peuvent être frustrés par leur position sociale, les vacances leur fournissent alors une
échappatoire, une période idyllique pendant laquelle ils pourront se comporter comme ils
l’entendent et s’inventer temporairement une nouvelle identité et un nouveau statut social. La théorie
de l’inversion indique que certains touristes chercheront à être « le roi/la reine d’un jour » et
d’autres le « paysan d’un jour ». En effet, il n’est pas inhabituel de voir des touristes de classes
sociales peu élevées s’offrir lors de leurs vacances dans des pays émergents, des services qu’ils ne
peuvent se permettre en temps normal (taxis, certains mets, personnel de service, etc.). « On
observe que les foyers les plus nantis ne sont pas systématiquement ceux qui affichent les pratiques
vacancières les plus sophistiquées. Des ménages plus modestes, parfois, investissent plus que des
familles aisées dans des séjours de vacances » (Touriscopie, 2003, p. 14). Inversement, d’autres
touristes paieront des sommes très élevées pour s’offrir un voyage d’aventure au confort
rudimentaire dans des destinations sauvages et éloignées.

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Les vacances offrent également la possibilité de s’adonner à des pratiques et des comportements
qui seraient perçus comme inconcevables en temps normal. Par exemple, des comportements qui
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pourraient être qualifiés de puérils et immatures sont rendus possibles par l’abandon des rôles et
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obligations sociales habituelles, par exemple dans le cadre d’un parc à thèmes.
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La nostalgie
La coupure avec notre monde moderne peut aussi se vivre à travers un retour nostalgique vers les
rythmes de vie passés et de vie simple idéalisés. Ce désir de nostalgie a souvent été identifié
notamment dans les visites de pays en voie de développement (voir encadré 9.3), de pays sous
l’emprise d’une dictature et qui sont restés figés dans le temps – Cuba et la Birmanie par exemple –
ou dans le cadre du tourisme rural.

Le besoin d’introspection
Pendant les vacances, le touriste peut explorer et s’auto-évaluer : les vacances représentent une
opportunité de se découvrir soi-même davantage, se remettre en question, se réévaluer et redéfinir
les images de soi notamment à travers la pratique de nouvelles activités. Les vacances présentent
une excellente opportunité pour rendre possible une redéfinition du soi facilité par la nouveauté des
contextes sociaux et physiques rencontrés.
 Encadré 2.1 – Les vacances idéales se situent entre liberté, découverte et temps de
retrouvailles
« Faire tout ce que l’on veut sans aucune contrainte » (29 %), « découvrir de nouvelles cultures » (28 %) et « retrouver ses
proches et passer du bon temps avec eux » (24 %), sont les trois principales définitions des vacances idéales données par les
Français, après la volonté de satisfaire une envie de nouveauté, définition commune à plus de 4 Français sur 10 (42 %).
Ce sont les personnes âgées qui ont le plus envie de retrouver leurs proches pendant les vacances puisque cette définition est
choisie par 35 % des plus de 60 ans et 17 % des 15-34 ans.

Nature ou découverte : pour les Français, les vacances idéales reflètent un goût pour
l’exotisme
S’ils pouvaient choisir leur destination, près d’un Français sur 2 (49 %) serait séduit par la nature sauvage (22 % par une île
déserte, 21 % par de grandes étendues sauvages, 6 % par la jungle), alors que 38 % des Français opteraient pour une ville
culturelle ou historique.
Si l’Europe est choisie par une majorité relative des interviewés (29 %), aucun des autres continents ne parvient à se détacher.
L’Amérique du Sud (13 %), l’Asie ou l’Afrique (12 %) sont choisies pour une proportion quasi équivalente de Français (12 %),
talonnées par l’Amérique du Nord (11 %). Le cercle polaire (6 %) et le Moyen-Orient (3 %) sont en revanche beaucoup moins
prisés.
Une nouvelle fois, l’âge constitue une variable structurante puisque l’attrait pour les villes culturelles ou historiques passe de

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31 % pour les 15-34 ans à 48 % pour les plus de 60 ans, tout comme celui pour l’Europe ou l’Océanie, passant respectivement
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de 18 % à 44 % et de 16 % à 7 %. En revanche, la tentation de l’île déserte emprunte le chemin inverse (de 32 % pour les 15-34
ans à 11 % pour les plus de 60 ans). L’attirance pour la nature sauvage est aussi corrélée à la taille du foyer : les personnes
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vivant seules ne feraient ce choix de destination qu’à 41 % alors que les foyers de 2 (45 %), 3 (54 %), 4 (56 %) et de 5 et plus
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(57 %) le feraient bien plus volontiers.

Des vacances idéales, mais avec qui ?

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95 % des Français ne partiraient pas seuls en vacances, 87 % emmèneraient leurs proches avec eux, dont 37 % partiraient « en
amoureux », 31 % « en famille » et 19 % « avec leurs amis ». 4 % des Français ne refuseraient pas de partir avec « un(e) bel(le)
inconnu(e) », et 3 % avec « un groupe de personnes qu’ils ne connaîtraient pas ». Si les jeunes (15-24 ans) comptent le plus sur
« leurs amis » pour partager leurs vacances idéales (46 %), les plus de 60 ans, pour 42 % d’entre eux, choisiraient uniquement
leur conjoint pour les accompagner dans leur périple. Les interviewés ayant des enfants ne rechignent pas aux vacances en
famille puisque 58 % partiraient « en famille » pour 25 % « en amoureux ».

Au menu des vacances idéales : calme et tranquillité

Du calme et de la tranquillité, les Français souhaitent avant tout se détendre. Ainsi 24 % préféreraient se promener, 23 %
opteraient pour des activités culturelles, 15 % pour se reposer, 8 % pour découvrir la gastronomie locale et 2 % en profiteraient
pour faire du shopping. Plus d’un quart des Français (27 %) donnent leur préférence à des activités plus actives comme
pratiquer des activités sportives, rencontrer de nouvelles personnes ou bien faire la fête (9 % pour chacune de ces propositions).
Si l’on proposait une série de défis aux Français, ils choisiraient de partir en vacances « du jour au lendemain sur un coup de
tête » (23 %), de « découvrir une région en marchant ou à vélo » (20 %), de « faire du volontariat ou de l’humanitaire » (15 %)
ou de « partir en vacances sans connaître la date de retour » à 14 % ou « la destination à l’avance » (11 %).
Pour ce qui est d’échanger sa maison ou son appartement avec quelqu’un à l’autre bout du monde ou de partir avec un(e)
inconnu(e), l’enthousiasme s’atténue grandement. Ces propositions ne s’avèrent les plus attrayantes que pour respectivement
7 % et 3 % des Français.
Enfin, en ce qui concerne l’organisation des vacances, faire la fête sera davantage choisi par ceux qui souhaitent partir entre
amis (21 %) ou avec un(e) bel(le) inconnu(e) (14 %), alors qu’une personne seule privilégiera le fait de rencontrer de nouvelles
personnes presque deux fois plus que la moyenne des Français (16 %). Enfin, ceux qui partent en famille espèrent bien plus que
 les autres pouvoir se reposer le temps des vacances (21 %). Et les amoureux ? 27 % préféreront se promener.

Source : étude réalisée par TNS SOFRES

pour l’EPIQ du 4 mai au 28 juin 2009, par téléphone,
auprès d’un échantillon national de 4 363 individus âgés de 15 ans ou plus.

La bulle environnementale de Cohen

Comme nous avons pu le constater précédemment, le désir de quitter son environnement quotidien
ne se traduit pas nécessairement par la recherche d’un dépaysement total et le renoncement à son
confort habituel. Pour comprendre ce qui peut paraître comme un paradoxe, la typologie de Cohen
(1972) apporte une lecture intéressante. Cette typologie classe les touristes en fonction de leur
rapport à l’industrie touristique et à la destination lors de leur voyage. Même si cette typologie est
ancienne, elle permet de décrypter les comportements des touristes et les produits proposés sur le
marché.
Selon Cohen, les touristes rencontrent beaucoup de difficultés à s’échapper de leur environnement
quotidien et de toutes les facilités qui lui sont rattachées. En conséquence, ils voyagent au sein
d’une « bulle environnementale » qui représente le bagage culturel, comportemental et le système

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de valeurs qui caractérise un consommateur, même en vacances. À partir de ce constat, Cohen a
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identifié quatre typologies qui représentent différentes catégories de touristes en fonction de leur
volonté de s’échapper de cette bulle environnementale ou au contraire de s’y réfugier en
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permanence. Ces quatre catégories sont regroupées en deux grandes familles : touristes
institutionnalisés et non institutionnalisés.
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Les touristes institutionnalisés

Leur voyage est en général organisé par des acteurs touristiques (tours-opérateurs, agences de
voyages) et s’ils recherchent des vacances à l’étranger, celles-ci doivent présenter un maximum de
similitudes avec leur environnement quotidien.
• Le touriste de masse organisé
Il achète des produits à forfait et prend peu de décisions sur le déroulement de ses vacances. Les
excursions sont pré-organisées à bord de bus climatisés, l’hôtel ressemble de très près à son
environnement habituel et les contacts avec la culture locale sont rares. Dans le cas de vacances
balnéaires, le touriste évolue entre l’hôtel, la piscine et la plage, ne cherchant souvent pas à
s’aventurer en dehors de cet espace. Il souhaite manger les mêmes denrées et parler la même langue
que dans son pays d’origine. L’expérience touristique est planifiée, contrôlée et gérée par
l’industrie touristique. Chaque élément des vacances est planifié, « packagé » et prévisible, la
notion de découverte du pays se réduit bien souvent à une version peu authentique et produite en
masse de la culture locale.
 De nombreux exemples de ce tourisme existent dans le sud de l’Europe au sein des destinations
qui se sont développées sous l’impulsion de TO notamment Britanniques et Allemands. Les
produits que l’on y trouve représentent en général des voyages à forfait à bas prix qui sont
consommés avec l’objectif de se retrouver dans une destination ensoleillée mais avec le confort de
son pays d’origine. Ainsi, si l’on s’intéresse au marché britannique, le breakfast à l’anglaise est
servi dans la plupart des hôtels, les journaux sont proposés dans la langue d’origine, la télévision
satellite diffuse les matchs de football, les restaurants, fish & chips et pubs sont souvent gérés par
des Britanniques, etc. Ces aspects témoignent de cette forte volonté de retrouver son confort et ses
habitudes quotidiennes à la destination. Ce segment représente en grande partie les produits
proposés par les TO généralistes, produits de tourisme de masse à l’image de ceux développés
dans les années 1960-1970. La demande pour ces produits reste très forte mais les standards de
service évoluent : les stations vieillissantes du bassin méditerranéen doivent faire face à une
concurrence accrue des nouveaux resorts qui se développent dans d’autres régions européennes et à
travers la planète.
• Le touriste de masse individuel

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Il s’agit toujours d’un touriste de masse mais avec un certain degré d’individualité par rapport à
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son voyage. Ce touriste utilise le système touristique à sa disposition mais cherche de temps en
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temps à s’en échapper. Il souhaite donc combiner des éléments de familiarité (sa bulle
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environnementale) à une dimension de nouveauté pour pimenter son voyage en intégrant des choix
personnels et un certain degré d’autonomie et de flexibilité.
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Il pourra s’agir par exemple toujours d’un voyage à forfait mais agrémenté de choix personnels
tels qu’une excursion de courte durée organisée par le touriste. On peut aussi classer dans cette
catégorie des touristes qui ont organisé leur propre voyage mais à l’aide d’un organisme
touristique. Les auto-tours en sont un exemple pertinent. De cette façon, l’individu maintient un
contact avec sa bulle environnementale (le choix d’hôtels, d’un itinéraire et la location d’une
voiture d’un standing reconnu, le tout pré-organisé par un tour-opérateur) et en même temps un
degré de flexibilité (la flexibilité de l’organisation d’une journée, le choix des sites visités, etc.).
De nombreux TO proposent ces produits, que ce soient des TO de petite taille spécialistes (sur un
type de produit ou un type de destination) ou des TO généralistes. Cette catégorie de touristes est
celle qui augmente le plus actuellement. L’avènement d’Internet encourage également les individus à
organiser par eux-mêmes leurs vacances, en intégrant plus d’autonomie dans l’organisation et la
planification de leur voyage.

Les touristes non institutionnalisés

Ils préfèrent voyager de façon individuelle et leur contact avec l’industrie touristique demeure à
un niveau minimal et uniquement quand cela est nécessaire. Ils veulent rencontrer de nouvelles
cultures et faire des expériences différentes que celles auxquelles ils sont accoutumés dans leur vie
quotidienne.
• L’explorateur
Ce touriste cherche à échapper au tourisme de masse pour partir à la rencontre des populations et
coutumes locales. Cette recherche de contacts se traduit par un effort pour parler la langue du pays,
la recherche de restaurants locaux et un contact limité avec l’industrie touristique. Cependant, ce
touriste souhaite s’assurer que les facilités et la sécurité fournie par l’industrie touristique sont
disponibles si nécessaires. Ainsi, un niveau minimum de confort doit être présent et la notion de
sécurité est aussi prépondérante (accès facile à des soins, contact avec des organismes bancaires,
souscription d’assurances, etc.).
Cette catégorie de touristes se retrouve dans des destinations « exotiques » et moins explorées
par le tourisme de masse. Cependant, des destinations de masse peuvent avoir un développement
touristique géographiquement limité (littoral, stations de ski) et les zones extérieures à ces
développements peuvent attirer l’explorateur. Par exemple, un explorateur pourra visiter des
régions de l’arrière-pays chypriote en organisant son propre itinéraire et son choix de logement (en

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gîte, chez l’habitant ou dans des hôtels indépendants), tout en omettant totalement les zones de
développement de masse à proximité. Cette catégorie de touristes séjourne durant des périodes de
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temps plus longues et a un statut économique plus élevé. Le touriste n’achète pas de voyages à
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forfait mais peut utiliser des agences de voyage réceptives pour l’organisation de certaines
excursions sur place. À nouveau pour cette catégorie de touristes, Internet représente un outil très
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utilisé qui facilite la planification et permet de mettre le voyageur en contact direct avec une
multitude de prestataires touristiques locaux, quelle que soit leur taille. Les destinations ont
également fortement investi dans leurs sites Web pour pouvoir fournir les éléments nécessaires
(informations, centrales de réservations) à la préparation du voyage de ces vacanciers.
• Le dériveur
Cette catégorie, la moins courante, regroupe des individus qui veulent se dissocier totalement des
touristes de masse. Ils se considèrent comme de vrais voyageurs et réfutent totalement la
dénomination de touriste. Le dériveur est à la recherche d’un véritable contact, voire même d’une
intégration totale, avec les populations locales. Il cherche donc à échapper totalement à sa bulle
environnementale et donc à avoir le moins de contacts possible avec l’industrie touristique (le
voyage pour se rendre à la destination étant idéalement le seul contact qu’il aura avec l’industrie
touristique).

Notons que la typologie de Cohen n’apporte pas de réponse aux comportements protéiformes
actuels qui se traduisent par des clientèles capables de changer de produits touristiques dans une
même année. Ainsi, si un consommateur peut être classé comme un explorateur lors de ses vacances
principales, il pourra aussi, lors d’une même année, consommer sans sourcilier un produit de masse
organisé. Les TO ont cependant adapté leur offre à cette évolution en proposant des produits
combinés qui permettent, lors d’un même séjour, de passer par exemple une semaine en resort au
bord de la mer puis une semaine en découverte culturelle d’un pays ou en safari.

Les freins à la consommation touristique

Les principales limites à la consommation touristique sont liées au budget et au temps
disponibles.
Le budget disponible limite les types de produits achetés mais pas nécessairement la capacité
d’un individu à partir en vacances. Les vacances ne sont pas prises uniquement en utilisant les
circuits commerciaux. Par exemple, la proportion d’individus qui partent en vacances chez des
amis ou dans la famille représente en France 50 % de l’hébergement.
Le temps disponible est un autre facteur important puisqu’il limite la capacité des populations
d’un pays à prendre ou non des vacances (les populations des États-Unis et de certains pays

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asiatiques par exemple ont accès à un nombre limité de congés payés). À la fin des années 1990, la
France a connu de profonds bouleversements du temps libre avec l’introduction de la réduction du
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temps de travail (RTT) qui a soudainement augmenté l’accès au temps libre pour certaines
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catégories de la population (encadré 2.2).

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Encadré 2.2 – L’impact des 35 heures sur la consommation touristique

Des courts séjours en fort développement
D’une manière générale, les déplacements pour le travail ont diminué mais les déplacements pour les loisirs ont fortement
augmenté : les Français se déplacent plus souvent et plus loin. En ce qui concerne les courts séjours européens, certaines
destinations ont fortement augmenté : évolution de plus de 100 % sur les axes les plus proches (Londres, Bruxelles,
Amsterdam…) avec des achats mieux répartis tout au long de la semaine et ne se limitant plus uniquement au week-end.
Globalement, on note chez lastminute.com une hausse des dépenses sur les courts séjours à proximité des grandes
agglomérations (déplacement de 200 km au maximum). Le boom des courts séjours se matérialise surtout en début et en fin de
saison estivale (avril/mai/juin et septembre/octobre). En France, l’agence en ligne a ainsi augmenté les offres locatives de week-
end et l’offre hôtelière dans des régions proches du bassin parisien (Oise, Bourgogne, Normandie). Les courts séjours à thème
sont très prisés : découverte des vins en Anjou, sports en eaux vives en Ardèche, deltaplane dans les Alpes, tour du Mont Blanc
en ânes, etc. Même si les activités « adrénaline » augmentent, les tours-opérateurs remarquent également une forte demande
pour la relaxation : trouver, en dehors du temps de travail, des activités reposantes à un rythme ralenti. Les clients sont à la
recherche de petits prix. En moyenne les courts séjours sont à moins de 450 €, même pour des destinations plus originales telles
que Stockholm, Prague ou encore l’Islande.

Partir en week-end est une option élitiste

En moyenne, un Français sur deux effectue au moins un déplacement en fin de semaine au cours d’une année. Cependant, la
probabilité de partir en week-end passe du simple au triple en fonction de trois facteurs : l’âge (moins de trente-neuf ans), la
 possession d’un diplôme du supérieur et des revenus élevés. Les plus gros partants sont les cadres supérieurs et les propriétaires
de résidences secondaires (81 % sont partis en week-end). Ce sont en priorité les urbains, vivant dans des appartements et des
environnements pollués, qui sont les plus tentés par des escapades. Parmi ceux qui ne partent pas, on trouve les individus peu
diplômés, les plus âgés (retraités) et les populations les plus isolées (dont 90 % n’ont pas accès à Internet et 25 % n’ont pas le
permis de conduire). Dans la mesure où le pouvoir d’achat n’a pas augmenté, les possibilités de départ en court séjour se situent
surtout parmi les ménages disposant d’un revenu annuel de 45 000 €, quand ils ont des enfants, et d’au moins 30 000 €, quand ils
n’en ont pas.
La plupart des salariés cadres estiment que leurs dépenses sont en augmentation sur les postes loisirs – livres, CD, cinéma – et
surtout sur les postes vacances, quand ils ont pu prendre des congés supplémentaires. La tendance aux vacances multiples tout
au long de l’année se confirme.
Ces résultats proviennent d’une étude réalisée en 2001 par TNS Sofres. Il s’agissait d’une enquête en face à face auprès d’un
échantillon représentatif de 2 000 personnes, âgées de dix-huit ans et plus, sélectionnées selon la méthode des quotas (région,
taille d’agglomération, âge, sexe, CSP). Malheureusement peu d’autres études ne se sont intéressées à l’impact des RTT sur la
pratique touristique.

Source : d’après Lastminute.com.

Bilan sur l’impact des 35 heures sur les loisirs, www.fr.lastminute.com

Les mécanismes de prise de décision pour un produit touristique

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La reconnaissance d’un besoin est à l’origine du processus de choix de consommation. Une fois
ce besoin reconnu, le consommateur sera motivé pour s’engager dans une démarche d’achat d’un
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produit touristique. Ce processus intègre alors une recherche d’informations qui aboutira à
l’identification d’un ensemble de produits à même de satisfaire les besoins du consommateur.
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Évaluation des options

 Figure 2.1 – La chronologie des étapes de décision

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Source : Adapté de King (1991) et Woodside et King (2001).

Les individus ne connaissent qu’une partie de l’ensemble total des options disponibles sur le
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marché et ne retiennent que celles qu’ils connaissent et qui sont réalisables en fonction de leur
temps et de leur budget. Puis les destinations retenues sont évaluées sur une série d’attributs en
nombre limité (généralement de trois à quatre). Certaines décisions touristiques, comme
l’organisation d’un voyage en indépendant, se composent d’une multitude de sous-décisions (choix
du transport, logement, dates, durée, activités, budget, etc.) dont l’ensemble est particulièrement
complexe. D’un autre côté, les voyages à forfait, le séjour dans un hôtel club ou les croisières sont
des produits vendus dans leur entité. Dans ces situations, la décision comportera moins d’éléments
et se limitera à un choix par type de produit, une destination ou une marque.
On estime qu’une profusion de produits et de destinations peut répondre aux deux premières
étapes du choix touristique. La finalisation du choix d’une destination s’effectue essentiellement
lors des troisièmes et quatrièmes étapes. Le choix s’effectue sur un ensemble dit « ensemble de
considération ». Cet ensemble regroupe les destinations capables de satisfaire les besoins du
consommateur. On estime que cet ensemble ne regroupe pas plus de sept destinations (Moutinho,
1987).
 Encadré 2.3 – Comprendre les décisions de voyage des touristes
Un sondage mené à l’automne 2004 par le Travel Industry Association of America avait pour objectif d’identifier les facteurs qui
jouent un rôle prépondérant lors du processus de planification d’un voyage d’agrément. Le sondage divisait la population étudiée
en quatre sous-ensembles en fonction des motifs de voyage : agrément, voyages d’affaires couplés à un voyage d’agrément,
visite de parents et amis et vacances avec activités de plein air. Le sondage a été mené auprès de 5 000 touristes américains
ayant effectué un voyage d’une nuit et plus au cours de l’année précédente.
Les résultats montrent que lorsqu’ils planifient leurs vacances, les touristes américains prennent en premier lieu des décisions sur
le choix de la destination, puis sur la durée du séjour avant de déterminer le budget à prévoir. La décision sur les activités et le
transport viennent en dernier lieu.
Les facteurs qui influencent le processus décisionnel varient en fonction des motifs de voyage. Dans le cadre d’un voyage
d’agrément, les facteurs ayant le plus d’influence sont : les partenaires qui feront partie du voyage (53 %), le budget disponible
(48 %), le temps et la période de l’année disponibles (44 % chacun) et les tarifs (42 %). Le but du voyage n’influence la décision
qu’à hauteur de 33 %. Dans le cadre de vacances en plein air, l’importance de chacun de ces facteurs est relativement similaire,
hormis la période de l’année disponible qui prend plus de poids (52 %). Cette importance attachée à la saison s’explique
facilement par la recherche de certaines conditions climatiques pour pratiquer des activités. Par contre, dans le cadre de
vacances contrôlées par un élément (visites de parents et amis et voyages d’affaires), le but du voyage est le facteur qui a le
plus d’influence (63 %) suivi du temps et du budget disponibles, puis du groupe.

Figure 2.2 Influence des facteurs en fonction des motifs de voyage (pourcentage en

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proportion de la décision – réponses multiples)
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L’étude indique que la période de planification du voyage varie beaucoup d’un individu à un autre : 22 % des touristes interrogés
commencent à organiser leurs vacances d’un à deux mois à l’avance, 15 % de trois à six mois et 15 % de six à neuf mois.
Cependant 18 % préparent leur séjour un à treize jours à l’avance et 14 % de quinze jours à un mois. Selon le mode de transport,
les vacances qui se font en voiture nécessitent peu de préparation (48 % sont décidées moins d’un mois avant le départ) ; 45 %
des touristes se déplaçant en avion préparent leur séjour trois à six mois à l’avance. On note enfin que plus le revenu est élevé,
plus la période de préparation est longue. Cette donnée est en partie liée au fait que les touristes ayant des revenus élevés
 prennent plus de vacances en indépendant et en avion, et effectuent une préparation de leur voyage plus poussée.
Source : Réseau de veille en tourisme – www.veilletourisme.ca

Le processus de décision
Les étapes du processus de décision telles que nous les avons décrites jusqu’à présent ne sont pas
forcément toujours présentes dans tous les achats touristiques. La nature des décisions varie le long
d’un continuum avec d’un côté des décisions que l’on qualifie de routinières et de l’autre côté des
décisions qui impliquent des processus de décision extensifs.
On a longtemps estimé que les prises de décision touristiques, en raison de leurs implications
financières et personnelles, répondaient inévitablement à des processus extensifs mais la réalité
montre qu’elles peuvent également relever de processus moins longs.

Figure 2.3 – Le continuum de la prise de décision

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Source : Mayo & Jarvis (1981) et Peter & Olson (1987).

Décisions relevant d’un processus extensif

Ce type de décision correspond à des produits dont les consommateurs estiment qu’ils comportent
un risque certain. Ils représentent souvent un investissement financier et personnel important, en
d’autres termes il s’agit de produits pour lesquels l’implication est forte. Ils induisent une recherche
d’information (notamment de sources externes) relativement développée et une comparaison
extensive des alternatives proposées sur le marché. La recherche d’information peut constituer une
première étape au voyage et certains touristes y trouvent une réelle source de plaisir. On rencontre
ce mode de décision pour des destinations qui sont peu connues du touriste et qui peuvent
comporter des éléments de risque. La distance physique et culturelle ainsi que la perception du
caractère exotique d’une destination ajouteront des éléments d’incertitude qui conduiront à un
processus de choix extensif. Il en va de même, pour des voyages en indépendant qui nécessitent une
organisation assez complexe.
Le processus extensif est le seul où les personnes entreprennent une recherche d’informations
complémentaire peu de temps avant le départ, en utilisant des sources spécifiques telles que les
brochures et les guides touristiques. Ce désir d’information continuera pendant le voyage avec une
collecte plus importante d’informations sur place. La planification de la décision est la plus longue
de toutes les formes de décisions. Une étude sur les processus de décision de vacances de touristes
néerlandais a montré que le processus extensif s’étalait de quatre mois à deux ans avant l’achat
(Bargeman & van der Poel, 2006). Une étude sur le marché français indique que 51 % des Français
organisent leurs longs séjours plus de 3 mois à l’avance (TNS – Média Intelligence, 2007).

Processus de décision limité

Il caractérise des situations où le touriste estime que le produit représente peu de risques ou lors
d’un achat répété (par exemple s’il a déjà séjourné dans un hôtel ou une destination). Il est
également caractéristique des décisions concernant certaines formules de vacances (par exemple
partir en hôtel club dans une destination A ou B comportera peu de différences surtout si on achète
ce produit auprès du même voyagiste). Il en va de même pour des produits de courte durée : les
courts séjours et les séjours de proximité. Une décision limitée peut également s’appliquer lorsque

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le consommateur connaît déjà le produit mais qu’une partie reste inconnue : par exemple un touriste
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qui va voyager dans une région différente d’un même pays.
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Lors d’une décision limitée, le touriste utilise moins de sources externes d’information et évalue
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un nombre plus limité de produits que dans le processus extensif. On estime que ce processus
répond à un mode de décision avec un nombre de critères limités et une recherche d’informations
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également limitée mais néanmoins présente.

Processus de décision routinier

Les décisions sont prises rapidement et avec un effort mental limité. Elles concernent en général
un achat répété, d’un produit déjà connu ou d’un produit relativement simple. L’achat est effectué à
partir d’une expérience passée satisfaisante et d’une bonne connaissance du produit/de la
destination/de la marque. L’achat routinier est caractérisé par une recherche d’information faible,
voire inexistante, et une comparaison entre produits limitée (le produit concerné comporte peu ou
pas de risques). La planification de la décision peut s’étaler d’un an à une semaine avant le départ
en vacances mais, si les personnes se rendent dans la même destination chaque année, la
réservation peut s’effectuer à la fin des vacances de l’année précédente.
On considère que des visites à des parents et amis, un week-end dans une destination totalement
familière, des vacances prises chaque année au même endroit ou des vacances en résidence
secondaire font partie de cette catégorie.

Processus impulsif
 L’achat impulsif est caractérisé par son caractère soudain et non planifié et ceci s’applique peu au
phénomène du voyage. En effet, lorsqu’un acheteur consulte un site de voyages dégriffés ou même
se présente à un aéroport prêt à partir sur un voyage soldé immédiatement, la décision de voyager
aura en partie déjà été prise. Certaines destinations ou certaines caractéristiques de destinations
(balnéaires par exemple) auront déjà été présélectionnées par les individus, consciemment ou
inconsciemment.
Le processus de décision, que nous venons de détailler varie d’un consommateur à un autre : les
caractéristiques socio-économiques et culturelles des touristes influencent la manière dont ils
choisissent et consomment les produits touristiques. Nous aborderons dans la section suivante
l’influence de certaines variables (CSP, revenu, cycle familial et culture) sur la consommation
touristique.

L’influence de différentes variables socio-économiques

sur le comportement touristique

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L’influence du revenu et de la CSP sur le taux de départ
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Le niveau de revenu influence en premier lieu le taux de départ en vacances, taux qui est
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également influencé par la catégorie socioprofessionnelle (CSP). Pour le besoin des enquêtes, on
différencie les voyageurs en fonction de leur fréquence de voyages. Par définition, les non-partants
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n’effectuent aucun voyage par an, les petits voyageurs un à deux voyages par an, les moyens
voyageurs trois à dix voyages et les grands voyageurs, plus de dix voyages par an (Direction du
tourisme, 2002).
Les grands voyageurs regroupent 6 % de la population française pour 35 % des voyages. Ce
sont plutôt des cadres, des retraités ou des personnes exerçant une profession intellectuelle
supérieure. Non seulement ces catégories de la population sont plus amenées à voyager à
travers leur travail, mais leurs revenus et leur environnement social favorisent également les
déplacements. Issus de foyers de petite taille (deux personnes) dont les revenus mensuels nets
oscillent entre 1 900 et 5 300 €, la moitié de ces voyageurs part entre onze et quatorze fois par
an pour une durée de séjour moyenne de 4,5 nuitées. Ils sont surreprésentés chez les 25-34 et
les 55-64 ans et proviennent de grandes agglomérations. La moitié effectue des voyages à
l’étranger et, dans 73 % des cas, leur hébergement est non marchand (58 % dans la famille et
amis et 14 % en résidence secondaire).
Les moyens voyageurs sont représentés par des retraités, employés ou professions
intermédiaires, entre 25 et 44 ans ou ayant plus de 64 ans. Ils se composent de foyers d’une à
deux personnes avec des revenus mensuels nets de 1 500 à 3 500 €. 37 % sont partis au moins
une fois à l’étranger ou dans les Dom Tom, 57 % choisissent un hébergement non marchand et
 17 % résident à l’hôtel.
Les petits voyageurs (55 % n’ont effectué qu’un seul voyage en 2002) partent pour 9 à 10
nuitées en moyenne. Ce sont plutôt des retraités et des employés ou des ouvriers âgés de 15-
24 ans et 35-54 ans. Les voyageurs issus de communes rurales sont surreprésentés dans ce
segment. 19 % sont allés à l’étranger et 59 % optent pour un hébergement marchand.
Les non-partants sont essentiellement des inactifs de moins de 25 ans ou plus de 65 ans. Ils
sont issus d’un foyer d’une ou deux personnes avec un revenu mensuel net inférieur à 2 300 €.
Ils proviennent de plus petites agglomérations (moins de 100 000 habitants) et de communes
rurales.
Le revenu joue également un rôle dans le type de vacances choisi. À revenu plus élevé
correspondra des durées de vacances plus élevées ainsi que des taux de participation à des
activités spécifiques élevés, en général celles associées à leur statut social. Par exemple, plus la
profession est élevée, plus on observera des consommations de produits culturels ainsi que des
activités d’extérieur (outdoors). On notera également une prédilection pour des voyages en
indépendants et circuits.

L’évolution de la demande touristique au cours du cycle de vie

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Le concept du cycle de vie prend en compte l’impact sur la consommation de l’évolution de
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l’âge, de la situation personnelle (principalement la présence d’enfants) et professionnelle d’un
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individu. Les typologies dans ce domaine abondent et sont même passées dans le langage courant.
Tableau 2.1 – Le cycle de vie familial (modèle européen/nord-américain)
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Source : Adapté de Lumsdon, 1997.

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Nous ne pouvons analyser en détail chacun de ces stades du cycle de vie mais nous avons choisi
d’apporter un éclairage sur un marché souvent méconnu, celui des backpackers, marché jeune
composé de touristes effectuant souvent un tour du monde à la fin de leurs études. L’encadré 2.4,
décrit les spécificités de ce marché dans l’état du New South Wales en Australie.

Encadré 2.4 – Le marché du backpacking pour l’état du New South Wales (Australie)
Malgré leur réputation de voyageurs au budget limité, les backpackers sont en fait plus dépensiers, voyagent plus loin et
séjournent plus longtemps que les autres catégories de touristes. Les backpackers sont typiquement jeunes (18-35 ans), ont un
bon niveau d’éducation, et sont aventureux et économes. Leur style de voyage se caractérise comme suit :
Ils préfèrent des logements low cost : ils utilisent des auberges de jeunesse mais ils recherchent un bon rapport
qualité-prix ce qui ne les poussent pas nécessairement à toujours choisir l’option la moins chère. La plupart de leur budget
voyage est consacrée aux activités pratiquées.
Ils veulent se mélanger avec d’autres voyageurs et les populations locales : les contacts sociaux (y compris se
lier d’amitié et faire la fête) sont les premiers motifs évoqués. Rencontrer d’autres backpackers est aussi un moyen
d’échanger des informations sur les futurs voyages. Ils sont également intéressés par des rencontres authentiques et
veulent donc partager le quotidien des autochtones.
Économes : même s’ils font attention aux prix et cherchent à faire durer leur budget le plus longtemps possible, les
backpackers dépensent au total plus du double que les touristes internationaux en Australie (3 278 euros contre
 1 636 euros en moyenne).
Itinéraire flexible et durées de séjour longues : les backpackers visitant l’Australie séjournent plus longtemps qu’un
voyageur international - 65 nuits contre 26 en moyenne. Ils arrivent en Australie avec des itinéraires peu planifiés et très
peu de réservations effectuées à l’avance.
Des aventuriers actifs : les produits qui les intéressent particulièrement sont les circuits aventure et toute prestation qui
requiert une participation physique active. Des activités typiquement australiennes et qui ne tombent pas dans l’escarcelle
du tourisme de masse sont particulièrement prisées. Ils cherchent également des informations et des interactions avec la
culture aborigène.
Working holiday : une proportion importante des backpackers a pour objectif de travailler pendant son séjour pour
renflouer son budget (les working visas le permettent aisément).
Évolution du marché : 10 % de tous les touristes se rendant en Australie sont classés comme backpackers mais ils
représentent 25 % des nuitées internationales consommées sur ce territoire. Leurs nationalités sont variées : 26 % de
Britanniques, 9 % d’Américains, 9 % d’Allemands et 24 % d’autres nationalités européennes.
Préférences pour les logements : l’augmentation de la demande des backpackers pour le territoire australien a
alimenté une offre d’auberges de jeunesse proposant un bon rapport qualité-prix, propres et sécurisées. Elles peuvent
appartenir à des réseaux internationaux (YHA) mais les auberges privées se sont également très fortement développées.
Les backpackers recherchent des logements au cœur des villes proches des sites à visiter. Ils peuvent rechercher des
logements isolés mais uniquement s’ils sont proches d’attractions touristiques établies et si l’accès par transports publics
est assuré.
Transport : étant donné l’étendue du territoire australien, un bon réseau de transports publics est essentiel. Les
transporteurs ont mis en place des tarifs préférentiels et des cartes pass sur plusieurs jours. Le bus est le mode de
transport le plus demandé car il est bon marché et flexible. Des tour-opérateurs réceptifs ont mis en place des offres sur
quelques jours ou des options en bus « jump-on, jump-off » qui rencontrent un franc succès. Le train, en raison de son
prix, est moins demandé alors que l’aérien est en augmentation en raison de la baisse des tarifs pratiqués.

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Source : http://archive.tourism.nsw.gov.au/Home_p2440.aspx, 2013
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La décision touristique au sein de la cellule familiale
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L’étude des rôles décisionnels à l’intérieur de la famille est particulièrement importante

puisqu’elle permet d’analyser quels individus influencent la décision d’achat. Au sein d’un couple,
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on observe une répartition des décisions entre époux. Dans la vie quotidienne, l’homme aura plutôt
tendance à régir les décisions d’ordre financier et d’équipements alors que la femme se concentrera
davantage sur l’habillement et les dépenses liées à la vie quotidienne. Pour des achats dont le
risque est perçu comme élevé et pour lesquels le degré d’implication est fort (configuration de la
consommation touristique), les prises de décisions ont davantage tendance à être conjointes.
L’influence de chaque membre du couple s’effectue à différents niveaux de la prise de décision
tout en sachant que plus des deux tiers de toutes les décisions de vacances sont partagées entre
conjoints (Nichols, 1988 ; TNS Sofres, 2001). Les prises de décision lors de la reconnaissance du
besoin et du choix final de la destination sont conjointes. Les hommes tendent à dominer le choix de
la durée des vacances, de la période et du montant dépensé. La préparation au voyage (mode de
transport, sélection du logement, etc.) et le choix de destination seraient davantage dominés par les
femmes (TNS Sofres, 2001). Enfin, l’appartenance à une classe sociale influencera le processus de
décision au sein d’un couple : à classe moins élevée correspondra une prépondérance de l’homme
dans les décisions.
 Encadré 2.5 – L’influence des enfants sur les décisions de voyage
L’opinion des enfants a de l’importance, surtout celle des 8-12 ans, les préadolescents (tweens). Trois quarts des mères
américaines disent être influencées par leurs enfants pour les achats du ménage. Ce sont ces mêmes femmes qui prennent les
décisions liées aux vacances. À l’aube de l’adolescence, ces jeunes sont déjà des touristes expérimentés, avec leurs préférences,
leurs souvenirs, bons comme mauvais. Ils participent aussi au processus de décision des vacances familiales.
Les enfants exercent une grande influence sur les comportements de consommation de leurs parents. Non seulement leur
opinion compte dans le cas de produits les concernant, mais aussi pour ceux du ménage en général. Ces jeunes sont informés,
branchés et détiennent un fort pouvoir de persuasion, directement ou indirectement.
Étant donné le rythme de vie souvent effréné des ménages, lorsque vient le temps de préparer des vacances en famille, les
parents souhaitent que chacun y trouve son compte et une certaine démocratie prend place dans le processus de décision. C’est,
du moins, ce qui ressort de l’étude réalisée auprès d’enfants du Danemark, Tween Tourists: Children and Decision-Making,
parue dans le Journal of Tourism Consumption and Practice (2010).

Les préadolescents : un segment à part entière

Cette étude se penche particulièrement sur le cas des 8-12 ans. À cet âge, les jeunes démontrent plus d’indépendance que les
tout-petits, mais n’ont pas encore le désir de détachement souvent manifesté par les adolescents. Ils apprécient encore les jeux
pour enfants (faire des châteaux de sable et s’amuser dans l’eau, etc.), mais ils s’intéressent aussi aux activités s’adressant
surtout aux « plus vieux » telles que les visites culturelles. Ils sont différents des adolescents parce qu’ils aiment les voyages en
famille et reconnaissent volontiers que leurs parents sont mieux placés qu’eux-mêmes pour effectuer les choix concernant de

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nombreux aspects du séjour.
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Les jeunes ayant participé à l’enquête et faisant partie des classes moyennes et aisées possèdent un portfolio de voyages
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impressionnant. Ces jeunes touristes ont voyagé à de nombreuses occasions et à plusieurs endroits dans le monde. Ces
voyageurs sont aussi très impliqués dans le processus de décision du choix de la destination. Alors qu’une partie des jeunes
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émettent leur préférence parmi les quelques options proposées par leurs parents, d’autres sont proactifs et suggèrent des
destinations. Certains préadolescents vont jusqu’à faire des recherches sur Internet pour s’informer. Enfin, l’étude révèle que les
décisions relatives aux vacances traduisent un réel projet de famille sur lequel chacun a droit de regard. Toutefois, les
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préadolescents reconnaissent leurs limites et n’interviennent pas, ou très peu, dans le choix des prestations touristiques comme
l’hébergement, un aspect qui les intéresse moins.
Les jeunes Américains soutiennent que les vacances avec les parents et la fratrie sont les « plus géniales ». L’aspect le plus
mémorable de ces vacances est le temps passé en famille.
Source : Barry C. (2011), L’influence des enfants sur les décisions de voyage,
Globe Veilleur, 1er juin, http://veilletourisme.ca/2011/06/01/linfluence-des-enfants-sur-les-decisions-de-voyage

Ce chapitre a présenté différents aspects de la prise de décision touristique ainsi que les
influences externes et internes qui viennent l’affecter. Les applications marketing de cette
connaissance sont multiples, de la promotion à la commercialisation et la distribution des services
touristiques. Ces connaissances permettent également d’avoir une meilleure compréhension des
segments de clientèles caractéristiques d’un produit ou d’une destination et, à ce titre, jouent un rôle
important dans les stratégies de positionnement. Le chapitre suivant va détailler les éléments
constitutifs de la prestation touristique, et s’intéressera aux notions de qualité de service et de
satisfaction.
 CHAPITRE 3

Les services touristiques : développements et

spécificités des approches qualité

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L’amélioration de la qualité est devenue une considération incontournable des industries de
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service. Le tourisme n’échappe pas à cette règle avec le développement de nombreux labels et
certifications. Cependant, malgré ce foisonnement d’initiatives, l’analyse des services reste
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complexe. Pour mieux appréhender cette complexité, ce chapitre présente, dans un premier temps,
les spécificités des services, notamment dans un contexte touristique, pour exposer par la suite les
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différents éléments qui composent une prestation de services. Ce n’est qu’à travers la
compréhension de ces caractéristiques que l’on pourra aborder, dans une deuxième partie, les
notions de qualité de service et de satisfaction.

Les spécificités des services touristiques

Les services sont intangibles

La distinction principale entre services et produits réside dans leur intangibilité, c’est-à-dire
qu’aucun élément physique n’est acheté lors de la transaction. Par exemple, un consommateur
achetant un produit d’électro-ménager, possédera cet objet et pourra l’utiliser à son domicile sur
une période de temps longue. Inversement, un consommateur ayant acheté un séjour touristique
recevra en échange une prestation intangible dont il n’aura jamais la propriété.
Cependant, bien que décris comme étant intangibles, les services comportent nécessairement une
part variable d’éléments tangibles. Cette précision est importante car, plus les services ont une
composante tangible forte, plus il est facile de les standardiser et de garantir la qualité du service
final. Le continuum des services (figure 3.1) permet de représenter les proportions tangibles et
intangibles de différents services.

Figure 3.1 – Le continuum des biens et services

À un extrême, on peut considérer comme particulièrement intangibles les services reposant

essentiellement sur une prestation humaine. La qualité d’une visite guidée par exemple dépendra
certes de l’intérêt et de la qualité des pays visités et des paysages/coutumes/sites rencontrés mais
aussi en grande partie de la qualité du guide (qualités de communication, connaissances, etc.).
À l’autre extrême du continuum (tangible), on peut placer le service relativement basique d’un

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vol aérien qui reste avant tout un service fonctionnel ayant pour objectif de transporter les individus
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d’une destination à une autre. Les produits aériens peuvent néanmoins comporter des aspects
intangibles importants. Par exemple, la qualité du personnel de bord, le service en classe affaires
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ou les salons proposés par les compagnies dans les aéroports concourent à donner aux
consommateurs des avantages intangibles recherchés.
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Les restaurants de type fast-food comportent davantage d’éléments tangibles en raison de la

standardisation de leurs services et de leurs produits. La prestation de service est également plus
limitée, par rapport à un restaurant traditionnel, le contact avec le personnel se limitant à la prise de
commande au comptoir. Inversement, on peut considérer qu’un restaurant où l’expérience de l’acte
de consommation dépendra davantage de la qualité du service, des décors, de l’ambiance, de
l’originalité des plats proposés et du personnel aura une dimension intangible plus importante. Les
hôtels suivent cette même logique. Par définition ils se situent plutôt du côté tangible car leurs
services reposent principalement sur une prestation fonctionnelle. Néanmoins, certains hôtels seront
davantage consommés pour leurs caractéristiques intangibles (décor, qualité du service, ambiance,
vue, etc.) et, dans ce cas, ces caractéristiques seront au moins aussi importantes que les aspects
tangibles.

La simultanéité de la production et de la consommation

Le consommateur étant présent lors de la production du service, la marge d’erreur est très limitée
pour le prestataire. Le service doit être délivré à temps, tout délai pouvant nuire à l’organisation
d’un voyage, surtout s’il s’agit d’un circuit.
La présence du consommateur implique également que la production du service comporte des
moments d’attente souvent mal vécus. Les entreprises de services s’attachent dès lors à limiter le
temps d’attente avec des systèmes de gestion des files d’attentes (par exemple, la distribution de
tickets avec les horaires de passage pour des attractions dans les parcs à thèmes).

L’importance du serviscène
La notion de serviscène englobe tous les aspects liés aux décors de l’entreprise, à l’ambiance qui
s’en dégage, aux uniformes du personnel, à la musique, etc. Le serviscène étant également un reflet
de la qualité de l’entreprise, son rôle ne doit pas être sous-estimé. Ceci est particulièrement
important dans le cas d’une prestation touristique car le consommateur est en contact avec
l’environnement de l’entreprise pendant un laps de temps considérable. Le chapitre 4 sur
l’expérience client abordera plus précisément les aspects liés à l’expérience client et à
l’importance de la thématisation et théâtralisation de l’expérience.

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L’hétérogénéité du service consommé
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Il est particulièrement difficile de standardiser un service. Le service touristique implique des
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contacts multiples et variés avec un personnel dont il est parfois difficile de garantir une qualité
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constante. L’industrie touristique embauche du personnel saisonnier susceptible de changer d’une

année sur l’autre (le turnover du personnel est d’une manière générale très élevé) ; des saisonniers
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qui manquent aussi souvent de motivation et de reconnaissance professionnelle ce qui ne les conduit
pas nécessairement à avoir un engagement professionnel affirmé. Une façon évidente de palier à
cette hétérogénéité est d’investir dans des plans de formations qui ont pour vocation de former le
personnel aux techniques de vente, accueil du client, etc. Ces plans de formation peuvent s’avérer
difficiles à mettre en place et coûteux quand il s’agit d’atteindre un personnel saisonnier ou des
forces de ventes qui sont très éloignées de l’entreprise. Pour répondre à cette problématique, les
entreprises du tourisme ont élaboré des formations en ligne (e-learning) qui sont détaillées dans le
chapitre 9.

Les services touristiques sont périssables

Tout service non consommé est un service perdu. Qu’il s’agisse d’un restaurant, d’un hôtel, d’un
guide ou d’un vol, un siège/une place non consommé est de facto perdu. L’industrie touristique doit
donc gérer les variabilités de la demande (forte saisonnalité) avec des capacités d’accueil qui
restent invariables. Afin d’éviter ces pertes, l’industrie a élaboré différentes stratégies pour mieux
gérer ses ventes. Le yield management ou revenue management (chapitre 8) a pour objectif de
maximiser la vente de services en jouant sur une panoplie de tarifs qui s’adressent à différentes
clientèles sur différentes périodes. De même, les ventes de dernière minute (VDM) permettent
d’écouler des stocks d’invendus à des tarifs préférentiels.

Les services touristiques sont en partie des prestations indirectes

Pour de nombreux produits touristiques, une grande partie du service est indirecte : on guide le
client pour qu’il puisse consommer le service par lui-même, d’où l’importance des informations,
des consignes et de la signalétique (par exemple, la visite de musées en audio-tours, la signalétique
dans un parc national ou régional, etc.). On considère que le client vit la prestation en co-
construction avec l’entreprise, chacun ayant un rôle à jouer dans le bon déroulement des vacances.
L’automatisation des fonctions de service a permis de déléguer une partie des tâches aux clients :
auto-enregistrement pour les compagnies aériennes, services de restauration rapide au comptoir,
hôtels sans personnel de contact, réservations sur Internet, etc.

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Les composantes de la transaction de services
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La notion de service est multidimensionnelle : un individu n’achète pas un service mais un
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ensemble de produits et services qui concourent tous à la qualité finale perçue. L’appréciation d’un
consommateur n’est pas uniquement liée au produit final mais aussi à toutes les étapes du processus
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de production du service. La consommation d’un service fait intervenir trois types d’expérience :
les contacts interpersonnels entre clients, les contacts avec le personnel de service et les
interactions avec l’environnement (serviscène) qui se produisent pendant toute la durée du service.
À la fin des années 1980, le modèle de servuction d’Eiglier et Langeard (1987) a représenté ces
interactions en distinguant l’environnement visible (front office) et invisible (back-office). Pour
comprendre le fonctionnement d’un service, à une analyse de la partie visible, c’est-à-dire les
aspects sur lesquels l’expérience client va se fonder, doit correspondre une analyse de
l’organisation invisible qui concourt au bon déroulement du service (service de réservation,
formation du personnel, etc.).
Les touristes sont également en présence d’autres clients, avec tous les problèmes de nuisances
sonores et d’incompatibilités que cette proximité peut induire. Ceci concerne également les
interférences culturelles ; les hôtels clubs par exemple évitent de mélanger trop de nationalités sur
un même site. Cette politique peut même présenter un argument de vente (sur certaines destinations,
Lookéa garantit que ses hôtels clubs sont francophones).

Les outils de description des processus de service

 Le logigramme est un organigramme qui permet de décomposer les différents contacts d’un client
avec l’entreprise. Il procure une représentation visuelle du nombre, de la nature et de
l’enchaînement de tous ces contacts et permet ainsi une meilleure compréhension de l’expérience
client. On parvient dès lors à une représentation graphique du processus de service pour identifier
les éventuels dysfonctionnements. Cette approche s’intéresse essentiellement à la partie visible du
service.
Le blueprint peut compléter l’analyse en logigrammes en permettant d’identifier les activités clés
d’un service et les liens qui les unissent (les processus de service). Les blueprint « décrivent la
méthode et les étapes selon lesquelles les systèmes de service fonctionnent, ainsi que la façon dont
ils s’articulent pour créer l’expérience de service et le résultat soumis à l’évaluation des clients »
(Lovelock et al., 2004, p. 237). Le blueprint permet d’identifier des défaillances et d’élaborer des
procédures et standards qui permettront d’améliorer le service dans le long terme. Dans le contexte
des services touristiques, notamment dans le cadre d’un voyage à forfait, le blueprint peut
également permettre de mieux savoir à quelles entreprises sont rattachés les services consommés.
Par exemple, lors d’un séjour, il est intéressant de savoir à quels acteurs touristiques les clients

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associent leurs insatisfactions (aéroport, compagnie aérienne, hôtel, destination) ?
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La différenciation des niveaux de services
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Tous les prestataires de services offrent différents niveaux de services à partir desquels ils vont
affirmer leur avantage concurrentiel. Un service se décompose en plusieurs niveaux : le produit
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central, le produit facilitant et le produit augmenté (Kotler et al., 2003).

Le produit central est relativement facile à définir puisqu’il représente la mission première d’un
service. Il peut s’agir par exemple d’un vol de Londres à Boston, d’une chambre d’hôtel 3 étoiles,
de la location d’une voiture ou de la visite guidée d’un édifice.
Le produit facilitant représente la combinaison de biens et services qui vont permettre au
consommateur d’acheter et d’utiliser le produit central.
Le produit augmenté n’est pas nécessaire à la consommation du service mais apporte de la
valeur ajoutée au service consommé et représente souvent son avantage concurrentiel. Ce sont des
éléments importants car ils vont permettre à une entreprise de services non seulement de se
distinguer de ses concurrents mais aussi de se positionner sur certains segments de clientèles.
L’intensification de la compétition internationale conduit les entreprises à s’engager dans une
concurrence effrénée sur ces avantages concurrentiels.

Encadré 3.1 – Les niveaux de service entre compagnies à bas prix et chaînes aériennes
 traditionnelles
Le modèle de production de services à bas coûts (low cost) a pour objectif de limiter les coûts sur les catégories de services qui
ne sont pas indispensables à la production du service. L’exemple des compagnies aériennes permet d’illustrer cette stratégie
(tableau 3.1).
Le modèle à bas prix s’efforce de centrer la prestation de service sur le produit central (incontournable), de réduire au maximum
les coûts des produits facilitants (compression des frais d’exploitation) et de supprimer ou de facturer au client les services
augmentés. Le service à bas prix se recentre ainsi sur l’essentiel de son métier. L’argument du bas prix vient justifier l’absence
de certains services.

Tableau 3.1 – Les niveaux de service entre compagnies à bas prix et chaînes aériennes
traditionnelles

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En dehors des services directement perceptibles par les consommateurs, d’autres types d’économies existent telles que la
rotation plus élevée des appareils (temps écoulé entre l’atterrissage et le décollage) pour maximiser leur utilisation. Les
économies de personnel sont également un atout concurrentiel des compagnies low cost. À titre d’exemple les coûts de
 personnel représentent 30 % du chiffre d’affaires d’Air France quand ils n’en représentent que 9,5 % chez Ryanair.
Les compagnies low cost négocient également avec les autorités locales la prise en charge de certains frais en échange de
l’ouverture d’une ligne (la prise en charge des frais de marketing par exemple). Les autorités locales sont favorables à
l’ouverture de nouvelles lignes low cost qui viennent revitaliser leurs économies locales et leur attractivité touristique. À titre
d’exemple, quatre ans après l’arrivée de la compagnie low cost irlandaise Ryanair, l’aéroport de Beauvais (Oise) est passé de
388 000 passagers annuels à 1 million. Cependant, ce type de partenariat est très contesté puisqu’il induit des subventions
publiques à des entreprises privées. Ryanair s’est ainsi retirée de l’aéroport de Strasbourg suite à une condamnation du tribunal
de Strasbourg annulant et exigeant le remboursement des subventions qu’elle avait perçues de la CCI. Le tribunal avait été saisi
d’une plainte pour concurrence déloyale de BritAir, filiale d’Air France.
Les compagnies low cost sont devenues des partenaires incontournables du ciel aérien européen, concentrant 40 % du trafic
européen en 2013 alors qu’elles n’en représentaient que 4 % en 2000.

Source : adapté de Laliberté, 2005.

Les initiatives pour améliorer la qualité

La caractéristique principale d’un service réside dans son incapacité à être touché, vu, senti et
pré-testé comme un consommateur peut l’expérimenter avant d’acheter un produit. La qualité d’un

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repas au restaurant ou d’une chambre d’hôtel ne peut être connue qu’une fois ces services
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consommés. Les services touristiques sont également éloignés des domiciles de leurs clients, ce qui
renforce la nécessité de ne pas se tromper sur la qualité du service qu’un touriste choisira. Devant
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ces incertitudes, les consommateurs cherchent à se rassurer en se fiant à des caractéristiques

tangibles (décors, propreté) et des signes de qualité (labels et classements) qui projettent un
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message rassurant sur la qualité du service.

Depuis les débuts du tourisme, des classements ont été établis pour permettre aux touristes de
connaître le niveau de qualité des services consommés. Ces classements se sont essentiellement
développés dans le secteur du logement (hôtels et campings ont traditionnellement été évalués grâce
à un classement en étoiles qui traduit le niveau de prestation de services). Ces classements restent
majoritairement quantitatifs et définissent les critères qui permettent d’allouer une classe pour un
hébergement de tourisme. L’avantage de ce système réside dans sa notoriété universelle ou en tout
cas nationale. Cependant, lorsque les TO exploitent plusieurs destinations, le manque
d’équivalence des classements entre pays peut poser des difficultés. Pour pallier ce problème,
certains voyagistes ont développé leur propre système de classement qui permet aux touristes
d’avoir une même référence quel que soit le pays concerné. Par exemple, le Club Med a élaboré le
système des Tridents qui évalue le niveau de qualité de ses hôtels clubs en fonction du confort et
des niveaux de service proposés.
Les systèmes de classement ne prennent pas en compte les dimensions qualitatives de l’offre
(environnement, décor, vue, etc.). Pour intégrer ces critères plus subjectifs, des guides ont établi
leurs propres systèmes d’évaluation ou de recommandations qui sont plus ou moins connus et
acceptés (le Guide Michelin, le Guide du Routard, etc.).
Globalement, les systèmes de classement n’intègrent pas d’évaluation des systèmes qui
concourent à produire le service, ceci étant davantage l’objet des procédures de certification.

La procédure de certification
La certification de service représente un engagement à l’égard des clients (particuliers et
entreprises) et certifie la qualité des services fournis. La norme ISO est le système de certification
d’entreprise le plus reconnu. Il s’agit d’une approche lourde car elle implique que l’entreprise
dissèque toute son organisation interne. L’objectif n’est pas tant d’imposer un mode de
fonctionnement type que de s’assurer que l’entreprise a mis en place des processus de contrôle de
la qualité à tous les niveaux, y compris avec ses fournisseurs. La norme garantit également qu’un
système existe pour identifier les défauts potentiels et que des procédures ont été mises en place
pour corriger l’origine de non-conformités.
Les critiques à l’égard des normes ISO sont souvent liées à la lourdeur de leur

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opérationnalisation (notamment la lourdeur administrative liée à la profusion des documents
nécessaires). La certification représente un coût élevé et suppose une adhésion totale à tous les
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niveaux de l’entreprise. Si elle est très utilisée pour les produits, elle est moins développée dans le
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domaine des services.

En France, les entreprises touristiques se réfèrent généralement à l’Association française de
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normalisation (Afnor), un organisme vérificateur de service qui a créé la marque NF Service. Cette
approche se base sur un manuel qualité et missionne un auditeur NF qui vérifie sur place la
conformité aux exigences et dispositions fixées par la norme afin d’accorder ou non la certification.
Cette évaluation s’accompagne d’une charte de qualité qui permet de garantir un certain niveau de
prestations au client mais aussi d’indiquer auprès de ses membres les « comportements » qu’ils
doivent respecter afin de devenir et de rester les bénéficiaires du label. Ces procédures permettent
non seulement de garantir la qualité du service mais aussi l’uniformisation de ce service entre
bénéficiaires.

Les approches de labellisation

Alors que la certification évalue un service par comparaison avec un standard et est attribuée par
un organisme certificateur externe, la labellisation vise plutôt la conformité à un règlement interne.
La labellisation est souvent entreprise par un organisme professionnel qui impose le respect d’un
règlement (identification dans un cahier des charges des exigences minimales de qualité et des
exigences d’éthique, etc.). La labellisation est donc plus souple que la certification car elle est
établie en référence à un règlement, sous contrôle de la profession. Les labels attestent
officiellement et juridiquement qu’un produit possède un ensemble de caractéristiques spécifiques
qui vont le différencier des autres produits/services proposés dans le même secteur. Si les labels se
sont développés de façon importante dans l’industrie alimentaire, ils ont aussi connu un franc
succès dans l’industrie touristique.

Les intérêts de la labellisation pour les entreprises en réseau

Dans le cas des agences de voyages, la certification permet d’homogénéiser la qualité de service
et ces référentiels qualité sont devenus nécessaires lors de réponses à des appels d’offres,
notamment dans le secteur du voyage d’affaires. L’adoption de standards permet également d’établir
des systèmes de travail communs lors de fusions entre entreprises ayant des cultures différentes. La
standardisation des procédures de travail autorise une meilleure flexibilité entre employés par une
normalisation des tâches qui conduit à un meilleur suivi des dossiers entre différents employés.

La labellisation par profession

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Pour les acteurs du tourisme (réunis en associations professionnelles), la démarche qualité
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répond à un désir d’uniformisation des services de leur profession pour améliorer la prestation
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auprès des touristes. La diversité des métiers du tourisme nécessite la mise en place de
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certifications propres à chaque profession. Offices de tourisme, campings, hôtels, locations de

meublés font ainsi l’objet de démarches qualité indépendantes. Ces procédures ont une notoriété
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nationale et permettent aux petites entreprises de tourisme (une multitude de PME et TPE) de gagner
en lisibilité et en crédibilité. Chaque initiative de labellisation doit s’accompagner d’une démarche
marketing pour gagner en notoriété auprès du grand public.

Encadré 3.2 – La labellisation des campings : le label Camping Qualité

Le développement d’une procédure de labellisation des campings en France a été motivé par la nécessité de redorer l’image
négative de ce secteur. La proximité avec la nature qui lui vaut son succès sur les marchés d’Europe du Nord a encore bien des
difficultés à s’établir en France. Pourtant, le camping a beaucoup évolué : la moitié des emplacements sont classés en 3 et 4
étoiles et comportent de nombreux services d’accueil et d’animation (30 % des terrains sont équipés d’une piscine). Un quart
des emplacements, notamment en région côtière, sont équipés d’hébergements locatifs (mobile homes ou chalets). Plus du tiers
des nuitées est réalisé auprès d’étrangers à fort pouvoir d’achat qui font appel à des tours opérateurs. Par exemple, Eurocamp
(un TO britannique) commercialise des emplacements en France « clés en main » : les tentes sont déjà montées et équipées
(frigidaires, gazinières, sommiers, etc.).
Les enquêtes identifient encore de fortes réticences au camping chez les clientèles françaises : exigences très forte en termes de
propreté, d’accueil, de services et de tranquillité. La labellisation s’imposait donc pour garantir la qualité auprès de ces clients,
notamment pour les nouveaux modes de réservation (Internet) qui exigent une sécurisation forte au moment de l’achat.
La charte a été créée en 1999 par la Fédération nationale de l’hôtellerie de plein air (FNHPA) et la Fédération française de
camping caravaning (FFCC) avec pour objectif que tous les campings puissent y souscrire et d’augmenter à terme leur qualité.
Les engagements comprennent un accueil chaleureux, une propreté irréprochable, une information précise et fiable, un
emplacement privatif soigné et un environnement valorisé et respecté.
Pour intégrer la grande diversité des campings (niveau des prestations, confort, etc.), la procédure de labellisation fait preuve
d’une grande flexibilité. La grille-référentiel qualité comporte 384 critères qualifiés de fondamentaux, classés par phases de la
prestation (du premier contact téléphonique au départ du client). 282 critères optionnels sont utilisés pour les campings ayant des
niveaux de prestations supérieurs. Chaque critère obtient une réponse de type vrai/faux et est agrémenté d’une pondération
variant de 1 à 5, 14 critères sont éliminatoires (ils ont trait à la propreté et à la sécurité). Le total des points obtenus ne doit pas
descendre en dessous de 80 %. Ainsi, par exemple, un camping évalué sur les 407 critères doit avoir obtenu des réponses
positives sur au moins 326 critères.
Un cabinet d’audit est désigné pour gérer l’évaluation dans chaque région française. Pour 2014, 985 campings ont signé cette
charte qualité, ce qui représente 12 % des campings français.
Pour développer la notoriété de Camping Qualité, un site Internet dynamique connaît plus de 20 % d’augmentation du nombre de
visiteurs annuels, de la PLV est positionnée à l’entrée des campings et de l’information est effectuée dans des magazines de
tourisme et dans des guides spécialisés destinés au grand public.
À titre d’information, quelques éléments de la grille d’évaluation sont reproduits dans la figure 3.2 (les six premiers critères sont
éliminatoires).

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 Figure 3.2 – Exemple d’éléments de la grille d’évaluation du label Camping Qualité

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Sources : Leguevaques, 2000 ; mise à jour par Karine Falcot, 2010.

Plusieurs destinations touristiques se sont également intéressées à l’harmonisation des démarches

qualité à leur échelle. Pour limiter le manque de visibilité lié à la superposition des labels, les
organisations nationales du tourisme à travers le monde ont mis en place des programmes nationaux
multisectoriels qui permettent d’homogénéiser les démarches sur leurs territoires. En France, le
plan qualité Tourisme est une initiative lancée en 2006 par la Direction du tourisme pour améliorer
la lisibilité de la qualité de l’offre touristique française en harmonisant les démarches existantes sur
le territoire national. « Qualité France » est conçue comme une marque ombrelle qui chapeaute un
ensemble d’initiatives nationales (telles que Camping Qualité).
 La labellisation de territoires
En dehors des acteurs, les territoires touristiques souhaitent également améliorer la qualité de
service de produits touristiques tels que les stations, les villages, les eaux de baignade, etc. Cette
approche est similaire aux autres procédures de labellisation puisqu’elle a pour objectif
l’harmonisation et l’amélioration des prestations de services. Elle permet également aux territoires
d’afficher un argument de vente supplémentaire et d’améliorer leur compétitivité. Ces approches
ont également des répercussions non négligeables sur le cadre de vie des habitants locaux.

L’évaluation de la qualité et la gestion des plaintes

La qualité de service est un moteur incontesté de la dynamique des entreprises de services : elle
permet de renforcer les avantages compétitifs d’une entreprise, d’améliorer la fidélisation des
consommateurs, d’attirer de nouveaux clients et de susciter un bouche à oreille positif.

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L’évaluation client |\/
On sait qu’un client mécontent en parlera à onze personnes alors qu’un client satisfait n’en parlera
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qu’à cinq personnes. On estime qu’un client insatisfait prendra peu l’initiative de se plaindre : seuls
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5 à 10 % des clients formalisent leurs doléances (par manque de temps et d’effort) et 65 % de ces
clients n’achèteront plus auprès de l’entreprise concernée. Un client insatisfait est donc un véritable
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danger pour l’entreprise puisqu’il communique rarement le problème à l’entreprise, opte pour un
concurrent et divulgue des informations négatives sur l’entreprise. Ceci est d’autant plus important
que les recommandations personnelles représentent la source d’informations qui a la plus grande
influence sur la décision finale des consommateurs, suivie de l’expérience passée.
Les démarches qualité que nous avons présentées précédemment permettent de formater et de
garantir un certain niveau de services sur le long terme. La plupart des démarches incluent une
évaluation de la satisfaction client par le biais d’un questionnaire. Ces questionnaires permettent
d’améliorer la prestation de service de l’entreprise et peuvent également être réintégrés dans les
brochures. Un nouveau client consultant une brochure peut ainsi être informé sur les niveaux de
satisfaction des clients ayant déjà séjourné dans un hôtel particulier ou effectué un circuit. Cette
démarche est particulièrement intéressante car elle permet de crédibiliser l’évaluation aux yeux de
futurs consommateurs. Bien entendu, Internet est devenu un outil incontournable d’amplification du
bouche à oreille (encadré 3.5).
 Encadré 3.3 – TripAdvisor
TripAdvisor est un exemple particulièrement intéressant et efficace de partage d’informations entre utilisateurs. TripAdvisor est
un site participatif (UGC – user generated content) qui permet aux consommateurs d’échanger leurs évaluations sur des
prestataires touristiques (hôtels, restaurants, etc.). Ces prestataires sont évalués par un score et chaque participant justifie ce
choix en détaillant les points forts et les faiblesses de l’entreprise concernée (photos à l’appui). TripAdvisor propose des
témoignages récents et constamment mis à jour (en moyenne 70 avis sont déposés à la minute) et dont la crédibilité est
supérieure à d’autres sources d’information.
Ce site est un bon exemple de diffusion du bouche à oreille qui est la source d’informations la plus crédible et la plus affluente en
matière de décision touristique. C’est un formidable outil de promotion pour les prestataires concernés puisqu’en moyenne 70 %
des commentaires postés sont positifs. La cote moyenne de tous les établissements s’élève à 4,08 sur 5. Plus des trois quarts des
commentaires cumulent 4 ou 5 points. Selon PhoCusWright, seulement 5 % des voyageurs qui utilisent TripAdvisor cherchent
surtout les avis négatifs afin d’identifier les hôtels à éviter. Bien que la validité de certains commentaires soit parfois remise en
question, le volume vient assurer la crédibilité des opinions.
Les avis des consommateurs sont généralement positifs. Les scores obtenus sur TripAdvisor ne sont pas liés au nombre d’étoiles
puisqu’il s’agit d’évaluation de la qualité et donc on peut trouver en tête de liste des logements qui n’ont pas forcément le nombre
d’étoiles le plus élevé.
Certaines entreprises font le choix de mettre un lien à TripAdvisor sur leur propre site Web. C’est en soi la garantie qualité
ultime puisque l’entreprise envoie à ses clients potentiels le message clair qu’elle est confiante qu’elle aura des retours positifs de

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ses usagers sur sa prestation de services. Selon une étude de la Cornell University, l’établissement qui gagne un point sur une
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échelle de cinq sur un site Web d’avis en ligne peut augmenter son tarif de 11,2 % sans perdre de parts de marché.
Les propriétaires d’établissements évalués ont également la possibilité d’améliorer leur veille de marché et peuvent interagir avec
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les usagers. Chaque exploitant a à sa disposition une page individuelle qui lui permet d’engager rapidement la conversation avec
la communauté de TripAdvisor et il reçoit des alertes par mails l’informant des dernières évaluations postées sur son
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établissement. Le tableau de bord de l’établissement, disponible dans l’Espace Propriétaire répertorie les données générées par
le trafic des clients, des concurrents et de l’hôtel concerné (ou autre type d’entreprise) sur le site.
La réactivité d’un propriétaire par rapport à un commentaire potentiellement négatif est également très importante. En effet, un
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commentaire négatif ne doit jamais être laissé sans réponse. L’objectif d’un propriétaire est alors de fournir une réponse
constructive, remerciant dans un premier temps le client pour son commentaire et apportant ensuite une réponse factuelle et
précise aux problèmes rencontrés, s’engageant à améliorer sa prestation sur les éléments de services défectueux pour lesquels le
propriétaire ne peut apporter une résolution immédiate.
Les sites de la marque TripAdvisor constituent la plus grande communauté de voyageurs au monde, avec plus de 260 millions de
visiteurs uniques mensuels, et plus de 125 millions d’avis et opinions sur plus de 3,1 millions d’hébergements, de restaurants et
d’attractions. Le site est présent dans 34 pays, dont la Chine sous le nom daodao.com. TripAdvisor comprend également
TripAdvisor for Business, une division dédiée aux entreprises de l’industrie du tourisme permettant aux professionnels d’accéder
aux millions de visiteurs mensuels de TripAdvisor.

Source : adapté de Anderson, C.K. (2012) « The Impact of Social Media

on Lodging Performance », Cornell Hospitality Report, vol. 12, no 15 ;
Mathieu E. (2009) ; Barry C. (2013) « Se classer aux premiers rangs
de TripAdvisor », 13 novembre ; Globeveilleur, http://veilletourisme.ca/2013/11/13/se-classer-aux-premiers-rangs-sur-
tripadvisor/ ;
PhoCusWright. « Custom Survey Research Engagement »,
préparé pour TripAdvisor, septembre 2012.

En dehors des informations qui peuvent être recueillies sur Internet, les entreprises ont souvent
recours à un questionnaire de satisfaction qui prend en compte tous les éléments liés à la production
du service. Ces questionnaires sont généralement déposés dans les chambres, donnés à la réception
lors du départ ou envoyés après le retour du client à son domicile. Ils sont de qualité variable et
leur taux de réponse reste relativement faible (20 % au mieux).
En raison de la diversité des services offerts, les questionnaires peuvent prendre des proportions
décourageantes pour un client. Par exemple, la consommation d’un produit hôtelier ne s’évaluera
pas uniquement sur la qualité de la chambre, mais également sur les services proposés au sein du
restaurant, du bar, de la salle de sport, etc. Si tous ces critères étaient pris en compte dans la
rédaction d’un questionnaire qualité, ils concourraient à la formulation d’outils d’évaluation trop
lourds pour les clients. Des recherches ont été menées pour simplifier ces listes d’items. C’est par
exemple l’objectif de l’échelle SERVQUAL.

La mesure de la qualité par l’échelle SERVQUAL

L’échelle SERVQUAL est le résultat d’un programme de recherche financé par le Marketing
Science Institute aux États-Unis et mené par trois chercheurs, Parasuraman, Zeithalm et Berry
(1991). Ce projet de recherche débuta par une étude qualitative des services qui identifia que, quel

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que soit le service étudié, les consommateurs utilisaient des critères similaires pour évaluer la
qualité. Ces résultats permirent de conclure qu’il était possible de créer une échelle d’évaluation de
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la qualité des services qui pourrait être utilisée dans différents contextes de services. Leur étude de
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base portait sur quatre catégories de services : les banques, les cartes de crédit, les sociétés de
courtage et un service d’entretien et de réparation de biens. Selon cette étude, la qualité pouvait être
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évaluée sur cinq dimensions :

Tangibilité : équipement, apparence du personnel et environnement physique (décor…).
Fiabilité : capacité à fournir le service promis avec fiabilité et exactitude.
Serviabilité : volonté d’aider les consommateurs et de fournir un service prompt.
Assurance : connaissance et courtoisie du personnel et son habilité à inspirer de la confiance.
Empathie : attention personnalisée et bienveillance du personnel à l’égard des
consommateurs.
L’avantage de cette échelle est de proposer un instrument qui permet d’évaluer la qualité à travers
un questionnaire prédéfini ne comportant que vingt-deux questions regroupées en cinq dimensions.
Toute entreprise peut l’appliquer au service qu’elle propose et produire des scores qui identifient
ses points forts et ses faiblesses. L’obtention de ces scores permet aussi d’effectuer des
comparaisons dans le temps, par exemple pour analyser les impacts d’un nouveau programme de
formation du personnel, d’une nouvelle procédure de réservation, etc.
Cependant, plusieurs études ont démontré que les items et dimensions de SERVQUAL étaient
différents dans d’autres contextes de consommation. De nouvelles échelles ont alors été adaptées à
des contextes de service spécifiques. Dans le cadre du tourisme, l’échelle a été adaptée pour les
agences de voyages, l’hôtellerie, les parcs naturels ou les sites historiques (encadré 3.4).

Encadré 3.4 – HISTOQUAL : mesurer la qualité de services dans le contexte de sites

historiques
Comment mesurer la qualité quand on est un site historique ? Face à une raréfaction de leurs sources de financements et à la
concurrence accrue d’autres sites touristiques, les sites culturels ont aussi pris le virage de la qualité. Au Royaume-Uni, le
National Trust, qui gère des centaines de sites, s’est interrogé sur la question et a participé à une étude sur la notion de qualité au
sein de ses sites. Le projet avait pour objectif d’étudier comment le modèle SERVQUAL pouvait être adapté au contexte d’un
produit particulier, les maisons historiques. Ces domaines comportent un site historique à visiter (en général une vieille demeure
victorienne ou un château), un parc, un magasin de souvenirs, un restaurant et pour certains un jardin. Des expositions
temporaires sont organisées et un service de visites guidées est présent dans la plupart des sites. Ces maisons se louent
également pour des réceptions, séminaires et mariages mais cet aspect n’était pas abordé dans l’étude.
Pour les directeurs de sites, il s’agissait de comprendre quels étaient les éléments pris en compte par leurs clients lors de la visite
et quelles étaient les dimensions principales sur lesquelles la qualité était évaluée. L’étude a porté sur trois sites pour un total de
790 clients interrogés en face à face. Le questionnaire comprenait une série de 43 items de qualité qui furent réduits à 24 items
suite à une analyse statistique (analyse en composantes principales – Varimax).

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 Tableau 3.2 – Échelle d’évaluation HISTOQUAL

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Les résultats de l’étude montrent que c’est avant tout la dimension tangible du site (restauration, authenticité et intérêt du site)
qui importe au consommateur. Viennent ensuite par ordre d’importance la communication sur le site (dépliants et leur contenu)
puis la disponibilité et la compétence du personnel de contact. Ces deux dimensions soulignent à nouveau l’importance de
prendre en considération que le client est dans un service relativement indirect : il consomme, se dirige et apprécie le site grâce à
la qualité des informations et des directions élaborées. Globalement il ne bénéficie pas d’un service accompagné à chaque étape
 de sa visite.
Les deux dernières dimensions font référence aux services annexes et à la capacité du site à prendre en compte les besoins
spécifiques de certaines clientèles.
En ce qui concerne les trois sites, les scores d’évaluation (perception) indiquent que les visiteurs ont une évaluation correcte des
aspects tangibles et de la réactivité du personnel. Par contre, la communication n’obtient pas un score aussi élevé alors qu’il
s’agit pourtant de la deuxième dimension par ordre d’importance. Cet aspect mérite donc des améliorations, notamment en ce qui
concerne les informations historiques communiquées aux touristes.
L’étude s’est également intéressée aux variations de l’importance que les clientèles attachent à différents éléments de service en
fonction de leurs profils. Les clientèles étrangères sont passionnées par l’histoire du site et recherchent avant tout des sites
authentiques avec une information de qualité. Les touristes nationaux sont également intéressés par l’histoire et partagent les
mêmes attentes que les clientèles étrangères. Ces deux clientèles sont pour l’essentiel des primo-visiteurs.
Les sites à proximité de grandes villes, dans une zone de chalandise de trente minutes de trajet, attirent également une clientèle à
la journée qui vient visiter le site comme une excursion de loisirs plus qu’une sortie culturelle. Ces clientèles attachent beaucoup
d’importance aux services annexes et sont beaucoup moins sensibles à la communication de l’information historique. Cependant,
ces clientèles apprécient des sites dont l’authenticité est préservée : ce qu’elles cherchent avant tout c’est une ambiance, un
voyage dans le temps et une certaine historicité du site sans pour autant s’impliquer réellement et formellement dans son histoire.
Ces clientèles peuvent visiter un même site plusieurs fois dans l’année et sont très demandeuses de cartes de fidélité qui leur
permettent des visites multiples à moindres frais.
Source : Frochot et Hughes, 2000.
Reproduit avec la permission d’Elsevier.

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Les limites des échelles qualité
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Les touristes actuels représentent la quatrième génération de touristes de masse, ils sont donc
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rompus à la consommation touristique et ont cumulé une multitude d’expériences touristiques qui
sont venues alimenter une batterie d’attentes. Ces touristes connaissent les prestations touristiques,
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comparent, évaluent et savent intuitivement quelles sont les prestations de base qu’ils peuvent
s’attendre à trouver pour le type et le prix du produit acheté. Pour eux, la destination/le produit doit
fournir les éléments de base à partir desquels ils pourront construire leur propre expérience de
vacances. Si les destinations sont défaillantes sur ces attentes de base, cela peut créer des sources
d’insatisfaction importantes.
On sait également que les clients ont souvent des attentes qu’ils expriment plutôt sous forme de
seuil que de performance (sauf dans l’industrie du luxe) : Ils s’attendent à ce qu’un prestataire ait
« au minimum » un certain nombre de prestations.
Pour mieux comprendre ce phénomène, les notions de satisfiers et de dissatisfiers (Johnston,
1995) apportent un éclairage intéressant. Les aspects qualifiés de dissatisfiers correspondent à des
éléments dont on ne remarque pas la présence mais qui sont remarqués par leur absence. Leur
absence serait inconcevable pour les clients et donc remarquée.
D’un autre côté, les satisfiers sont des éléments que l’on ne s’attendait pas à trouver et qui
surprennent par leur présence (une animation, un service supplémentaire, quelque chose de
différent). L’entreprise peut offrir des services ingénieux qui savent surprendre leurs clients et en
même temps créer de la satisfaction réelle par leur amélioration de l’expérience de service. Par
exemple, LaBelleMontagne (ex Rémy-Loisirs) qui gère des domaines skiables dans les Vosges et
les Alpes a développé une offre de services étonnante : livraison des skis de location directement
dans l’appartement, livraison à domicile d’un pack d’aliments pour le séjour, possibilité de louer
les vêtements de ski, etc. Le cas suivant détaille les satisfiers et dissatisfiers dans le cadre de
stations d’altitude.

Encadré 3.5 – Étude pour Savoie Mont Blanc Tourisme sur l’expérience en stations
d’altitude
Les résultats présentés dans cette recherche sont issus d’une étude réalisée pendant l’hiver 2009 par des chercheurs du
Cemagref et de l’Université de Savoie. L’étude a été commanditée par Savoie Mont-Blanc Tourisme (organisme de promotion
touristique de la Savoie et de la Haute Savoie). 120 touristes ont été interrogés en situation de consommation, dans les derniers
jours de leur séjour dans quatre stations de sports d’hiver (Avoriaz, La Clusaz, La Toussuire et Méribel). Chaque entretien a duré
en moyenne 20 minutes et uniquement auprès de touristes séjournant plus de quatre nuits.

Le rôle de satisfiers et dissatisfiers

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Les résultats ont identifié deux types de dissatisfiers. Il existe d’un côté des dissatisfiers spécifiques à une seule station qui
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correspondent à des problèmes fonctionnels importants, souvent déjà connus des stations concernées. Par exemple, dans une
station cela peut concerner le manque de parkings, dans une autre l’absence d’une pharmacie qui signifie qu’on doit reprendre sa
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voiture et se rendre dans une autre station pour trouver ce service. Cela peut également concerner la cherté des prestations, ou
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encore le ballet incessant des véhicules de service en matinée dans une station sans voitures. Force est de reconnaître qu’une
grande partie des dissatisfiers rencontrés est liée à l’utilisation de la voiture. Les clients recherchent dans les stations une
coupure avec le quotidien et un des éléments négatifs de ce quotidien d’urbains est justement lié à la voiture (pollution des villes,
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bouchons, problèmes de parking, temps de trajets phénoménaux, etc.).

D’un autre côté est apparu un dissatisfier commun à toutes les stations, il s’agit des incivilités perçues dans les interactions entre
skieurs : bousculade dans les files d’attente, non-respect des règles de sécurité à ski, cohabitation sur les pistes de personnes
avec des niveaux très différents (cohabitation gênante et dangereuse pour les débutants comme pour les skieurs confirmés). Si
les clients acceptent que l’incivilité générale dans la rue ou dans les queues soit presque inévitable, ils estiment que la station
devrait intervenir pour sécuriser certaines zones et limiter la vitesse de descente dans ces zones (ce qui se développe dans
plusieurs stations actuellement).
Il y a globalement moins de satisfiers que de dissatisfiers. Deux satisfiers sont apparus clairement : le manque de foule et la
météorologie. À titre d’exemple, si, en période scolaire, les clients trouvent dans les stations moins de foule (et donc moins
d’attente) que prévu, cela contribue à forger un sentiment positif de satisfaction. L’attribution de ce satisfier est intéressante
puisque les clients enquêtés estiment que « les stations ont fait des efforts » et qu’avec les nouveaux télésièges l’attente est bien
moindre qu’auparavant. Le deuxième satisfier majeur est le beau temps. Les avis sur le temps sont plus mitigés car le
phénomène d’attribution est bien entendu moins évident. Les clients partent donc du principe qu’il pourrait faire mauvais et que
s’il fait beau c’est un aspect positif majeur au bon déroulement de leurs vacances. Enfin, ici et là on remarque quelques satisfiers
mineurs mais néanmoins présents qui relèvent des animations organisées et inattendues en station par les offices de tourisme.
Il faut néanmoins ajouter que les clients ont aussi des attentes de moments forts qu’ils veulent vivre indépendamment des
prestataires touristiques. Par exemple, une soirée en famille, une raclette, une partie de cartes, une partie de boules de neige sont
des moments importants que les touristes sont venus chercher et vont vivre entre eux. La station est donc certes très présente
dans la prestation touristique, mais si elle propose, ce sont les touristes qui disposent.
Source : Kreziak et Frochot, 2010.
 Les questionnaires qualité sont nécessaires et utiles mais ils ne produisent une évaluation du
service qu’après l’acte de consommation. Si un problème a lieu, le concept de service après-vente
existe aussi dans l’industrie touristique mais ne constitue pas la solution idéale. Un client mécontent
lors d’un séjour souhaite que son problème soit résolu immédiatement, des compensations
ultérieures (bons d’achats, remboursements) ne peuvent apporter qu’une compensation partielle.
L’industrie a donc mis en place deux types de procédures : les garanties clients et la réparation
immédiate.

Assurer la satisfaction client à travers les garanties clients

Les garanties, principes énoncés dès l’achat du service, permettent d’établir un climat de
confiance : l’entreprise indique qu’elle a suffisamment confiance quant à la qualité de ses
prestations pour garantir ses erreurs potentielles. Cette approche encourage également toute
l’entreprise à se focaliser sur ses engagements et sur la satisfaction de ses clients. Le nombre de
garanties varie d’un voyagiste à un autre (de cinq à dix). D’une manière générale, les garanties des
TO couvrent des problèmes reconnus (le retard aérien), les désagréments (assistance lors de vols

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de papiers d’identité), le prix (remboursement de la différence avec un concurrent sur un produit
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identique) et la qualité du service. Les garanties peuvent même représenter des avantages
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concurrentiels sur lesquels la différenciation entre voyagistes peut s’affirmer (voir encadré 3.6).
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Encadré 3.6 – La garantie soleil : un outil marketing pour Marmara

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La Garantie soleil a pour objectif de palier les défauts d’ensoleillement lors d’un séjour.
La garantie propose aux clients le remboursement automatique de 300 euros si les vacanciers ont eu moins de quatre jours
d’ensoleillement pour un séjour d’une semaine. L’assurance est proposée à un prix de 12 euros. Elle est valable sur tous les
produits « séjour » proposés par Marmara dans quatre destinations : Maroc, Tunisie, Andalousie et Egypte.
Pour vérifier la météorologie aux destinations, un indice est calculé par METNEXT (filiale de Météo France), à partir de données
météorologiques et extraites spécifiquement par Météo France pour les coordonnées des sites Marmara. La mesure de
l’ensoleillement indique la durée d’ensoleillement entre 10 heures et 18 heures pour chaque site et chaque jour du séjour.
Source : www.pierreetvacances.com

Les systèmes de compensations immédiates

Parmi les réclamations que reçoivent les voyagistes, 70 % concernent une offre produit qui n’a
pas été respectée (avec, en tête, la non-conformité des prestations hôtelières), puis les retards
aériens (8 %), des demandes de remboursement (8 %) et 12 % concernent des problèmes variés
(pertes de bagages et crises diverses). L’escalade des demandes n’a pas donné lieu à un abus des
plaintes non justifiées (seules 7 % des plaintes sont considérées comme non fondées et ne donnent
pas lieu à une compensation).
 Il est primordial de pouvoir identifier et résoudre un problème le plus rapidement possible pour
éviter le bouche à oreille négatif et réussir à conserver un client. Une étude de Voorhees (2006) a
montré que les consommateurs qui ne se plaignent pas sont plus fidèles à l’entreprise et moins
négatifs que des clients qui se sont plaints mais dont le problème n’a pas été résolu de façon
satisfaisante. Inversement, les clients qui ne se plaignent pas sont moins fidèles et plus négatifs que
des clients qui se plaignent et pour lesquels le problème a été résolu. Ces données renforcent la
nécessité de mettre en place des systèmes capables d’encourager l’expression des doléances et
confirment l’absolue nécessité de résoudre les difficultés rencontrées par les clients.
Les entreprises ont adopté progressivement des systèmes de réparations immédiates qui
permettent de réduire l’insatisfaction client. L’objectif est de régler le problème à la source quand
le client est sur place et ainsi de ne pas laisser le mécontentement s’installer. Il s’agit aussi d’une
marque de confiance et d’un signal positif : le prestataire reconnaît sa responsabilité dans le
problème et cherche activement à y remédier. Ce système peut être formel : pour éviter des pertes
de temps, les entreprises établissent des grilles de compensation en fonction du type de problème
qui permettent à un employé de mettre en œuvre une compensation immédiate. Les entreprises de

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transport ont élaboré des grilles qui évaluent la compensation en fonction de la durée du retard
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(gratuité d’un repas, d’un trajet en taxi ou d’une nuit d’hôtel). Par exemple, en 2010 Nouvelles
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Frontières offre une indemnisation à hauteur de 75 euros, sous forme de bons voyages, pour tout
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retard aérien supérieur à 4 heures.

S’il s’agit d’un voyage à forfait, la nature des compensations est plus complexe car les types de
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doléances sont variés. Dans ce cas, les voyagistes accordent une grande autonomie à leurs
représentants sur place pour gérer les problèmes. Certains TO (Look Voyages ou TUI) avaient pour
habitude d’offrir des compensations financières sur place pour répondre à l’insatisfaction-client. Le
système a évolué car les voyagistes savent qu’une compensation financière ne peut réparer
totalement un problème réel qui gâchera des vacances. On propose maintenant plutôt des
compensations immédiates (changement d’hôtel club, changement de chambre) et des offres de
produits supplémentaires ou de surclassements. Par exemple, si une prestation n’a pu avoir lieu, un
voyagiste proposera une excursion gratuite (une escapade en 4×4 dans le désert, un repas, etc.).

Encadré 3.7 – Comment les clients perçoivent des stratégies de compensation

La technique de surréservation (overbooking) est régulièrement utilisée comme stratégie dans la gestion des revenus, notamment
dans les secteurs de l’aviation, de l’hôtellerie et de la location automobile. Ce sont les compensations en argent comptant qui
entraînent le meilleur taux de satisfaction auprès d’un client que l’on a dû reloger parce que son hôtel affichait complet.
Néanmoins, la relation entre le montant de dédommagement offert au client et sa satisfaction n’est pas linéaire, puisque
l’efficacité du geste visant à réparer le tort causé décroît à partir d’un certain point. Voici les résultats d’une étude de
l’Université de la Pennsylvanie à propos de la surréservation dans les hôtels et des réactions de la clientèle par rapport aux
 méthodes de compensation.
Pour l’industrie touristique, la gestion des inventaires représente un défi quotidien. Afin de limiter les pertes générées par des
chambres non louées, les hôteliers s’assurent de maximiser leur taux d’occupation. Ils doivent notamment anticiper avec le plus
de justesse possible les inévitables annulations de dernière minute. Pour ce faire, ils effectuent de la surréservation. Il s’agit
évidemment d’une stratégie à haut risque, puisqu’un client qui se voit refuser l’accès à l’hôtel qu’il avait réservé peut associer
cet incident à une faute commerciale majeure.
Les chercheurs Breffni M. Noone et Chung Hun Lee de l’Université de la Pennsylvanie ont tenté de comprendre les effets
qu’ont sur la clientèle les différentes stratégies de compensation lors de situation de surréservation.
En cas de surréservation, trois scénarios ont été proposés aux enquêtés :
1 – une nuitée gratuite dans un hôtel comparable, incluant le transport et un appel téléphonique ;
2 – une nuitée gratuite et une somme en argent comptant de 100 $, 200 $ ou 400 $;
3 – une nuitée gratuite et des bons d’échange de 100 $, 200 $ ou 400 $.
Les résultats ont nécessairement confirmé qu’une compensation en argent comptant de 200 $ et de 400 $ générait un degré de
satisfaction nettement plus élevé que lors du scénario habituel, basé sur une nuitée gratuite. Toutefois, le degré de satisfaction de
la clientèle n’augmente pas de manière proportionnelle au montant consenti. En effet, les chercheurs ont déterminé qu’un
dédommagement de 400 $ ne produisait pas un effet significativement différent de celui engendré par le scénario à 200 $.
Une surcompensation (400 $) en argent comptant génère un degré de satisfaction nettement plus élevé que celui d’une
surcompensation de 400 $ sous la forme de bons d’échange. Pour le client, le caractère d’instantanéité, de flexibilité et de
garantie que procure l’argent comptant contrebalance beaucoup mieux la frustration occasionnée par un déni de service.
Le remboursement sous forme de bons d’échange combiné à la proposition de passer la nuitée ailleurs procure tout de même un
effet plus positif qu’un seul relogement dans un autre hôtel comparable, à condition que la somme proposée soit suffisamment

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élevée.
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Les résultats montrent qu’il n’existe aucune corrélation entre la forme de dédommagement choisi par l’hôtelier et les intentions
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de la clientèle à fréquenter à nouveau l’hôtel. Ce sont d’abord les excuses et la rapidité à laquelle l’administration gère la
situation qui auront un effet direct sur les intentions de la clientèle de revenir dans cet établissement, plus que le choix des
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mesures de compensation. L’autre aspect fondamental, pour limiter les dégâts, concerne le choix de l’hôtel lors du relogement.
Le client ne pourra oublier sa mésaventure qu’à la condition qu’il ne perçoive aucun inconvénient lié au choix du nouveau lieu
proposé par l’hôtelier. Même si l’objectif ultime des gestionnaires est bien sûr d’honorer toutes les réservations, l’utilisation de la
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stratégie de surréservation peut faire une grande différence sur le plan de la rentabilité pour les hôteliers. Lorsque l’inévitable se
produit, il est préférable de pouvoir compter sur un plan B prêt à être exécuté, soit une option dans un hôtel similaire, de même
catégorie, et situé à proximité.
Sources : Birkenheuer, G., Brinkmann A. et Holger K (2009),
« The Gain of Overbooking », Job Scheduling Strategies for Parallel
Processing ; Péloquin C. (2011), « Analyse des stratégies de compensation
en situation d’overbooking dans un hotel », www.veilletourisme.ca.
Noone B ; M. et Chung Hun Lee (2011), « Hotel overbooking :
The effect of overcompensation on customers’ reactions to denied service »,
Journal of Hospitality & Tourism Research, août.

Ce chapitre a présenté les spécificités de la qualité de service dans le contexte touristique. La

compréhension de l’expérience client, l’identification et les rôles respectifs des divers éléments qui
constituent le service font l’objet de nombreuses recherches qui évolueront encore rapidement dans
les années à venir. Il reste néanmoins des aspects qui mériteraient davantage d’attention. Par
exemple, le contexte expérientiel de la consommation touristique est encore trop peu abordé dans la
compréhension de la satisfaction. Les approches de qualité de service sont utiles et nécessaires,
mais appréhendent-elles totalement une expérience de consommation touristique complexe ? Dans
le cadre d’une consommation touristique, non fonctionnelle par définition, l’importance des
émotions recherchées et vécues mérite qu’on s’y intéresse davantage. Le chapitre suivant (sur le
marketing expérientiel) apporte un éclairage intéressant sur l’expérience client.

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 CHAPITRE 4

L’expérience client

Le marketing expérientiel s’est développé intensément dans la dernière décennie, notamment dans

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l’industrie touristique. C’est davantage une évolution de fond, engageant à reconsidérer les bases de
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la prestation de services, les rouages de la satisfaction et plus globalement le comportement du
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consommateur, qu’un phénomène de mode. Le marketing expérientiel témoigne également d’une
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évolution de la demande des consommateurs. Las de prestations perçues comme insipides, les
touristes du XXIe siècle se tournent vers des offres qui changent de l’ordinaire, qui les déconnectent
complètement, les immergent et les font rêver. Dans cette perspective, les notions d’émotions, de
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sensations, de mémorabilité de l’expérience semblent capitales et le marketing expérientiel propose

un cadre d’analyse particulièrement intéressant de ces mécanismes.
Ce chapitre exposera dans un premier temps les fondements du marketing expérientiel pour
aborder ensuite ses différentes composantes et les compétences qui y sont associées.

Les fondements de l’approche expérientielle

Holbrook et Hirschman, pionniers du marketing expérientiel

Le marketing expérientiel n’est pas en soi un phénomène récent puisqu’il est apparu au début des
années 1980 avec les travaux de deux chercheurs américains, Holbrook and Hirschman. Ces deux
auteurs ont remis en cause les modèles marketing traditionnels basés sur la conception d’un
consommateur rationnel qui va chercher à maximiser son utilité à travers ses choix de
consommation. Ces modèles, dits traditionnels, étaient inaptes à expliquer des phénomènes de
consommation tels que les réponses émotionnelles, les plaisirs sensoriels, la dimension ludique de
la consommation, etc. L’approche expérientielle ne propose pas de rejeter catégoriquement les
modèles traditionnels mais préconise que dans certains contextes de consommation le
comportement observé répond à des mécanismes différents. Ces processus de consommation
différents identifiés indiquent que, loin des comportements rationnels maximisateurs d’utilité
traditionnellement observés, on note plutôt des comportements non rationnels ayant pour vocation
de maximiser l’expérience vécue qui sera évaluée sur des critères esthétiques et symboliques
(Bourgeon et Filser, 1995). Alors que, dans le marketing traditionnel, on visualise le consommateur
comme formulant des préférences sous forme de comparaisons multi-attributs, dans le contexte
expérientiel le consommateur aura des perceptions holistiques et aura aussi des difficultés à
élaborer des attentes précises. Le consommateur ne cherche plus à maximiser l’utilité et la valeur
mais à maximiser ses bénéfices émotionnels, les variables capitales dans la perception de
l’expérience de consommation sont les émotions et les sensations, et l’expérience est évaluée à
partir d’un ressenti de plaisirs et de mémorabilité de l’expérience.
L’approche expérientielle permettrait de mieux expliquer des comportements observés dans

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certaines sphères de la consommation telles que l’art, les loisirs, le divertissement, etc. Parmi ces
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activités, le tourisme représente un contexte dans lequel la consommation expérientielle est
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également à l’œuvre. Les chercheurs et consultants en tourisme, sans nécessairement faire référence
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au terme « expérientiel », étudient en fait ce phénomène depuis de nombreuses années, les

connaissances dans ce domaine sont donc très développées.
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Encadré 4.1 – Le Puy du Fou : une expérience entièrement misée sur les émotions
Le parc du Puy du Fou est sans contestation un des sites touristiques très emblématique et le plus unique dans le panorama des
parcs à thèmes français. En 2014, la cinéscénie mettra en scène sa 37e année de représentation, un grand spectacle qui retrace
l’histoire de la Vendée à l’aide de nombreux décors et effets pyrotechniques. Le spectacle dure 1 h 40, et accueille chaque
année près de 400 000 spectateurs, 3200 acteurs et danseurs bénévoles, 24 000 costumes pour une scène de 23 hectares. Depuis
1989, le Puy du Fou a créé « Le Grand Parc », un parc composé de diverses scènes de spectacle qui retracent différents thèmes
et époques (l’époque romaine, les Vikings, la renaissance, etc.) et aussi des spectacles visuellement étonnants comme le Bal des
Oiseaux Fantômes ou les Orgues de Feu (un spectacle nocturne musical sur l’eau). Contrairement à un parc à thèmes
traditionnel, le Puy du Fou ne joue pas vraiment sur les sensations et l’adrénaline mais bien davantage sur les émotions. L’objectif
est de toucher les visiteurs au plus profond d’eux pour que l’émotion créée reste gravée à jamais. C’est un savant mélange d’une
prestation spectaculaire (qui s’inscrit bien dans les attentes actuelles) et d’émotions. L’effet Waouh se construit à partir d’une
scénarisation très élaborée et d’un savant jeu d’acteurs qui positionne le spectacle entre Histoire et légendes et immerge le
visiteur dans un autre monde. Contrairement à un parc à thèmes traditionnel, le consommateur n’évolue pas entre différentes
attractions souvent de courte durée et fortement créatrices d’adrénaline. Le parc a misé sur un concept novateur : proposer aux
spectateurs un ensemble de représentations spectaculaires qui ont lieu à différents horaires dans la journée et qui durent de 20 à
40 minutes chacune. Les visiteurs programment par eux-mêmes leur journée en choisissant différents spectacles. Au total six
grands spectacles sont proposés ainsi que d’autres animations de plus petite taille (ne nécessitant pas nécessairement un jeu
d’acteurs) ainsi que des villages d’époque reconstitués et des aires naturelles pour que les enfants puissent jouer en toute
 tranquillité. Il s’agit clairement d’un produit familial, tous les spectacles sont accessibles à tous les publics. Il n’y a pas à
proprement parler de files d’attentes, les visiteurs attendent juste l’horaire d’ouverture de chaque spectacle pour prendre leur
place. Avant chaque spectacle un interlude joué par quelques acteurs permet de faire patienter les visiteurs. Le succès et
l’originalité de ce concept, unique au monde, ont valu au parc de recevoir le prix de meilleur parc à thème au monde en 2012
(Thea award de la Themed Entertainement Association).
Le parc rencontre un franc succès avec 1,74 million de visiteurs reçus en 2013 (dont 9 % d’étrangers). En moyenne les
spectacles tournent de 8 à 10 ans tout en sachant qu’ils évoluent en permanence. 65 % de la clientèle est composée de
revisiteurs, en moyenne un client revisite le parc tous les 2 à 3 ans, le renouvellement des spectacles permettant de garantir
l’attrait pour le parc au fil des ans (Le Puy du Fou crée ses propres nouveautés grâce à son équipe artistique qui conçoit et
renouvelle les spectacles). En moyenne un tiers des visiteurs reste sur place plus d’une journée. Le parc a investi également
dans des hôtels thématisés, le quatrième hôtel ouvrira ses portes en 2014 et le parc a maintenant une capacité d’accueil de plus
de 1 500 lits. Le parc du Puy du Fou investit entre 10 et 20 millions d’euros par an et a mis en place une centrale de réservation
qui permet de commercialiser ses produits (le grand parc, la cinéscénie et les hôtels).
D’un point de vue commercial, la politique tarifaire a pour vocation d’offrir un parc à un prix très accessible, c’est en effet le
moins cher des grands parcs en France accueillant plus de 1 million de visiteurs.

Source : entretien avec David Nouaille,

directeur marketing et communication pour le Puy du Fou, 2014.
(Voir les visuels dans le cahier central)

Évolution du marketing expérientiel depuis Holbroock et Hirschman

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Si les articles de Holbrook and Hirschman ont été largement reconnus, ils étaient très en avance
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sur leur temps et il faudra attendre de nombreuses années pour que les chercheurs et consultants
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s’emparent de leur théorie. À la fin des années 1990, plusieurs ouvrages ont été produits qui
permettent de comprendre davantage les implications managériales du marketing expérientiel.
Parmi ces ouvrages, un est particulièrement utilisé, celui de Pine et Gilmore (1998), The
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Experience Economy. Dans cet ouvrage, les auteurs considèrent que les économies ont évolué de la
production de biens, à celle de services et doivent maintenant avoir recours à l’expérience pour
vendre leurs produits. Pine et Gilmore (1998) indiquent que l’expérience représente une nouvelle
catégorie d’offre qui peut être vendue aux consommateurs. Une expérience est produite quand une
entreprise utilise intentionnellement le service comme une scène et les biens comme un accessoire
pour impliquer les consommateurs dans un événement mémorable (Pine and Gilmore, 1998).

Les facteurs clés de la réussite d’une expérience

Selon Pine et Gilmore cinq principes clés régissent une bonne expérience :
La thématisation : elle permet d’organiser les impressions que les consommateurs se forment
quand ils arrivent dans les locaux d’une entreprise. L’objectif de la thématisation est d’unifier
les différents éléments pour fournir une histoire cohérente aux consommateurs.
Harmoniser les impressions avec des éléments positifs : il est important de produire des
impressions indélébiles que les consommateurs pourront remporter avec eux.
Éliminer les éléments négatifs et tout ce qui peut amenuiser la qualité de l’expérience.
Intégrer des souvenirs : des biens que les consommateurs peuvent remporter avec eux et qui
 leur rappelleront l’expérience.
Engager les cinq sens : plus les sens seront engagés, plus les consommateurs auront une
expérience mémorable.
Il est important de bien prendre en compte que la gestion de l’expérience commence avant l’achat
et se poursuit après l’épisode de consommation. Arnould et Price (1993) divisent l’expérience de
consommation en quatre étapes :
L’expérience avant la consommation : rechercher, planifier, rêver à propos de l’objet de
consommation, s’imaginer l’expérience, etc.
Durant l’expérience d’achat : cette étape inclut le choix, le paiement, le packaging et la
rencontre avec le personnel.
Durant la consommation : sensations, satisfaction/dissatisfaction, flux dans l’expérience,
immersion dans l’univers de consommation ou irritation, etc.
Après la consommation : mémorabilité de l’expérience, voire nostalgie, réactivées grâce aux
souvenirs achetés et aux photographies.

Encadré 4.2 – Le format de l’expérience : un exemple avec des visites guidées de la faune

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Même si toutes les expériences touristiques sont différentes, certains principes de base se retrouvent et peuvent guider les
entreprises dans la gestion de l’expérience client. Ces principes de base sont présentés ci-après, en prenant exemple sur des
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visites guidées de la faune.
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Avant l’achat
Parce que les produits touristiques sont intangibles et ne peuvent être réellement perçus qu’in situ, il est important de fournir en
amont de nombreuses indications/informations sur l’expérience que les consommateurs vivront s’ils achètent le service proposé.
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À cet effet, les nouvelles technologies, et plus particulièrement les sites Web et applications mobiles fournissent une large gamme
d’outils pour aider le consommateur à obtenir une vision plus réaliste de l’expérience. Ces outils incluent les vidéos, les photos,
les informations en temps réel (webcams, bulletin météorologique, enneigement des pistes, etc.) et les retours des
consommateurs ayant déjà expérimenté le service (blogs, sites participatifs, etc.). Bien entendu, le ton et le contenu des textes
fournis sur les sites Web ou dans les brochures aura également son importance. Il s’agit d’ores et déjà de surfer sur le registre
des émotions, faire référence à différents sens, développer une histoire sur le service/contexte et mettre en avant les points clés
qui alimenteront des expériences de qualité chez les consommateurs. Il est essentiel de préparer les clients à l’expérience. Même
s’il est essentiel de ne pas tuer l’effet de surprise en donnant trop d’informations, il s’agit de « teaser », créer l’intérêt et l’envie
sans dévoiler tous les éléments de l’expérience. Cette communication peut s’apparenter à une bande-annonce d’un film.

Après l’achat et avant l’expérience

S’il s’agit d’un sujet/contexte avec lequel les consommateurs ne sont pas familiers, la communication pré-expérience aura pour
objectif de poser le cadre et de fournir des clés de lecture qui viendront, par la suite, améliorer le vécu de l’expérience. Par
exemple, à Cairns (Australie) des acteurs touristiques locaux ont développé des « Reef talks », à savoir des séances
d’information de deux heures qui permettent de mieux comprendre l’écosystème de la barrière de corail et les différentes
espèces de poisson, corail, algues et coquillages qui peuvent y être observés. Cette session d’information est un booster
d’expérience car elle donne aux visiteurs des clés pour mieux comprendre ce qu’ils verront lors de leur plongée et les
connaissances apportées leur permettront de s’auto-satisfaire de pouvoir identifier différents éléments rencontrés au cours de la
plongée. Ils vont ainsi aborder leur plongée avec la sensation de pouvoir mettre du sens à ce qu’ils vont observer et ressortir de
l’expérience avec le sentiment d’avoir non seulement vu mais aussi appris. À la fin de la séance, le participant peut acheter des
fiches plastifiées qui listent les espèces principales rencontrées par catégories (coquillages, algues, poissons, etc.) et qu’il pourra
 emmener avec lui sur le bateau (les fiches sont ensuite remportées comme un souvenir de l’expérience). D’autres attractions
touristiques qui gèrent des visites de la faune ou de la flore profitent du temps d’attente avant le départ de la visite, pour montrer
des films qui contextualisent la visite.

Pendant l’expérience
De nombreuses études ont identifié que la personnalité du guide est essentielle au bon déroulement d’une expérience.
L’information fournie par un guide pendant l’expérience aidera à donner du sens et de la compréhension aux phénomènes
observés (on ne fait pas que voir, on comprend aussi pourquoi) : comment une plante/un animal résiste dans un climat extrême,
les stratégies développées par la faune et la flore pour s’adapter à leur environnement, expliquer les comportements de
reproduction de l’espèce, son évolution, etc. Quand un consommateur observe la vie sauvage, (les tortues aux Galápagos, les
cachalots, les orques, etc.) cette rencontre peut susciter en lui des émotions très fortes. Ces émotions sont éveillées par la beauté
de ce qui est observé, sa rareté, sa dimension sauvage et ses références à l’émerveillement de l’enfance (fascination pour
certains animaux comme les baleines). Le guide aura pour fonction de souligner cette rareté de la rencontre et de mettre en
avant la beauté des éléments observés.
D’autres éléments peuvent permettre d’optimiser l’expérience client. Ainsi, les connaissances sur l’environnement de
l’expérience peuvent être boostées plus finement pendant l’expérience. Par exemple, quand des clients ont un trajet en bus ou en
bateau pour se rendre au lieu d’observations, des films peuvent permettre de fournir encore plus d’informations. On peut
continuer à contextualiser une expérience : par exemple pourquoi va-t-on trouver à tel endroit des chamois, pourquoi de dauphins
viennent régulièrement dans une baie, etc. L’idée, à nouveau, étant de bien faire comprendre aux consommateurs l’ampleur et la
signification de la faune/flore observée. Si possible, les guides peuvent aussi indiquer quels sont les meilleurs moments pour
prendre des photos. Par exemple, pour l’observation d’un cachalot (qui reste essentiellement submergé), le guide peut repérer

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quand il s’apprête à plonger et prévenir les touristes, donnant ainsi la meilleure opportunité de photo quand sa queue sort de l’eau.
Un autre élément clé est d’impliquer les participants dans l’expérience en leur donnant l’opportunité d’aider le guide à repérer la
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faune (prêter des jumelles pour qu’un participant puisse repérer des chamois ou un aigle royal dans la montagne, prêter un
hydrophone pour que le participant puisse écouter et repérer les baleines sous l’eau, etc.). La surprise, un élément clé de la
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satisfaction, peut aussi être orchestrée par un guide qui va emmener ses clients dans un site où il est certain de croiser un certain
type de faune mais sans les avertir (placer son bateau dans une baie ou les dauphins vont venir le suivre, surprendre des
marmottes dans une vallée, etc.). À ce moment-là, le guide peut se mettre en retrait et laisser les participants apprécier la beauté
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des animaux (qui se passe, à ce stade, de commentaires).

Après l’expérience
Un élément capital pour le guide est de résumer l’expérience à la fin de la visite : clairement mettre en avant tous les éléments
qui ont été vus durant l’expérience, insister sur la rareté des éléments observés et la chance que les participants ont eue de
pouvoir témoigner de ces beautés naturelles.
Le prestataire peut également poursuivre le lien formé avec ses participants en recueillant leurs adresses mails qui permettront
de leur adresser la newsletter, créer une communauté sur Facebook avec des informations mises à jour régulièrement, etc. Cette
dynamique permettra non seulement d’encourager le bouche à oreille, le feedback positif sur les sites participatifs mais
également de nourrir la mémorabilité de l’expérience.

L’immersion et le flux
Parmi les facteurs clés de l’expérience identifiés, deux notions sont particulièrement
importantes : celles de l’immersion et du flux car elles contribuent fortement à la réussite de
l’expérience.
L’immersion fait référence à un sentiment de bien-être, de développement personnel et de
satisfaction intense (Carù et Cova, 2003). Il s’agit de créer des contextes expérientiels qui vont
permettre au consommateur de s’immerger dans l’expérience. Ces contextes de consommation, à
travers la thématisation et le marketing sensoriel vont créer des univers qui vont déconnecter le
consommateur du quotidien pour le transporter dans un univers où il va donner libre cours à ses
émotions et sensations. Comme Carù et Cova (2006) remarquent très judicieusement, il ne s’agit
pas nécessairement pour une entreprise de prétendre créer et manager des expériences, il s’agit
plutôt de tout mettre en place pour que l’immersion puisse avoir leu de façon spontanée.
L’immersion est un processus qui donne accès à l’expérience. Sans immersion, il est difficile de
considérer qu’un consommateur peut vivre une expérience pleinement satisfaisante. Pour que cette
immersion puisse avoir lieu, le serviscène est important mais il s’agit également de mettre en place
des mécanismes d’accompagnement de l’expérience. Cette dimension d’accompagnement est
totalement incontournable dans le monde du tourisme où l’interprétation, le guidage, la signalétique,
etc. sont des outils reconnus comme étant essentiels à la réussite de l’expérience. Selon Carù et
Cova (2003) pour qu’une expérience soit réussie, il faut que le consommateur puisse se
l’approprier et cette dynamique nécessite trois processus :
La nidification : l’individu est capable de développer une familiarité avec certaines
dimensions de l’expérience, cette nidification est rassurante car il peut faire sens des éléments

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qui l’entourent, développer un sentiment de contrôle et se donner une image positive de lui-
même.
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L’exploration : à partir de la base (le nid) créé, l’individu va s’autoriser à explorer d’autres
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éléments de l’expérience de services pour y poser des points d’ancrage. Pour l’individu c’est
sa façon de poser des points de repère rassurants, d’acquérir une connaissance certaine de
l’environnement qui l’entoure et d’étendre son territoire.
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Le marquage : l’individu va donner du sens à l’expérience en y construisant ses propres

références.

Encadré 4.3 – Le jeu d’aventure en famille

Le jeu peut être une approche particulièrement intéressante pour pouvoir proposer une expérience de consommation au groupe
familial, qui est nécessairement composé par des individus d’âges différents qu’il faut pouvoir animer ensemble. Zanimômes
Conseil propose des jeux étudiés pour pouvoir animer des sites touristiques, notamment des centres-villes et faire découvrir le
patrimoine local tout en s’amusant.
Zanimômes a conçu un jeu dont les outils tiennent dans un sac : un parchemin, une gourde transparente, une ficelle, une loupe et
un plan énigmatique (sans nom de rues). Leur mission est d’aller délivrer Lucia et Milpato qui sont tenus prisonniers par les
Volvicius dans le carillon du château de Montluçon.
Pour jouer, le support d’une histoire est nécessaire. La famille découvre un univers original fait de personnages et d’une
dramatisation propices à lancer un défi, une enquête, une chasse aux trésors. L’histoire trouve sa source dans les ambiances des
lieux où se déroule l’aventure. Les enfants vont prendre la peau d’un des personnages qui leur est présenté, et porter ses outils
qui permettent de résoudre l’énigme posée.
L’émergence d’un univers merveilleux dans un jeu en extérieur se puise dans l’atmosphère particulière émanant du lieu. Pour
cela une analyse fine des sensations créées par le lieu est le préalable à toute action. Dans quel univers sommes-nous projetés en
pénétrant le site ? Quelle ambiance génère naturellement le lieu (le froid ? la peur ? une période historique ? un animal ? une vie
 sociale ?...). Le créateur du jeu doit veiller à la crédibilité de l’univers du jeu qu’il invente, en relation avec le décor réel des lieux.
Les parcs à thème créent les décors d’une histoire qu’ils vont raconter, ici on crée l’histoire en fonction de décors réels existants.
Les familles ressortent plus fortes et plus unies de ces expériences ludiques. Le jeu permet d’endosser de nouveaux rôles et de
tester ses qualités (de stratège, d’adresse, de concentration, etc.).

Source : Tamaillon B. (2012) « Les jeux d’aventure en famille,

pour le plaisir… », Espaces, juillet-août, p. 19-21.

Au-delà de l’immersion, une autre notion, celle du flux est également intéressante. Le concept de
flux a été mis en évidence par un sociologue hongrois, Csikszentmihályi, qui a identifié un état
pouvant s’observer chez les artistes lors de leur processus de création artistique. Cet état était
caractérisé par une absorption totale dans l’instant présent au détriment de toute autre activité
(besoins physiologiques, perte de la notion de temps, etc.).
L’état de flux est un état mental optimal de concentration intense dans lequel l’individu se sent
complètement absorbé par ce qu’il fait. L’activité est alors perçue comme très gratifiante et la
productivité est décrite comme maximale. Cette notion, développée en psychologie
(Csikszentmihályi, 1991), occupe une place particulière dans le marketing expérientiel puisqu’elle

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constitue l’expérience idéale de consommation. L’individu éprouve un sentiment d’hyper-
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concentration qui fait qu’il se sent bien, et qui lui apporte une énergie spontanée. L’activité peut se
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maintenir longtemps sans effort. Les soucis de la vie quotidienne sont temporairement effacés, ce
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qui amène à ce qui est qualifié d’évasion constructive, c’est-à-dire qui induit a posteriori des
émotions positives. Il y a perte de la conscience de soi, les individus agissent mais ne se regardent
pas agir en même temps, et l’absence de réflexivité est considérée comme un facteur de bien-être.
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L’individu est totalement immergé dans l’instant présent, avec une distorsion de la perception du
temps.
Cet état a été étudié en particulier dans le domaine du sport, du jeu, de la lecture, des loisirs, de
la navigation sur Internet, de l’enseignement et du tourisme. Pour accéder au flux il doit y avoir
équilibre entre les difficultés et les compétences, sinon cela entraîne ennui ou anxiété. Par exemple,
en 2011, Kreziak et Frochot ont identifié que l’équilibre fragile entre ennui et anxiété pour ressentir
un état de flux est à l’œuvre dans la difficulté à skier avec des personnes d’un niveau différent. Les
uns s’ennuient, les autres ont peur, et cela empêche d’accéder au flux. Les stratégies de choix des
compagnons prennent également tout leur sens, puisque le séjour en groupe augmente la probabilité
de skier avec des personnes du même niveau, condition d’accès à l’état de flux.
Ce qui est particulièrement intéressant dans l’étude du flux, c’est sa capacité à se comporter
comme un accélérateur d’immersion dans l’expérience. Il est explicitement mobilisé pour accélérer
et garantir l’immersion et le bien-être qui en découle, et qui fuse sur l’ensemble du séjour. Dans
cette perspective, le ski, vu comme un accélérateur de ce processus est particulièrement intéressant
à étudier. Par exemple, dans la consommation de sports d’hiver, la concentration nécessaire à la
pratique du ski signifie que lorsqu’un touriste a chaussé les skis, il oublie quasiment instantanément
son quotidien qu’il vient de quitter, la coupure est instantanée. Cette coupure est également
accélérée par l’environnement (air pur, luminosité, dépaysement, etc.). Mais le flux peut venir
dépasser l’individu, les vacances sont donc plutôt témoin de la succession d’épisodes de flux qui
vont venir nourrir un sentiment plus général d’immersion dans l’univers des vacances. Sans
surprise, la déconnexion dans le cadre de vacances balnéaires est beaucoup moins rapide. Sans une
activité qui focalise une concentration et des compétences, les individus mettent plus longtemps à se
déconnecter de leur quotidien (il faut alors trois à quatre jours pour réellement ne plus penser au
travail).

Les outils du marketing expérientiel

Afin de mieux comprendre comment gérer l’expérience client, nous allons maintenant aborder les
différents outils qui peuvent permettre de dynamiser l’expérience.

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Avant toute chose, une expérience prend place dans un cadre que l’on qualifie de serviscène, à
savoir l’espace à l’intérieur duquel l’expérience de service prend place. Cet espace peut être géré
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de différentes façons pour créer une expérience mémorable. Le serviscène est composé de trois
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dimensions : les conditions ambiantes (température, musique, bruit, qualité de l’air, etc.), la
dimension spatiale et fonctionnelle (mobilier, structuration de l’espace, etc.) et les signes et
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symboles (signalétique, style, décor, etc.).

On peut donc agir sur le serviscène à différents niveaux : au niveau sensoriel mais aussi au niveau
de l’agencement et de la thématisation de l’univers de service.

La thématisation
La thématisation est un élément incontournable qui permet également d’encourager l’immersion
du consommateur dans l’expérience de consommation. Elle permet à travers des jeux de couleurs,
de matériaux utilisés, de design, d’agencement, etc. de conférer à un lieu une unité qui lui est propre
et qui viendra le positionner dans une thématique bien définie. À titre d’exemple, les restaurants
Léon de Bruxelles, les Hard Rock Cafés ou plus simplement les pubs irlandais sont des institutions
qui ont cultivé une thématisation qui leur confère une image unique et une atmosphère qui a créé
leur succès. La thématisation permet ainsi d’unifier un lieu de consommation et de fournir un
ensemble cohérent au consommateur. Cette cohérence est non seulement rassurante, elle permet
aussi d’identifier clairement un fournisseur, voire une marque.
Cette action d’unification est également particulièrement intéressante dans le cadre de stations
touristiques où l’unité architecturale et stylistique reste problématique. La notion de thématisation
d’une station touristique reste intéressante car elle permet de transporter les consommateurs dans un
univers de consommation qui va les couper de leur quotidien et qui va grandement contribuer à leur
immersion dans l’expérience de consommation.

Encadré 4.4 – La thématisation des stations d’altitude

L’essentiel des stations d’altitude françaises a émané du plan neige, un programme d’aménagement à travers lequel le
gouvernement s’est approprié des terres à grande échelle pour y implanter des stations de ski. Ce plan a commencé en 1946 à
Courchevel, puis a été suivi par la construction de nombreuses autres stations. Chaque station avait à l’origine une unité
fonctionnelle et architecturale établie dès la conception et les architectes concepteurs y ont posé leur propre touche stylistique à
chaque concept de station. La plupart de stations ont été conçues dans l’idée d’avoir un accès ski-au-pied donc sans avoir besoin
de sa voiture. Dans leur conceptualisation, ces stations ont cultivé une thématisation qui vient renforcer le sentiment d’être à la
montagne pour les touristes qui viennent y séjourner. Cette thématisation repose sur plusieurs piliers : le bois, la neige, les sapins
et les référents incontournables de la montagne.

Le bois
En termes de thématisation, toutes ces stations ont repris une thématique alpine sans pour autant coller nécessairement aux

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styles locaux. Par exemple le bois a été utilisé comme bardage dans la majorité des projets mais pas nécessairement sous la
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forme de chalets, certaines stations ont été très modernes et visionnaires dans leur conception architecturale. Les études menées
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auprès de clientèles montrent que pour des clients qui viennent en majorité de zones urbaines et, en tout cas, de zones non-
montagnardes, le respect d’un style local leur importe peu car ils ne sont pas capables de faire la distinction. L’image mentale et
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(forcément) stéréotypée de la montagne, image principale de l’architecture montagnarde reste focalisée sur l’image du chalet en
bois avec son balcon en dentelle. C’est une image suffisamment globale pour que les consommateurs puissent l’adapter lorsqu’ils
rencontrent des styles différents. En fait, une grande partie des stations a construit des immeubles en béton (la massification du
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ski obligeait) qui ont ensuite été couverts de bois. À nouveau, les clients sont prêts à « jouer le jeu », ils apprécient le confort que
ces logements apportent (un standard très équivalent à leur quotidien et un accès aux pistes facilité). Même si ces immeubles ne
sont couverts que d’un bardage en bois, cela répond à minima aux attentes des clients et l’imaginaire montagnard y est
reconnaissable.

La neige
La neige est un élément très prisé par les clients, au-delà des possibilités de ski qu’elle offre, c’est un élément qui fait vibrer les
touristes : elle est blanche, lumineuse, présente en grandes quantités, et elle a une dimension magique que peu d’autres éléments
naturels ont. La présence de la neige, tout comme l’habitat recouvert de bois, contribue à ce sentiment d’être loin de son
quotidien. Ce dépaysement permet aux touristes de s’immerger dans l’univers des vacances et donc de se couper de leur
environnement quotidien. La neige offre donc un contraste saisissant : en quelques heures, les touristes passent d’un univers
urbain hivernal plongé dans la pénombre et pollué, pour se retrouver subitement dans un univers très lumineux, pur, blanc et
vivifiant, le tout « packagé » dans un panorama grandiose. Contrairement à l’architecture, les designers ne peuvent cultiver la
neige (en tout cas au sein des stations) mais ils peuvent néanmoins la mettre en scène. Par exemple, la station d’Avoriaz a pris la
position de reléguer les voitures dans des parkings extérieurs souterrains pour avoir une station entièrement sans voitures. Cette
conception est un véritable succès, quand un touriste arrive dans cette station il est assuré d’être entièrement coupé des éléments
négatifs qui pourraient le renvoyer à l’univers urbain qu’il vient de quitter : bruit, pollution, danger des voitures. Un autre détail à
noter est qu’avec l’interdiction de la circulation de véhicules à essence, la neige reste blanche et les touristes peuvent donc se
sentir en immersion totale dans l’univers montagnard lors de leur séjour. La neige est également mise en avant dans des activités
hors ski (on estime qu’en station un skieur sur cinq ne skie pas). Les stations ont ainsi créé (même si cet engagement est encore
assez timide) des sentiers d’altitude, pieds dans la neige, qui permettent aux noms skieurs de marcher dans la douceur
 cotonneuse de la neige, de prendre de l’air pur à pleins poumons et d’apprécier le paysage magnifique qui les entoure.

Les sapins
Les sapins sont un élément très recherché dans l’univers montagnard : ils renvoient à la féerie et aux émotions de Noël, et
représentent le seul végétal n’hibernant pas. Les sapins sont naturellement présents (pour les stations qui ne sont pas trop hautes
en altitude) mais ils peuvent être intégrés dans la conception des stations.

Les incontournables de la montagne

D’autres éléments sont cultivés pour renforcer une atmosphère montagnarde : calèches avec chevaux (et leur tintement de
clochettes), vin chaud servi dehors pour venir narguer les papilles, la gastronomie traditionnelle qui se partage (raclettes, fondues,
grolle, etc.) et les marchés extérieurs qui vendent des produits locaux (fromage, saucissons, artisanat local, etc.).
En termes d’architecture, la thématisation montagne a forcément évolué. De la conception de stations basées souvent sur des
immeubles, la demande a évolué vers des chalets qui représentent à l’heure actuelle le must du cocooning. On démonte même
des vieux chalets en bois dans les pays de l’Est pour reconstruire des vrais-faux chalets dans les Alpes. Cette thématisation
montagne se retrouve également à l’intérieur des logements. Si dans les années 1970 l’hébergement en station avait un intérieur
très sobre et peu thématisé, les logements actuels cultivent à loisir la thématique montagne (tissus, bardage bois et ardoise, vieux
tableaux sur le ski, vaisselle thématisée, etc.). Même si ces éléments n’ont rien d’ancien et ne respectent pas forcément les
particularités locales, ils ont le mérite de correspondre à l’image mentale des touristes qui veulent être immergés dans l’univers
montagnard en permanence durant la durée de leur séjour.

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Le serviscène étendu |\/
Une des particularités des services touristiques est de vendre tout autant des prestations in situ
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mais aussi de vendre ces prestations dans un paysage qui fait aussi partie de la prestation. Donc
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dans le contexte touristique, on doit concevoir que l’environnement naturel est considéré comme un
serviscène étendu. Nous verrons dans le chapitre 9 sur l’image que les paysages sont un des
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éléments les plus recherchés par les touristes. On sait également que les touristes ont des
comportements de contemplateurs (Urry, 1990) et qu’ils cherchent avant tout à absorber les
paysages à travers leurs yeux mais aussi d’autres sens. La vue est donc une commodité qui peut se
monnayer cher, par exemple les « chambres avec vue » peuvent se commercialiser presque au
double de chambres sans vue. Cette vue est protégée par des lois d’aménagement (loi du littoral, loi
montagne par exemple) par des règles d’aménagement locales, par les réglementations des parcs
régionaux/nationaux, etc. Certains pays ont même pris des mesures pour limiter l’impact de
nouvelles activités économiques sur leur attractivité touristique. C’est par exemple le cas de
l’Irlande dont le Ministère de l’agriculture a produit un guide sur le management des forêts et des
paysages (http://www.agriculture.gov.ie/media/migration/forestry/publications/landscape.pdf) qui a
pour objectif d’établir des lignes directrices pour planifier et gérer les forêts pour que cela puisse
« mettre en valeur le paysage ». L’objectif est d’obtenir un équilibre entre la couverture forestière
au sol par rapport aux caractéristiques d’un paysage : mieux intégrer la forêt pour préserver
l’intégrité du paysage, minimiser le conflit visuel entre la forêt et le paysage, maintenir la diversité
naturelle et minimiser les impacts négatifs de la coupe des forêts (en termes visuels notamment).
Par exemple, on peut décider quelles parties de forêts seront récoltées et dans quel ordre, imposer
que 10 % des arbres ne soient pas récoltés, mélanger les espèces, ne plus planter sur des parcelles
délimitées à angle droit mais respecter davantage les lignes d’horizon d’une montagne, etc. De la
même façon, on peut s’interroger sur l’impact du développement des éoliennes sur l‘attractivité
touristique d’un territoire (voir encadré 4.5).

Encadré 4.5 – Dans quelle mesure les éoliennes impactent-elles l’attractivité touristique
des paysages ?
Les opposants aux éoliennes considèrent que ces constructions contribuent à créer un paysage d’ordre industriel dans des zones
naturelles de grande beauté. Il existe donc un mouvement d’opposition à la construction de champs d’éoliennes dans des zones à
forte attractivité (Grouse Mountain à Vancouver ou près du Mont St. Michel).

Les éoliennes comme attractions touristiques ?

Pour certains, les éoliennes sont des symboles de développement durable et son valorisables car elles produisent une énergie
propre. Les partisans les considèrent donc comme des éléments du patrimoine moderne et arguent que les moulins, lorsqu’ils sont
apparus au XIIe siècle, avaient aussi rencontré leur lot d’opposants. En Hollande, les éoliennes font maintenant partie du
patrimoine national et au Québec certaines sont ouvertes au public comme attractions touristiques (Île Perrot et Île aux
Coudres).

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Il y a peu de chances que les éoliennes deviennent une attraction majeure, d’autant plus que leur développement exponentiel les
a banalisées. Cependant on peut les développer en attraction touristique. Par exemple, à Cap Chat dans la péninsule de Gaspé au
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Canada, un centre d’interprétation décrit et explique le fonctionnement de l’éolienne la plus haute du monde. D’autres visites
guidées d’éoliennes ont été développées au Danemark : près de Copenhague des visites guidées en bateau permettent de visiter
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des éoliennes en pleine mer à Middelgrunden.

Les attentes des visiteurs

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Un rapport écossais a passé en revue un certain nombre d’études évaluant l’impact des éoliennes sur les paysages et indique que
cet impact n’est globalement pas négatif même si les touristes préfèrent que les champs d’éoliennes se situent loin de leur
hébergement, des sites historiques et des zones naturelles… Cependant, les touristes qui s’opposent catégoriquement à
l’implantation d’éoliennes à proximité de zones d’intérêt touristiques représentent une minorité. À titre d’exemple, une étude
réalisée en France a montré que seulement 22 % de la population estime que les éoliennes impactent négativement l’activité
touristique d’un territoire. Une enquête dans le Languedoc-Roussillon a également indiqué que 16 % des visiteurs considèrent
que les éoliennes dégradent le paysage et une étude sur l’Écosse place cette proportion à 25 % des touristes. On peut donc
penser qu’approximativement un quart de la population touristique est affectée par la présence d’éoliennes. Une autre étude,
dans la région de Gaspé au Québec, signale que plus de la moitié des touristes préfère des implantations concentrées d’éoliennes
(plus de 12 turbines) sur quelques sites plutôt que des localisations multiples.

Impact économique de l’implantation d’éoliennes

Très peu d’études quantitatives ont établi des liens empiriques entre les éoliennes et leur impact économique sur l’activité
touristique locale. Certaines études ont néanmoins utilisé des scénarios hypothétiques pour évaluer les préférences des touristes.
Les résultats indiquent que les touristes n’ont pas l’intention de changer leurs intentions de visite si la destination a implanté des
éoliennes (étude dans le Sud-Ouest de l’Angleterre). Au final, il n’existe pas vraiment d’études démontrant un impact
sérieusement négatif sur les intentions de visite.
Un rapport écossais a évalué l’effet combiné de la baisse de visiteurs et de leur dépense pour une zone où des éoliennes ont été
implantées, et leur volonté de payer ou non pour une « chambre avec vue » si l’hébergement est affecté par la construction des
éoliennes. L’étude s’est intéressée à quatre zones distinctes qui représentent 12 % de son activité économique et ont identifié
que, au final, 81 % à 98 % des touristes visitant ces quatre zones seraient affectés.
 Cette étude a également évalué la proportion d’établissements d’hébergement de ces régions sur lesquels l’intégration de parcs
éoliens aurait des conséquences : elle se chiffrait entre 9,83 % et 32,40 %. Parmi les touristes sondés lors de cette étude, 63 %
ont dit préférer une vue sans éoliennes à partir de leur chambre d’hôtel, tandis que 28 % y étaient indifférents et 9 % y étaient
favorables. Les auteurs laissent entendre que les perceptions des visiteurs par rapport aux parcs éoliens varient en fonction de
l’endroit où ils se trouvent. Ainsi, les opinions sur les éoliennes changent selon qu’on les aperçoit, l’espace de quelques secondes
le long de la route, ou qu’on les voit plus longtemps, sans bouger, à partir de sa chambre d’hôtel. Pour les établissements dont les
vues sont compromises, l’étude a conclu à une réduction de fréquentation de 4,9 % à 16,20 % et évalue la diminution nette de
leurs revenus entre 0,48 % et 1,59 % respectivement. Enfin, l’étude a établi que la construction d’un parc éolien pourrait se
traduire par une perte de 2,5 % en raison du fait que moins de touristes reviendraient visiter la région.
En conclusion, dans la plupart des endroits, un vaste ensemble de lois et d’outils de planification permettent de limiter le plus
possible les répercussions sociales et environnementales des parcs éoliens. En plus des conséquences visuelles qui en découlent,
l’implantation de parcs éoliens continue de faire l’objet d’opposition pour différents motifs liés à la planification, à la gestion, à la
maîtrise opérationnelle et à la redistribution équitable des bénéfices. D’un point de vue touristique, les impacts sont sans doute
moins forts que ce que l’on aurait pu imaginer, le fait que les éoliennes produisent de l’énergie renouvelable leur confère une
légitimité qui augmente leur acceptation auprès de la population touristique. Cependant, comme souvent, la réaction « not in my
backyard » reste d’actualité et les éoliennes sont acceptées tant qu’elles n’affectent pas directement le confort visuel d’un
touriste (l’impact en fait ne se ressent vraiment que si l’éolienne est placée très près de son hébergement).

Source : adapté de Julianna Priskin (2009)

« Les parcs éoliens ont-ils une incidence sur le tourisme ? »,
Tourism Intelligence Network, Transat Chair in Tourisme,
École des sciences de la gestion, UQAM, www.veilletourisme.ca

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Le marketing sensoriel
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Le marketing sensoriel a pour objectif de solliciter un ou plusieurs des cinq sens afin d’améliorer
le bien-être du consommateur en influencer son comportement d’achat (typiquement on module des
éléments tels que les odeurs ou le rythme de la musique dans un magasin puis on constate l’impact
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sur les volumes des ventes et la fidélisation des clientèles). On considère également que la stratégie
sensorielle va permettre de renforcer la signature de marque et l’identité des points de vente. Par
exemple, les agences de voyage ont un rôle plutôt fonctionnel, celui de vendre un séjour dans une
destination. Elles ne vendent cependant pas n’importe quel produit et il est important pour elles de
faire rêver leurs clients, spécialement au moment où ils forment leur choix. Les agences se sont
transformées au fil des ans, évoluant d’un concept d’agence-comptoir fonctionnelle à des concepts
actuels qui sont beaucoup plus ouverts, spacieux et moins « rigides ». Pour accompagner la
promotion d’une destination, les agences peuvent accompagner leur message promotionnel d’une
musique, de la diffusion de senteurs et d’une luminosité adaptée. À titre d’exemple, Havas Voyages
a opté pour la diffusion de senteurs qui varient en fonction des saisons : une odeur de foin au
printemps, de muguet le 1er mai, de Coca-Cola durant la quinzaine américaine, etc. Havas Voyages a
développé une signature olfactive pour sa marque. La fragrance choisie, « floral marin », est un
mélange de jasmin, de rose et de cyclamen. Cette fragrance illustre le bien-être du voyage, le calme
d’une destination lointaine, dépaysante mais rassurante. Les senteurs trop caractéristiques d’une
destination précise ont soigneusement été évitées pour que la fragrance puisse s’appliquer à
différents types d’achat (d’après Beaurepère, 2000 ; Lehu, 2002 et Guivarc’h, 2002).
Au-delà du contexte commercial, le marketing sensoriel a également été utilisé dans la création
d’attractions touristiques comme le détaille l’encadré suivant sur la Guinness Storehouse à Dublin.

Encadré 4.6 – La Guinness Storehouse : une expérience qui fait vivre tous les sens
La bière Guinness est sans nul doute, un élément intégral du patrimoine Irlandais, elle est unique, reconnue à travers le monde et
instantanément associée à l’Irlande.
L’entrepôt Guinness est situé en plein centre de Dublin, où la bière est produite et son site d’interprétation a été développé sur 7
étages. L’attraction fournit aux consommateurs des éléments sur son histoire, sa fabrication, son transport et sa stratégie
publicitaire.
Le design intérieur du site ressemble à une grande pinte de bière en verre à travers laquelle les visiteurs déambulent. Les
présentations des différents éléments d’information se font à travers des tableaux interactifs, des vidéos, etc. Les visiteurs ne
peuvent évoluer à travers la fabrique mais toutes les étapes de la création de la bière sont présentées à travers la visite du site
touristique.
L’attraction met en jeux différents sens :
Odorat : les visiteurs peuvent sentir différentes saveurs qui représentent les ingrédients de la bière. Le site d’interprétation
étant situé au cœur des entrepôts une odeur d’orge torréfié accueil les visiteurs dès leur arrivée.

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Toucher : les visiteurs peuvent prendre une poignée d’orge et la sentir
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Vue : l’intensité de la lumière varie d’une salle à l’autre pour permettre d’éclairer seulement certains éléments et plonger
les visiteurs dans une ambiance très particulière. La lumière par contre est très présente au dernier étage dans le Gravity
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Bar, où l’on bénéficie d’une vue à 360° sur Dublin.
Goût : inclus dans le prix d’entrée, les touristes peuvent déguster une bière dans le Gravity Bar.
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La Guinness Storehouse a aussi cultivé l’expérience client en immergeant davantage le visiteur dans l’expérience Guinness.
Ainsi, un bar spécifique a été créé et les visiteurs peuvent ainsi être initiés à l’art de tirer une pinte de Guinness. Des groupes de
10 visiteurs sont pris en charge par un animateur autour d’un bar et celui-ci leur apprend tous les rudiments pour tirer une
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parfaite pinte de Guinness (inclinaison du verre, rapidité de flux de la bière, à quel moment relever le vers, savoir verser une pinte
en deux temps, etc.). Le visiteur a ensuite le droit de déguster sa pinte et se voir remettre le certificat du « perfect pint pourer ».
Une partie du site d’attraction s’intéresse même au « surge » ce phénomène visuel quand on tire une pinte de Guinness qui n’est
autre que des millions de minuscules bulles qui descendent le long du verre pour remonter au centre, donnant l’impression
hypnotique d’une bière en mouvement perpétuel. Même si cela semble être un détail infime, c’est une caractéristique unique à
cette bière et qui l’identifie parmi toutes les autres. Le surge est aussi lié au gaz utilisé pour servir la pinte, on ne peut donc pas
nécessairement l’observer dans d’autres pays.
Des partenariats ont ensuite été élaborés avec 11 pubs à travers l’Irlande, pubs dans lesquels les détenteurs du certificat pourront
passer derrière le bar pour tirer leur propre pinte. Enfin, les visiteurs quitteront le site avec différentes recettes à base de
Guinness qu’ils pourront pratiquer de retour à leur domicile.

Le marketing sensoriel peut donc agir sur différents leviers afin de pouvoir indirectement
influencer les comportements. Son avantage également est de pouvoir susciter chez les individus
des sensations qui, associées à d’autres éléments de l’expérience (comme la thématisation que nous
avons abordée précédemment), laisseront un souvenir impérissable. Le lien entre ces différents
éléments peut également être accentué par le discours qui va venir unir les différents composants de
l’univers expérientiel.
Le storytelling
Le storytelling est une méthode de communication basée sur le récit et qui a pour vocation
d’unifier les différents éléments de la sphère expérientielle et d’encourager l’adhésion au discours
des consommateurs. L’objectif est de travailler des histoires qui vont avoir un fort pouvoir
d’évocation et qui vont venir éliciter des émotions fortes auprès des consommateurs. On cherche
ainsi à atteindre le consommateur à travers ses émotions. Lorsque l’on raconte l’histoire, l’auteur
va susciter des émotions qui vont rendre le consommateur plus réceptif au message. L’histoire va
focaliser l’attention du consommateur, et la narration va augmenter l’implication du consommateur
avec le discours. Les émotions permettent de créer une implication forte du consommateur. Le
narrateur utilisera des anecdotes, des histoires drôles et divertissantes, des détails inédits, et
intégrera des éléments historiques (y compris des légendes qui sont très prisées par les touristes).
L’intensité des émotions élicitées permettra de venir nourrir la mémorabilité de l’expérience.
Par exemple, une chambre d’hôtel peut être décrite par des informations très descriptives et
quantitatives : localisation, description physique de la chambre des aménités et services. Une
description de cette même chambre d’hôtel par le storytelling va chercher à faire vivre l’expérience

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de cette chambre d’hôtel comme si le client y était. On peut décrire le paysage que l’on peut
observer de la fenêtre, certaines senteurs, certains bruits agréables à proximité (le chant des
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oiseaux, les cloches des vaches, etc.), des attractions locales que l’on pourra visiter (par exemple
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une ferme qui produit un très bon Comté et dont on nommera le fermier par son prénom, comme une
longue connaissance). Si l’on fait référence à des activités de proximité, il faudra détailler les
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éléments de contexte (par exemple pour le vélo, décrire les pistes cyclables, les vues à proximité,
etc). Tout descriptif doit donner un rendu de l’expérience telle qu’elle serait vécue en détaillant les
différents sens en éveil et les sensations et émotions qui pourraient être vécues. On ne se situe pas
dans la promesse, telle qu’une publicité le ferait, mais plutôt dans une description sincère de
moments émotionnels d’une rare intensité (Thellier, 2011).
Cette technique a été utilisée par Travel Oregon qui a produit une vidéo qui présente l’histoire
d’un père et de son fils partageant un moment privilégié sur un terrain de golf de la région. Au cœur
de cette mise en scène, l’émotion crée un lien entre la destination et le téléspectateur. La narration
amène le futur visiteur à imaginer l’expérience qu’on lui propose (Hallé M-C, 2012,
GlobeVeilleur).
Le Canada a utilisé une approche similaire pour faire la promotion de son produit ski en
produisant des vidéos promotionnelles dont l’une met en scène deux skieurs dont l’un film leur
descente avec une caméra embarquée sur son casque. La vidéo montre leur descente en ski mais se
focalise en fait essentiellement sur les émotions de l’instant présent : le bruit des skis qui crissent
dans la neige, les cris et rires des deux skieurs et la franche rigolade quand l’un d’entre eux tombe,
etc. En novembre 2012, Tourisme Québec a lancé une campagne de storytelling sur le marché
français, de New York et du New Jersey.
Le site Web suivait six couples en vacances à travers leur périple au Québec. Les couples étaient
filmés à diverses occasions, et on leur demandait de décrire leur ressenti à différentes étapes de
leur voyage. Les vidéos mettaient en avant les différentes émotions expérimentées par les touristes
que ce soit pendant un concert ou en pêchant une truite dans un lac, jusqu’à leur sentiment de
tristesse au moment où les vacances se terminaient. Ces vidéos jouaient sur l’émotion et sur la
réalité des propos tenus ; la sincérité des propos a fortement crédibilisé le discours (Thellier,
2011).

Encadré 4.7 – Les visites fantômes : une mise en scène de l’histoire

Les visites fantômes (ghost tours) sont devenues une prestation touristique très courue dans les milieux anglo-saxons et qui se
diffuse très rapidement à travers l’Europe à l’heure actuelle. Le concept des visites fantôme est de proposer une expérience
unique de visite guidée d’un centre-ville qui tranche nettement avec les visites guidées traditionnelles. Ces visites ont
généralement lieu de nuit ou en fin de journée, pour bénéficier de la pénombre qui crée une ambiance très particulière. L’objectif

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est de proposer une ville avec un angle très différent en utilisant le storytelling qui s’intéressera particulièrement aux légendes
des lieux, mystères locaux, et histoires de fantômes. La visite inclut des informations plus « classiques » sur l’histoire et la culture
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de la ville et qui sont des faits historiquement véridiques. Ces dimensions historico-culturelles sont moins détaillées que dans une
visite traditionnelle pour laisser de la place pour le jeu d’acteur du guide et le storytelling. L‘objectif est d’apporter une
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atmosphère qui donne des frissons pour une expérience palpitante et inoubliable. Pour créer encore plus d’atmosphère, les clients
vont parfois devoir utiliser des lampes torche pour se guider. Pour ajouter encore plus d’ambiance, les tours passent toujours par
une visite de cimetière et si possible emprunteront des passages souterrains, rues murées, etc.
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Le guide est habituellement habillé comme un revenant (souvent un personnage affluent du passé d’une destination) et sera donc
déguisé en costume d’époque. L’humour doit accompagner la visite pour ajouter de l’atmosphère à la visite et créer du lien entre
visiteurs et booster la mémorabilité de l’expérience. Pendant la visite, le guide développe de fortes connexions avec son groupe
en les impliquant dans l’expérience. Typiquement le guide aura mis en place une astuce qui va permettre de démasquer les
resquilleurs qui se joignent au groupe sans payer. Par exemple, le guide leur indiquera que lorsqu’il tape deux fois de sa canne,
tous les participants (donc ceux qui ont payé pour la visite) se baisseront à terre. Ainsi plus tard dans la visite lorsqu’il repérera
des resquilleurs, il tapera deux fois de sa canne et seuls les participants qui n’ont pas payé resteront debout devenant ainsi
immédiatement identifiés. Parfois, le guide va tester son groupe au début d’une visite, pour insuffler l’idée qu’il s’agit d’une
expérience divertissante mais qui divulgue néanmoins des informations sérieuses. Par exemple, le guide va reprendre un individu
pris au hasard dans le groupe et lui posera une question sur un élément qui a été abordé dans les 5 dernières minutes. Pour
renforcer son rôle, il peut également demander qu’on l’aborde par son nom de personnage et/ou en lançant un « oui caporal ! » à
chaque fois que les touristes s’adresseront à lui. L’idée ici est d’obtenir une cohésion du groupe autour du guide et d’impliquer les
touristes dans l’expérience. Dans ces visites théâtralisées, la cohésion est souvent plus forte que lors de visites guidées
traditionnelles. Entre chaque étape du tour, les consommateurs vont partager entre eux différentes expériences, rire en commun
de l’humour du guide, etc. En général la visite se termine souvent par un apéritif dans un pub où les touristes essayent souvent
d’inviter le guide à se joindre à eux. À cette occasion, les membres du groupe renforceront leurs échanges, se remémoreront
certaines des anecdotes et les moments du tour qu’ils ont préféré.
Certains tours poussent l’expérience encore plus loin en utilisant des acteurs supplémentaires qui vont faire peur aux touristes en
chemin. Les études clients montrent que la surenchère théâtrale n’est pas du goût de tous les participants qui préfèrent
généralement une implication avec un seul guide et un storytelling de qualité.
Le succès de ce produit est lié à sa combinaison de divertissement sensationnel et érudit qui divertit et implique les touristes. Le
 guide présente des informations certes historiques mais sur un ton humoristique et en rajoutant des éléments légendaires qui
donnent une perspective très différente à la visite guidée. Les touristes ont des taux de satisfaction très élevés, ils quittent le tour
avec le sentiment d’avoir vu la destination concernée sous un autre angle mais qu’ils ont quand même plaisamment appris des
informations à propos de la destination.
Nécessairement, la personnalité du guide est essentielle au succès du tour. Ses connaissances sont aussi essentielles, car les
consommateurs n’hésiteront pas à lui poser des questions et s’attendent à recevoir des réponses correctes en retour.
Les visites fantômes ont débuté en Grande-Bretagne à la fin des années 1990, et sont maintenant développées dans de nombreux
pays comme l’Australie, l’Irlande, la République Tchèque et très récemment en France.

La notion d’expérience est particulièrement complexe et les auteurs n’en ont posé ici que les
grands principes. La gestion de l’expérience, notamment dans le contexte touristique, est essentielle
à la satisfaction des clients et à leur mémorabilité de l’expérience. Loin d’être un phénomène de
mode, il s’agit d’une nouvelle conceptualisation de la prestation de services dont la compréhension
va encore s’affiner au fil des études et recherches dans ce domaine.

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 CHAPITRE 5

Marketing relationnel, fidélisation et réseaux

sociaux

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Le marketing relationnel est présenté comme un « défi marketing » des organisations s’adressant
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au grand public, mais également en relation BtoB. Cette approche marketing n’est que le reflet de
l’évolution à la fois, de la société, des outils technologiques et des pratiques de marketing.
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L’attention portée au client a toujours été une préoccupation majeure des professionnels de
l’hôtellerie-restauration et du tourisme. Qu’est-ce qu’un concierge dans un grand hôtel ? C’est une
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personne qui occupe une fonction de première importance et qui a pour mission, avec son équipe,
de répondre à toutes les demandes des clients et d’anticiper certaines de leurs attentes. Les palaces
et les grands hôtels ont donc pratiqué de tout temps le suivi attentif des moindres désirs de leurs
clients, approfondissant au fil du temps la connaissance du profil de chacun d’entre eux. Dépassons
ce clin d’œil et la référence à la fonction légendaire des « clés d’or » ; le suivi attentif et
personnalisé du client se pratique aujourd’hui à grande échelle et dans toutes les branches de
l’industrie touristique. Le tourisme a introduit depuis longtemps des pratiques de marketing
relationnel telles que les programmes Frequent Flyer des compagnies aériennes ou les programmes
récompensant les clients fidèles des groupes hôteliers ou des compagnies de location de voiture.
Les politiques marketing actuelles reposant sur des techniques de marketing relationnel sont le
reflet de l’évolution de la société qui consacre l’individu au détriment des groupes. Au sein des
nouvelles générations, les individus suivent leur propre parcours qui sera fonction des désirs et des
envies de chacun. Nous noterons cependant que le phénomène d’individualisation est à nuancer du
fait de la montée de comportements de type tribal. Ceci renvoie à la volonté de l’individu de garder
une certaine proximité avec des groupes ou des mouvements dont il se sent plus ou moins proche.
 Dans l’univers de la consommation, l’enjeu du marketing réside en partie dans la capacité
d’influencer les consommateurs grâce à une approche relationnelle. Celle-ci est fondée sur une plus
grande proximité entre l’individu et l’acteur économique (l’entreprise, la marque, le produit…). En
conséquence, les professionnels du tourisme sont contraints à des approches individualisées des
consommateurs lors de la conception des produits, lors de la diffusion d’informations et dans le
cadre d’actions de communication commerciale.
Pour être efficace lors de l’approche des clients, il est nécessaire de disposer de données
permettant de définir le profil client des voyageurs. Pour atteindre cet objectif, les professionnels
exploitent des outils informatisés de plus en plus performants. Ces outils sont utilisés pour la
collecte, l’analyse et la diffusion d’informations. Ils concourent également au développement de
pratiques marketings telles que le marketing direct et les programmes de fidélisation. L’ensemble de
ces pratiques s‘inscrit dans le cadre de la gestion de la relation client (GRC) ou Customer
relationship management (CRM).
Nous présenterons successivement dans ce chapitre les outils (les systèmes d’information
touristiques et marketing, et les perspectives aujourd’hui ouvertes par le big data) et les pratiques

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qui en découlent (le marketing direct et la politique de fidélisation), ainsi que les apports du Web
2.0 et des réseaux sociaux au marketing relationnel.
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Les systèmes d’information dans le secteur du tourisme

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Les systèmes d’information sont des outils informatisés destinés au recueil, à l’exploitation et à la
diffusion des informations. Leur vocation générale consiste à faciliter et à fiabiliser la prise de
décision dans les organisations. Ils permettent d’effectuer différentes tâches telles que la veille
concurrentielle, la surveillance du macro-environnement, la réalisation de prévisions, ou la
définition de la stratégie.
Dans le domaine du marketing, les systèmes d’information répondent à deux finalités principales :
la veille concurrentielle et la définition de la stratégie marketing et commerciale ;
la connaissance des partenaires de l’entreprise, et principalement des clients et des prospects.
La généralisation des outils informatisés (fichiers clients, bases de données marketing et systèmes
d’information) tient au fait que l’époque de l’empirisme et des données possédées presque par
défaut par les managers est révolue. Les organisations ont pris pleinement conscience du besoin
absolu de connaissance, d’analyse et de maîtrise de l’information pour permettre une prise de
décision pertinente. Toutefois, les managers de petites structures, nombreuses dans le secteur
touristique, admettent ne pas toujours faire les efforts nécessaires par manque de volonté, ou le plus
souvent, par manque de moyens techniques, financiers et humains.
Dans l’industrie touristique, les outils informatisés sont exploités à la fois pour le traitement et la
diffusion d’informations touristiques, et pour l’exploitation de données commerciales concernant
les clients. Nous dégagerons ainsi deux finalités et deux types d’outils :
la collecte de données touristiques, leur exploitation par les structures institutionnelles et
l’information du client. Ce sont les fonctions principales des systèmes d’information
touristiques ;
le recueil et l’exploitation de données stratégiques et commerciales qui aident à la prise de
décisions dans l’organisation. Elles concourent, entre autres, à la définition de la stratégie de
l’entreprise, à des analyses de type segmentation du marché et au développement d’actions de
communication et de suivi de la relation client telles que le marketing direct et les programmes
de fidélisation. C’est ici le domaine des bases de données et des systèmes d’information
marketing.

Le système d’information touristique

Le système d’information touristique est un système informatique qui permet de rassembler, de

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gérer, d’analyser, d’élaborer et de présenter des informations sur l’offre touristique (hébergement,
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activité, etc.). C’est donc une base de données qui recense tout ou partie de l’offre touristique d’un
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territoire (diversité des acteurs et des types de produits). L’information est mise à disposition des
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partenaires du territoire, c’est-à-dire d’une part les professionnels (journalistes, tours-opérateurs,

distributeurs, etc.) et d’autre part le grand public avec une adaptation du contenu et de la
présentation de l’offre aux marchés et aux segments ciblés.
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Le système d’information marketing

Les outils informatisés de collecte et de traitement de l’information peuvent revêtir différentes
formes en fonction de leur degré de développement.

Le fichier client
Sous sa forme la plus simple, le fichier est une liste de noms et de coordonnées de clients et de
prospects. Il peut être enrichi de données destinées à définir le profil du consommateur ainsi que de
variables comportementales liées à ses pratiques touristiques. Le fichier est interne s’il est conçu,
développé et mis à jour par l’entreprise. Il est considéré comme externe lorsqu’une organisation
exploite des données commercialisées par une autre structure. Cette dernière pratique est courante
lors notamment d’opérations de prospection. Le travail sur le fichier interne servira prioritairement
à l’analyse du cœur de cible, à la segmentation du marché ou aux opérations de fidélisation.

La base de données marketing

 Cet outil n’est que la prolongation des fichiers informatisés. Sa finalité réside dans
l’établissement de passerelles entre les différents points de l’entreprise possédant des informations
sur un client. Par exemple, un voyagiste composé d’une direction commerciale/marketing, d’un
central de réservation et d’agences de distribution doit être en mesure à tout moment de regrouper
toute l’information qu’il possède sur chacun de ses clients, ceci afin d’avoir une connaissance la
plus parfaite possible du profil client, mais également pour éviter les doublons dans les fichiers,
pour adapter les offres commerciales ou pour homogénéiser les actions de communication.

Le système d’information marketing (SIM)

Il relève d’une démarche plus globale, structurée et systématique de recueil, d’analyse, de
diffusion de l’information. C’est non seulement un outil informatisé, mais également une méthode de
gestion de l’information qui traduit la volonté de l’entreprise d’accorder une réelle importance au
traitement et à la maîtrise de l’information.
Les objectifs auxquels répond un SIM sont les suivants :
définir le besoin en information (en fonction des niveaux hiérarchiques, des types

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d’informations et/ou de décisions, du domaine d’activité, de la durée de vie de l’information,
etc.) ;
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recueillir l’information : la phase d’alimentation peut être ponctuelle ou permanente en
fonction des nombreuses sources de collecte dont disposent les organisations (personnel de
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vente, contacts clients, salons, presse, etc.) ;

stocker et traiter l’information : le stockage des données est centralisé (dans un entrepôt de
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données ou data warehouse) ; la philosophie des SIM consiste non seulement à savoir traiter
ses données, mais également à créer de la valeur ajoutée à partir des données brutes. La
fonction de traitement des données est aussi appelée data mining ;
diffuser l’information : la finalité du SIM est d’autoriser la restitution des informations (brutes
ou traitées) aux personnels de l’entreprise en fonction de leurs besoins.

La convergence des outils et des missions

L’interrelation croissante des outils et des missions conduit à la constitution d’outils destinés à
remplir l’ensemble des missions en croisant les données touristiques et commerciales. Rappelons
que les principaux types de systèmes informatiques appliqués au tourisme sont les suivants :
le système d’information touristique dont l’objectif consiste à recenser l’offre touristique et à
la mettre à disposition des partenaires de l’organisation, et plus particulièrement du grand
public ;
le système d’information marketing qui a pour finalité la gestion de la relation client ;
le système de réservation qui présente l’information relative aux tarifs et aux disponibilités, et
qui, dans certains cas, autorise la réalisation des transactions commerciales ;
le système d’information économique qui a pour vocation l’observation et l’analyse de
l’activité touristique.
 De nombreuses organisations en charge de la promotion touristique d’un territoire tendent vers
une intégration, ou plus simplement, vers une interopérabilité des différents systèmes. Ajoutons que
les organisations n’ont pas toutes les mêmes missions, et les priorités assignées aux systèmes
informatisés seront donc variables. Ainsi, une centrale de réservation d’un réseau local d’hôteliers
aura pour finalité la vente, et dans un second temps peut-être l’information touristique. De façon
générale, le consommateur attend d’un « bon » site Internet, à la fois de l’information, mais
également des services opérationnels relevant de la distribution et de la vente.

Les nouvelles perspectives ouvertes par le big data

Les entreprises ont aujourd’hui accès à un volume de données « ouvertes » presque infini
(données non structurées, cloud, big data, etc.). Se posent alors, de nouveau (comme lors du
développement ancien des systèmes d’information touristiques, marketing, etc.), les questions liées
à l’accès, au stockage et à l’analyse de ces données, à leur richesse, aux enjeux stratégiques et aux
avantages qu’elles procureront à ceux qui sauront en tirer partie.

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Encadré 5.1 – Le big data est-il réservé aux grandes entreprises ?
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« Selon une étude mondiale commanditée par Amadeus, le secteur du voyage se trouve à un carrefour, celui du « big data ». Les
entreprises de l’industrie du voyage doivent faire de « toute urgence » du big data une priorité. L’exploitation et l’analyse de
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données non structurées pourrait in fine transformer la manière dont les sociétés s’adressent à leurs clients, ajoute ce rapport
intitulé « Au carrefour du big data : Vers une manière plus judicieuse de vivre le voyage ».
Les directeurs des systèmes d’information et des spécialistes du big data d’entreprises du monde entier ont apporté leurs
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témoignages, avec des exemples concrets. Kayak a ainsi créé un modèle de prévision des prix des vols, qui donne aux
internautes un aperçu de l’évolution probable des tarifs des vols à 7 jours. British Airways personnalise davantage sa relation
client, en agrégeant de nombreuses informations issues de son programme de fidélité Executive Club Loyalty et de ses sites
Web.
L’étude montre aussi que pour en tirer profit à leur tour, les professionnels du voyage doivent régler un certain nombre de
questions importantes : la fragmentation des données sur plusieurs systèmes, la coexistence du big data et des architectures
classiques de gestion des données, la recherche et le recrutement de bons spécialistes du domaine, qui sont rares, et la gestion
responsable des données.
« Le secteur du voyage est actuellement à un important carrefour, celui du big data, face à de nouvelles technologies et
techniques qui permettent de se servir des volumes croissants de données disponibles pour améliorer la rentabilité et l’efficacité
des activités » souligne l’auteur de l’étude, Thomas H Davenport, professeur associé à la Havard Business School. « Certaines
entreprises de premier plan se sont déjà lancées dans le big data et commencent à en récolter les fruits. Les compagnies
aériennes, les aéroports, les hôtels, les sociétés de chemin de fer, et les vendeurs de voyage doivent se poser la question :
disposent-ils d’une stratégie big data et, si oui, peut-elle leur permettre d’être parmi les premiers à profiter des opportunités
offertes ? ».
L’étude n’évoque que des grandes entreprises. Les PME auront de toute évidence plus de mal à tirer profit du big data, faute
d’accès à des quantités importantes de données (textes, photos, vidéos, et autres informations issues des réseaux sociaux), et
d’outils d’analyses. Seules les jeunes pousses les plus innovantes pourront s’y employer, en puisant notamment dans le vivier des
réseaux sociaux. »

Source : L’Écho Touristique, juin 2013, Linda Lainé.

 Encadré 5.2 – Big data : ses enjeux, ses limites
« Le big data exploite des données qui proviennent à 80 % d’Internet et à 20 % des bases de données de l’entreprise. Le big
data, l’exploitation intelligente de données, permettra d’améliorer l’expérience-client. Le big data est la collecte et l’analyse de
volumes exponentiels d’informations, données qui sont à 80 % « non structurées », produites par les internautes sur les moteurs
de recherche, les plateformes de partage de vidéos, les réseaux sociaux.
À la frontière de l’informatique, des mathématiques et des statistiques, le big data promet d’aider les entreprises à bâtir leurs
stratégies en analysant ce gisement croissant d’information. « Tous les secteurs d’activité sont concernés », assure Patrice
Poiraud, directeur smarter analytics et optimisation chez IBM, qui cite dans le tourisme les expériences d’Intercontinental Hotels
& Resorts, de TUI Allemagne, et de l’office de tourisme d’Amsterdam. « Jusqu’à présent, la vente consistait à se demander J’ai
un produit. À qui vais-je pouvoir le vendre ? » poursuit Patrice Poiraud. « Maintenant, nous devons changer le paradigme pour
dire J’ai un client. De quoi a-t-il besoin aujourd’hui ? ». En connaissant mieux son public, à travers ses achats, ses activités sur
Internet, son environnement, les commerçants peuvent améliorer l’expérience client, jouer dans la recommandation, imaginer le
marketing prédictif. Big Brother est derrière big data, il faudra s’y habituer. »

Source : L’Écho Touristique, juin 2013, Linda Lainé.

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Le marketing direct |\/
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Les objectifs du marketing direct
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Le marketing direct a pour vocation l’établissement de relations directes entre l’organisation

touristique et le consommateur. Il est défini comme une démarche marketing qui consiste à collecter
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et exploiter dans une base de données des informations individuelles sur une cible et à gérer une
transaction personnalisée.
Deux principes fondamentaux caractérisent le marketing direct :
L’interactivité : un lien est établi entre l’émetteur et le récepteur. La communication doit
également faciliter une prise de contact par le consommateur ou le prospect à destination de
l’entreprise touristique. La communication commerciale dans son ensemble tente de favoriser
les échanges avec les consommateurs et de les rendre actifs.
La personnalisation : le message adressé n’est pas seulement adapté au segment ciblé, mais
également à chaque consommateur. Le degré de personnalisation est variable :
Le consommateur reçoit directement le message (dans sa boîte aux lettres, sur son
portable, etc.) qui est adressé de façon nominative.
Des informations relatives au profil du consommateur et/ou à ses habitudes de
consommation peuvent être intégrées dans le message.
L’entreprise de tourisme, qui connaît l’univers de consommation du client grâce aux
informations contenues dans la base de données, adresse des informations et/ou des offres
commerciales correspondant aux attentes du client (recherche de structures
d’hébergement facilitant l’accueil de clientèle familiale, recherche de voyages à fort
 contenu culturel, etc.).
Tout message « personnalisé » repose sur une base standardisée adressée à un grand nombre
d’individus homogènes au sein d’un même segment. Il faut donner à chaque client l’impression
d’une personnalisation, ou tout au moins, d’être concerné par le message. Il n’est cependant pas
possible d’adresser à chaque client un message « réellement » personnalisé, sauf pour quelques
segments à très forte valeur ajoutée et restreints en termes de volume.
L’objectif de la communication directe est double :
diffuser de l’information : par exemple, un producteur de voyages ou un distributeur envoie
une information tarifaire et un descriptif de ses derniers produits à ses clients ;
faire agir : par exemple, un producteur de voyages ou un distributeur envoie un courrier
électronique pour informer de la baisse de tarifs de certains produits. L’objectif est alors de
susciter un achat non prévu (l’achat d’impulsion et/ou de dernière minute se développe
notamment pour les produits courts séjours), d’accélérer un processus de décision (avant que
le concurrent ne propose la même offre) ou d’orienter vers un produit qui n’était pas le
premier choix du client.
Le marketing direct a connu une forte progression au cours des années passées et représente

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actuellement environ un tiers des budgets de communication des annonceurs (tous secteurs
confondus). Ce succès s’explique en partie par la plus grande efficacité des contacts commerciaux
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personnalisés. Ces derniers concourent au développement de relations de proximité entre
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l’entreprise et ses clients. Le développement des outils informatisés a également participé

pleinement à l’essor du marketing direct. Les fichiers clients et les bases de données marketing sont
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présents et mis à jour dans la majorité des entreprises de tourisme, qui, par ailleurs, maîtrisent les
principales techniques de marketing direct (mailings, newsletters, etc.).

Les formes de la communication directe

Les vecteurs de communication tels que les médias de masse ne répondent pas aux principes de
personnalisation et d’interactivité. Ils peuvent cependant être exploités en amont d’opérations de
marketing direct afin, par exemple, de créer un premier contact avec des prospects.
Les actions de marketing direct utilisent des moyens spécifiques permettant une relation
personnalisée et/ou une interactivité avec le client.

Le mailing ou publipostage
Forme ancienne du marketing direct, le courrier adressé dans les boîtes aux lettres reste une
forme de communication exploitée par les entreprises. Malgré un coût élevé, largement supérieur
aux autres vecteurs de communication directe, notamment en raison des coûts de réalisation et
d’affranchissement, il représente 40 à 50 % des budgets de communication en marketing direct.
L’accueil correct ou neutre réservé par les consommateurs français à l’égard des « supports
papier » (publipostage, catalogues, imprimés sans adresse déposés dans les boîtes aux lettres…)
explique le succès durable du mailing. Cependant, une baisse de l’exploitation de ce support est
prévisible, les nouvelles générations (mais aussi les seniors) utilisant de plus en plus les supports
électroniques. Le fort recul du support papier (mailing « papier », brochures, catalogues, etc.), déjà
observé depuis quelques années, s’amplifie.

Le phoning
Autre support « historique » du marketing direct, la communication téléphonique s’est
développée, notamment en raison de la baisse des coûts (coûts des télécommunications, charges de
personnel réduites lorsque le centre d’appels est délocalisé…). Cependant, les consommateurs
considèrent toujours le contact commercial téléphonique à leur domicile comme une intrusion dans
la vie privée et comme une gêne, ce qui constitue un frein au développement du phoning.

Les supports de communication électroniques

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Les e-mails, SMS et autres types de messages sont de plus en plus exploités dans le cadre
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d’actions de marketing relationnel et de marketing direct. Il s’agit de l’envoi de document texte,
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vidéo et/ou audio via le réseau Internet. Cette forme de communication présente plusieurs avantages
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parmi lesquels un coût très faible, des solutions techniques nombreuses (images animées, renvoi
vers des sites…), une qualité du support visuel satisfaisante et une réelle interactivité. L’envoi
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d’informations peut se faire à l’initiative de l’organisation touristique. Le consommateur a

également la possibilité de s’inscrire sur une liste de diffusion sur le site de l’entreprise. Le
message est personnalisé (lettre, offre commerciale…) ou commun à tous les destinataires (de type
newsletters).

Des outils en évolution rapide

Phénomène majeur actuel, Internet a franchi la frontière des supports et est aujourd’hui accessible
(presque) partout et sur tous supports. La communication mobile prend de l’ampleur, et deviendra
dominante. Le développement du tourisme mobiquitaire (diffusion d’informations touristiques,
communication commerciale…) s’inscrit dans cette évolution forte des nouvelles formes de
communication.
Il convient de rester vigilant, c’est-à-dire :
d’observer les évolutions technologiques ;
de comprendre la relation des différentes catégories de clientèles aux supports de
communication ;
de mesurer la pertinence de l’exploitation des différents types de supports à des fins de
 communication commerciale.
Par exemple, les blogs sont des outils de communication développés à l’initiative des individus.
Ils symbolisent la société de consommation de soi où l’on revendique son individualisme en
personnalisant ses objets quotidiens, en se mettant en scène ou plus simplement en faisant part de
ses opinions. Les professionnels du tourisme connaissent les effets (positifs ou négatifs) du bouche
à oreille. L’information diffusée sur les sites personnels ou les blogs (et également les réseaux
sociaux, qui seront abordés dans la section suivante) peut avoir des conséquences sur l’image et/ou
la consommation de prestations touristiques et de loisirs. Imaginez un touriste filmant un défaut de
votre structure d’hébergement et de restauration (plage jonchée de détritus en fin de journée…
contrastant avec la photo du catalogue de voyage ou du site Internet de la destination !). Ces outils
de communication, considérés comme appartenant à l’univers des particuliers, suscitent l’intérêt
des professionnels. Costa Croisières a invité en juin 2009, huit blogueuses de référence à tester une
croisière sur la mer Baltique et à commenter leur périple sur leurs blogs respectifs. Ces opérations,
visant à exploiter les commentaires et avis de « blogueurs influents » se multiplient dans le secteur
du tourisme.

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Ces exemples montrent que le discours sur le marketing relationnel et direct, est étroitement lié
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aux problématiques de fidélisation et, de plus en plus, à la notion d’échange via Internet et les
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réseaux de communication participatifs.
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La fidélisation des clientèles

Les objectifs
Les programmes de fidélisation ont pour vocation le développement de relations privilégiées et
durables avec les meilleurs clients de l’entreprise. Les organisations touristiques exploitent ces
programmes dans le cadre de la gestion de leur clientèle. Par exemple, les clients des compagnies
aériennes peuvent prétendre au statut de Frequent Flyer qui donne le droit d’accumuler des
« miles » gratuits lorsqu’ils voyagent régulièrement sur la même compagnie. Ils bénéficient de
divers services tels que des salons d’accueil dans les aéroports ou des procédures d’embarquement
sans attente. Les clients fidèles d’une compagnie aérienne ou d’un hôtel, peuvent également
bénéficier de surclassement (une chambre de catégorie supérieure lors du check-in ou un passage
de classe économique en classe affaires).

Quelques exemples de programme

Les programmes de fidélité se sont multipliés. Dans le secteur aérien, toutes les compagnies, hors
low cost, proposent des programmes Frequent Flyer (FFP). Pour rester attractifs, ils deviennent de
plus en plus « profitables » pour les clients. Par exemple, plusieurs groupes hôteliers ont ouvert un
système (double dipping) qui permet de cumuler à la fois des points hôteliers et des miles aériens.
Les opérations promotionnelles sur les programmes de fidélité, autrefois réservées à la grande
distribution, font leur entrée dans le monde du transport et de l’hébergement. Ainsi, Le Méridien a
lancé une campagne promotionnelle pendant trois mois invitant ses clients à tripler leurs miles sur
douze compagnies aériennes pour tout séjour de deux nuits consécutives dans l’un des hôtels
participants.

Encadré 5.3 – Easyvoyage lance son programme de fidélité

Easyvoyage fait la promotion de son Club sur son site et son compte Facebook.
Le site d’infomédiation souhaite fidéliser les internautes et ses fans grâce à son propre programme de points. Easyvoyage.com
veut se démarquer de ses concurrents directs que sont les comparateurs. Pour ce faire, le site annonce le lancement prochain de
son « Club ». Sur son site Internet et son compte Facebook, qui rallie plus de 13 000 fans, il invite les internautes à s’inscrire.

Des avantages et des offres exclusives

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« Des avantages et offres exclusives vous seront proposés en fonction de votre grade de voyageur, comme des réductions
applicables à des séjours ou à des abonnements à des magazines » explique le site fondé par Jean-Pierre Nadir. « Des actions
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sur le site seront récompensées par des points, qui feront monter en grade les voyageurs. » Il s’agira notamment de poster des
contributions au profit d’Easyopinions, soit des avis et des photos d’hôtels.
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Depuis quelques mois, la concurrence est particulièrement musclée entre les comparateurs qui ont lancé des campagnes de
communication assez ambitieuses sur tous les médias incluant la TV. Les sites Internet doivent redoubler de créativité afin de
lutter contre le comportement zappeur des internautes. Si Easyvoyage.com est le premier à lancer un programme de fidélité en
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propre, il devrait être suivi par l’agence en ligne Bravofly. De son côté, Expedia s’est rapproché de Maximiles.
Source : L’Écho Touristique, mars 2013.

Les effets des programmes de fidélisation

Les programmes de fidélisation sont destinés le plus souvent aux clients à forte contribution. Au
sein de la catégorie des consommateurs fidèles, les entreprises tendent à opérer des segmentations
conduisant à des pratiques de fidélisation différenciées. Les avantages commerciaux les plus
importants sont réservés aux meilleurs clients. La pratique de traitement sélectif des clients a le
mérite de récompenser les individus qui contribuent le plus à la maximisation du chiffre d’affaires
de l’entreprise. Mais elle présente également le risque de générer une « légère » frustration chez
des clients déjà fidèles, mais « pas tout à fait assez » pour prétendre aux avantages commerciaux
les plus attractifs, atténuant alors l’effet de valorisation de ces clients.
Pour pallier cet effet négatif et pour répondre à une revendication croissante des consommateurs,
des groupes hôteliers tels que Marriott, ont décidé de rendre l’accession aux statuts de membres
supérieurs plus rapide, et de gagner plus facilement les cadeaux et les avantages promis. Par
ailleurs, l’accession aux statuts les plus élevés (platinium, élite…) exerce sur la consommation un
effet de levier. En effet, le client qui atteint ces statuts et s’accoutume à tous les services et les
avantages qui lui sont offerts, cherche souvent à conserver son statut, parfois en surconsommant afin
d’atteindre son quota de miles annuel. Il est en effet difficile de se voir refuser un embarquement
prioritaire ou l’accès à un salon d’accueil auquel on s’était habitué !
Les programmes de fidélisation, dont le but premier est la croissance des ventes et du chiffre
d’affaires, contribuent également à l’amélioration continue de la connaissance des clientèles. Le
recensement des clients dans les bases de données marketing permet à l’entreprise d’en posséder
une bonne connaissance. Elle est alors en mesure d’adapter au mieux son offre de services à chacun
de ses meilleurs clients, ou à des microsegments homogènes de clients fidèles dits à « forte
contribution ».
Accor, dont le programme de fidélité approche « seulement » les deux millions de membres,
indique ne pas rechercher une base de données mondiale très volumineuse (comme celles de ses
concurrents anglo-saxons), mais plus un suivi durable de ses meilleurs clients et une compréhension
de l’évolution des comportements de consommation.

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Limite des techniques traditionnelles de fidélisation et perspectives de
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développement
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Une limite à caractère opérationnel réside dans l’obligation pour les entreprises d’assumer leurs
obligations, c’est-à-dire de respecter la promesse commerciale en délivrant les avantages promis
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au client. Par exemple, si une compagnie aérienne autorise l’achat de billets gratuits (« miles »
accumulés et gagnés par le client) sans contrainte, elle risque de voir décoller certains avions avec
trop de « sièges gratuits » pour rester rentable. Elle risque surtout de voir des clients demander des
sièges vendus au prix maximum en période de forte demande. Inversement, si la compagnie soumet
l’achat des billets gratuits à des restrictions draconiennes (billets limités à certaines dates ou à des
conditions qui ne correspondent pas aux habitudes d’achat et de voyage), le consommateur
considérera alors l’avantage commercial du programme de fidélisation comme un leurre. L’objectif
escompté (client satisfait et régulier) ne sera pas atteint et la technique commerciale peut même se
retourner contre l’entreprise (le client se sentant trahi véhicule une mauvaise image de l’entreprise).
Il faut donc pour l’organisation touristique trouver un bon équilibre entre une offre commerciale
attractive qui encourage la fidélisation et la possibilité de réaliser l’avantage promis au client.
Le développement des pratiques de gestion de la relation client reste une problématique
importante et d’actualité dans les divers secteurs de l’industrie touristique, tant du point de vue
technique (outils, compatibilité, services offerts…) que des solutions commerciales à privilégier.
 Le Web 2.0 et les réseaux sociaux
Le développement du Web participatif et des réseaux sociaux bouleverse différentes approches
marketing : le Web participatif est associé aux problématiques de communication, ainsi que
d’intermédiation/infomédiation des acteurs et territoires touristiques. Le Web 2.0 et les réseaux
sociaux agissent également comme moteurs de nouvelles approches relationnelles entre
organisation et touristes, et entre les consommateurs eux-mêmes.
Les internautes passent du statut de consommateur passif de l’information à celui de créateur actif
de l’information. Ils produisent et partagent désormais des textes, des photos… C’est le fameux
contenu généré par l’utilisateur (user generated content). Les outils à sa disposition sont en effet
plus simples (wikis, blogs, réseaux sociaux). Philippe Fabry, responsable nouvelles technologies
pour Odit France, déclare (Espaces 265, décembre 2008) : « Désormais, ce sont les internautes qui
créent, enrichissent et s’échangent le contenu. Dans le tourisme, cela correspond aux avis, conseils
et « tuyaux » que les voyageurs du monde entier s’échangent sur les destinations, les bonnes
adresses d’hébergement et de restauration, les « pièges à touriste » à éviter. Le Web 2.0 permet de

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mettre en place des échanges à une échelle à laquelle il était difficile de la faire auparavant. Dans
les principes véhiculés par le Web 2.0, la connaissance est faite pour être partagée, tandis que
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l’information fournie par un internaute semble a priori beaucoup plus « digne de confiance » que
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celle fournie par un marchand ».

Le marketing doit aujourd’hui, tenir compte du désir d’implication du consommateur dans l’acte
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d’achat. Les professionnels du tourisme s’engagent alors dans une relation client participative ; ils
doivent tenir compte des avis des touristes, tout en étant le plus transparent possible.

Encadré 5.4 – Être présent sur les réseaux sociaux

« Activité n° 1 sur la toile, les réseaux sociaux sont « the place to be ». Ils sont une manne d’audience à moindre frais (hors
temps humain) et un levier de fidélisation dont ne peuvent se passer les entreprises. Facebook compte 26 millions de comptes
français Twitter 5,5 millions et Google+ à peu près l’équivalent. Et « si cette population n’est pas forcément prête à acheter en
ligne, elle reste tout de même très ouverte à la découverte de nouvelles marques » explique François Houste, directeur de LSFe-
tourisme. Selon une étude mondiale réalisée par Text100 Global Communication, 87 % des personnes interrogées de moins de 34
ans se fient à Facebook pour choisir une destination et plus de la moitié d’entre elles utilisent également Twitter, Pinterest et
d’autres médias sociaux pour trouver de l’inspiration concernant leur prochain voyage. Des outils aussi privilégiés par les
vacanciers pour le partage d’expérience. Rendez-vous sur la toile !
Gagner en visibilité : Facebook est le média social qui a la plus grande audience et qui est le plus simple d’utilisation.
Beaucoup d’outils sont mis à disposition d’une entreprise pour animer la page dédiée et se faire de nouveaux contacts
qualifiés, grâce aux jeux concours. Sans compter le phénomène de viralisation : on aime la page d’une marque (fanpage) ;
et nos amis vont avoir tendance à aimer à leur tour. Le client/fan devient alors « commercial » et promeut votre marque
en interagissant sur la page et ce de manière gratuite.
Gérer la relation client : les réseaux sociaux sont devenus une caisse de résonnance pour les réclamations ou les
questions des clients et des prospects. Des compagnies aériennes commencent à utiliser Twitter afin d’aider
 instantanément leurs clients. Aujourd’hui, @deltaAssist dispose de 91 000 followers, et son compteur affiche plus de
160 000 tweets. Un service 24 /24 heures, 7/7j qui répond en neuf minutes en moyenne, un délai qu’un call center aurait
sans doute du mal à battre. Une belle opportunité pour nouer un dialogue avec ses clients et désamorcer les conflits avant
qu’ils ne grossissent.
Travailler sa e-réputation, inspirer, faire rêver : Instagram et Pinterest sont centrés sur un des facteurs d’attraction
et de séduction les plus importants : l’image. Instagram (qui appartient à Facebook) et ses 100 millions d’utilisateurs actifs
mensuels (exclusivement mobiles) en sont la preuve. Quant au succès croissant de Pinterest, il vient de sa capacité à faire
découvrir et mettre en avant les futures tendances. Réseaux sociaux de photos, ces applications conviennent parfaitement
aux organismes de promotion d’un territoire ou encore au secteur de l’hôtellerie. Un moyen aussi d’améliorer sa e-
réputation avec le partage d’astuces, de bons plans et en élargissant à d’autres sujets que sa propre activité.
Nouer des liens entre professionnels : grâce aux réseaux professionnels LinkedIn et Viadeo, les frontières de la
rencontre physique sont abolies. Avec 4,4 millions d’adhérents en France, LinkedIn est le 5e réseau social de l’hexagone.
Il permet d’interagir avec les adhérents où qu’ils soient dans le monde pourvu qu’ils partagent un intérêt commun.
Optimiser son référentiel naturel : les « likes », les « retweets » et les « +1 » jouent un rôle considérable dans le
référencement naturel des entreprises. D’après une étude de StickEyes en 2012, Google+ serait le réseau social le plus
efficace en termes de référencements d’une entreprise. La socialisation du site Web via ces différentes options de
partage de contenus permet une meilleure viralisation et donc une remontée dans les moteurs de recherche. Une page qui
compte beaucoup de backlinks (liens retours) entre les réseaux sociaux et le site Web de l’entreprise va bénéficier d’un
meilleur positionnement dans les moteurs de recherche. »
Source : L’Écho Touristique, juin 2013, Mathilde Khlat.

L’exemple de l’Hôtel 1888, situé en Australie, illustre l’opportunité que présente l’utilisation du

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réseau Instagram pour développer sa communication et son marketing relationnel de façon efficace,
et en un temps record. Cinq mois après son ouverture, cet hôtel a créé le buzz sur Internet. Ouvert en
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juin 2013, l’établissement a décidé de s’offrir un coup de pub sur le réseau social Instagram en
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incitant ses clients à prendre des photos de l’hôtel et à les publier sur sa page Instagram. Pour
motiver la clientèle, l’hôtel offre une nuit aux clients suivis par plus de 10 000 personnes sur le
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réseau social. L’hôtel met à disposition de ses clients un iPad dans chaque chambre. Tout à fait dans
l’esprit du réseau social, les propriétaires ont créé un « selfie space » (un espace pour soi), qui
propose de se photographier dans un cadre soigné et raffiné. L’hôtel organise également des
« Instawalks », c’est-à-dire des promenades touristiques, offrant ainsi la possibilité aux clients
d’agrémenter leurs comptes des meilleurs points de vue de la ville. La clientèle propage, ainsi sur
les réseaux sociaux l’image d’une enseigne branchée et moderne, encourageant ainsi d’autres
clients à partager l’expérience[1].
Les professionnels prennent conscience de l’importance de l’information circulant sur le Web 2.0.
Des espaces de contact restent disponibles pour les clients sur les sites Web des opérateurs. Mais
de plus en plus, les entreprises de tourisme ouvrent des espaces sur les réseaux sociaux de façon à
capter l’information émanant des consommateurs. Ces sites sont, pour certains, « gérés
officiellement et en toute transparence » par l’entreprise. Les internautes dialoguent entre eux et
avec l’entreprise en toute connaissance de cause. L’objectif pour l’opérateur touristique est alors de
maintenir un contact et une relation privilégiée, à caractère informelle, avec ses clients. L’outil
s’inscrit alors entre une démarche de marketing direct, de fidélisation et une action plus classique
de communication, lorsque par exemple, une offre produit spécifique est offerte aux fans et amis par
le biais d’une page Facebook.
Le Club Med a créé en 2009 sa page officielle Facebook autorisant le partage d’images et de
commentaires, mais permettant aussi d’asseoir le discours/positionnement de l’entreprise
(contrairement à d’autres pages de clients du Club véhiculant l’« ancienne » image) et de diffuser
des offres exclusives réservées aux fans. Nouvelles Frontières possède aussi des pages sur
Facebook et Twitter, et, de plus, utilise un outil de veille qui lui permet, à partir d’un filtre de mots-
clés, de prendre la parole dans les forums, blogs et sites communautaires. Ces pages officielles sont
gérées par les entreprises elles-mêmes, ou par des agences de communication spécialisées dans
l’approche des réseaux sociaux (exemple : l’agence Heaven pour le Club Med).

Encadré 5.5 – Comment Air France gère les réseaux sociaux

La compagnie aérienne renonce à Bluenity, moins de quatre ans après son lancement à Paris. Sa direction marketing préfère se
recentrer sur les réseaux sociaux classiques. L’exemple de la difficulté de ne pas être dans les grands courants.
Air France avait lancé le réseau social Bluenity sur le marché français en novembre 2008, en le présentant comme « la première

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communauté de voyageur créée par une entreprise du secteur aérien ». Le 14 mai, le site a baissé le rideau, alors qu’il comptait
plus de 100 000 membres (mais combien d’actifs ?).
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« En termes d’investissements, nous avons dû choisir entre Bluenity et les réseaux sociaux, explique Tanguy Favennec,
responsable de e-marketing du transporteur. Nous avons décidé de nous recentrer sur les réseaux sociaux ». Air France invite
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désormais les voyageurs à le « retrouver pour une nouvelle expérience » sur Facebook, Twitter, Youtube, Pinterest. La
compagnie qui maintien une présence dynamique sur ces médias sociaux en croissance, a donc fait ses arbitrages, pour moins se
disperser :
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Air France privilégie surtout Facebook (766 000 fans) et Twitter (120 000 followers), avec quatre enjeux en tête :
Surveiller son e-réputation, en « écoutant » toutes les discussions la concernant sur les réseaux sociaux et le Web en
général.
Délivrer des services dans les meilleurs délais. Depuis le 23 avril, le centre d’appels de Montreuil répond aux questions
déposées sur Facebook et Twitter par des internautes s’exprimant en français. Celui de Wembley, près de Londres, à
celles formulées en langue étrangères. Objectif : 1 000 demandes traitées chaque semaine.
Promouvoir la marque et ses offres. Exemple : une animation sur les « bases de province » a permis de recruter 80 000
fans et 30 000 mails.
Teste le social commerce, à travers des ventes flash sur Facebook et Twitter.
Air France sur les réseaux sociaux en décembre 2013 :
Près de 3 millions de fans sur Facebook.
Plus de 450 000 followers sur Twitter.
35 000 demandes mensuelles sur les réseaux sociaux.
41 agents Air France à l’écoute des clients en ligne, dans 5 bureaux dans le monde (Paris, Londres, Canton, Sydney,
Santiago du Chili).
Un service assuré en 9 langues 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24.
Air France présente sur 7 plateformes sociales : Facebook, Twitter, Instagram, YouTube, Pinterest, Google+, Sina Weibo
et LinkedIn.
Source : L’Écho Touristique, mai 2012.

D’autres sites et espaces de dialogue sont également gérés en toute transparence, mais par des
clients. Commentaires (positifs et négatifs) et visuels sont postés librement, sans aucune obligation
de rejoindre le discours officiel de l’entreprise. Ils sont riches en information ; chaque client
devient alors un client mystère qui fait part de son avis à toute une communauté.
La décision de nombreux opérateurs touristiques d’aller au contact des consommateurs en ouvrant
leurs propres pages et espaces de dialogue sur les réseaux sociaux démontre leur volonté d’« être
présent » et de développer durablement une plus grande relation de proximité ; un
consommateur/internaute sera plus sensible à un dialogue sur une page Facebook avec l’entreprise,
qu’à la réception d’un message électronique commerciale ou qu’un mail dans sa boîte aux lettres
physique (voir également l’encadré 3.3).
Le Web communautaire et participatif présente donc un intérêt majeur pour le développement de
relations de proximité avec les consommateurs. Il offre d’autres avantages, tel que sa gratuité, sa
capacité à identifier une base de données d’utilisateurs intéressés, sa contribution au renforcement
du positionnement de la page Web officielle de l’entreprise… Il peut également renvoyer à d’autres
fonctionnalités, tel que le social shopping, qui tend à se développer.
Les destinations et institutionnels suivent également le mouvement : de nombreux offices de

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tourisme nationaux sont présents sur Facebook et Twitter, ainsi que des destinations françaises. De
$!
nombreuses organisations touristiques exploitent aujourd’hui les réseaux sociaux dans une optique
de développement de leur relation client. Le cas du CRT Côte d’Azur en est un exemple.
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Encadré 5.6 – Social media management : quand le marketing relationnel devient un levier
de promotion touristique ![2]
Cadrage stratégique
L’apparition du Web 2.0 a transformé Internet en vaste espace de liberté d’expression entraînant pour le secteur du tourisme
l’arrivée d’un phénomène nouveau, à savoir le « CtoC » : les « touristes parlent aux touristes ». Ces dernières années ont
largement été marquées par l’avènement des réseaux sociaux – tels que Facebook, Twitter, Google+, Instagram, YouTube…
pour n’en citer que quelques-uns – avec plus d’1,7 milliard d’utilisateurs dans le monde.
Plus que jamais, le contrôle l’e-réputation est au cœur de toutes les préoccupations des gestionnaires de destination touristique.
Afin de répondre à ces nouveaux enjeux marketing et s’adapter à l’évolution des comportements touristiques (puissance
prépondérante de la recommandation et du partage d’expérience), le CRT Côte d’Azur a depuis 2012 intégré le Web social au
cœur de la stratégie de marketing Côte d’Azur, afin que Think Social devienne Think Côte d’Azur !
En effet, aujourd’hui, une destination ne repose pas sur ce qu’un organisme institutionnel peut en dire, mais sur ce que les
touristes et internautes en disent.
Le CRT Côte d’Azur s’est ainsi clairement positionné dans le cadre d’une communication multi-canal et d’un marketing
relationnel en optimisant sa présence sur les réseaux sociaux et plateformes collaboratives. À fin décembre 2013, 170 000
abonnés suivent désormais la Côte d’Azur sur les canaux 2.0, dont 45 % sont des abonnés d’origine étrangère. Avec près de
100 000 nouveaux « fans Côte d’Azur » sur l’année 2013 ; les réseaux Côte d’Azur ont enregistré une croissance
impressionnante de +134 %.
Ces nouveaux canaux de communication permettent ainsi de resserrer sur le plan national et international les liens entre la
marque Côte d’Azur – destination représentant près d’1 % du tourisme international - et ses ambassadeurs, qu’ils soient
habitants ou touristes.
Dans le cadre de cette démarche permettant de conforter la visibilité et la notoriété de la destination, le touriste internaute
devient lui-même un acteur de la promotion touristique mais également un ambassadeur de la Côte d’Azur auprès de ses amis et
réseaux. Selon une récente enquête menée auprès de la communauté Facebook Côte d’Azur Tourisme : 48,6 % des répondants
se considèrent « absolument » comme des promoteurs de la Côte d’Azur auprès de leurs amis et réseaux.

Focus sur la stratégie social media management Côte d’Azur sur Facebook
Facebook, le réseau social qui incite au voyage ! 50 % des utilisateurs Facebook se disent influencés par les photos de vacances
de leurs amis dans le choix de leur destination de vacances.
Les pages Côte d’Azur Tourisme et Côte d’Azur Montagne représentent 80 % des abonnés Côte d’Azur. Une stratégie social
media management a été spécifiquement mise en place par le CRT sur Facebook avec un positionnement clair autour de 8 points
clés :

1. Capitaliser sur l’image de marque « Côte d’Azur » : créer l’envie en toutes saisons !
2. Miser sur une stratégie éditoriale efficace : sélectionner des contenus à forte valeur ajoutée, exploiter le pouvoir de
« l’image », privilégier l’« exclusivité », géo-localiser l’animation…
3. Créer de la sympathie pour la destination : humaniser la relation et encourager l’esprit d’appartenance.
4. Valoriser nos fans les plus contributeurs : photo de la semaine, top fans mensuel.
5. Privilégier le partage d’expérience : fidéliser, optimiser le pouvoir de la recommandation !
6. Utiliser des applications virales pour développer l’audience : concours, quiz, instants gagnants…
7. Développer les partenariats avec les acteurs azuréens : parrainages, jeux, offres exclusives…
8. Écouter, évaluer et se remettre en question.

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Une communauté efficace est une communauté engagée. Chacun des fans Côte d’Azur constitue une opportunité et un relais
d’opinion de premier plan auprès de ses amis et réseaux.
$!
Le CRT Côte d’Azur a mis en place plusieurs opérations permettant d’encourager le partage d’expérience individuelles et
émotionnelles mais également de récompenser la fidélité des fans les plus contributeurs.
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L’image, levier de promotion touristique ! Lancement du dispositif « Photo de la semaine

Côte d’Azur Tourisme »
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Avec plus de 6 500 photos de fans partagées en 2012 et près de 9 000 au cours de l’année 2013, le CRT Côte d’Azur partage
chaque vendredi sur Facebook Côte d’Azur Tourisme un album dédié « La Côte d’Azur vue par ses fans ». Le principe est
simple : la photo enregistrant le plus grand nombre de « J’aime » sera retenue la semaine suivante par le CRT comme photo de
couverture officielle de la page Facebook Côte d’Azur.

Valoriser nos fans les plus contributeurs !

Le CRT Côte d’Azur a lancé en octobre 2012 le dispositif «Top Fans Côte d’Azur Tourisme». Chaque mois, le fan le plus actif
est ainsi récompensé pour son engagement au sein de la communauté. Les « J’aime », contributions, commentaires et partages
de nos fans leur permettent de cumuler des points. Ainsi, le fan ayant enregistré le plus de points à la fin du mois remporte la
dotation mise en jeu par l’un des prestigieux parrains Côte d’Azur Tourisme.
Patrick M. : « Cette page est un régal chaque jour grâce à vous tous qui postez de superbes photos ! Merci à tous,
photographes comme sponsors, vous nous motivez de la meilleure des façons ! Merci encore à l’équipe du CRT qui sait si
bien trouver le starter pour que cette page vive de la plus belle des manières…!!! »
Marie-Noëlle A. : « Cote d’Azur Tourisme bouge bien… J’aime beaucoup cette démarche !... Merci à l’équipe, et bien
sûr les sponsors qui acceptent le défi !... Et comme on dit... que le meilleur gagne… Encore que… elles sont toutes
tellement belles ! »
Choni G. : « Superbe initiative et bel encouragement pour tous les amateurs photos »

Récompenser la fidélité de nos fans : Lancement des « Offres exclusives » Côte d’Azur
Tourisme
Principe simple : faire bénéficier nos fans d’avantages exclusifs par le biais d’un système de couponing personnalisé et limité.
 73.5 % de nos fans se disent très intéressés par ce dispositif !
Dispositif mis en place pour que les fans Côte d’Azur Tourisme deviennent des clients privilégiés !

2014 : Opération séduction Côte d’Azur via les médias sociaux chinois !
Au travers de la mise en place d’une stratégie digitale et partenariale dédiée, il s’agit pour le CRT Côte d’Azur de saisir
l’opportunité 2014 du 50e anniversaire des relations diplomatiques franco-chinoises afin de promouvoir la destination via les
médias sociaux chinois. La Chine est un marché touristique en croissance exponentielle et constitue pour la Côte d’Azur une
cible intéressante pour son potentiel notamment basse saison.
Cette opération Côte d’Azur repose sur les objectifs suivants :
Développer la visibilité et l’image de la destination et de ses partenaires dans le Web et Web social chinois afin de créer
une réelle existence numérique Côte d’Azur !
Utiliser les médias sociaux pour séduire et développer de l’intérêt pour la destination en stimulant la réservation de séjours
individuels Côte d’Azur hors saison estivale.
S’appuyer sur des agences partenaires commercialisant des produits Côte d’Azur.
Développer et fidéliser une communauté « fan loyal » Côte d’Azur influente, engagée et interagir avec elle.
Comprendre le modèle comportemental des voyageurs chinois et collecter des informations leurs attentes et centre
d’intérêt dans le cadre d’une veille.
Les axes stratégiques de cette opération :
Axe 1 : Impulser et fédérer une stratégie social media management Côte d’Azur haut de gamme via les plateformes
chinoises Sina Weibo et TripShow : stratégie de marque, brand content et mise en avant d’offres commerciales
partenaires. Création d’un mini-site dédié.
Axe 2 : Amplifier l’image et la notoriété Côte d’Azur via deux campagnes digitales Web social utilisant l’effet de viralité

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des jeux-concours en partenariat avec la compagnie Emirates et les acteurs touristiques azuréens (institutionnels
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+ professionnels) + Organiser un fan trip Côte d’Azur à l’occasion de la Golden Week 2014 pour les 4 gagnants des jeux-
concours.
$!
Axe 3 : Fidéliser et démultiplier la viralité en organisant 2 offline travel meet-ups « Côte d’Azur » à Beijing et Shanghaï en
présence de fans chinois actifs et influents.
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Source : Nathalie Dalmasso, responsable communication digitale, CRT Côte d’Azur.

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Le développement des médias sociaux modifie en profondeur et durablement la relation entre les
consommateurs et les professionnels et entre les professionnels eux-mêmes. La désintermédiation,
associée communément à la disparition d’acteurs « traditionnels », tels que les représentations
« physiques » des offices de tourisme nationaux ou les agences de voyages, est une conséquence
directe de cette évolution. Les destinations, par exemple, recherchent plus à développer, sur leurs
nouveaux marchés, un marketing relationnel et une promotion/communication basée sur des
échanges, à la fois, avec les professionnels/prescripteurs (TO et agents de voyages, journalistes…)
et les consommateurs.
Les apports de la communication par réseaux informatisés, sous sa forme « traditionnelle »
(Internet) et évolutive (Web 2.0), bouleversent les règles du jeu du marketing relationnel, de façon
significative et durable.

[1]
D’après RelationClientmag.fr, 18/11/2013, Mallory Lalanne.
[2] Voir le visuel dans le cahier central (annonce presse réalisée dans le cadre de la campagne « Retrouvez​vous sur la Côte d’Azur
» printemps​été 2012. Le CRT Côte d’Azur avait lancé sur une durée de 6 semaines un concours photo sur Facebook « Partagez
vos plus beaux instants de Côte d’Azur ». Près de 3 000 participants et 4 500 photos ont été partagées entre les mois de juillet et
août 2012.)
 CHAPITRE 6

Stratégie marketing et segmentation

dans l’industrie touristique

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La stratégie marketing et la segmentation constituent des étapes clés des processus de décision.
$!
Les choix adoptés engagent l’entreprise à moyen et long terme sur ses marchés. Nous rappellerons
dans ce chapitre les principes du processus de décision stratégique en présentant les exemples de
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différentes orientations adoptées par des entreprises du secteur touristique. La notion de

segmentation marketing fera l’objet d’un développement spécifique, ainsi que le choix stratégique
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du développement à l’international de l’activité touristique.

Stratégie marketing et positionnement

Cadre général et étapes de la démarche stratégique
L’analyse stratégique repose sur une analyse de la situation concurrentielle et sur un diagnostic
interne :
la situation concurrentielle : les théories de Porter (1986) définissent les forces qui
commandent la concurrence au sein d’un secteur (la concurrence entre offreurs, l’arrivée de
nouveaux concurrents souhaitant se développer sur le secteur, les nouveaux produits et
services ou les produits de substitution, les fournisseurs et leur pouvoir de négociation, les
consommateurs et leur pouvoir de négociation) ;
le diagnostic interne : il repose sur un état des forces et faiblesses de l’organisation intégrant
différentes dimensions (humaine, financière, technique…).
L’analyse stratégique conduit à définir le ou les principaux métiers de l’entreprise en Domaines
d’activité stratégique (DAS). Les DAS correspondent à des groupes d’activité ou de produits et
services homogènes. Ils sont définis comme des couples produit-marché qui partagent une même
technologie, les mêmes marchés, les mêmes concurrents. L’entreprise cherche à développer son
activité sur les couples produit-marché qui présentent une opportunité économique significative.
Différents outils tels que la matrice BCG (Boston Consulting Group) aident à la mise en œuvre de
l’analyse stratégique. Ces méthodes sont basées sur une collecte d’informations relatives au marché
(taux de croissance…), à la concurrence (part de marché relative…), aux résultats (les produits et
services, l’entreprise…), aux avantages concurrentiels (importance de l’avantage concurrentiel et
nombre de moyens pour atteindre cet avantage). L’analyse des données contribue à expliquer la
rentabilité de chacune des activités étudiées.
À un stade plus avancé, l’organisation procède à une analyse des clientèles (segmentation
marketing) conduisant entre autres à l’identification des besoins et des attentes des consommateurs
et à l’analyse des profils clients. L’étude porte à la fois sur des dimensions qualitatives et
quantitatives.
Le positionnement correspond aux caractéristiques d’une entreprise, d’une marque, d’un produit

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ou d’un service permettant de le différencier de ses concurrents. Il résulte à la fois du choix de
couples produit-marché et de cibles de clientèles en tenant compte des besoins et attentes des
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consommateurs.
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L’entreprise est ainsi en mesure de procéder aux choix de segments stratégiques et de segments
marketing sur lesquels elle fera porter ses efforts. Il est important de veiller à un positionnement
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des activités les unes par rapport aux autres et de respecter un bon équilibre du portefeuille des
marques possédées par une même entreprise.
L’action stratégique s’inscrit sur le moyen et le long terme. Elle se distingue de la politique
marketing qui consiste à traduire sous forme d’actions opérationnelles les décisions relevant du
domaine stratégique. Ce dernier n’est cependant pas « figé », et les dirigeants doivent avoir
l’aptitude à remettre en question les orientations définies lorsque les conditions du marché
(situation concurrentielle, demande des consommateurs…) ou le macro-environnement se
modifient.

Encadré 6.1 – La stratégie de Succès Voyage

Fondée en 1993, Succès Voyage a toujours eu pour vocation l’organisation de voyages professionnels et de loisirs. L’agence
regroupe un plateau d’affaires à taille humaine et une conciergerie de voyage haut de gamme pour un accompagnement sur
mesure, en anticipant les moindres désirs de ses clients.
Succès voyage bénéficie d’une reconnaissance et de relations privilégiées avec ses prestataires, renforcées en 2010 par la mise
en place d’outils technologiques offrant à ses clients des solutions d’optimisation et de réduction des coûts. Enfin, une politique
marketing innovante a été initiée, avec d’une part en 2011, la création d’un nouvel outil de fidélisation : les miles universels
offrant à ses clients l’opportunité de voyager plus et d’autre part en 2013, le lancement d’une nouvelle marque de luxe : la
collection des voyages d’une vie : le voyage au fur et à mesure.

Le concept marketing d’une nouvelle marque

Succès Voyage aborde le voyage par une toute nouvelle approche client et a lancé sur le marché un nouveau concept inédit, très
différenciant, basé sur le luxe expérientiel. Ce qui devient le plus important pour le client, ce n’est plus où il souhaite partir mais
pourquoi et avec qui ?

Le constat de Succès Voyage

Le voyage fait aujourd’hui partie intégrante de la vie des clients car il s’est de plus en plus popularisé et de fait, devient de moins
en moins un moment exceptionnel. En effet prendre l’avion ou réserver un hôtel est devenu très accessible. On peut voyager
avec des grandes émotions mais aussi des grandes déceptions. Il suffit de consulter les sites d’avis qui donnent surtout des avis
sur des prestations hôtelières.
Il n’y a plus de pays à découvrir. Les moyens de transport et les informations disponibles enlèvent le côté découverte
totale.
Les hôtels haut de gamme se sont standardisés. Les services sont très uniformes.
Les voyageurs sont plus à la recherche d’expérience. L’hébergement de luxe n’est plus suffisant.
Les destinations et les pays ne peuvent plus compter seulement sur leurs caractéristiques intrinsèques.
La qualité d’un voyage varie en fonction du voyageur.

Au fur et à mesure de la vie

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Le concept de cette nouvelle collection de voyage « Au fur et à mesure », c’est donc l’histoire des moments de la vie
quotidienne qui se prolongent ; les envies de voyager sont directement influencées par ces moments de vie ; la vie étant ponctuée
$!
d’étapes et de besoins familiaux, sociaux ou sentimentaux.
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Le pourquoi ?
Tout un chacun a besoin de moments de partage avec ses enfants, peut avoir besoin de surprendre l’autre, de « recoller les
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morceaux », de resserrer les liens avec ceux qu’il ne voit pas assez, de vivre une autre vie ou tout simplement de prendre du
recul et déconnecter.

Avec qui ?
Les accompagnants déterminent beaucoup les attentes et les choix du voyageur. On ne voyage pas de la même façon avec ou
sans ses enfants, en tribus, avec son ou ses « ados » quand on est séparé ou encore quand les enfants après leurs études ont
quitté le nid familial et qu’on doit réapprendre à voyager à deux et non plus en famille. Au fur et à mesure propose donc une
collection de voyages qui ne sont que des suggestions, à réinterpréter en fonction de l’histoire de chacun, du vrai sur mesure, au
fil d’une vie.

Au fur et à mesure du voyage : au-delà du sur-mesure

Comme la vie des clients, le voyage est aussi accompagné d’émotions et de moments forts.
Succès Voyage offre alors la possibilité de prolonger certaines émotions ou de changer le cours du voyage de ses clients
Envie de changer d’avis ?
Envie de ne plus s’enfermer dans un itinéraire préconstruit même sur mesure pour le client ?
Sa famille est déçue dès les premiers jours ?
Le lieu est magique, tout le monde est heureux, quel dommage d’en repartir dès le lendemain ?
Tout simplement, envie de changer d’envie ?
La collection au fur et à mesure apporte cette flexibilité ultime pendant le voyage pour que le client puisse vivre chaque moment
intensément. Pour ce faire, les expériences de voyage présentées dans cette nouvelle collection sont estampillées « flexi-
friendly », sans frais de modification et sans surcoûts.
 Le choix stratégique de Succès Voyage
L’entreprise a décidé de développer des avantages compétitifs sur son activité et de s’appuyer sur sa capacité à créer
durablement plus de valeur que ses concurrents. Pour son développement, elle choisit à la fois un axe stratégique de
différenciation et de focalisation.
Sur le segment du voyage de luxe, sa nouvelle marque Au fur et à mesure se singularise en proposant des services différents
offrant une valeur perçue singulière et attractive. Ces différences touchent les caractéristiques du service et une approche
nouvelle par le besoin clients. Son levier de développement est basé sur des clients qui ont des besoins différents et souhaitent
trouver des produits ou des services adaptés à leurs attentes spécifiques
Une différenciation par le haut où elle augmente la valeur perçue par le client et s’adapte au plus près des besoins du
client.
Une stratégie de différenciation dont la réussite passe par la cohérence de son opérationnalisation (l’expertise de ses
vendeurs est en cohérence avec le produit vendu et le service rendu).
Une hyper-personnalisation de son offre (c’est sa conciergerie de voyage haut de gamme).
Son produit : il offre une véritable valeur ajoutée.
Sa nouvelle marque Au fur et à mesure : elle est évocatrice et distinctive (au fur et à mesure de la vie, au fur et à mesure du
voyage).
Sa communication : active et adaptée à la clientèle visée.
Sa distribution : directe, sans intermédiaire, garante d’une relation personnalisée avec le client grâce à ses vendeurs-experts.

Exemple d’un voyage extrait de la nouvelle collection Au fur et à mesure

Rendre les enfants heureux – Passion à donf – Belize

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|\/ « Un des grands malheurs de la vie moderne,
$!
c’est le manque d’imprévu, l’absence d’aventures. »
Théophile Gautier
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Paul et Margot en Indiana Jones

Sans prendre garde, les aventuriers en herbe vont revoir leurs cours de géo, de sciences et d’histoire en version live ! C’est dans
la région de Toledo, au sud de Belize, que la forêt tropicale est la plus dense, masquant un incroyable réseau de grottes emplies
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d’une eau cristalline où l’on plonge avec délice. Bienvenue chez les Mayas. Les arbres de ceiba sont les portes de leur univers,
bienveillant et mystérieux à la fois. Et chaque découverte remue les méninges des jeunes explorateurs : à Lubaantun, des pierres
monumentales sont dressées sans ciment, à Uxbenka, on découvre un tombeau, et voilà que la quête du crâne de cristal a
commencé. S’enfonçant dans le ventre de la terre, à l’orée des villages, à travers les plantations de papaye, les parents ne
reconnaissent plus leurs ados !
Un camp de base perché
Pas de sacs à dos ni de gamelles en fer blanc, le cottage sur pilotis dispose d’un maître d’hôtel à demeure (oui, l’aventure peut
être confortable et même, disons-le, luxueuse !). Blotti dans la réserve même de Machaca, c’est un promontoire sur la nature, et
quelle nature ! La forêt est un enchevêtrement de verdure sur des ruines mayas et un funiculaire relie cette terre à la rivière.
Panoplie de l’aventurier
Canoë, VTT et toutes sortes d’équipements sont à disposition pour explorer littéralement les environs, de jour, comme de nuit, à
l’affût du jaguar, de l’ocelot ou du tapir ! Quelques parenthèses « à bulle » (avec tuba, justement, à West Snake Caye) rappellent
que la réserve de Sapodila est classée au patrimoine mondial de l’Unesco. C’est une des barrières de corail les plus riches du
monde. Qui a dit que Jones ne se reposait pas un peu entre deux bagarres contre les pilleurs de reliques ?
Particulièrement recommandé pour couple avec enfants / solo avec enfants / groupe d’amis avec enfants.
16 jours/14 nuits à partir de 7 990 € par adulte (ou ado si chambre séparée) et de 3 365 € TTC par enfant de moins de 12 ans
partageant la chambre des parents.

Source : Olivier Glasberg, directeur associé, Succès voyage, 2014.

Les orientations stratégiques
L’entreprise choisit une ligne directrice, un axe stratégique dans lequel elle décide de s’engager à
moyen ou long terme. Un changement de la stratégie peut être décidé lorsque les conditions du
marché ou la situation interne de l’entreprise se modifient de façon significative. De telles
évolutions sont fréquemment observées depuis quelques années dans l’industrie du tourisme. Ce
secteur fait face à des bouleversements tant structurels que conjoncturels. Citons, par exemple, les
phénomènes de concentration ou de constitution d’alliances dans différents secteurs (l’aérien,
l’hôtellerie, les tours-opérateurs, etc.), les catastrophes affectant les destinations (attentats, risques
sanitaires, risques naturels…) ou le fort développement de l’activité internationale.
L’entreprise effectue ses choix stratégiques en fonction de son environnement et dans une double
perspective d’efficacité économique et de répartition des risques. Ainsi, peut-on rester indépendant
à l’heure de la puissance des réseaux commerciaux ? C’est un arbitrage entre l’indépendance
synonyme d’un certain isolement et le réseau tel que la franchise et ses contraintes, notamment
financières. Autre type de choix stratégique : peut-on être un voyagiste spécialiste d’une
destination ? Si celle-ci est affectée par une catastrophe, l’entreprise ne peut reporter son activité

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sur un autre produit. Le voyagiste « multispécialiste » ou véritablement « généraliste » bénéficie
d’une meilleure répartition des risques.
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Les organisations (entreprises, structures institutionnelles, etc.) définissent à échéance régulière
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leur nouveau plan stratégique. Par exemple, le groupe hôtelier Best Western propose des plans
stratégiques définis sur trois années.
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Encadré 6.2 – Stratégie Best Western France : vision 2014

Best Western est la première chaîne hôtelière mondiale avec plus de 4 200 hôtels dans 100 pays. En France comme dans tous
les pays du monde, Best Western est organisé sous forme d’une coopérative de commerçants indépendants regroupant 315
hôtels 3 et 4 étoiles. Le principe de la coopérative repose sur la volonté d’individus de se regrouper pour mutualiser des moyens
(cotisations ou commissions) au service d’un profit individuel. La mission que se fixe l’entreprise est simple et universelle :
accompagner chaque hôtelier associé pour développer et pérenniser son entreprise.
Pour répondre à cette mission, une vision stratégique est déclinée et ce à 2 niveaux : international et national. La vision
internationale est définie et réaménagée chaque année avec une volonté forte : « lead the industry in superior customer care».
Déclinée des grands objectifs de la vision internationale, la vision en France porte sur 3 années et s’intitule depuis 2012 et jusqu’à
fin 2014 : Hôtels & Clients au Singulier.
Depuis 2003, le conseil d’administration de BW France, ses 9 administrateurs et sa direction, dessine tous les 3 ans la vision de
l’entreprise. C’est une remise en cause saine et nécessaire pour donner un nouvel élan à la coopérative, se fixer de nouveau
caps et s’adapter aux mutations perpétuelles du marché. C’est un exercice de prospective que les hôteliers membres du conseil
d’administration autour de son président prennent à cœur en s’appuyant sur la vision de Best Western International, de
l’évolution des chaînes concurrentes, des besoins de tous les hôteliers associés du réseau, des besoins du client et du contexte
économique global.
Autour d’un noyau dur d’activités permanentes, fondement des services d’une chaîne hôtelière (distribution, Ecommerce,
commercialisation corporate, groupes et séminaires, communication/marketing, qualité, développement, achat), cette remise en
cause tous les 3 ans permet de réaliser des grands projets qui enrichissent chaque année les performances de Best Western
France.

Vision 2012-2014 : hôtels & clients au singulier

Mettre le client au cœur de la stratégie de l’entreprise nous parait une évidence mais plus que jamais nécessaire. C’est une prise
de conscience mondiale initiée par Best Western International et suivie par tous les pays dans le monde pour s’assurer que les
hôtels portant l’enseigne sauront satisfaire les besoins actuels et futurs de nos clients.
Le constat est simple : le client a pris le pouvoir sur les marques. Il peut instantanément pour n’importe quel produit ou service
exprimer sa satisfaction ou son insatisfaction sur Internet. C’est encore plus vrai dans les services, élément intangible dont la
perception est toujours subjective. C’est le client qui fera et défera les marques de demain. En un clic de souris de son fauteuil,
sans aucun état d’âme il exprimera son avis, le publiera et influencera tous les autres clients potentiels.
La puissance marketing n’est plus dans la capacité à imposer sa communication et ses promesses mais bien à délivrer le bon
produit ou service à la bonne personne au bon moment. Dans le cas contraire la sanction est immédiate. L’image de marque
écornée, la fréquentation en baisse, il faudra dépenser beaucoup d’énergie pour reconquérir ces clients perdus. Le « bouche à
oreille positif » est l’arme marketing absolue de demain : satisfaire nos clients, dépasser leurs attentes pour provoquer fidélisation
et recommandation.
Le travail sur la vision 2014 a été double : déterminer les facteurs essentiels de satisfaction aux yeux des clients, définir les
moyens d’améliorer la performance de l’entreprise sur ces éléments mais également de caractériser la singularité de la marque
dans son champ concurrentiel : qu’est ce qui fait la différence entre un hôtel Best Western et un hôtel d’une autre marque ?
L’analyse d’études de marché a permis d’isoler deux caractéristiques de la marque BW qui sont en même temps deux des

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critères les plus importants pour les clients : la qualité de l’accueil, la personnalisation du service et la qualité intrinsèque du
produit hôtelier, notamment dans sa dimension décorative. Ce sont donc ces deux dimensions parallèles qui sont fortement mises
$!
en avant dans la vision stratégique de l’entreprise. Celle-ci se décline en 5 caps pour chacune des parties prenantes de
l’entreprise : les employés des hôtels, la marque, les clients, le produit hôtelier, les hôteliers actionnaires.
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Cap 1 : Accompagner les employés des hôtels à dépasser les attentes des
clients
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Best Western devient une marque employeur : Mieux recruter, mieux former, mieux fidéliser ! Suivre les formations
réalisées grâce à la mise en place de passeports, spécialiser les formations métiers, nouer des partenariats avec des
écoles.
100 % des hôtels reçoivent une sensibilisation « I Care » chaque année. Chaque hôtel a suivi une formation obligatoire « I
Care » ces dernières années. Cette formation a pour but de renforcer la communication des collaborateurs, de travailler
l’empathie et la capacité à réagir en cas de problèmes.
Améliorer la performance d’accueil des hôtels de 5 % (sur la base des retours clients). Confirmer au client chaque
réservation, optimiser les process administratifs internes pour faire gagner du temps aux équipes et réallouer ce temps au
client.

Cap 2 : Améliorer la réputation et l’engagement de la marque

S’engager dans une relation personnelle avec le client. Développer une interactivité avec les fans sur les réseaux sociaux,
répondre à tous les commentaires sur les sites d’avis, surveiller la réputation des hôtels et de la marque sur Internet.
Best Western, une marque engagée. Communiquer sur nos valeurs et nos réussites sociétales, éco-labelliser 1/3 du
réseau.
Renforcer la notoriété par une stratégie de communication multicanale.

Cap 3 : Donner à chaque client, prospect, des raisons de préférer Best

Western
Conquérir de nouveaux clients ! En développant des événements de proximité, en nouant des partenariats avec d’autres
 marques, en simplifiant la lisibilité de nos outils (site Internet…), en disposant de plus de contenus de meilleure qualité.
Étoffer notre offre de service : créer dans chaque hôtel une offre de room service et de petit-déjeuner express. Créer de la
flexibilité là où le client en a besoin.
Renforcer la fidélité à la marque. Capitaliser sur le programme de fidélité BW Rewards, fixer à chaque hôtel des objectifs de
recrutement.

Cap 4 : Renforcer le réseau et l’identité de chaque hôtel par une décoration

personnelle, qualitative et cohérente
100 % des hôtels bénéficient d’une visite décoration. Créer le process d’évaluation de la décoration, créer des plans
d’actions d’investissement sur chaque hôtel.
Offre de gammes. Déployer sur le territoire des gammes claires et pertinentes (BW, BW Plus et BW Premier) et disposer
d’une offre d’hôtels complémentaire et bien maillée.

Cap 5 : Augmenter les chiffres d’affaires et la satisfaction des hôteliers

Améliorer les CA identifiés pour chaque hôtel : Internet, mobile…
Améliorer le suivi de chaque hôtel.
Communiquer mieux et différemment : simplifier le nombre d’outils de communication, partager plus de chiffres avec les
hôtels, renforcer la proximité entre le siège et les hôtels sur le terrain.
En 2014, la direction de l’entreprise et le conseil d’administration se retrouveront pour décliner une nouvelle vision. Si elle devait
continuer à porter des stratégies communes à la précédente (accueil et décoration notamment), la vision 2017 devra également

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répondre à de nouveaux défis notamment liés aux problématiques de distribution et de financement des entreprises.
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Source : Olivier Cohn, directeur général/CEO, Best Western France.
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Plusieurs types d’orientations stratégiques (non exclusives) s’offrent au choix des managers.
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Les stratégies de développement

Porter a défini des stratégies dites de développement. Selon lui, l’avantage concurrentiel
nécessaire au développement de l’activité de l’entreprise s’inscrit dans un double objectif : la
capacité pour l’entreprise de maîtriser ses coûts, et la capacité du marché à absorber l’offre.
Stratégie de domination tarifaire : l’entreprise tente de maîtriser au mieux ses coûts afin
d’offrir un prix de vente inférieur à celui de ses concurrents. Elle cherche à atteindre une
importante part de marché.
Stratégie de différenciation : elle consiste à proposer une offre « différente » de celle de ses
principaux concurrents en différenciant le bien ou le service et/ou le prix (supérieur à la
moyenne observée sur le marché) proposé au consommateur.
Stratégie de concentration de l’offre : l’ensemble des efforts commerciaux de l’entreprise
porte sur un segment (parfois un microsegment homogène) ou sur un type de produit (exemple :
un voyagiste spécialiste d’une destination avec un positionnement précis de type spécialiste
des Seychelles ou de l’île Maurice uniquement positionné en très haut de gamme). L’entreprise
qui se spécialise a pour objectif d’atteindre un excellent niveau de compétence et d’être
reconnu à ce titre. La spécialisation peut porter sur une zone géographique, un produit ou une
 clientèle.
Les stratégies de développement impliquent l’existence et l’exploitation d’un avantage
concurrentiel fondamental qui constitue l’élément moteur du développement de l’entreprise
(maîtrise des coûts et prix bas, élément de différentiation, spécialisation). D’autres stratégies
peuvent contribuer à accroître le développement (gagner des parts de marché…) ou à renforcer la
position de l’entreprise sur son marché (améliorer le contrôle de sa distribution ou mieux maîtriser
ses coûts…). Nous présentons quelques-unes des stratégies observées dans le secteur de l’industrie
touristique.

Les stratégies de croissance

L’objectif consiste à accroître la taille de l’entreprise et/ou à renforcer sa position sur le marché,
par exemple par un meilleur contrôle des prestataires de service en aval ou en amont du processus
de production du service.
La croissance interne correspond à un développement de l’activité actuelle de l’entreprise. La
croissance externe consiste en une intégration d’une offre existante sur le marché. Une ou plusieurs

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entités économiques se regroupent, soit par intégration complète (fusion), soit par regroupement
financier (prise de participation), soit par prise de contrôle sans fusion (acquisition).
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La croissance est dite horizontale lorsque les entités qui se regroupent offrent les mêmes
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prestations (exemple : deux chaînes hôtelières se rapprochent) ; elle est verticale lorsque
l’entreprise intègre des fournisseurs et prestataires de service en amont ou en aval (exemple : un
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groupe hôtelier rachète un réseau de distribution). L’intégration permet, outre la croissance de

l’entreprise, une complémentarité des métiers, une maîtrise des différentes fonctions et une
réduction des coûts de production. Elle renforce également l’indépendance de la nouvelle structure.
L’exemple du rapprochement d’Air France et KLM illustre cette stratégie dans le secteur de
l’aérien.

Encadré 6.3 – Croissance externe : des rapprochements dans l’aérien

Air France - KLM
Au printemps 2004, Air France conclut avec succès son offre de rachat de KLM. Le nouveau groupe fonctionne comme un
holding avec le maintien des deux marques distinctes. Air France-KLM devient alors le premier transporteur aérien en termes de
trafic et le premier groupe mondial en chiffre d’affaires. Outre la volonté de réaliser des économies, l’enjeu de la fusion réside
dans une offre de services élargie. Le partage des codes des deux réseaux aériens offre la possibilité aux agences de proposer
aux clients des vols en exploitant les deux hubs et la totalité des destinations desservies par les deux compagnies. D’autres
démarches commerciales sont rendues opérationnelles telles que l’harmonisation des tarifs ou le rapprochement des fichiers et
des programmes de fidélité (en relation avec l’alliance Skyteam).
 Les stratégies de diversification
Elles consistent à explorer de nouveaux métiers, de nouveaux segments stratégiques ou de
nouvelles clientèles. Nous considérerons comme une diversification le cas d’un groupe hôtelier qui
développe une activité de tour-opérateur ou d’un groupe de restauration collective qui ouvre une
activité de traiteur en restauration commerciale haut de gamme.
Par exemple, le groupe TUI a procédé à une diversification lorsque l’activité tourisme a été
définie comme nouvel axe stratégique (en complément de l’activité de transport maritime).

Encadré 6.4 – Croissance externe et interne : le groupe TUI rachète Nouvelles Frontières
En octobre 1967, Jacques Maillot fonda l’association Nouvelles Frontières. Par la suite Nouvelles Frontières acquit une licence
de voyage, devint une SA, et poursuivit sa croissance en faisant l’acquisition d’hôtels (Hôtels Paladien) et devint en 1990
l’actionnaire principal de la compagnie aérienne Corsair. En 2003, le chiffre d’affaires s’élevait à près de 1,13 milliard d’euros et
Nouvelles Frontières servait 1,6 million de clients. En 2003, l’entité Groupe Nouvelles Frontières est créée, comprenant plusieurs
marques : Nouvelles Frontières, Havas Voyages, Corsair, TUI France, JV et Ultra Vacances. Ce changement est lié au rachat
en 2002 de Nouvelles Frontières par le groupe allemand TUI. Ce groupe, premier TO européen, est présent dans dix-huit pays

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d’Europe. Il réalise en 2003 un chiffre d’affaires de 12,6 milliards d’euros générés par l’activité tourisme. TUI a choisi comme
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axe de développement une stratégie de diversification car le groupe exerce deux activités principales : le tourisme et la logistique
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maritime. Il a ainsi choisi pour se développer de pratiquer des opérations de croissance externe (fusions/acquisitions) ainsi que de
nombreuses alliances. Après ces opérations, le groupe s’oriente vers la croissance interne. Le voyagiste TUI France est ainsi
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développé au sein du Groupe Nouvelles Frontières. Puis, en 2005, le Groupe TUI rachète la marque déposée Havas Voyages
pour renforcer sa position sur le marché français. Le rachat permet à la société de couvrir deux segments du marché français :
le segment des prix attractifs avec Nouvelles Frontières, et une clientèle plus traditionnelle avec Havas Voyages.
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En 2013, TUI décide d’ouvrir la vente des produits Nouvelles Frontières aux réseaux tiers, modifiant sa stratégie de distribution.
En conséquence, le groupe met fin à la marque TUI France, qui permettait aux produits de sortir du réseau exclusif Nouvelles
Frontières, et qui n’a plus alors de raison d’être.

Un excès de diversification conduit parfois l’entreprise à adopter une position opposée dite
« stratégie de recentrage ». En effet, lorsqu’une organisation s’aventure dans des métiers qu’elle ne
maîtrise pas parfaitement ou que les nouveaux segments ciblés ne donnent pas satisfaction, une
solution consiste à se recentrer sur son « cœur de métier ». Après de nombreuses années de
croissance et/ou de diversification d’activité, certains grands groupes optent aujourd’hui pour un
recentrage.

Les stratégies d’alliance et de réseau

Les alliances et les réseaux commerciaux représentent une opportunité pour de nombreuses
entreprises du secteur touristique. Elles offrent différents avantages parmi lesquels l’extension de
l’offre de services. Les alliances dans le secteur de l’aérien permettent à chaque compagnie de se
targuer d’une desserte planétaire en intégrant l’offre de services de ses partenaires. Le client
passera effectivement d’une destination à une autre avec un seul billet et en bénéficiant d’une offre
de services globale (gestion des bagages, accès aux salons réservés aux meilleurs clients,
passerelles entre les programmes de fidélisation…).
Ces stratégies renforcent également la visibilité commerciale et ouvrent un accès à une capacité
de distribution renforcée. Un hôtelier indépendant qui intègre une chaîne volontaire accède à un
réseau de distribution national, voire international, et à une reconnaissance commerciale identique à
celle de la marque du réseau volontaire.
Enfin, la mutualisation des moyens permet, comme pour tout rapprochement, la réalisation
d’économies (exemples : central de réservation commun, mutualisation de services techniques, tels
que la maintenance des appareils pour les compagnies aériennes…).

Encadré 6.5 – Quelle est l’importance d’une alliance mondiale pour une compagnie
aérienne de taille moyenne ? Le cas de MEA (Middle East Airways)
La globalisation et la dérégulation ont toujours créé des opportunités et des menaces pour les acteurs de l’industrie du transport

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aérien. Un environnement traditionnellement dynamique, toujours marqué par une forte compétition, force les dirigeants des
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compagnies aériennes à penser globalement, et à construire une stratégie destinée à développer un réseau international, offrant
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des services différentiés qui ciblent des clients à forte exigence, et répondent à une demande changeante. MEA a été un parfait
exemple, en restructurant ses services pour concurrencer des compagnies offrant des prestations à des niveaux de qualité
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élevés, telles que Emirates, Qatar Airways, Turkisk Airlines, et d’autres.

Les alliances tactiques pour MEA ne sont plus une stratégie gagnante, dans la mesure où les concurrents se renforcent, et où
une industrie de compagnies à bas coûts et aux prestations simplifiées se développe au Moyen-Orient. La menace de perdre des
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parts de marché et de voir la profitabilité baisser était réelle pour MEA. Le moment était venu de considérer les alliances
stratégiques comme une solution pour sécuriser la position de MEA et pour éviter un risque un mécontentement de la clientèle en
cas d’offre de service à faible valeur. MEA savait qu’intégrer une alliance ne se ferait pas sans un business model recherchant
l’excellence qu’impliquent les besoins complexes des passagers, et la volonté d’atteindre un niveau de qualité élevé. MEA avait
besoin d’offrir plus de valeur aux consommateurs, générant une demande supplémentaire et permettant d’atteindre un éventail de
marchés plus large que le Golf et les principaux marchés européens, pour accroître son avantage compétitif.
Ayant répondu aux exigences de mise en conformité pour rejoindre l’alliance Sky-Team, l’intégration s’est avérée être un succès
tant du point de vue managérial, qu’au niveau opérationnel. La raison principale qui a conduit MEA à intégrer Sky-Team était de
mieux répondre aux besoins des consommateurs - et plus particulièrement ceux des voyageurs libanais et des voyageurs
internationaux – qui souhaitent avoir un plus grand nombre de connexions, et un plus grand réseau de dessertes aériennes. Le 10
mai 2011, MEA signe le contrat d’adhésion et devient un membre effectif de Sky-Team. Jusqu’au 28 juin 2012, date fixée pour
devenir un membre à part entière, MEA a restructuré ses procédures, les testant à différents niveaux, pour répondre aux
exigences d’adhésion, allant de la gestion de l’inventaire, du revenu, la gestion des clientèles, le management de l’aéroport, etc.
Dans la mesure où les compagnies aériennes se concentrent sur la maximisation du profit, l’un des premiers bénéfices résultant
de l’accroissement du réseau était que les clients de MEA avaient maintenant accès à un réseau mondial de 926 destinations
dans 173 pays, des connexions dans plusieurs des meilleurs hubs du monde (Amsterdam Schiphol, Paris Charles de Gaulle,
Madrid Barajas, Atlanta Hartsfield-Jackson, New York JFK, Rome Fiumicino, Beijing, Seoul Incheon, Moscow Sheremetyevo,
etc.). Avec, de plus des accords bilatéraux pour la maintenance et les opérations au sol, MEA a amélioré la gestion des
inventaires par le regroupement des unités disponibles sur les avions. Certains réseaux sur lesquels MEA et d’autres acteurs se
superposant (par exemple, Alitalia sur FCO et MXP) le coût marginal a baissé, et un meilleur service a été proposé aux
passagers en transit (partages de code, de services au sol – lounge…).
 L’alliance Sky-Team a permis un accroissement de l’offre de transport pour les voyageurs libanais et internationaux, avec plus de
destinations offertes, et ceci a également conduit à une baisse du coût unitaire pour MEA, principalement grâce à l’utilisation
d’avions à plus forte capacité (tels que l’A320-200) pour faire face à un trafic à plus forte densité. Par ailleurs, un autre gain
réside dans le fait que l’ajout de destinations dans le cadre de l’alliance représente un coût moindre comparé à une situation où la
compagnie opérerait seule. Notons tout de même, que les processus internes de pricing, discrimination tarifaire et d’analyse de la
demande ont également un effet positif sur la profitabilité de MEA.
D’un point de vue marketing, la fidélisation à la marque MEA a augmenté, avec plus de billets vendus par les réseaux de
distribution MEA partout où opère le réseau Sky-Team. Le programme de fidélisation Cedars’Miles de MEA s’est avéré plus
attractif sous couvert du programme de fidélité de Sky-Team, dans la mesure où le passager MEA peut gagner des miles
lorsqu’il vole sur une desserte d’un partenaire de Sky-Team. MEA bénéficie également de campagnes de promotion communes
menées par Sky-Team à travers le monde, offrant une meilleure visibilité à la marque MEA.
Les bénéfices sont également réels pour l’amélioration de la qualité de service. Dans la mesure où l’alliance comprend des
membres plus importants et plus connus (tels qu’Air France ou Alitalia…) qui imposent une qualité de service élevée, une
recherche de positionnement similaire a une influence positive sur les passagers de MEA et sur la réputation de la qualité de
service de MEA. C’est une première étape pour MEA, dans la perspective de capter une plus large part de clients à forte valeur
(high value customer), et plus particulièrement ceux sensibles aux problématiques de temps et à la qualité de service.
La différenciation du service est un élément de lutte majeur dans un marché globalisé. Un seul check-in (formalité
d’embarquement) est requis pour la totalité du voyage (étiquetage des bagages, passes d’embarquement jusqu’à la destination
finale), accès à des salons dans 490 aéroports pour les clients First Class, Business Class et Elite Plus, embarquements
prioritaires… Sans oublier également que les clients fidèles peuvent obtenir des récompenses de la part de toutes les compagnies,
et valider en ligne leurs miles par l’obtention d’un billet auprès de n’importe quel membre de l’alliance. Enfin, les plaintes des

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consommateurs sont traitées par toute compagnie de l’alliance les recevant.
D’un point de vue financier, l’intégration de MEA à Sky-Team s’est également avérée positive. Plutôt que de compter
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exclusivement sur le marché domestique et son économie – perturbés par des troubles politiques et économiques – l’alliance
permet une sorte d’ouverture qui connecte la compagnie à différentes économies et réduit le risque de fluctuation des affaires. Il
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en résulte une réduction du besoin en capital de travail et du risque de stress financier. Utilisant le nouveau réseau étendu, MEA
a une meilleure capacité d’allocation des ressources (avions, équipages…), où la demande est plus importante et l’offre plus
réduite. De plus, le pouvoir de négociation avec les fournisseurs s’est renforcé, permettant à MEA d’obtenir de meilleurs accords
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pour le fuel, la maintenance, les taxes d’aéroport, les services de restauration à bord, la formation…
L’obligation de devenir une compagnie plus performante et un prestataire de service de plus grande qualité était la principale
motivation ayant conduit MEA à intégrer Sky-Team. En standardisant certains process, en partageant les meilleures pratiques, en
intégrant les technologies de pointe dans différents domaines et en comprenant mieux les attentes de consommateurs à partir de
différents contextes, MEA peut maintenant mieux servir ses clients, et plus particulièrement ceux qui souhaitent un accès global
aux marchés mondiaux. MEA est maintenant de retour dans la compétition à l’échelle mondiale !

Source : Ali Kassir, Sr. Officer Inventory Management, Marketing & Development, Middle East Airways-Air Liban.

La segmentation marketing

Principe
La segmentation marketing répond à un objectif de recherche d’efficacité et de pertinence des
actions qui seront engagées par l’entreprise sur son marché. Toucher l’ensemble du marché par des
actions marketing communes ne semble pas pertinent chaque fois qu’il y a hétérogénéité des
clientèles. À l’opposé, offrir un service sur mesure à chaque client est utopique et économiquement
non rentable. Sur quelques marchés très haut de gamme, tel que la haute couture ou l’hôtellerie de
luxe, il est possible et pertinent de consacrer des moyens à chacun des meilleurs clients.
Dans la grande majorité des cas, la segmentation marketing répond à un modèle économique et à
une logique d’efficacité qui conduit à orienter les efforts de l’organisation en direction d’un ou de
plusieurs groupes de clients (segments) présentant des caractéristiques semblables (profil des
individus, comportements d’achat…). L’entreprise proposera un marketing opérationnel adapté à
cette ou ces cibles de clientèle (produit/service répondant aux attentes, communication adaptée,
gamme de prix attractive et correspondant à la cible et réseau de distribution offrant le meilleur
contact avec les clientèles).

Encadré 6.6 – Le coming-out du tourisme gay et lesbien

En France, le tourisme des personnes homosexuelles concerne plus de 4 millions d’individus sur-représentés dans les CSP + et
globalement sur-consommateurs de voyages. Voilà pour les généralités devenues poncifs : oui, la « pink money » est alléchante.
Par contre, les personnes homosexuelles constituent tout sauf une cible homogène. Sur cette niche marketing, il s’agit en effet de
pousser encore plus loin la segmentation. En matière de pratiques touristiques, la lesbienne agricultrice du Cantal n’a que peu à

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voir avec le jeune vendeur de fringues du Marais parisien, le notaire gay célibataire de Châteauroux, la famille homoparentale de
Savoie, le RMiste de Rennes encore « placardisé » ou le présentateur TV consensuel.
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Mais un segment de niche est-il encore quantitativement intéressant sur le plan économique ? Sur de grands marchés tels que
celui des États-Unis avec 300 millions de consommateurs, oui le marketing de niche emprunte les règles du marketing de masse.
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Sur un marché moyen tel que celui de la France, l’approche est forcément différente. La spécificité et la diversité des
« prospects » rendent la tâche complexe pour les destinations et entreprises qui souhaitent séduire ces publics. Il n’y a donc pas
de « tourisme gay » à proprement parler : ils et elles sont à l’image des Français, divers et singuliers. Nous ne pouvons parler que
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des « tourismes des gays » au pluriel.

Un point fédère par contre 6 % de ces Français fort divers : comme tout un chacun, les vacances sont des périodes de rupture
par rapport au quotidien pendant lesquelles ils souhaitent se ressourcer et être pleinement « eux-mêmes » tout en voyageant
comme Monsieur et Madame « tout le monde ». Or, pendant les vacances, pas question de faire des efforts et gâcher son
plaisir ! Faire rougir de gène une réceptionniste en exigeant un lit double, avoir l’appréhension de se voir refuser une chambre
d’hôtes, tomber sur une hôtesse d’OT incapable de renseigner sur les boîtes de nuit et saunas à la mode, supporter les bonnes
blagues d’un animateur de club de vacances, ne pas pouvoir localiser aisément la plage où embrasser son ami ne vous
transforme pas aussitôt en attraction du jour pour les voisins de serviette… amène ces clients à privilégier de plus en plus des
destinations qui auront travaillé leurs produits et services pour se présenter légitimement comme « gay friendly » (« homo
sympa ») et faire confiance aux professionnels du voyage ayant pleinement intégré la notion de services, dans toutes ses
dimensions.
Cette légitimité « produit » acquise, une communication adaptée peut (et non pas « doit ») être mise en œuvre. Mais, la promesse
produit doit être à la hauteur, depuis tout petits les gays et lesbiennes ont appris à se méfier… et encore de trop nombreuses
destinations ou entreprises alléchées par la « pink money » oublient cette étape produits et services, première pierre d’un édifice
marketing bien construit.
En cette matière, les États-Unis ont une longueur d’avance sur la « vieille Europe » tant le marketing dit « communautaire » est
banalisé et décomplexé, contrairement à la France où il peut devenir rapidement « politiquement incorrect » et sortir de son
champ purement commercial (la première campagne de Maison de la France sur le marché gay américain avait en son temps
généré de belles polémiques jusqu’au sein de l’Assemblée Nationale…).
Un exemple notable de marketing réussi est celui de la ville de Philadelphie. « Cité de l’amour fraternel » selon les vœux de son
fondateur, Philly est initiatrice depuis 1681 de multiples innovations qui ont bouleversé le paysage sociétal et politique des États-
 Unis. Les libertés fondamentales des Américains, quels qu’ils soient, sont nées ici. En complément de son offre touristique
extraordinaire à dominante culturelle et artistique, ce sont ses valeurs d’accueil, de tolérance, d’ouverture qui font de Philadelphie
la ville « gay friendly » la plus attachante des États-Unis. Légitimité « produit » tout acquise – d’emblée. Qui plus est doublée
d’une forte volonté institutionnelle.
En 2003 déjà – après que le film oscarisé Philadelphia ait ému toute la planète, Philadelphie fut la première destination au monde
à lancer une campagne TV sur cette cible avec un budget de plus d’un million de dollars. Résultat mesuré et probant. Chaque
dollar investi en communication « gay friendly » via des médias affinitaires a eu un retour sur investissement de 153 $ – les
campagnes « classiques » faites auparavant n’ayant eu qu’un retour estimé à 92 $ de retombées économiques. En sus, les
visiteurs gays de Philadelphie ont augmenté leurs dépenses de 30 % après cette campagne en prolongeant notamment
sensiblement leur durée de séjour.
Pionnière aussi en France via un marketing de niche multicible qui a dopé sa fréquentation, le Philadelphia Convention & Visitors
Bureau a attendu que le marché du tourisme gay hexagonal se structure via des voyagistes et presse spécialisés pour lancer dès
2006 la toute première campagne de promotion gay d’une destination américaine en France. La première phase fut l’organisation
d’un voyage de familiarisation en Pennsylvanie pour quelques leaders d’opinion (voyagistes et journalistes). Ensuite, une e-
newsletter intitulée « Philadelphie fait son coming-out » a été adressée à plus de 200 journalistes de la presse affinitaire et
voyagistes lors de la Gay Pride parisienne de juin 2006. Surprise et impact au rendez-vous : Philadelphie a créé un « effet buzz »
auprès des professionnels du tourisme.
Enfin, le salon Top Resa qui réunit chaque automne le microcosme des décideurs du tourisme français connut le lancement du
tout premier numéro du magazine Têtu Voyages qui, outre un long reportage mettant à l’honneur la destination auprès de plus de
220 000 lecteurs gays, donnait le ton d’une campagne publicitaire qui allait s’étaler jusqu’au printemps suivant. Celle-ci eut un
effet de levier déterminant pour la vente de l’offre « packagée » du voyagiste spécialisé Attitude Travel qui proposa alors

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Philadelphie comme une offre alternative aux destinations « gay friendly » historiques et « installées » des États-Unis (New York,
San Francisco, Key West, Miami…).
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Les destinations et opérateurs français sont encore très timides – le blocage idéologique vis-à-vis du marketing communautaire
est fréquent, la mauvaise compréhension des spécificités de ce marché tout autant. Seules quelques destinations pionnières se
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lancent sur ce marché de manière assumée avec quelques belles réussites (La Réunion, Le Gers…) mais aussi grande prudence
voire maladresse en faisant souvent passer la charrue avant les bœufs, c’est-à-dire, la communication avant le produit.
Comme toujours, les clients ne sont pas dupes : c’est le produit qu’ils veulent apprécier, pas l’emballage. Aussi, à l’heure où
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l’homosexualité tend à devenir en France une non-question sociétale, le marketing communautaire tend à devenir un non
impératif. Aujourd’hui, sur les 4 millions à de gays et lesbiennes français – minimes sont ceux qui utilisent les circuits de
commercialisation ultra-spécialisés à l’exception de quelques produits particuliers (semaines ski, croisières gays…). Les
voyagistes traditionnels découvrent alors (si tenté qu’ils s’en donnent la peine) – souvent par surprise et a posteriori - qu’un gros
bataillon de leurs clients ont des modes de vie spécifiques. Par bonheur, la question du tourisme gay devient une non-question.
L’économique a pris le dessus du politique. Le marketing s’est adapté à chacune de ces différentes phases.

Source : Philippe Mugnier, président-fondateur d’ATTRACT, www.attract-pr.com),

représentant en France de 2006 à 2008 de l’IGLTA - International Gay & Lesbian Travel Association.

La mise en œuvre de la segmentation

La première étape consiste à prendre en considération l’ensemble des consommateurs sur un
marché donné et à analyser les différences majeures entre les groupes de consommateurs sur la base
de critères de segmentation. L’analyse statistique conduit à la définition de groupes homogènes
d’individus aux caractéristiques proches. L’étude de l’attrait relatif de chaque segment (profils des
individus, potentiel économique) conduit à la sélection d’un ou plusieurs segments. En effet, compte
tenu de ses capacités limitées (financières, humaines, techniques…), l’entreprise n’est pas toujours
en mesure de faire porter des efforts spécifiques sur tous les segments identifiés. Il lui faut donc
définir des priorités. Une fois la démarche de segmentation achevée, l’entreprise travaillera à
l’adaptation du marketing opérationnel à chacun des segments cibles choisis.
Dans le secteur de l’industrie touristique, les entreprises font porter leurs efforts sur des segments
du marché composés de voyageurs partageant des caractéristiques communes (Kotler, Bowen et
Makens, 2014). L’objectif est de maximiser l’efficacité de la politique marketing, d’exploiter au
mieux des ressources marketing et budgétaires limitées et de produire le plus grand impact
économique possible.

Les critères de segmentation

Pour qu’une segmentation soit efficace, il est d’abord nécessaire que des informations puissent
être obtenues sur les principales caractéristiques des acheteurs. Ainsi, les variables « simples »
telles que les caractéristiques sociodémographiques, économiques et géographiques sont
habituellement mesurées pour identifier des profils d’acheteurs. Par exemple, les critères « avec ou
sans enfant », de même que « l’âge des enfants », permettent une discrimination significative des

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clientèles touristiques. Les clientèles familiales recherchent des équipements et des animations
adaptées et sont difficilement « désaisonnalisables » du fait des contraintes scolaires. L’âge
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constitue un autre exemple de variable significative. Les clientèles jeunes (les moins de vingt ans
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ou les vingt-trente ans) ont des attentes précises, multiples, changeantes. Le choix stratégique des
cibles marketing et l’adaptation pertinente de l’offre de services restent dépendants d’une bonne
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connaissance de ces populations. Ainsi, une station de ski pourra choisir de classer dans ses cibles
prioritaires une population jeune. Elle devra alors positionner son image et adapter ses prestations
de services en fonction des attentes de cette clientèle. Cependant, les segments jeunes sont réputés
plus difficiles à comprendre et à contrôler que des clientèles plus âgées.
D’autres critères tels que les classes sociales, les styles de vie et la notion de personnalité sont
exploités. Ils sont riches en information, mais également complexes notamment lors du recueil des
informations et de l’interprétation des données.
Les critères liés au comportement d’achat et/ou d’usage sont jugés comme très pertinents et
représentatifs de comportements homogènes de groupes d’individus. Ils sont largement utilisés par
les professionnels de l’industrie touristique pour définir leur segmentation marketing.

Encadré 6.7 – Ces hôtels qui n’acceptent pas les enfants

Sun Resort crée l’événement à l’Île Maurice en limitant la fréquentation de l’hôtel Ambre aux plus de 16 ans. Un concept
exclusif qui va devoir faire ses preuves sur le marché français. Depuis novembre, ce resort sous gérance Sun Resort, est réservé
aux adultes en formule tout compris, une segmentation inédite à l’Île Maurice. « Plus précisément, nous limitons la fréquentation
 aux plus de 16 ans » explique Alexandre Espitalier Noël, directeur commercial et marketing Europe de Sun Resort. « Les
familles avec adolescents y sont donc bienvenues. En revanche, et pour préserver le calme de nos résidents, nous n’acceptons
pas les petits enfants. » Un pari osé quand les familles sont un des cœurs de cible de l’Île, qui souffre, par ailleurs, d’une
désaffection du marché français (- 13.3 % en 2012). Pour le directeur commercial de Sun Resort, le constat est simple : l’Île
Maurice est en surcapacité hôtelière et les 110 établissements de l’Île sont tous de qualité. « La banalisation de l’offre pénalise
l’ensemble des opérateurs. Il faut donc trancher. »
Pour que le concept soit gagnant, il faut user de pédagogie. Les autres marchés européens sont familiers du « Adult Only », très
utilisé par des chaînes aussi populaires qu’Iberostar, Barcelo ou H10, aux Caraïbes et au Mexique notamment. Tui Travel a de
même développé la marque Sensimar (ambiance zen pour adultes). Il peut s’agir d’établissements réservés aux seuls adultes,
mais aussi d’extensions luxueuses et calmes d’hôtels-clubs ouverts à tous. « Les Britanniques, les Allemands, les Scandinaves
n’y voient rien de suggestif quand les Français se posent des questions bizarres » reconnaît Alexandre Espitalier Noël, qui a été
obligé de concevoir un logo « + de 16 ans » spécifique au marché français. Le Club Méditerranée avec ses villages adultes très
festifs et orientés célibataires, a participé à cette impression. La montée en gamme a réduit à la portion congrue cette
segmentation et seuls trois villages adultes subsistent. « Il faut faire passer le message en France » insiste Alexandre Espitalier
Noël. « Un hôtel pour adulte n’est pas synonyme de fête non-stop. C’est d’abord du calme, si on le souhaite, assorti d’une offre
dynamique d’activités sportives et d’expériences gastronomiques. »
Source : L’Écho Touristique, novembre 2013.

Une segmentation marketing pertinente doit conduire à un découpage efficace des clientèles en

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apportant la meilleure explication aux variations constatées dans les comportements d’achat.
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Un choix stratégique spécifique : le développement international

de l’activité touristique
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L’activité touristique est presque par nature une activité internationale. Les deux grands segments
que sont le tourisme de loisirs et le tourisme d’affaires sont affectés de la même façon par la
croissance des échanges transfrontaliers et internationaux. Ainsi, l’internationalisation du tourisme
d’affaires n’est que le reflet de l’interdépendance des environnements sociaux et de la globalisation
de l’économie. La multiplication des échanges et des déplacements d’individus profite notamment
aux secteurs des transports, de l’hébergement, de la restauration ainsi qu’aux centres d’affaires et
de conférences. Le secteur des loisirs est marqué par différents phénomènes tels que la baisse du
coût des transports et la multiplication des destinations. La concurrence accrue entre destinations
incite les autorités touristiques régionales et nationales à formaliser des stratégies de
développement et de communication intégrées dans un environnement international.

Les stratégies de développement à l’international

La notion de développement international de l’activité commerciale d’une organisation s’entend
le plus souvent comme la volonté d’une entreprise de commercialiser ses produits et services hors
de ses frontières et à destination de clientèles étrangères. Rappelons que la prestation de service
touristique est consommée sur le lieu de production du service ; par conséquent, la notion de
relation commerciale avec des clientèles étrangères s’opère également sur le marché domestique.

Les facteurs explicatifs

Le premier facteur explicatif relève d’un état de fait. Comme nous l’avons précédemment évoqué,
les populations se déplacent, et l’entreprise touristique (un restaurant, un hôtel…) pourra accueillir
une clientèle appartenant à son marché domestique ou une clientèle émanant de marchés étrangers.
La confrontation avec les clientèles étrangères peut être voulue (conséquence d’une stratégie
définie par l’entreprise) ou subie. La question de l’intégration de la présence de la clientèle
étrangère dans les prises de décision de l’entreprise sera fortement liée à l’importance (en termes
de volume et de contribution financière) de ce segment. En effet, si un hôtel golf situé en Bretagne
accueille 5 % de clients britanniques, aucune action ne sera engagée. En revanche si la clientèle
britannique représente 70 % de la clientèle en volume ou en contribution au chiffre d’affaires, le
manager doit mettre en œuvre des actions spécifiques (adaptations de certaines dimensions des

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prestations de service, renforcement d’actions de communication à destination du marché cible…).
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Lorsque les organisations touristiques entreprennent des démarches volontaires à destination de
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marchés étrangers, leurs raisons sont multiples. Un phénomène courant est l’identification d’un
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potentiel économique sur l’un des marchés étrangers. Par exemple, une région française pourra
décider de cibler, comme sur son propre marché, la clientèle familiale, d’un pays européen proche,
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mais dont le calendrier scolaire est légèrement décalé, l’objectif étant d’attirer des flux touristiques
en moyenne saison. Le choix de la région peut se porter sur un segment spécifique qui ne serait pas
« travaillé » sur son marché domestique (par exemple : des seniors, golfeurs, recherchant une
hôtellerie de charme associée à la gastronomie française).
Un autre facteur explicatif relève du constat par une entreprise que son marché est saturé et que
les perspectives de développement passent par la conquête de nouveaux marchés. Le cas du groupe
Accor sur les segments de l’hôtellerie économique et du milieu de gamme illustre cette situation. Le
marché français, malgré un potentiel important, est considéré comme faisant l’objet d’un maillage
déjà très dense. Ainsi, après un fort développement sur le marché français, les perspectives de
croissance se sont déplacées vers des marchés de proximité européens et vers des marchés
étrangers lointains. Accor (en position dominante sur le marché français – HotelF1, ex Formule1,
Ibis Budget, ex Etap Hotel) s’est par exemple implanté aux États-Unis sur le segment de l’hôtellerie
économique par le biais du rachat de Motel 6, puis de Red Roof Inn. En 2009, ACCOR se sépare
de Red Roof Inn et poursuit le développement de Motel 6, jusqu’en 2012.
Nous soulignerons enfin un élément significatif que constituent les facteurs politiques et/ou
économiques. La disparition (ou l’atténuation) de contraintes politiques et administratives au cours
des dernières années a ouvert de nouvelles perspectives de développement pour l’industrie du
tourisme. Par exemple, la Chine a signé, au début des années 2000, des accords avec des pays
devenus alors pour les Chinois des destinations touristiques « politiquement autorisées », y compris
dans le cadre de voyages individuels. La majorité des acteurs touristiques à travers le monde
accueillent à présent avec intérêt ces nouvelles clientèles. Les touristes chinois sont ainsi devenus
en France, en 2010, les touristes étrangers à la dépense moyenne quotidienne la plus élevée (voir
encadré 5.6).

Processus d’internationalisation et décisions stratégiques

Le premier niveau de décision correspond au choix de l’entreprise de développer ou non son
activité commerciale sur des marchés étrangers. Une telle démarche repose sur la définition
d’objectifs précis : recherche de flux touristiques en moyenne saison, poursuite du développement
et de la croissance d’un groupe, facteur d’opportunité présentant un réel potentiel économique…
Dans un deuxième temps, l’entreprise procède à une analyse approfondie des clientèles

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(approche culturelle, analyse des attentes des consommateurs et de leurs modes de
consommation…) et de tous les éléments de l’environnement social permettant une meilleure
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compréhension des individus (langue, pratique religieuse, niveau de vie…). Une analyse du marché
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et du pays s’avère également indispensable si l’entreprise implante un site de production (hôtel,

restaurant…) ou simplement une antenne commerciale dans le pays (lois et normes d’hygiène, de
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sécurité, de qualité…, monnaie, structures administratives et financières, règles sociales, niveau

global de sécurité…).

Encadré 6.8 – Stratégie marketing et positionnement[1] d’une destination étrangère : Abu

Dhabi, l’émergence d’une destination particulière
Fin 2006, coup de tonnerre dans le microcosme culturel, médiatique et politique Français sur fond de grands débats sur la
globalisation et de théories du supposé « choc des civilisations ». Pour la première fois de son histoire culturelle millénaire, la
France envisagerait de nouer un partenariat atypique avec un lointain émirat de la péninsule arabique : Abu Dhabi - qui plus est
pour y installer en terre d’Islam une branche de son plus bel atout touristique et culturel : le Louvre ! Par la suite, c’est une
deuxième institution de France qui déroge à sa tradition et envisage une première implantation à l’étranger – il s’agit de la
prestigieuse université de la Sorbonne, pas moins.
Un pays alors méconnu, Abu Dhabi bouscule alors l’histoire de France à travers deux de ses fleurons. Les polémiques enflent
pour s’éteindre bien vite car construites sur des malentendus et préjugés mais, à coup de premières de couvertures dans toute la
presse écrite et de journaux télévisés de 20 heures pendant plusieurs semaines, l’ensemble des Français prend connaissance très
vite de cet émirat, arrive à prononcer son nom (= campagne de notoriété accélérée !), le positionne sur une carte et comprend
son ambition : celle d’entrer dans l’arène des grandes destinations touristiques et d’y occuper une place de choix et très originale
en qualité de nouveau « hub touristique » mondial.
Quelques semaines auparavant, Abu Dhabi n’était que pour quelques initiés qu’une terre lointaine et hostile, faite de sable, de
pétrole, d’argent, de religion. Qui aurait alors pensé fin 2006 que le 3e pays producteur de pétrole au monde aux réserves fort
confortables pour envisager son avenir avec sérénité, positionnerait aussi vite le tourisme comme l’un des piliers de son
économie ?
La tornade médiatique passée sous fonds de polémique mais également de pédagogie indirecte, Abu Dhabi construit
progressivement par la mise en avant de ses attributs son image de terre cosmopolite, sophistiquée, francophile, culturelle. Une
entrée médiatique par la grande porte. Terrain fertile pour Interface Tourism qui dès le début 2007 se voit confier la
représentation de l’Abu Dhabi Tourism Authority et le lancement marketing de la destination en Europe francophone.
Dès lors, les esprits des leaders d’opinion (journalistes, trend-setters…) et professionnels du tourisme (voyagistes, agences…)
sont à l’écoute et le travail de fond de mise en marché de cette destination nouvelle peut commencer. Naturellement, la batterie
et le panachage classiques des outils de marketing touristiques « BtoB » à destination des producteurs et distributeurs (éductours,
invitation de grands patrons du tourisme, workshops et road-shows de prestige « Shining Abu Dhabi », salons professionnels,
programmes d’e-learnings Abu Dhabi Champions, accueil de congrès du SNAV et sponsoring d’événements…), « RP »
(voyages de presse écrite, accueils d’équipes de tournage TV, communiqués & conférences de presse…) et « BtoC » (salons
touristiques et/ou du luxe, soirées clientèles avec voyagistes de luxe, co-branding, numéro spécial de National Geographic,
promotion sur hippodromes, événements de yachting…) sont mis en œuvre par une équipe dédiée de trois personnes.
Mais puisque la destination est atypique, son marketing doit l’être tout autant. Ainsi, l’accent est mis également en parallèle sur
un travail de fond sur les leaders d’opinion et trend-setters n’appartenant pas à la sphère touristique. À titre d’exemple et afin
d’asseoir son positionnement résolument haut de gamme et de sophistication de son offre, l’enjeu fut de construire sa légitimité
dans les milieux du luxe, de la mode, de la création. Abu Dhabi sera ainsi la 1re destination à avoir pu devenir le partenaire du
prestigieux gala annuel du « Sommet du Luxe et de la Création » réunissant à Paris les plus grandes sommités de la création

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française, l’un des cénacles des créateurs de tendances.
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Nous sommes a priori éloignés des communautés qui construisent l’opinion de l’industrie du tourisme… et pourtant, grâce à ces
cercles d’influence, Abu Dhabi s’est rapidement imposée comme la destination tendance, véhiculant valeurs d’innovation, de
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raffinement, d’ouverture, de luxe… Du coup, les relais médiatiques se sont emparés de ces opinions émises par ces trend-setters
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influents et ont permis de construire et nourrir un imaginaire touristique sophistiqué, contemporain à la destination. Aussi, le
sponsoring en 2009 par Abu Dhabi du Trophée TroFemina récompensant les femmes d’excellence de tous les milieux (culture,
industrie, politique…) a tout autant permis d’asseoir la destination parmi les milieux du show-business et people. Le lancement de
la 1re édition du Grand Prix de Formule 1 à l’automne 2009 a été prétexte à opérations similaires dans les milieux de trend-setters
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sportifs les plus larges. En accompagnement, un branding élégant, créatif et d’une grande et stricte cohérence graphique
(brochures, stands, publicités…) a accompagné l’ensemble de ces opérations de promotion avec un souci constant d’une
esthétique épurée et soignée.
Ce travail multicible a porté ses fruits : en 2006, seuls trois voyagistes programmaient la destination de manière basique et peu
créative – fin 2009, ils étaient plus de 90 tours-opérateurs commercialisant toute l’offre culturelle, sportive, balnéaire,
événementielle… des quatre grandes zones touristiques (Abu Dhabi City, oasis d’Al Ain, désert de Liwa, archipel de Desert
Islands) de cet émirat composant pas moins 80 % du territoire de la fédération des Émirats Arabes Unis. L’offre des voyagistes
n’a jamais été aussi dense et accessible dans les réseaux de distribution physique (agences de voyages) et Web. En trois années
également, plus de 1 000 reportages ont été générés par un dense travail de presse cumulant une contre-valeur publicitaire
supérieure à 30 millions d’Euros pour des articles émettant des opinions positives à plus de 95 %.
Ces retombées presse ont permis de construire une séduisante image touristique à même de doper la demande des voyageurs
visés. Début 2010, l’Abu Dhabi Tourism Authority réussissait le défi de son lancement sans avoir même dépensé un seul Euro en
publicité grand public – le travail sur les intermédiaires et leaders d’opinion ayant été préféré à des investissements lourds en
campagnes de publicité. Les relations presse prouvent ici toute leur efficacité avec des retours sur investissement des budgets
marketing exceptionnelles. Parallèlement et en conséquence, la destination a gagné plus de 6 points dans le classement des
destinations préférées des Français. Cette émergence rapide de la destination a permis à l’ensemble de l’industrie de gagner une
grande confiance dans son potentiel. Élément fort signifiant, la décision d’Air France d’ouvrir dès le printemps 2010 cinq vols
directs hebdomadaires au départ de Paris qui viendront s’ajouter aux 10 vols déjà assurés par la compagnie nationale Etihad
Airway.
De destination inexistante en 2006, elle est qualifiée d’émergente en 2007. Puis, Abu Dhabi acquiert le statut de destination
 installée dès 2009, le cap des 1,5 million de visiteurs internationaux dont plus de 40 000 Français ayant été dépassé. En 2013, les
3 millions devraient être atteints par la montée en puissance de son parc hôtelier (25 000 chambres en prévision contre 12 000
aujourd’hui) et Abu Dhabi aura atteint le rang de destination majeure sur laquelle les rêves les plus fous auront été réalisés :
création d’un district culturel avec pas moins de cinq musées (Guggenheim, Louvre…) signés des plus grands architectes (Jean
Novel, Franck Gehry, Norman Foster, Zaha Hadid…), aménagement de zones entièrement dédiées à l’écologie (Desert Islands
et le Parc Naturel d’Arabie, Masdar City – première ville au monde « Zéro carbone, zéro déchet »…), accueil d’événements
sportifs et culturels de prestige à résonance mondiale, parcs d’attractions d’un nouveau type (Ferrari Parc…)… et ce, en moins
d’une décennie grâce à un marketing qui, fidèle à des axes stratégiques forts, se réinvente sans cesse dans ses modalités de mise
en œuvre.
Abu Dhabi fait preuve de grandes singularités dans les modalités de son développement touristique, son marketing explore alors
des champs nouveaux. Lors de l’édition en novembre 2009 du « World Travel Market », l’Abu Dhabi Tourism Authority célébrait
ses cinq années d’existence à peine et – fait singulier pour un si jeune organisme en charge de l’ensemble des responsabilités
touristiques (aménagement du territoire et grands projets, marketing, événements, formation, classifications…) – se voyait
attribuer le prix du « meilleur office du tourisme au monde ». Dans les années à venir, Abu Dhabi n’a pas fini de nous
surprendre… et apporte une contribution centrale pour inventer le tourisme du XXIe siècle. À observer de très près…
Source : Interface Tourism Group www.interfacetourism.com, représentant
de l’Abu Dhabi Tourism Authority en France, 2010.

À l’issue de l’analyse approfondie du marché, l’entreprise est en mesure de définir des couples

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produit-marché et des segments marketing qui potentiellement présentent un intérêt commercial.
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Elle effectue alors une sélection des cibles retenues. Rappelons que les segmentations et le
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positionnement définis par l’entreprise ne sont pas nécessairement les mêmes sur son marché et sur
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les marchés étrangers ciblés.

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Encadré 6.9 – Le groupe Accor lance sa marque Mei Jue en Chine

Traditionnellement concentré sur le segment économique avec notamment sa marque Ibis, Accor accélère son développement
dans le luxe et le haut de gamme pour atteindre un parc de 400 hôtels sur ces segments d’ici 2015, contre 300 aujourd’hui. Accor
souhaite particulièrement renforcer sa marque régionale Mei Jue en Chine (une adaptation de Grand Mercure) pour laquelle il
vise 65 hôtels d’ici 2015 contre 13 aujourd’hui. « Ces marques répondent à un marché de luxe très segmenté avec des clients de
plus en plus exigeants sur l’expérience qu’ils recherchent » a indiqué Grégoire Champetier, directeur général, chargé du
marketing. « Afin de répondre aux particularités de l’hôtellerie en Chine où l’on réalise facilement 50 % du revenu de l’hôtel sur
les activités sociales, festives et la restauration, les capacités de réception, de ballroom, de salle-à-manger, seront beaucoup plus
importantes que dans un hôtel traditionnel. »
Une première déclinaison de la marque pour l’Indonésie, Maha Cipa est annoncée. Accor mise également sur des
développements en Inde et en Amérique latine.

Source : L’Écho Touristique, mars 2013.

Encadré 6.10 – Louvre Hotel adopte la chinese attitude

Le groupe hôtelier français a signé un partenariat avec le groupe chinois Jin Jiang Inn portant sur 30 hôtels (15 Campanile en
France et 15 hôtels en Chine) qui porteront les deux enseignes pour favoriser l’accueil des Européens en Chine et des chinois en
 France. Situés à Paris, Bordeaux, Lyon, Marseille et Nice, les 15 Campanile proposeront un accueil et une assistance
téléphonique en mandarin, des plats chinois en restauration, mais aussi du thé vert et plusieurs chaînes de TV chinoises dans les
chambres. « Les touristes chinois sont l’avenir de notre chiffre d’affaires en Europe » explique Pierre Frédéric Roulot, président
de Louvre Hotel Group. De même en Chine, 15 hôtels Jin Jiang Inn à Pékin, Shanghai et Xi’an porteront l’enseigne Campanile et
proposeront une assistance en anglais ou en français, et une offre de restauration européenne. « C’est une première étape. Si le
partenariat se révèle satisfaisant, il sera étendu à 50, voire 75 hôtels de plus dans chaque pays dès l’an prochain ». Avec cet
accord, Louvre Hotel compte bien séduire la clientèle individuelle chinoise, bien plus difficile à capter que les groupes.

Source : L’Écho Touristique, novembre 2011.

Se pose alors la question de la méthode la plus appropriée pour pénétrer le marché. Par exemple,
sur le marché de l’hôtellerie économique aux États-Unis, Accor n’a pas développé « son produit »
Formule1, inconnu des consommateurs américains. Par ailleurs, il ne correspond pas parfaitement à
l’esprit « motel » et risquait d’être rejeté par la clientèle américaine. En revanche, sur le segment
de l’hôtellerie haut de gamme, Accor développe son produit Sofitel. Ce segment est composé d’une
clientèle américaine et internationale plus « ouverte », fréquentant différents hôtels à travers les
pays visités. De plus, sur ce segment, la « touche française » peut devenir un atout.
Le dernier niveau de décision appartient au domaine de l’opérationnel. La politique marketing

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définie pour chacun des segments de clientèle et des marchés ciblés devra être adaptée aux attentes
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des consommateurs. Une question centrale en marketing international se pose alors : doit-on adapter
les prestations de service aux nouvelles clientèles ? La réponse à cette question repose en grande
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partie sur l’analyse de la notion d’influence culturelle.

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Adaptation, globalisation ou glocalisation ?

Nous avons présenté dans le chapitre 2, consacré au comportement du consommateur, la notion
d’influence culturelle. Nous rappellerons simplement ici que la culture fait référence à différentes
caractéristiques de l’acheteur qui se traduiront dans l’ensemble de ses comportements sociaux et
notamment lors de ses actes de consommation. Il est donc admis que des produits ou des prestations
de service ne seront pas consommés de la même façon d’un environnement culturel à un autre.
Par exemple, un Français et un Américain pourront s’échanger leur carte de visite en les glissant
immédiatement dans la poche de leur costume alors qu’en Asie, il sera préférable de tenir la carte
de visite à deux mains et de la lire attentivement par courtoisie pour votre interlocuteur avant de la
ranger. Un autre exemple : les soupes ou le riz sont présents sur les tables chinoises et coréennes.
S’il est courant de porter le bol à la bouche en Chine (comme dans d’autres pays asiatiques), ce
même bol devra rester sur la table ou dans les mains en utilisant baguette ou cuillère en Corée. Ces
différences qui nous semblent insignifiantes sont représentatives de notre « socle culturel ». Elles
s’observent dans une multitude de comportements et marquent les différences entre les individus.
Nous pouvons également noter que ces différences sont aussi parfois considérées comme des
éléments caractéristiques d’un univers de consommation et comme une « marque de fabrique » d’un
environnement culturel. Ainsi, l’art de vivre à la française, le plaisir de la table, la gastronomie, le
luxe… sont autant de caractéristiques associées à la culture française. Ces spécificités culturelles
sont connues (lorsqu’elles ne sont pas limitées à quelques clichés) et recherchées par les touristes
étrangers.

La notion d’environnement culturel

Une remarque méthodologique concernant la notion d’environnement culturel : les études
marketing dans différents secteurs (et le tourisme n’échappe pas à cette pratique) considèrent le
découpage géopolitique comme frontière d’un environnement culturel. Par souci de facilité, il est
fait référence à la cuisine française ou au consommateur chinois, sans aucun autre élément de
différenciation. Cependant, il est largement admis que des différences culturelles s’observent au
sein d’un même pays et que des « cohérences culturelles » existent à travers différents pays.
Par exemple, on observera plus de similitudes dans la consommation de l’huile d’olive entre un
consommateur niçois ou barcelonais, qu’entre l’habitant de la côte d’Azur et un consommateur du

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nord de la France. Que dire alors des entités géopolitiques telles que l’Inde ou la Chine qui
couvrent des « mondes » et des environnements culturels totalement différents. Lorsque nous
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entendons les autorités touristiques des pays européens dire qu’il faudra savoir s’adapter aux
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attentes du touriste chinois, il conviendrait peut-être d’intégrer la notion de différences entre les
consommateurs chinois. Cependant, nous reconnaissons volontiers qu’il est difficile pour les sites
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de tourisme de s’adapter à la diversité des nationalités (traduction de signalétique ou de carte de

restauration, adaptation de produits de restauration…). Il est donc souvent impossible de prendre
en compte, d’un point de vue opérationnel les différences culturelles au sein d’une nationalité.
Cet exemple constitue une parfaite transition pour revenir à la question fondamentale en marketing
international de la globalisation de la politique marketing ou de l’adaptation des prestations de
service aux spécificités de chaque touriste en fonction de ses caractéristiques culturelles. La
logique voudrait que, dans un souci de performance et de compatibilité entre les attentes des clients
et les dimensions de la prestation, celles-ci soient systématiquement adaptées au marché ciblé. Le
mérite d’une politique marketing d’adaptation est, par défaut, d’éviter de choquer ou de provoquer
un quelconque désagrément de la part du consommateur étranger.
Cependant, il faut se poser la question de la pertinence et de la faisabilité de la politique
d’adaptation. Un touriste étranger séjournant en France aura en partie pour motivation la découverte
de la cuisine française. Il faut donc que celle-ci puisse être explorée sans toutefois couper le
consommateur de ses habitudes alimentaires. De la même façon, le consommateur américain
appréciera de ne pas manger son repas du soir trop tard, même s’il accepte de manger « à la
française » dans son assiette. Le rôle du prestataire consiste donc à adapter tout ou partie des
prestations, en fonction des attentes de chaque clientèle et de chaque situation de consommation.

Les limites de la globalisation

La stratégie de globalisation reflète une volonté de proposer à travers différents marchés un
même produit que le consommateur pourra identifier facilement et consommer de façon identique
quel que soit le pays où il se trouve. Cette stratégie est pertinente notamment lorsqu’il est admis que
les différences culturelles sont atténuées au sein d’un segment. C’est le cas des produits de luxe, ou
dans une moindre mesure pour des produits destinés à des segments jeunes. Les entreprises
recherchant une reconnaissance internationale, supportée par une marque à très forte notoriété,
tendent également vers une politique de globalisation. Il est souvent fait référence à des produits
américains à forte notoriété tels que Coca-Cola ou McDonald’s.
Il n’est cependant pas tout à fait exact de parler de parfaite standardisation du produit (et de la
politique marketing). En effet, ces produits et services donnent l’impression d’une mise en marché
parfaitement identique. Or, des adaptations sont pratiquées pour permettre une meilleure adéquation

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du repas ou de la boisson aux goûts et aux modes de consommation au sein de chaque marché.
Certaines dimensions du « produit McDonald’s » sont identiques telles que les visuels (couleur,
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logo, mascotte…), les segments ciblés, l’engagement de la marque aux côtés d’organismes de
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charité… En revanche, des variations existent d’un marché à l’autre, telles que le positionnement et
la gamme tarifaire, le mode de distribution (adapté à la structure des zones urbaines et des zones
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commerciales des différents pays) et, bien sûr, les produits de restauration.
Dans chaque pays, des « spécialités » sont proposées : le café sera servi dans une tasse de 60 ml
en France, mais dans des contenances supérieures en Scandinavie ; dans cette même région, du lait
est proposé (c’est une habitude d’en boire au moment du repas). Des salades sont offertes à la vente
en France et dans certains pays européens, tandis qu’on ne la retrouve pas dans les restaurants aux
États-Unis. Le McShawarmas qui est proposé en Israël correspond à un style de sandwich auquel
les consommateurs sont habitués. Dans ce pays (et comme dans beaucoup d’autres), les restaurants
McDonald’s s’adaptent aux pratiques religieuses en proposant des restaurants exclusivement kasher
et d’autres proposant un mix de produits. La façade et le design extérieur de certains restaurants (tel
celui situé dans le centre historique de Rome) ont été adaptés pour respecter le style architectural
des bâtiments environnants. La stratégie adoptée est dite de glocalisation. Ce terme « marketing »
provient de la maxime « Think global, act locally » (penser globalement, agir localement).
D’un point de vue managérial, l’entreprise définit une stratégie qui s’appliquera à l’identique sur
tous les marchés ciblés. Mais, pour être en phase avec le marché et pour coller parfaitement aux
attentes des consommateurs, l’entreprise adapte tout ou partie de la politique marketing.
Poursuivant l’exemple de McDonald’s, une partie des prestations de restauration est adaptée sur
chaque marché (avec des créations spécifiques), la distribution et le positionnement tarifaire sont
partiellement adaptés en fonction de la structure du marché, de l’environnement concurrentiel et du
pouvoir d’achat des consommateurs, et la communication reste la plus homogène possible dans un
souci de reconnaissance internationale de la marque.
La politique des grandes chaînes hôtelières internationales s’inscrit dans une certaine mesure
dans cet esprit. Le produit, lorsqu’il est destiné à une clientèle d’affaires internationale, doit
permettre au client régulier de retrouver un produit à peu près identique quel que soit le lieu de son
séjour. Les produits sont donc très proches avec un positionnement sur le marché similaire d’un
pays à un autre. Cependant, chaque produit offre un « ancrage culturel » local qui se traduit le plus
souvent par une offre de restauration du pays ou de la région. Différentes prestations de services
liées à l’hébergement et à l’accueil des clients peuvent également faire l’objet d’adaptations.

[1] Voir le visuel dans le cahier central.

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 CHAPITRE 7

La politique de tarification

Dans le contexte actuel de recherche d’efficacité économique et de lutte concurrentielle intense

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sur les marchés de services destinés au consommateur final (tels que les produits de transport, de
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tourisme ou d’hôtellerie/restauration), le prix est considéré comme une variable clé, hautement
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stratégique, permettant à la fois de tendre vers l’adéquation offre-demande et de mettre en place des
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stratégies de lutte contre ses concurrents.

Le prix s’avère être la variable du mix-marketing qui présente la plus grande réactivité à la fois
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aux évolutions de la demande et aux stratégies des concurrents. Cette flexibilité de la variable prix
est largement exploitée (principalement dans les secteurs des transports et de l’hôtellerie) à travers
de nouvelles pratiques de variations tarifaires appelées yield management ou revenue management.
Elles contribuent à l’accroissement du revenu des entreprises de tourisme et autorisent une
adaptation « chirurgicale » des tarifs des prestations touristiques à des micro-segments.
Outre les nouvelles pratiques de gestion des tarifs dans plusieurs secteurs de l’industrie du
tourisme, un autre phénomène lié à l’évolution de la demande frappe les observateurs : la
sensibilité croissante des consommateurs face à la variable prix et la tendance à la recherche (et à
l’acceptation) de prix bas. Tout d’abord, rappelons que la variable prix est un des seuls éléments
tangibles d’évaluation de la prestation touristique (intangibilité du service) qui conjugue les
dimensions qualité et valeur perçue du service. Or, une tendance forte s’observe : les prestations
jugées trop chères sont rejetées. Certaines offres tarifaires, telles que les low cost ou les offres sur
Internet, sont « excessivement » basses. La distribution sur Internet tend aujourd’hui à entretenir
l’illusion que l’on peut trouver toujours moins cher. Le consommateur a pendant longtemps établi
une relation étroite entre prix et qualité. Mais cette relation s’en trouve aujourd’hui affectée en
raison des offres tarifaires basses. De plus, il n’existe plus pour le consommateur de prix légitime
car il ne connaît pas la règle de sa détermination.
Paradoxalement, les segments situés en haut de gamme tarifaire constituent des opportunités
économiques pour de nombreux acteurs touristiques. Certains produits « chers » se vendent bien
tels que des produits d’hôtellerie de charme, de restauration gastronomique ou de thalasso. Des
entreprises ont ainsi fait le choix stratégique d’un positionnement haut de gamme (par exemple,
stratégie de montée en gamme pour le Club Méditerranée ou renforcement de la stratégie
préexistante pour Kuoni).
Ce phénomène constitue un élément de réflexion pour les professionnels du tourisme et pourrait
conduire à une évolution du « paysage tarifaire », avec notamment des écarts plus importants entre
les extrémités des gammes tarifaires pouvant, dans certains cas, impliquer des différences dans la
qualité des prestations offertes.

Les objectifs de la politique de prix

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La variable prix, élément du marketing-mix, s’inscrit dans une logique qui concourt à l’adaptation
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de l’offre à la demande. Il existe une cohérence non seulement entre les variables du mix, mais
également entre les niveaux tarifaires et les segments ciblés par l’entreprise. Par exemple, des
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pratiques tarifaires différentes sont appliquées à la clientèle affaires et à la clientèle loisirs, ainsi
qu’à la clientèle individuelle et à la clientèle groupe. La définition des tarifs des prestations
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touristiques s’inscrit donc dans le cadre d’une politique choisie par l’entreprise en réponse à des
objectifs à court, moyen et long terme.
Deux orientations prédominent : la vision du gestionnaire et l’axe commercial. Nous y
adjoindrons une troisième voie, celle des préoccupations politiques, sociales, culturelles ou tout
autre objectif ne répondant pas aux problématiques financières ou commerciales.

Les objectifs financiers

La préoccupation comptable est présente dans toutes les démarches de fixation de tarifs. Le retour
sur investissement s’opérera par la vente des prestations telles que des nuitées, s’il s’agit par
exemple de la construction ou de la rénovation d’un hôtel, et dépendra du chiffre d’affaires et du
bénéfice réalisé en fonction des prix de vente proposés aux consommateurs.
Le niveau de marge reste une préoccupation forte des dirigeants. Il relève de l’analyse (et de la
maîtrise) des coûts et il a un impact direct sur les prix de vente proposés au consommateur. Des
pratiques diverses s’observent entre entreprises d’un même secteur et entre prestations proposées
au sein d’un même établissement. L’exemple de la restauration est typique : la marge dégagée sera
traditionnellement plus forte sur les boissons que sur la nourriture. La préparation des plats
implique des coûts de revient élevés, notamment en raison du coût de la main-d’œuvre, alors que
les boissons correspondent à une « simple » revente de produits (tels que les eaux minérales, les
sodas, les vins…) ou à une réalisation rapide impliquant des coûts de main-d’œuvre réduits et, de
surcroît, des coûts matière très faibles (exemple : le café).
La répartition de la marge entre produit principal et produit secondaire et/ou complémentaire
répond à des objectifs différents. Lors du processus d’achat, le consommateur accorde une certaine
importance au prix du produit principal (le menu pour un restaurant, le prix d’entrée pour un musée,
un château ou un parc de loisirs) ; il compare les prix, porte un jugement. Les mécanismes de prix
d’acceptabilité agissent inconsciemment. En revanche, les clients « baissent leur garde » et ne sont
plus vigilants (ou très peu) vis-à-vis des prix des produits complémentaires. Par exemple :
la boutique « souvenirs » d’un musée. Les nouveaux aménagements impliquent de plus en plus
un passage obligé par la boutique ;
le point de restauration d’un musée ou d’un parc de loisirs. Il est souvent fréquenté par
commodité par les visiteurs, voire par obligation si l’on ne peut pas ressortir du site de toute
la journée ;

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les cadeaux pour les enfants vendus dans les parcs de loisirs. Les parents veulent faire plaisir
aux enfants à l’occasion de journées exceptionnelles et les enfants savent exprimer leurs
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désirs ;
les boissons au restaurant : hormis la carafe d’eau, toute boisson sera facturée, or le
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consommateur ne choisit jamais son point de restauration sur la base du prix des boissons,
mais uniquement sur celle des plats et menus affichés sur la carte à l’extérieur.
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Il est donc possible, en respectant des limites acceptables, de rechercher une marge plus
conséquente sur ces prestations.

Les objectifs commerciaux

L’orientation commerciale peut se décomposer en différents objectifs. Ils sont suivis par les
entreprises en fonction de la stratégie à moyen et long terme. Ils peuvent également traduire une
réaction à des phénomènes à court terme tels que des actions conduites par des concurrents ou des
variations brusques de la demande liées à des phénomènes conjoncturels (une catastrophe naturelle,
un risque sanitaire ou un attentat et leurs conséquences sur la destination touristique ou sur le mode
de transport – l’aérien, les gares ferroviaires…). Nous donnons ci-dessous quelques exemples
d’objectifs commerciaux.

Atteindre ou maintenir une part de marché

Dans un contexte de loi économique, lorsqu’un prix est baissé, l’entreprise augmente ses ventes.
Une compagnie aérienne peut décider d’attaquer ses concurrentes sur une liaison donnée si la
concurrence y est rude. L’objectif consiste alors à augmenter ses ventes en baissant son prix et ainsi
à fragiliser les compagnies aériennes concurrentes. La spirale à la baisse des tarifs s’avère parfois
dommageable pour un ou plusieurs acteurs y compris celui qui est à l’origine de la démarche. Cette
stratégie tarifaire agressive s’observe couramment à des degrés divers, mais reste toujours risquée.
La baisse des tarifs peut également répondre à la volonté de sauver sa part de marché. Par exemple,
les compagnies de transport maritime transmanche avaient été confrontées à la fois au
développement de la concurrence du transport ferroviaire et du transport aérien low cost, et à la
disparition du duty free (motivation d’achat de nombreux passagers). Leur première solution de
« sauvetage » avait résidé dans la baisse drastique des prix des billets. Puis, les compagnies
avaient repensé leur offre de service (et la gamme tarifaire) au regard du nouvel environnement
concurrentiel et juridique.

Maintenir ou définir une image de marque, un positionnement

Le niveau de prix est corrélé à la qualité perçue par le consommateur. Lorsqu’une entreprise
souhaite adopter un positionnement « haut de gamme », elle associe à ses prestations des tarifs

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élevés qui confèrent au produit un niveau de qualité satisfaisant et une « bonne » image. Des
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restaurants gastronomiques adoptent ce principe. Des hôtels de luxe ont pendant longtemps refusé
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de baisser leurs tarifs même pendant des périodes aux taux d’occupation très bas pour éviter de
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ternir leur image ; certains restant toujours vigilants et méfiants à l’égard de variations tarifaires à
la baisse. Attention cependant, le prix ne fait pas tout : un prix élevé doit être associé à une réalité
du produit et à une qualité intrinsèque. Un prix artificiellement élevé, ne correspondant pas aux
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caractéristiques attendues ou à une qualité réelle, ne fait illusion que peu de temps et ne confère en
aucun cas une image haut de gamme à la prestation touristique.

Attirer vers un produit et/ou vers un point de vente

Ces techniques très courantes dans des secteurs tels que la grande distribution sont exploitées
dans le secteur du tourisme. Lorsqu’une agence de voyage affiche en vitrine ou sur Internet des
offres promotionnelles à des prix orientés à la baisse, elle attend des clients potentiels une
orientation vers les produits en promotion, ou tout au moins un contact avec le point de vente dans
le cadre de sa recherche d’information ; à charge au personnel de vente de maintenir le contact avec
le client pour l’orienter vers des produits similaires en termes de produits et de prix, mais qui ne
font pas l’objet de promotion et avec lesquels l’agence ou le tour-opérateur dégage une marge plus
conséquente. De la même façon, lorsqu’un tour-opérateur engage une campagne de promotion lors
du lancement d’une saison (et d’un catalogue) en mettant en avant des produits d’appels à des tarifs
attractifs, l’objectif consiste à mettre en valeur la marque et à orienter le consommateur vers
certaines gammes de produits, et non uniquement la prestation touristique qui fait l’objet de la
promotion.

Structurer la gamme de produits

Lorsqu’une entreprise choisit de cibler plusieurs segments de consommateurs, elle propose
différents niveaux de prestations qui seront associés à des niveaux de prix distincts. La
différenciation des produits par le prix est primordiale dans le secteur des services, car le prix est
l’un des principaux éléments d’évaluation de la prestation de service (caractéristique tangible). Il
faut donc parfaitement organiser et différencier ses prix en vue de structurer la gamme de produits
proposée par l’entreprise. Par exemple, les marques d’un groupe tel Accor doivent veiller à
respecter leur positionnement tarifaire. Lorsque le consommateur effectue une recherche sur
Internet, et se voit offrir sur une même page Web un Mercure au prix d’un Ibis, une confusion
apparaît dans l’esprit du consommateur, et brouille le positionnement de chaque produit au sein de
la gamme.

Les autres objectifs

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Les entreprises, les organismes sociaux, associatifs ou les organismes publics et les collectivités
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territoriales offrent des prestations de tourisme et de loisirs de proximité à des tarifs qui ne
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répondent à aucun objectif commercial, ni même comptable car le chiffre d’affaires dégagé par la
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vente des prestations ne permet pas de couvrir les charges. Les prix de vente proposés répondent à
d’autres objectifs tels que des volontés politiques, sociales ou culturelles.
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Une collectivité territoriale finançant un musée ou un château ouvert à la visite peut décider d’un
tarif d’entrée bas autorisant l’accès du site au plus grand nombre de visiteurs, sans distinction de
catégorie sociale ou de capacité financière. L’objectif de définition du prix de vente est alors à la
fois politique et culturel.
Un centre d’hébergement touristique (structure d’hébergement à caractère marchand) situé dans
une station balnéaire et financé par un comité d’entreprise ou une collectivité territoriale sera
proposé aux vacanciers à des prix inférieurs à ceux pratiqués sur le marché (sous réserve du statut
autorisant l’accès au produit).

Les techniques de fixation du prix optimal

Simon, Jacquet et Brault (2005) indiquent que les décisions en matière de prix devraient prendre
en compte la notion de prix optimal, ce dernier étant le prix pour lequel on anticipe le profit
maximal. Le prix optimal est celui qui doit permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs et de
réaliser une performance économique et commerciale satisfaisante sur son marché. Sa définition
repose sur l’analyse de trois éléments : les coûts, la demande et la concurrence.

L’analyse des coûts

L’étude des coûts est traditionnellement l’outil d’analyse privilégié par les dirigeants. D’un point
de vue méthodologique, les outils utilisés relèvent du domaine comptable, notamment pour
l’analyse, la maîtrise et la compréhension des coûts de revient. Ils permettent de définir les limites
de la vente à perte, de prévoir les seuils de rentabilité et de bâtir des hypothèses de marge au
regard des objectifs de l’entreprise.
L’analyse des coûts de revient dans une perspective de définition du prix de vente a pour
objectifs :
d’intégrer dans le futur prix de vente toutes les charges liées à la production des prestations de
service ;
de définir le seuil (point mort ou seuil de rentabilité) à partir duquel l’entreprise commence à
faire des bénéfices ;
d’éviter la vente à perte.

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Les différents types de coût sont : |\/
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les coûts variables : montants liés au volume de production (achat de nourriture dans un
restaurant ou blanchisserie dans un hôtel) ;
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les coûts fixes : coûts totalement (fixes) ou partiellement (semi-fixes) indépendants du niveau
d’activité (le loyer d’un immeuble hébergeant un restaurant ou une agence de voyage) ;
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les coûts directs : charges induites par la production d’un produit donné et imputables
directement à ce produit (les coûts de production d’un ou de plusieurs plats dans un
restaurant) ;
les coûts indirects : charges générées par plusieurs productions (le budget de communication
commerciale d’une chaîne de restaurants).
Le seuil de rentabilité ou point mort est le seuil à partir duquel les charges équilibrent les
revenus. L’entreprise réalise des bénéfices lorsque les revenus sont supérieurs aux coûts de revient.
Les pratiques en matière de coefficient multiplicateur ou de marge sont variables. Ainsi, la marge
moyenne pour un tour-opérateur pourra se situer entre 20 et 30 %. Mais elle pourra aussi bien être
plus réduite si le package vendu répond à un objectif commercial déterminé (produit destiné à faire
du volume sur un marché, produit et prix d’appel…). De la même façon, en restauration, les
coefficients multiplicateurs appliqués à la revente des vins vont de 2 à 10 environ (éventail de
coefficient parfois pratiqué par un même point de vente). Citons enfin le cas des cafés, au coût de
revient faible (de l’ordre de quelques dizaines de centimes – coût matière et charges) et qui seront
facturés 3 € par exemple. La marge dégagée sur de tels produits est importante en proportion, mais
reste faible en valeur.
 Les pratiques actuelles de fixation des prix de vente tendent à intégrer l’analyse des coûts lors
d’une seconde étape précédée de l’analyse de la demande et de la concurrence. Cette évolution se
justifie par le fait que le rôle de la variable prix doit avoir une influence significative sur les
comportements d’achat et les réactions des consommateurs. Le prix oriente la demande et contribue
par exemple à la répartir dans le temps (la concentration dans le temps et l’espace est une
contrainte forte de l’activité touristique) ou à diriger le consommateur vers une prestation
touristique spécifique. Par ailleurs la vision « purement » comptable de la définition d’un prix de
vente est considérée comme une limite à l’optimisation de la performance économique de
l’entreprise. Elle sous-exploite la limite haute de ce que le client est prêt à payer. Une stratégie de
prix performante exige de réunir plus d’informations concernant aussi bien le comportement des
clients, les réactions des concurrents que celles des distributeurs.

L’analyse de la demande
Les techniques de pricing reposent de plus en plus sur une parfaite compréhension des attentes
des clientèles et des réactions des consommateurs à l’égard des prix qui leur sont proposés sur le

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marché.
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Les fondements théoriques
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Deux règles fondamentales expliquent la réaction des consommateurs à l’égard des prix de vente.
La théorie économique classique considère le prix comme la variable fondamentale de la
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demande. La loi économique s’énonce de la façon suivante : la demande varie en fonction inverse
du prix, c’est-à-dire, moins un produit est cher, mieux il se vend (et inversement). Ce phénomène
s’explique en partie par la capacité financière des consommateurs ; une semaine dans un village
club en Grèce ou en Tunisie à 800 € se vendra en plus grand nombre qu’une semaine en hôtel haut
de gamme à l’île Maurice ou aux Seychelles à 2 000 €. De la même façon, au sein d’une même
gamme de produit, le prix d’une prestation inférieur au prix moyen du marché entraînera des
volumes de vente élevés. Dans le secteur de l’hôtellerie économique, le produit HotelF1 du groupe
Accor reste sur son segment un des produits les moins chers et un des leaders du marché.
D’autres facteurs explicatifs tels que la recherche de prix bas, la capacité de comparaison des
prix par les touristes ou l’envie de faire une bonne affaire (par exemple lorsque le voyageur achète
un voyage dégriffé ou en promotion sur Internet) renforcent le potentiel de vente lorsque les prix
sont bas et/ou en baisse.
 Figure 7.1 – Les deux lois gouvernant la demande par rapport au prix

Une des limites à la loi économique réside dans la recherche par le consommateur du meilleur
rapport qualité-prix. Le prix est l’un des facteurs tangibles de la qualité. Il existe dans la perception
du consommateur une corrélation entre prix élevé et meilleure qualité du produit. La loi
psychologique s’explique de la façon suivante : un produit de bonne qualité est désirable, et sera

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donc acheté par le consommateur. Inversement, une prestation de qualité douteuse ou nettement
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insuffisante sera rejetée par le consommateur. Le mécanisme économique fonctionne de la façon
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suivante : un prix en hausse ou élevé permet une augmentation des ventes (et inversement). Il
s’observe pour tous les types de produits ; nous admettrons toutefois qu’il est plus marqué pour les
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produits dits haut de gamme qui correspondent à des clientèles à la sensibilité prix peu prononcée.
Parmi les implications du phénomène de corrélation prix-qualité, nous noterons qu’un produit au
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prix bas pourra être associé à une image bas de gamme. Par ailleurs, la mauvaise perception par les
voyageurs d’une offre promotionnelle mal expliquée est un autre exemple du rapport prix-qualité.
Si le prix moyen d’une semaine dans un pays donné est de 1 000 € et qu’un voyagiste l’offre à
300 €, l’achèterez-vous ? Probablement pas. Votre réaction serait celle de nombreux
consommateurs qui soupçonneront un défaut majeur dans la prestation de service. Admettons que le
voyagiste soit de bonne foi et qu’il fasse un sacrifice sur la marge en vendant son produit à prix
coûtant, il commet malgré tout, une erreur commerciale en ne tenant pas compte de la corrélation
prix-qualité et du rejet possible d’un produit au prix trop bas. L’une des missions des responsables
en charge de la politique tarifaire consiste à comprendre la relation des clients actuels ou potentiels
aux prix de vente en vue de fixer ou de faire varier les prix de façon pertinente, c’est-à-dire en
répondant aux attentes des clientèles tout en respectant les objectifs définis par l’entreprise. Nos
clients se situent-ils plutôt dans un contexte de loi économique ou de loi psychologique ? Quel est
le bon équilibre entre le niveau tarifaire et la qualité perçue ?

Les techniques d’analyse

 Différents indicateurs et techniques d’analyse existent. Nous présentons, à titre d’exemple, l’un de
ces outils (le prix d’acceptabilité) et quelques concepts importants (notion de valeur, seuil
psychologique) qui concourent à une meilleure compréhension et à la quantification de la réaction
de la demande vis-à-vis des prix de vente.
• Le prix d’acceptabilité
La réaction du consommateur ne s’opère pas en fonction d’un prix unique, mais d’une fourchette
de prix qu’il estime acceptable ; c’est-à-dire qu’il raisonne par rapport aux deux idées suivantes :
le prix est trop faible, le consommateur pense que la prestation est de mauvaise qualité ;
le prix est trop élevé, le consommateur estime que la dépense est trop forte pour le produit
offert et/ou par rapport à son budget.
L’objectif consiste à identifier les acheteurs potentiels pour un prix donné, c’est-à-dire à
identifier la zone d’acceptabilité de chaque acheteur potentiel.

Encadré 7.1Encadré 7.1 – La recherche du juste prix d’une prestation touristique

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Le voyagiste « Voyages Merveilleux » souhaite trouver « le juste prix » pour son produit « séjour découverte au Maroc ». Pour
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cela, le responsable marketing interroge un échantillon représentatif de sa clientèle en lui posant deux questions :
Au-dessus de quel prix ce séjour vous semble-t-il trop cher ?
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En dessous de quel prix, craindriez-vous que les prestations soient de qualité insuffisante ?
Les réponses des clients sont regroupées, en pourcentage, dans le tableau 7.1.
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Tableau 7.1 Réponses des clients sur les prix proposés

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Tableau 7.2 Détermination du prix d’acceptabilité

Analyse des résultats et interprétation

 Le calcul du marché potentiel s’effectue pour chaque modalité de réponse proposée. Prenons par exemple, la proposition de prix
de vente à 850 €. 36 % des acheteurs potentiels considèrent que le prix serait trop élevé et 20 % que le prix serait trop bas
(reflet d’une qualité insuffisante). Le marché potentiel est donc le suivant : 100 – (36 + 20) = 44. Ceci signifie que 44 % des
acheteurs potentiels considèrent que 850 € correspondent à un prix de vente tout à fait acceptable au regard, à la fois, des
caractéristiques de la prestation de service, de leur propension à payer et de leur perception de la qualité. Une interprétation
globale du marché potentiel des modalités de réponses proposées nous montre que le prix pourrait raisonnablement se situer
entre 800 et 850 €. Un positionnement du tarif au-delà de 900 € ou en deçà de 750 € (hors promotion spécifique « expliquée »)
conduirait à un échec commercial de ce package.

• Les limites de la méthode

La technique d’analyse du prix d’acceptabilité basée sur une présentation de la prestation
touristique et sur des données déclaratives requiert de la part du répondant une certaine expérience
du produit. Si nous interrogeons un client qui a déjà effectué un voyage dans la même zone
géographique et/ou acheté des produits similaires, son expertise sera fiable. En revanche, le
consommateur qui a une expérience limitée ne pourra pas porter une appréciation fiable sur le juste
prix du package.
Une autre technique de recueil de données consiste à laisser le client consommer le produit et à

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lui demander ce qu’il accepte de payer. Cette technique, qui reste limitée dans son application,
s’appuie sur un contexte de consommation réelle et balaye la critique liée au manque d’expérience
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du produit.
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• La notion de valeur
La valeur perçue par le client ne correspond pas exclusivement au prix payé. La définition qu’un
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client donne à la valeur peut être personnelle et subjective (Zeithmal, 1988). La valeur peut être
définie de la façon suivante : la valeur correspond à ce que l’on obtient pour ce que l’on donne.
Lovelock et al. (2004) utilisent le terme de valeur nette : c’est la somme de tous les bénéfices
perçus moins la somme de tous les coûts du produit. Plus la différence positive entre les deux est
grande, plus la valeur nette est importante.
Les avantages correspondent entre autres à la qualité du service, l’accessibilité, l’image, les
services secondaires/complémentaires, l’environnement/l’ambiance du lieu de service… Les coûts
perçus seront principalement représentés par le prix payé, mais également, par le risque, l’attente,
la difficulté à obtenir le service… Plus la différence positive sera grande, plus le consommateur
sera prêt à acheter, plus le prix accepté sera élevé. Il faut donc, lors de la définition d’un prix de
vente, réfléchir globalement et intégrer le prix de vente dans un ensemble coût-avantage, c’est-à-
dire dans une réflexion portant sur la valeur perçue de la prestation de service (importance de la
prestation principale, mais également de toutes les dimensions secondaires du service).
L’analyse conjointe permet une analyse de la valeur perçue de chaque attribut de la prestation de
service, dont le prix. Les caractéristiques de chaque attribut ayant un impact sur la valeur perçue du
produit sont identifiées. L’analyse conjointe contribue donc à la définition du prix optimal. La
méthode consiste à présenter par paire des produits ou services aux caractéristiques et prix
différents, entre lesquels chaque personne interrogée choisit. L’encadré suivant explique les enjeux
de la politique tarifaire dans le cadre de l’hôtellerie de plein air et souligne l’importance de la
valeur perçue des clients lors de la définition des prix de vente.

Encadré 7.2 – Le marketing touristique part en camping

Le marketing touristique a toujours conduit à la mise en avant d’une destination. Certes, la destination est le critère de choix n° 1
dans la prise de décision d’achat d’une prestation touristique. Mais à l’heure des réseaux sociaux, des sites de partage de photos
ou de vidéos et des sites d’avis de consommateurs de plus en plus critiques, la destination ne suffit pas car elle ne fait plus rêver
à elle seule et pire, elle n’est pas une promesse d’expérience réussie. Il faut donc repenser le marketing touristique pour faire de
ce produit une expérience.
Afin de comprendre les nouveaux enjeux du marketing touristique, le cas du secteur de l’hôtellerie de plein air est intéressant à
plusieurs titres. Tout d’abord, ce secteur fait face à une mutation importante de son modèle. Il y a plus de 9 000 campings en
France. Ces campings sont confrontés aux questions suivantes :
Comment être présent ET visible sur Internet ?
Comment maîtriser ma distribution et ne pas être trop dépendant d’un distributeur ?

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Comment fidéliser mes clients en ne dégradant pas trop mes prix ?
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Comment rentabiliser les équipements de plus en plus coûteux mais nécessaires pour conserver la clientèle ? (Wifi, mise
aux normes des piscines, des hébergements…) ?
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Cette situation a conduit à la création de regroupement de campings sous modèle de franchise, de chaîne volontaire ou de groupe
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intégré. Le camping est en train de vivre ce que l’hôtellerie a vécu entre 1970 et 1980 à la différence qu’Internet est maintenant
bien installé et influe fortement le comportement des clients et les techniques de distribution. Le regroupement permet de
mutualiser les moyens alloués à la communication, à la construction d’une stratégie digitale forte et innovante. Cela permet
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également de rééquilibrer le rapport de force dans les négociations face aux distributeurs. Le regroupement n’a cependant de
sens pour les clients que si le contenu de la marque est clairement identifiable par eux. Il devient alors nécessaire aux campings
de passer d’un marketing de destination qui n’est plus différenciant (Tous les principaux acteurs proposent plusieurs centaines de
destinations) à un marketing de promesses client pour créer la différence et l’envie.
En parallèle, la façon de faire du camping a évolué. De la tente avec sardines, on est passé aux tentes qui se montent en
2 secondes et des caravanes exiguës aux mobile homes tout confort. Par leurs avancées techniques, les fabricants
d’hébergement ont contribué à transformer l’offre touristique du camping. En réadaptant les hébergements aux besoins actuels,
les fabricants ont permis aux clients des campings d’en retrouver les valeurs originelles tout en gardant leur confort matériel,
héritage indispensable des années 1980. Le camping qui est né grâce aux congés payés et au parfum de liberté à bas coût post-
tourisme social s’appuie cependant sur des valeurs profondément ancrées de convivialité, de simplicité et de liberté en toute
sécurité. Dans une situation actuelle de crise permanente, le retour aux dépenses maîtrisées chères à la grande distribution et le
besoin des consomm’acteurs de se retrouver dans un environnement plus protégé conduit à replacer le camping comme une
solution adaptée aux besoins de déconnexion de la vie moderne, bref aux besoins de vacances.
L’hôtellerie de plein air qui se structure tout en ayant la chance d’être en phase avec les besoins clients du moment doit
cependant faire face à son positionnement client et le clarifier. La segmentation de l’offre apparaît alors comme inéluctable pour
créer une différenciation vis-à-vis des concurrents. On peut observer des chaînes s’orientant vers des sites d’exception ou
d’autres vers des sites nature. Le positionnement du client et de ses attentes au cœur de la réflexion stratégique des groupes de
campings constitue l’évolution la plus fondamentale de ce secteur. Non pas que les campings indépendants n’étaient pas à
l’écoute de leurs clients, mais l’évolution dont il est question est de repenser tous les processus de l’entreprise et principalement
ceux de l’exploitation pour les faire coller aux attentes des clients, pour créer une expérience client comme cela est pratiqué dans
des parcs comme Eurodisney. Par exemple, si le client est impatient surtout après de longues heures de route, repensons le
 processus de prise en charge à l’accueil pour lui garantir que cela sera rapide. Cette évolution impose de revoir l’organisation de
l’entreprise en acceptant la critique constructive des clients. Le marketing a alors un rôle d’écoute et de transmission des
messages des clients aux autres départements de l’entreprise. Le marketing touristique pour les campings évolue vers une forme
de marketing des services pour lequel la prise de parole et la présentation du produit n’est que la conséquence de la prise en
compte du client et de son écoute continue. Dans ce marketing, la localisation reste primordiale certes mais il est nécessaire de
définir les services adaptés pour s’assurer que le client passe de bonnes vacances, qu’il vit une expérience à la hauteur de son
espérance et au final qu’il revienne dans un autre camping de la marque.
L’évolution vers un marketing des services conduit à revoir également les méthodes de pricing. Dans la grande majorité dans
campings, les propriétaires calent les tarifs en fonction de la valeur qu’ils attribuent à leur camping. Outre la valeur sentimentale
de leur patrimoine, la course à la premiumisation à laquelle ils se sont livrés ces dernières années, a conduit à une augmentation
tarifaire. Ils ont appliqué de façon empirique une méthode Cost+ : chaque investissement supplémentaire (une piscine couverte,
un spa…) conduit à reventiler le montant investi dans les tarifs. Cette méthode tarifaire, qui a tout son intérêt dans un
environnement peu concurrentiel et avec une faible sensibilité au prix, peut se révéler risquée quand l’environnement
concurrentiel et la conjoncture changent. Le tarif peut alors très rapidement atteindre des seuils de prix psychologique et casser
le rapport qualité/prix du produit entraînant un report des ventes chez les concurrents ou sur d’autres modes de consommation
touristique. La mise en place d’une approche par le marketing des services permet de renforcer l’adéquation du produit avec les
besoins des clients en mettant en avant les services adéquats. Il s’agit alors de recentrer la méthode de définition du tarif sur ce
que le client est prêt à payer pour une prestation (destination + services) donnée. Cela passe, par exemple, par la mise en avant
éditorialisée d’un savoir-faire opérationnel comme la prise en charge des clients en moins de 20 minutes garantie ou par la
définition d’un tarif hébergement auquel sont ajoutées des prestations payantes comme choisir son numéro d’emplacement dans
le camping ou vouloir une terrasse couverte à son mobile home. L’approche par le marketing des services permet alors de

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protéger du revenu en fidélisant les clients et de justifier au client une politique tarifaire plus ambitieuse sans risquer de briser le
rapport qualité/prix. Replacer le client au cœur de la définition de la politique tarifaire a également pour conséquence que le tarif
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n’est plus seulement l’attribut d’un produit mais aussi la résultante d’un rapport offre/demande. Le camping étant un produit
touristique avec une forte sensibilité au prix, il est intéressant de renforcer l’approche vue ci-dessus par un pricing dynamique qui
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permet de faire varier les tarifs en fonction du rapport offre/demande. C’est une approche très novatrice pour l’industrie du
camping mais elle permet de mieux contenir les politiques promotionnelles et les risques de guerre de prix dans un secteur de plus
en plus concurrentiel où la professionnalisation marketing et commerciale devient une arme stratégique.
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Source : Jacques Masson, directeur marketing

et business development, groupe Vacalians, 2014.

• Le seuil psychologique
Le consommateur n’a pas une perception linéaire des prix, mais une perception par seuil. Il existe
des zones tarifaires à l’intérieur desquelles le consommateur est très sensible aux variations. Par
exemple, l’augmentation d’un titre de transport de 99 à 101 € sera plus « dangereuse » que celle de
101 à 103 € qui ne sera probablement même pas repérée par le client. De la même façon, la
réduction d’un prix touchant un seuil psychologique aura un effet de levier sur la perception de cette
réduction par le consommateur. De nombreux mécanismes tels que le mode d’encodage de
l’information (de gauche à droite) expliquent ces phénomènes (Guéguen et Legohérel 2004,
Guéguen 2005, Legohérel, Ngobo et Guégen, 2013).
Les zones tarifaires sensibles sont exploitées notamment lors de variations de tarifs (à la baisse
ou à la hausse) ou lors de la définition de prix d’appel.
 Encadré 7.3 – Comment fonctionnent les prix chez iDTGV ?
Entre deux dates, le prix d’un billet iDTGV Nice - Paris peut varier de 19 € à 169 €. Comment expliquer une telle variation du
prix pour un même voyage ?
La raison est simple : le prix n’est pas déterminé par le coût du service (coût d’affrètement de la rame TGV rapporté au nombre
de voyageurs), mais il est fixé en fonction de l’offre et de la demande.

La demande
Elle varie en fonction de la saison, des jours de semaine, et du nombre de jours avant le départ. Selon ces différents facteurs, les
clients seront plus ou moins sensibles au prix. Par exemple, le samedi 21 janvier 2013, départ de vacances scolaires de Noël, les
billets Paris-Nice se vendent à 169 euros, la période de Noël propice au déplacement contribue à atteindre le palier de prix le plus
élevé.

La concurrence
Pour un voyage entre Paris et Nice le 16 janvier acheté 36 jours avant, le billet ne coûte que 45 euros chez EasyJet, taxes
comprises. iDTGV n’a pas d’autre choix que de se positionner quelques euros en dessous, par exemple à 36 €. Le
positionnement prix par rapport à la concurrence est d’autant plus crucial qu’iDTGV n’est distribué que par Internet. Quoi de
plus facile que de comparer les prix entre différents transporteurs sur le Web ? Le lancement de plusieurs sites comparateurs de
prix entre différents moyens de transport (avion, train, voiture) tels que voyages-sncf.com, Liligo, Kelkoo en est la parfaite
illustration.

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La concurrence joue un rôle important lorsque la demande est faible. En revanche, lors des jours de forte affluence, la demande
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est supérieure à l’offre (les TGV sont bien souvent complets), et il arrive alors qu’iDTGV soit plus cher qu’EasyJet, ce qui ne
l’empêche pas de vendre.
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Toute la science du yield/revenue management consiste alors à choisir, pour chaque train, un prix qui permet de maximiser le
chiffre d’affaires du train, c’est-à-dire le prix moyen multiplié par le nombre de places vendues. Si le prix est trop bas, le train
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sera complet longtemps avant le départ, et on perd l’opportunité de vendre des billets de dernière minute, au prix fort
(phénomène de dilution des revenus). Si le prix est trop élevé, le train risque de partir à moitié vide.
L’analyste (ou yield manager) surveille donc à la fois :
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Le niveau de remplissage du train, et l’évolution de ce remplissage depuis l’ouverture des réservations entre 3 et 6 mois
qui précèdent le départ du train.
Le prix de la concurrence, sur tous les moyens de transport proposés sur les dates ouvertes.
En synthèse, le prix d’un voyage iDTGV à un instant donné est le produit de l’offre et de la demande à cet instant.

Le prix d’appel : un moyen efficace pour attirer l’attention

La SNCF affiche des prix très bas pour iDTGV, à partir de 19 euros TTC par sens en seconde classe. Elle reprend ainsi la
stratégie de prix d’appel qui a fait le succès des compagnies aériennes à bas prix. Les prix augmentent ensuite au fur et à
mesure du remplissage du train. On notera toutefois qu’il faut réserver assez longtemps à l’avance pour bénéficier de ce tarif
très bas. Par exemple, pour un voyageur se rendant de Paris à Nice en iDTGV : en réservant le 12 décembre, le premier siège
disponible à 19 euros est pour un départ le 19 mars 2014 soit 98 jours après la date de recherche de ce prix d’appel. Le meilleur
prix en février est de 26 euros, les tarifs aux autres dates sont plus élevés et affichent un maximum à 69,90 euros.
Dans cette logique de tarification ascendante, plus le voyageur va retarder sa prise de décision, plus le prix qui sera proposé sera
élevé. Nous constatons que la disponibilité réelle pour le prix d’appel se situe environ trois mois avant la date de départ (il est
possible d’acheter son billet six mois à l’avance). Dans le cas contraire, non seulement le prix d’appel n’est plus disponible, mais
les prix affichés sont sensiblement plus élevés. Le prix d’appel à 19 € exploité dans toutes les communications commerciales
reste un élément attractif destiné à orienter les voyageurs vers le produit (voir visuels dans le cahier central).

Une gamme tarifaire simple mais étoffée

Outre un prix d’appel attractif, iDTGV propose une offre tarifaire basée sur une règle du jeu simple et lisible : un prix unique
pour tous qui varie en fonction de l’offre et de la demande.
 Cependant afin de capter le potentiel maximal de demande et de pouvoir réagir aux mouvements de ses principaux concurrents,
cette offre tarifaire doit être riche dans sa diversité de prix proposables.
Ainsi chaque analyste a à sa disposition 36 niveaux prix (18 en 1re et 18 en 2de) qu’il peut proposer par train par jour. Cette
flexibilité lui permet de cerner au mieux la disposition à payer du voyageur ainsi que sa sensibilité au prix. Ce large éventail de
prix proposables est une des forces d’iDTGV pour s’adapter un environnement à la fois très compétitif mais également aux
différents contextes macroéconomiques.

Source : Aurélie Richagneux,

responsable revenue management, iDTGV, 2013.

Les outils et mécanismes présentés participent à une première vision du prix de vente et des
futures variations des tarifs respectant les attentes des consommateurs. D’autres concepts et
méthodes peuvent être exploités pour comprendre et évaluer le comportement des consommateurs à
l’égard des prix de vente (indice d’élasticité, test de prix, jugement d’experts…). Ces données
seront associées à une analyse attentive du marché et de la concurrence pour aboutir à la définition
du tarif optimal de chaque prestation, ainsi que de la gamme de prix.

L’analyse de la concurrence

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Nous rappellerons tout d’abord que l’analyse de l’environnement de l’entreprise doit porter sur
le macro-environnement et ses dimensions économique, politique, sociale ou fiscale. Des
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incidences plus ou moins fortes s’exercent à court ou moyen terme sur la politique commerciale de
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l’entreprise, et sur les pratiques tarifaires.

Par exemple, les professionnels de la restauration avaient obtenu une TVA à taux réduit. Une telle
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décision (forte baisse du taux de TVA) avait eu pour conséquence une nécessaire réflexion de la
part de chaque restaurateur sur ses pratiques tarifaires : devait-il dégager plus de marge (pour
permettre des embauches, des investissements, des profits en hausse…) ou devait-il permettre aux
clients de bénéficier de la baisse de la TVA ? Les mêmes questions se posent par exemple
lorsqu’un voyagiste bénéficie d’une forte dévaluation de la monnaie d’un pays et que le coût des
prestations achetées dans le pays diminue. Doit-on faire évoluer à la baisse le prix de vente des
packages dans ce pays ? Ces exemples confirment l’impact des phénomènes liés au macro-
environnement sur la politique de prix des entreprises touristiques.
La concurrence entre acteurs économiques sur un marché de référence exerce une influence plus
directe sur les pratiques tarifaires. Comment définir un concurrent ? Nous retiendrons une approche
qui privilégie la relation avec le consommateur, c’est-à-dire qu’un concurrent est un acteur
économique qui répond aux mêmes besoins exprimés par le consommateur. Ainsi, lorsqu’Air
France désigne son concurrent sur le marché intérieur, elle nomme la SNCF. Le TGV et l’avion
répondent sur certains trajets à un besoin de transport dans des conditions de rapidité, de confort et
de niveaux tarifaires similaires.
 Une entreprise qui se trouve confrontée à une concurrence directe de plusieurs acteurs, doit
impérativement se nourrir régulièrement des informations tarifaires de ses concurrents en vue de
définir sa propre politique tarifaire et de réagir, lorsque cela s’avère nécessaire, aux offres
promotionnelles ou à une brusque variation tarifaire d’un ou de plusieurs concurrents.
Un hôtel de chaîne travaillant principalement avec une clientèle affaires en semaine aura sur son
marché peut-être cinq à dix hôtels jugés comme étant des concurrents directs. Les hôtels concurrents
seront ceux qui présentent les caractéristiques les plus proches de cet établissement. Ils seront le
plus souvent géographiquement proches (sur la même ville, sur la même zone aéroportuaire…). Un
cas particulier : lorsqu’il s’agit d’un « gros-porteur » (plusieurs centaines de chambres), les
concurrents se situeront sur le marché domestique et sur des marchés étrangers. Par exemple, si un
organisateur de congrès nord-américain ou asiatique recherche un hôtel de 900 chambres et plus en
Europe, il pourra adresser sa demande au Hyatt Regency Paris, mais également à des
établissements à Londres, Milan ou Madrid présentant les mêmes caractéristiques. Il faudra alors,
pour répondre à l’appel d’offres, connaître les pratiques tarifaires et les offres de service de tous
ces concurrents. Question : comment collecter l’information tarifaire (quelle que soit l’étendue du

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marché) ? Différentes pratiques existent, des plus artisanales aux plus professionnelles, en passant
par les pratiques à risque :
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Les informations mises à disposition du grand public. Sans risque, cette méthode offre une
première vision des prix des concurrents et permet une analyse par réseau de distribution
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(Internet, catalogue, brochure…). La mise en œuvre d’outils informatisés de requêtes de

données tarifaires permet de recueillir un volume d’informations important. Par exemple, QL2
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est un outil de traque tarifaire utilisé par de nombreuses entreprises (Europcar, Pierre et
Vacances – Center Parc, Air France – KLM, iDTGV, Eurostar, SNCF, Irish Ferries…). Le
principe est le suivant : sur une base de requêtes hebdomadaires (quotidiennes si nécessaire),
l’outil QL2 va traquer les tarifs sur Internet. Il convient de bien définir les types de produit et
les entreprises concurrentes qui feront l’objet des requêtes afin de permettre une analyse
comparative pertinente.
Le vrai/faux client. Le fait de se faire passer pour un client et de demander une cotation pour
une prestation donnée permet d’obtenir une information précise, impossible à obtenir hors
d’une négociation commerciale. Cette méthode, qui semble un peu « artisanale », reste limitée
en termes de volume d’information collectée.
Le recours à un organisme tiers. Les données sont collectées par un organisme tiers (cabinet de
consultant, organisme public ou autre organisme) qui rediffuse à ses clients une information
confidentielle et agrégée. Par exemple, un hôtel client d’un cabinet, aura accès à des
informations hebdomadaires ou quotidiennes telles que le prix moyen, le taux d’occupation
moyen, les prix les plus élevés et les prix les plus bas… L’hôtel définit avec l’aide du cabinet,
un « competitive set » ou « compset », groupe de cinq ou six hôtels environ, définis comme
étant les concurrents les plus significatifs sur le marché. Par exemple, les règles de définition
d’un competitive set au sein du groupe Hilton sont les suivantes :
 au moins 4 hôtels ;
un seul hôtel ou une seule chaîne ne peut pas constituer plus de 50 % du total de chambre
du set ;
un même groupe ne peut pas constituer plus de 60 % du total de chambre du set ;
le set doit inclure au minimum deux autres groupes.
L’échange amiable d’informations : un hôtel a parfois intérêt à échanger des informations avec
ses concurrents dans le cadre d’une « entraide géographique » qui peut bénéficier à tous
(exemple : mon hôtel est complet et je suis confronté à un délogement ; mon concurrent peut
m’aider…). Attention cependant, l’échange d’information tarifaire, associée ou non à une
réelle harmonisation des tarifs interdite par la loi, peut être associé à une entente tarifaire. Des
entreprises de service ont déjà été condamnées au niveau européen.

Les stratégies tarifaires

La fixation du prix optimal relève de l’analyse des déterminants du prix (coûts de revient,
demande, concurrence) et s’inscrit dans le cadre d’une stratégie tarifaire résultant d’une démarche
volontaire de l’entreprise. Les principales orientations caractérisant les stratégies tarifaires sont les
suivantes.

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La stratégie de domination par les coûts (stratégie de pénétration)
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L’entreprise cherche à maximiser les volumes vendus et à augmenter rapidement ses parts de
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marché. Le prix de vente choisi devra être inférieur à la moyenne des prix de vente observés sur le
marché. Pour tout produit correspondant à un contexte de loi économique, c’est-à-dire à une forte
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sensibilité prix du consommateur, un prix bas ou en baisse entraînera des volumes de vente
supérieurs à ceux des concurrents.
Si le produit est nouveau, l’entreprise devra travailler à une maîtrise de ses coûts de revient en
vue d’un maintien ou d’une baisse des prix. L’objectif consiste à empêcher de nouveaux concurrents
désireux de s’implanter sur le marché de proposer des prix de vente aussi bas. L’augmentation des
volumes de vente conduit normalement à une baisse des coûts liée aux économies d’échelle
réalisées par l’entreprise (la hausse du nombre d’unités vendues permet une baisse du coût de
revient unitaire, notamment en raison d’une meilleure répartition des coûts fixes).
Le risque d’une stratégie de prix bas est l’image associée à la marque ou aux prestations de
service qui pourront être considérées par les consommateurs comme étant de qualité modeste, voire
insuffisante.

Encadré 7.4 – Formule1 : le modèle de l’hôtellerie très économique

Né dans les années 1980, le concept Formule1 a révolutionné le secteur de l’hôtellerie économique en France et en Europe. Son
 modèle est proche de celui que développent aujourd’hui les compagnies low cost.
Les premières études visant à définir ce concept ont été conduites à partir de 1984, à la suite du constat qu’il y avait en Europe
de l’Ouest un marché potentiel considérable pour une hôtellerie à bas prix. La demande était de plus en plus forte. Le marché ne
proposait aucune offre hôtelière homogène et moderne à un prix abordable. Le groupe Accor a identifié les attentes et les
besoins des clients en matière d’hôtellerie très économique. Le concept du produit économique souhaité par les clients a ensuite
été décliné en cinq points clés : un prix inférieur à 100 francs (environ 15,50 €), une hygiène et une propreté irréprochables, un lit
confortable, une chambre insonorisée et une télévision couleur dans la chambre.
À partir de là, le nouveau concept d’hôtel a été défini. L’entreprise a rationalisé la construction des hôtels et défini un véritable
process industriel. Elle a innové en préfabriquant les chambres en usine, avec des modules en béton ou en bois transportés par
camion sur le site, où il ne restait plus qu’à les assembler. Ce procédé a permis d’abaisser considérablement les coûts
d’investissement et d’accélérer le rythme de développement. Pendant les premières années, un hôtel a été ouvert chaque
semaine. Un travail a été conduit sur la façon d’exploiter les établissements selon un modèle plus économique, différent du
schéma traditionnel. Ainsi est née la réception automatique de l’hôtel avec des distributeurs de chambre disponibles 24 heures
sur 24. L’aménagement des chambres a été imaginé dans le but à la fois d’optimiser l’espace (coûts d’investissement) et de
faciliter le ménage (coûts de gestion) avec du mobilier suspendu, des lits sur socle. Le choix de blocs sanitaires communs permet
de ne pas multiplier les coûts. Une autre révolution a été celle du pré-paiement (passage une seule fois à la réception, à
l’arrivée) ; le pré-paiement libère du temps…
La deuxième étape a été la constitution d’un réseau. Il fallait lancer la chaîne très vite, avec un réseau puissant et une marque.
Un prix unique a été proposé partout en France. Le tarif de la chambre a été affiché sur le toit des hôtels. Ce système très
simple, facile d’accès pour les clients, évitait la mise en place de campagnes de communication coûteuses. Le bouche à oreille a
immédiatement fonctionné, le client est venu de lui-même. Le concept connaît un réel succès et a été largement copié.

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Source : Jean-Luc Motot, directeur général, Formule1 et Etap Hotel France,
groupe Accor, Cahiers Espaces Tourisme et Loisirs, novembre 2003.
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La stratégie de différenciation (stratégie d’écrémage)

Le prestataire de service cherche à se démarquer de ses concurrents en proposant un « plus », une
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offre différente (par exemple : un restaurant qui offre une salle à la décoration plus soignée, ou une
terrasse intérieure… une crêperie qui propose une carte plus variée intégrant des « innovations
culinaires » contrairement à ses concurrents de proximité qui resteront plus traditionnels…). Le
prix demandé sera supérieur à ceux pratiqués sur le marché.
Pour que cette stratégie fonctionne, le consommateur doit d’une part, percevoir le « plus » lié à la
prestation, et, d’autre part, doit occasionnellement ou de façon plus régulière, attacher plus
d’importance à la qualité, au plaisir de la découverte… qu’au prix. Ceci s’observe plus
particulièrement lorsque l’on s’adresse à des clientèles au pouvoir d’achat élevé, lorsque
l’entreprise et/ou la marque possède une forte image ou lorsque l’on propose un produit nouveau
sur le marché.
Le prix élevé implique des volumes de vente parfois peu importants, mais une marge unitaire plus
« confortable ». La gamme de prix élevé confère à la prestation de service une image de qualité, qui
doit bien évidemment correspondre à une qualité réelle du service (au risque, dans le cas contraire,
de décevoir très rapidement les clientèles).
 Le risque de la stratégie de différenciation est de se voir copié. Si vous proposez un nouveau
concept d’hébergement (un ryad à Marrakech) ou de restaurant (nouvelle thématique ou nouvelle
origine culturelle), vous êtes certain de voir rapidement apparaître des produits similaires. Que
faire alors ? Maintenir des prix élevés qui ne seraient plus compris par les consommateurs ou
augmenter ses ventes et banaliser le produit au risque de le dénaturer ? Par exemple, les restaurants
japonais à Paris, étaient rares et chers. Ils sont aujourd’hui très répandus et ne correspondant plus à
des produits d’exception justifiant des prix trop élevés.

La stratégie d’alignement
Elle consiste à adopter des prix de vente proches de la moyenne des tarifs observés sur le
marché. Quel peut être l’intérêt d’une telle stratégie ? N’est-elle pas le reflet d’un manque de vision
stratégique ou de courage commercial ? Les stratégies « extrêmes » (de prix bas ou de prix
supérieurs à ceux des concurrents) comportent des risques et doivent être conduites dans un cadre
stratégique parfaitement déterminé. Dans la pratique, l’alignement tarifaire prédomine soit parce
que les entreprises préfèrent se démarquer sur l’offre de service plutôt que sur le prix, soit parce

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que l’entreprise n’a pas un axe stratégique parfaitement déterminé (situation souvent rencontrée
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dans les petites entreprises indépendantes nombreuses dans le secteur du tourisme).
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En revanche, adopter une stratégie d’alignement ne signifie pas que le manager restera inactif s’il
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est attaqué sur son marché par un concurrent qui baisse ses prix. Par exemple, un hôtelier
indépendant gérant un établissement 2 ou 3 étoiles sur un marché urbain en clientèle affaires,
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préférera probablement un alignement de ses tarifs sur ceux de ses cinq ou six concurrents directs,
plutôt qu’un écart tarifaire qui pourrait surprendre (et faire fuir) ses clients. Si ses concurrents
attaquent le marché en baissant leurs tarifs, notre hôtelier pourra légitimement envisager lui aussi
une baisse de tarif. Mais il envisagera plus probablement dans un premier temps de repenser son
offre de service et d’accentuer le relationnel avec ses clients.
Rappelons, enfin, que l’alignement tarifaire reste légal tant que, sur un marché, des entreprises ne
décident pas ensemble de fixer un prix « unique » (et éventuellement plus élevé que celui du
marché), ce qui serait assimilé à une entente tarifaire, pratique interdite par la loi.

Les modulations de tarifs

La définition du prix optimal d’une prestation touristique (ou d’une gamme de produit) constitue
la première étape de la démarche de fixation des prix de vente. Les prix des services font l’objet de
modulations tarifaires ponctuelles (en général limitées dans le temps) ou de discriminations
tarifaires permanentes répondant à la stratégie de l’entreprise.

La modification ponctuelle du prix optimal

Quelques facteurs peuvent expliquer une modification ponctuelle d’un prix : l’apparition de
nouveaux concurrents conduit l’entreprise à baisser ses prix ; la hausse du coût du carburant a un
impact sur le prix du billet d’avion ; le client possédant une carte de fidélité se voit attribuer des
réductions ou des gratuités (nuitées, miles gratuits…)…
Autre exemple : après les attentats du 11 septembre 2001 et pendant la crise du secteur aérien qui
a suivi, plusieurs compagnies ont baissé leurs prix pour faire revenir les clients. D’autres
compagnies aériennes, dont Air France, n’ont pas jugé opportun de pratiquer une baisse générale
des prix. Plusieurs arguments pertinents étaient avancés parmi lesquels : pourquoi baisser le prix du
billet d’un client qui doit de toutes les façons voyager à titre professionnel ? Et un client qui a
vraiment peur ne montera pas dans un avion même si le prix baisse.
La modification des prix de ventes répond à un objectif commercial, et participe au renforcement
de l’efficacité de l’entreprise ; exemple : accroître le revenu, augmenter les ventes et le taux

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d’occupation… Lorsque l’entreprise décide d’une variation tarifaire, il est nécessaire de définir les
résultats à atteindre, et d’anticiper les possibles effets indirects de l’action mise en place. Prenons
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pour exemple, la gestion des offres commerciales (encadré ci-dessous)
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Encadré 7.5 – Le cas du lancement d’une offre spéciale dans les Résidences de Tourisme
Des critères de déclenchement à la mesure de la performance
L’industrie du tourisme a souvent recours au lancement d’offres spéciales en cours de saison. Il s’agit la plupart du temps d’une
baisse de prix, exprimée en valeur, en pourcentage ou en nuits gratuites, sur une période courte et sur un périmètre restreint de
destinations.
Généralement, le recours à une offre spéciale est décidé pour rattraper un retard par rapport à une référence, qui est souvent le
budget ou qui peut être la même période de l’année passée. Mauvais critère. En réalité, une offre spéciale doit être lancée si l’on
pense qu’elle va ramener de la valeur, que l’entreprise soit en avance ou en retard par rapport à une référence, quelle qu’elle
soit. Cette valeur peut être du chiffre d’affaires additionnel, une meilleure visibilité pour augmenter la notoriété de la marque, le
recrutement de nouveaux clients, etc.
D’ailleurs, le client n’a aucune idée du retard de l’entreprise par rapport à l’année passée ou à son budget, et il s’en moque bien.
Il va répondre favorablement à une offre spéciale si elle est intéressante pour lui, que l’entreprise soit en retard ou en avance sur
N–1 ou sur son budget. D’un point de vue, revenue management, lancer une offre spéciale sur ces seuls critères de retard par
rapport à une référence interne à l’entreprise est une hérésie.

Les facteurs déclenchant

En premier lieu, avant de décider de lancer une offre spéciale, il s’agit de valider son objectif, parmi une liste de critères qui peut
constituer de bons facteurs déclenchant. Nous en voyons 4 :
Matcher un concurrent : en défensif donc. La réponse doit être rapide pour montrer au concurrent que l’on est présent,
 que l’on suit ses actions, et que l’on est en mesure de riposter.
Communiquer : une offre spéciale peut être l’occasion d’accompagner une prise de parole. Le but n’est pas de générer
le maximum de ventes à court terme, mais de faire connaître la marque et de développer sa notoriété, notamment sur un
marché où l’enseigne est peu connue.
Animer le marché : là aussi sans forcément compter sur un gros volume de ventes. Les équipes commerciales peuvent
avoir besoin d’une offre spéciale pour dynamiser leur réseau et leurs partenaires.
Générer du volume : on y vient enfin. Il s’agit du cas le plus répandu : générer du volume additionnel, en quantité
suffisante pour que ce volume compense la baisse de prix.

La construction d’une offre

Concentrons-nous sur le dernier cas : faire une offre pour générer du volume. Comment construire l’offre ? Sur quel
mécanisme ?
Il faut donc s’assurer que l’induction de volume fera plus que compenser la dilution et la cannibalisation. Et même
significativement plus car à chiffre d’affaires constant, faire plus de volume induit des coûts variables généralement peu pris en
compte (ménage, électricité, travail de back-office en paramétrage de l’offre, coût de communication de l’offre, etc.).

Exemple
La Résidence de Tourisme a prévu les taux d’occupation suivant sur l’un de ses établissements :

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Nous supposerons qu’il n’y a que des ventes d’une semaine (pas de ventes en 2 semaines et plus) et que le prix des
appartements est le même sur les 3 premières semaines : 800 € pour les studios, 1 200 € pour les 2 pièces, 1 400 € pour les 3
pièces.
Étudions quelques options pour essayer de générer du volume sur les 3 premières semaines de juin dont les stocks en 2 pièces et
3 pièces sont prévus peu remplis :

1. Baisser le prix des 2 pièces et des 3 pièces, par exemple une offre à –20 %
Dans ce cas, le risque de dilution est important : sur les 3 premières semaines, le volume de vente prévu sur les 2 pièces et
3 pièces est de 120 (80 en 2 pièces, 40 en 3 pièces). Le CA prévu est de 96 000 € en 2 pièces (80×1 200 €) et 56 000 € en
3 pièces (40×1 400 €), soit 152 000 € sur l’ensemble des 2 typologies d’appartement.
Une offre à –20 % conduirait ces 120 clients à profiter de la baisse de prix pour s’y glisser, soit un risque de dilution de
30,4 k€ (80 clients en 2 pièces qui bénéficieraient de 240 € de remise et 40 clients en 3 pièces qui bénéficieraient de 280 €
de remise). Dans le même temps, on peut supposer qu’il y aura peu de glissement entre les studios et les 2 pièces car la
différence tarifaire reste significative entre les deux, 800 € pour un studio, 960 € pour un 2 pièces avec l’offre. (Ceci dit,
tout glissement serait intéressant car elle amènerait le client à payer plus qu’initialement prévu.)
Pour compenser cette dilution, il faudrait a minima une augmentation de 25 % de volume en 2 pièces et 3 pièces, soit 30
ventes additionnelles (20 ventes en 2 pièces et 10 ventes en 3 pièces). Pari risqué sans communication forte.
2. Proposer le 3 pièces au prix des 2 pièces
Dans ce cas, le risque de dilution est bien plus faible. Seuls les 40 clients qui avaient prévu de payer le 3 pièces à son prix
 initial vont profiter de l’offre (équivalente à -200 €) pour payer moins chers. Soit 8 000 € de dilution.
Potentiellement, les 80 clients initialement prévus sur les 2 pièces peuvent se réserver sur les 3 pièces, au même prix que
les 2 pièces, mais sans perte de revenu.
Si c’est le cas, les 120 clients en 2 et 3 pièces pourraient se retrouver dans les 3 pièces. Le stock total des 3 pièces étant
de 180 sur les 3 semaines, il resterait potentiellement 60 appartements 3 pièces à pourvoir au prix des 2 pièces.
Il faudrait au moins 7 ventes à 1 200 € (nouveau prix des 3 pièces) pour compenser la dilution, ce qui paraît plus
raisonnable. Si le risque de dilution est faible, le potentiel de chiffre d’affaires additionnel est faible lui aussi, c’est lié.
Si le nombre de ventes additionnelles est de 7, le chiffre d’affaires est à peu près constant.
S’il est de 12, le chiffre d’affaires additionnel s’élève à 4 %.
S’il est de 20, le chiffre d’affaires additionnel grimpe à 11 %.
3. Proposer une baisse de prix (–20 %) valable jusqu’à j–14 sur tous les types d’appartements

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La mesure de la performance
Parent pauvre des offres spéciales, la mesure de performance des offres spéciales passe souvent aux oubliettes. Elle devrait
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pourtant être systématique pour ne pas reproduire les erreurs passées.

Elle suppose, comme nous l’avons fait, d’estimer le nombre de ventes additionnelles qu’il faudrait faire d’abord pour compenser
la dilution, puis pour générer du revenu additionnel. Se donner des objectifs de ventes sur ces bases est un bon principe.
Le chiffrage doit également prendre en compte les coûts de communication et les coûts internes de mise en place,
l’augmentation des coûts variables liés au volume supplémentaire généré et la cannibalisation induite par les Résidences voisines
que nous avons volontairement éludée pour simplifier les chiffrages.
Pour être peu dilutives, les offres doivent être segmentées (dans notre exemple, la segmentation porte sur la typologie
d’appartement ou le délai de réservation) mais plus les offres sont segmentées et plus le potentiel de revenu supplémentaire
devient faible car le périmètre concerné par l’offre se réduit…
À l’inverse, une offre peu segmentée augmente l’assiette de dilution, et doit donc nécessairement s’accompagner d’une
communication forte pour toucher un grand nombre de prospects prêts à se convertir en clients. Ce qui génère des coûts
importants…
Dans les deux cas, n’attendez pas de miracles avec des offres spéciales en cours de saison. Les fenêtres sont étroites et les
potentiels de gains restent généralement faibles.

Source : Pascal Niffoi, directeur associé, N&C.

Discrimination tarifaire fixe ou variable

La discrimination tarifaire conduit à proposer pour la même prestation touristique des prix
différents dès la première mise en marché du produit. Par exemple, un tour-opérateur qui distribue
un catalogue de ses tarifs (document qui aura une durée de vie de plusieurs mois – discrimination
tarifaire fixe) proposera une location dans une résidence de vacances à des prix qui pourront varier
en fonction de la période de réservation et/ou de consommation.
Ces discriminations tarifaires sont aujourd’hui le plus souvent variables. Le prix varie en
fonction de différents critères et évolue en permanence. Vous appelez le matin un hôtel pour
réserver une chambre ; un tarif est annoncé. Si vous prenez le temps de la réflexion et que vous
rappelez le lendemain, le prix sera peut-être 30 ou 40 % plus cher alors que votre profil client et
que votre demande restent inchangés.
La définition des tarifs tient compte d’éléments tels que la relation du client au prix de vente,
l’intensité tarifaire, les offres produit proposées par les concurrents, la montée en charge des
réservations, le calendrier des événements… Aujourd’hui, dans le secteur du tourisme
(hébergement, transport…), d’autres éléments de réflexion sont intégrés au processus de
discrimination tarifaire ; nous citerons notamment l’objectif d’optimisation du revenu et la
problématique de la gestion de la capacité fixe qui relèvent des pratiques de revenue management

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(ou yield management). |\/
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 CHAPITRE 8

Revenue management et distribution des

prestations touristiques

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Les techniques de revenue management ou de yield management sont devenues, au cours des
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années 1980 aux États-Unis et des années 1990 en Europe, des méthodes de gestion à la fois des
tarifs et des capacités fixes (les chambres d’un hôtel, les places dans un avion…) concourant à une
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meilleure performance économique de l’entreprise (accroissement du revenu). Il en résulte pour le

consommateur un élargissement de la gamme tarifaire (des prix plus bas, mais aussi des prix plus
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élevés) et une impression que les prix changent en permanence, le prix d’une même prestation
pouvant passer du simple au double en quelques heures ou quelques jours.
Dans un contexte de variation tarifaire de plus en plus forte et de recherche par les entreprises
d’une attractivité renforcée du prix sur les consommateurs, la distribution joue un rôle non
négligeable. Elle est considérée par de nombreux acteurs de l’industrie touristique comme un levier
d’efficacité économique étroitement lié aux politiques tarifaires et à l’accroissement du revenu. La
gestion du réseau de distribution incombe aujourd’hui parfois à la direction « commerciale, pricing
et revenue management ». Internet joue bien sûr un rôle fondamental dans l’évolution de la
distribution des prestations touristiques. Nous avons donc choisi d’associer dans un même chapitre
le management du revenu et la distribution, les considérant comme des outils d’accroissement de la
performance économique des entreprises de tourisme.

Le revenue management
L’origine du yield/revenue management
En 1978, les autorités politiques américaines votent une loi intitulée « Airline Deregulation Act »
qui a pour objectif de favoriser la libre concurrence et de rééquilibrer les rapports de force entre
les compagnies aériennes et les consommateurs. Les compagnies peuvent alors obtenir des droits de
trafic sur toutes les lignes souhaitées en fixant librement leurs tarifs. L’objectif des autorités
politiques a été atteint dans un premier temps : des compagnies se sont créées et toutes ont
développé leur activité. Mais la lutte entre tous les acteurs du secteur (les majors et les autres
compagnies) a conduit à une concurrence exacerbée contraignant les opérateurs à une exploitation
maximale des « moyens de lutte » dont dispose toute entreprise.
Dans ce contexte, les dirigeants des compagnies aériennes ont souhaité actionner de nouvelles
solutions pour plus d’efficacité. Une réflexion a notamment porté sur l’inutilité d’une réduction
massive des prix des billets alors que certains consommateurs étaient toujours en mesure de payer
des prix plus élevés, tant que la prestation répondait à leurs attentes. Les experts d’American
Airlines ont mis en œuvre une nouvelle pratique managériale alliant micro-segmentation,
discrimination tarifaire adaptée et contingentement tarifaire. American Airlines, puis d’autres

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compagnies, ont amélioré leur profit de 1 % à 5 % cours des années 1989-1991 Devant l’efficacité
avérée de la méthode, d’autres secteurs tels que l’hôtellerie, la location de voiture et le transport
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aérien de marchandises ont adopté ce nouveau mode de gestion de couples « espace-temps ».
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En Europe, la diffusion des pratiques de yield management s’est opérée par le biais des
compagnies aériennes (exemple : transfert de l’esprit yield d’Air France vers les hôtels Méridiens)
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ou des entreprises américaines (le groupe hôtelier Mariott, Disneyland Paris…).

Le revenue management est aujourd’hui implanté dans les grandes entreprises de transport aérien
(passager et cargo), maritime (ferry et croisière) et ferroviaire (SNCF, iDTGV, Eurostar,
Eurotunnel), de l’hôtellerie, de la location de voitures, des agences médias (gestion d’espaces
publicitaires), des tours operateurs…
D’un point de vue plus global, sont potentiellement concernées par des applications de yield les
entreprises présentant les caractéristiques suivantes :
une capacité fixe à gérer ;
une demande fluctuante ;
un produit périssable ;
un produit pouvant être vendu à l’avance ;
une possibilité de segmentation par le prix (sensibilité prix des consommateurs) ;
un produit pouvant se différencier (un service supplémentaire justifiant un tarif plus élevé).
Une grande diversité d’entreprises, en termes de taille et de secteur appliquent à présent tout ou
partie des techniques du pricing dynamique et du revenue management en vue d’optimiser leur
performance. Dans le secteur de l’hébergement, les groupes hôteliers internationaux, mais aussi des
groupes hôteliers réunissant un nombre restreint d’hôtels à faible capacité, et des hôtels
indépendants pratiquent le revenue management. Mais dans le secteur de l’hébergement, nous
trouvons aussi les résidences hôtelières, les résidences de tourisme et certains campings intégrant
également les approches de revenue management.

Fondements et principes du yield/revenue management

Gestion de la capacité fixe (ou gestion de l’inventaire) et intangibilité du

service
L’entreprise de tourisme est confrontée à un double problème : elle gère des capacités fixes et ses
prestations sont intangibles. Considérons l’exemple suivant : un avion part un jour J de Paris vers
New York. Nous disposons de 100 places. Si 90 clients achètent un billet, alors nous partirons en J
avec 10 sièges vides dont la vente est définitivement perdue. Même si l’avion revient en J + 1 avec
100 passagers à bord, cela ne compense en rien la perte des sièges invendus, car les vols en J et en
J + 1 sont deux produits différents. De la même façon, si 110 clients demandent des billets de Paris

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vers New York, nous devrons refuser 10 ventes. De nouveau, nous perdrons du revenu.
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La difficulté pour l’entreprise de service gérant une capacité fixe est d’ajuster l’offre à la
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demande et de vendre l’ensemble de ses capacités fixes en respectant un niveau acceptable de

revenu pour l’entreprise. Si la demande était parfaitement linéaire, le problème ne se poserait pas,
mais la demande est particulièrement fluctuante dans les secteurs du tourisme et des transports.
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Certaines pratiques permettent d’ajuster partiellement l’offre à la demande. Par exemple, un

voyagiste constatant une demande faible pour un circuit peut fermer quelques dates ou regrouper les
clients de plusieurs circuits pour « remplir » l’avion au départ de France (en modifiant les lieux de
départ d’une partie des clients). Mais ces arrangements génèrent souvent une insatisfaction des
consommateurs. La règle actuelle est de considérer la variable prix comme l’outil le plus efficace
d’ajustement de l’offre à la demande, par le biais d’offres tarifaires adaptées et attractives pour les
consommateurs (en déplaçant la demande, en freinant la demande de certains consommateurs à
certaines dates ou, au contraire, en stimulant la demande à des périodes de plus faible activité).

La problématique de la gestion de la capacité fixe (inventaire) et de

l’optimisation du revenu dans l’hôtellerie d’affaires[1]
Les grands congrès mondiaux, principalement médicaux, fournissent une illustration intéressante à
la fois des contraintes de volume, de maximisation du revenu et de la difficulté à anticiper les
tendances.
 Les caractéristiques principales de ces grands congrès organisés par les associations de
cardiologie, de rhumatologie, de chirurgie ou de dentisterie sont les suivantes :

1. L’anticipation liée au choix de la date entre deux et cinq ans à l’avance. Se projeter dans le
futur requiert une bonne maîtrise de son environnement et une parfaite maîtrise de ses coûts.
De plus, les systèmes de réservations empêchent parfois la saisie d’une réservation à cette
échéance (dates et produits tarifaires non créés).
2. La concurrence forte entre les villes de destination. La compétition entre tel ou tel hôtel de la
place pour accueillir le groupe doit s’estomper au profit d’une alliance pragmatique pour
confirmer le groupe « à domicile ».
3. Le volume important de chambres. Il est en effet fréquent de voir un besoin exprimé en milliers
de chambres : le congrès annuel de la cardiologie mi-mai utilise plusieurs milliers de
chambres sur Paris. Une fois ces points clarifiés vient le temps de la cotation elle-même. Les
paramètres classiques sont le nombre de chambres, la durée de séjour et le prix moyen. Mais
d’autres doivent être intégrés comme la part de la restauration : un enjeu de rentabilité fort est
de faire dîner le groupe de congressistes dans l’hôtel alors que leur souhait va plutôt être de
partir à la découverte de la ville, seuls ou invités par un sponsor important. Bien évidemment
des postes annexes comme le bar ou la location de salles de réunion associées pourront être

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intégrés. En termes de yield management, le coût de déplacement est essentiel à intégrer. Cela
consiste à évaluer l’impact qu’aura le volume de chambres sur la clientèle haute contribution
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qui aura mécaniquement moins de chambres disponibles à la vente.
4. Prenons l’exemple du Hyatt Regency Paris, hôtel de 1 000 chambres situé Porte Maillot à
4$

Paris, adjacent au Palais des Congrès. La segmentation annuelle[2] est donnée dans le
tableau 8.1.
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Tableau 8.1 – Segmentation annuelle de l’hôtel Hyatt Regency Paris

* Donnés à titre indicatifs et modifiés pour les besoins de calcul.

• Postulat
Le groupe a un besoin de 1 500 chambres sur trois nuits en arrivée le mardi à Paris le plus près
possible de leur lieu de réunion (Palais des Congrès) afin de faciliter la logistique de transport.
Leur budget d’achat est de 140 € par nuit pour la chambre.
• Questions

1. Combien prenons-nous de chambres sachant que l’organisateur souhaiterait en réserver au

moins 500 dans notre hôtel ?
2. À quel prix doit être coté ce groupe sachant que les groupes Loisirs et Équipages sont
contractés, c’est-à-dire que le volume ou le nombre de chambre que peut réserver le client
(entreprise…) est déterminé à l’avance dans le cadre de son contrat, et que ce volume n’est
pas disponible à la revente ?

Tenant compte du fait que l’optimisation idéale actuelle de l’hôtel ne laisse une disponibilité
théorique que de 300 chambres par nuit aux groupes affaires, sur quels autres segments allons-nous
« piocher » (prendre des unités de vente) pour atteindre le quota demandé ? À quel prix ?
Premier niveau de calcul
500 chambres × 140 € = 70 000 € de revenu attendu. Mais le sous-segment Groupe ne disposant
que de 300 chambres disponibles (tableau 8.1), le département commercial ne peut accepter la

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totalité de la demande et propose 300 chambres par nuit au prix moyen du segment Congrès et
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Séminaires (soit un minimum de 150 €). Le nouveau revenu attendu passe donc à 48 000 €
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(simulation 1, tableau 8.2). Cette proposition ne satisfait pas l’organisateur.
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Tableau 8.2 – Simulation 1

Deuxième niveau de calcul (simulation 2, tableau 8.3)

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1. Seules les chambres « individuelles » sont disponibles à la vente puisque non encore réservées
(tableau 1, nombre de chambres).
2. En tenant compte du prix moyen de chacun des sous-segments (tableau 1, prix moyen), il est
possible de piocher (déplacer) un maximum de chambres (exemple : 150 sur une capacité théorique
de 250) dans le sous-segment Individuels Affaires à moyenne contribution tenant compte du fait que
les clients affaires négociés ne peuvent pas tous être refusés à la réservation, puis de définir un
autre quota dans le sous-segment à haute contribution des Individuels Loisirs (exemple : 50 sur une
capacité théorique de 100).
Tableau 8.3 – Simulation 2

Troisième niveau de calcul (simulation 3, tableau 8.4)

Si le prix moyen de la clientèle individuelle « déplacée » (tableau 1, prix moyen) est supérieur au
prix de vente du groupe, il faudra donc réimpacter le manque à gagner.
 Tableau 8.4 – Simulation 3

Le nouveau revenu attendu passe à 87 500 € avec un prix de vente moyen minimum de 175 € par
chambre à proposer au client. Ce nouveau prix permet de compenser le manque à gagner de la
clientèle individuelle haute contribution déplacée à l’occasion de l’arrivée de ce groupe. Tout
l’enjeu de la négociation commerciale avec le client va être de lui faire accepter ce prix.
L’argument principal tient à l’importante logistique que représente la concentration du groupe dans
un même lieu d’hébergement.
Enfin, un dernier aspect de la cotation de ce groupe concerne l’impact du volume sur le
remplissage total de la semaine considérée.

Figure 8.1 – Situation de remplissage avant la cotation du groupe Congrès

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Nota : les taux d’occupation sont fictifs et utilisés pour illustrer la simulation.
Si l’on accepte (pour une ou deux nuitées) un groupe important qui « déborde » de son segment et
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occupe des chambres destinées à la clientèle individuelle haute contribution, l’hôtel risque
paradoxalement de perdre du revenu. En effet, si l’on contraint la clientèle haute contribution lors
des jours de forte occupation (mardi et mercredi dans notre exemple), on risque également de
refuser la clientèle qui aurait souhaité séjourner sur ces jours mais dont le jour d’arrivée était
postérieur (le dimanche pour 4 nuits ou bien le lundi pour 3 nuits). Cette sous-optimisation (en
hachuré dans la figure 8.2) devra également être calculée, voire intégrée dans le prix de vente du
groupe pour ne pas perdre globalement de revenu sur l’ensemble de la semaine.
 Figure 8.2 – Impact sur le remplissage des séjours pré et post-congrès

En conclusion, le coût de déplacement (displacement cost) est un paramètre essentiel de

l’optimisation. Il en résulte qu’une privatisation totale d’un hôtel, au demeurant très séduisante pour
le taux d’occupation, peut avoir des répercussions désastreuses au point de vue financier si ce
calcul n’est pas fait. De plus, « re-remplir » un hôtel qui a été privatisé pendant quelques jours peut
être difficile et long : il faut être sûr que l’attractivité de l’établissement et son positionnement
tarifaire vont permettre un retour rapide d’une clientèle haute contribution que l’on aura poussé à
tester la concurrence pendant quelques nuits.

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Attention néanmoins aux limites d’une telle politique d’optimisation unilatérale des prix. À trop
vouloir pousser la maximisation des prix par tous les acteurs (hôtels, compagnies aériennes,
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transporteurs), c’est toute la destination qui peut en pâtir et inciter les organisateurs de congrès à
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choisir une autre destination moins onéreuse.

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Le revenu par unité disponible

Les entreprises de tourisme utilisent traditionnellement deux indicateurs pour évaluer leur
efficacité commerciale. Le taux d’occupation était (et reste) l’information privilégiée par la
majorité des entreprises. La politique de maximisation du taux de remplissage implique
l’exploitation presque systématique de pratiques de prix bas destinées à vendre les unités qui
resteraient invendues peu de temps avant le jour où la prestation est délivrée. D’autres entreprises,
généralement dans des segments haut de gamme, seront plus attentives au prix moyen des unités
vendues, dans un souci de préservation de l’image et du positionnement du produit sur son marché.
La pratique de discount pourrait donner à la clientèle habituelle l’impression que la prestation se
dégrade. Les hôtels de luxe ont longtemps suivi ces politiques commerciales en acceptant parfois
des taux d’occupation faibles.
Aujourd’hui, aucune des deux pratiques commerciales ne sera considérée comme acceptable car
elles ne conduisent pas à un accroissement du revenu global. La stratégie désormais recherchée par
les entreprises consiste à trouver le bon dosage entre « vendre un maximum d’unités de vente » et
« conserver un niveau tarifaire acceptable ». Le revenu par unité disponible, appelé RevPAR
(revenue per available room) en hôtellerie, est considéré comme un bon indicateur de la
performance commerciale des entreprises de tourisme et de transport. Il s’obtient en divisant le
chiffre d’affaires par le nombre d’unités de vente disponibles ou en multipliant le taux d’occupation
par le prix moyen (sur une période de référence à déterminer).

Définitions
Une des premières définitions a été proposée par Smith, Leimkhuler, Darrow et Samules (1992) :
« le yield management est une forme sophistiquée de gestion de l’offre et de la demande par
l’action simultanée sur les tarifs et sur la capacité disponible. C’est un processus d’allocation du
meilleur service au meilleur client, au meilleur prix et au meilleur moment ». D’autres auteurs ont
proposé des définitions similaires : le revenue management est l’art et la science de prévoir la
demande des clients en temps réel au niveau du micromarché et d’optimiser l’offre en termes de
prix et de quantité. L’objectif du revenue management est de vendre le bon produit au bon moment
au bon client et au bon prix (Cross 1998).
Dans la pratique, les expressions yield management, revenue management ou management du

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revenu (en version française), sont employées sans réelle distinction sur le fond. D’un point de vue
organisationnel, le revenue management est considéré comme une mission plutôt stratégique,
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intégrant la vision globale des orientations et des objectifs de l’entreprise. Le yield est associé à
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une mission plus opérationnelle de gestion au quotidien, d’analyse des données et de maximisation
du revenu d’un produit. Cependant, la fonction de revenue manager multi-site s’est largement
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développée ces dernières années ; elle correspond à la gestion opérationnelle de quelques hôtels.
Nous observons donc une généralisation du terme revenue management, en remplacement du terme
historique yield management.

Les principes du revenue management

Le revenue management repose sur une sélection renforcée des clientèles. Le premier niveau
« marketing » de la sélection des clients consiste à segmenter le marché et à destiner ses produits à
des profils déterminés de clientèle. La segmentation tarifaire intègre la réaction aux prix des
consommateurs et tend vers des segmentations de plus en plus fines et homogènes. Le second niveau
de sélection typiquement lié aux pratiques de revenue/yield consiste à ne plus servir tous ses
clients, mais en priorité les clients à forte contribution. C’est la fin du « premier arrivé, premier
servi ». Dorénavant, les clients sont sélectionnés en fonction de leur profil et de leur contribution
potentielle ; et il faut toujours garder une « porte ouverte » pour les meilleurs clients. Dans ce
contexte, et pour permettre une véritable réaction des consommateurs aux prix, les tarifs des
prestations de service sont fixés en tenant compte de l’analyse de la demande.
 Par ailleurs, le revenue management, outil d’aide à la décision, concourt à une réduction partielle
du risque inhérent à toute décision commerciale en se fondant sur une accumulation de données
(passées, présentes et futures). Notons que le rôle du yield manager ou des personnels de vente
(compétence commerciale) reste prépondérant en complément du support réel procuré par les outils
informatisés d’aide à la prise de décision.

Les outils du revenue/yield management

Le management du revenu est fondé sur une politique de tarification différenciée ; celle-ci
s’accompagne de la mise en œuvre d’outils spécifiques : le contingentement et la surréservation. Ils
contribuent à une meilleure gestion des risques liés à la vente des prestations de tourisme et de
transport. Nous proposons ici une présentation des principaux outils et éléments d’analyse ; pour un
approfondissement, nous invitons les lecteurs à consulter l’ouvrage Revenue management
(Legohérel et Poutier, 2011).

La gestion des risques

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Qu’entendons-nous par « gestion des risques commerciaux » ? Considérons l’exemple suivant :
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nous sommes à la réception d’un hôtel en soirée et un client (qui bénéficie d’un tarif négocié
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avantageux) se présente :
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Il nous reste une dernière chambre :

soit nous acceptons de lui vendre la chambre ; mais si un autre client acceptant un prix plus
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élevé se présente immédiatement après, nous ne pourrons plus lui vendre de chambre. Nous
n’aurons pas maximisé le chiffre d’affaires (risque de dilution du revenu) ;
soit nous refusons de lui vendre la chambre en attendant un client à forte contribution. Mais si
aucun autre client ne se présente, le risque encouru ne sera pas récompensé et une chambre
restera invendue. Nous perdons de nouveau du chiffre d’affaires.
Il ne nous reste aucune chambre :
nous refusons le client et nous ne prenons pas le risque de le mettre en surréservation. Mais si
un client qui avait réservé annule au dernier moment ou ne se présente pas (no show), alors
nous aurons une chambre invendue (perte de revenu) ;
nous acceptons le client et nous avons donc une chambre en surréservation. Nous sommes
alors en train de « parier » sur une annulation ou un no show de la part d’un autre client.
Cependant, si tous les clients qui ont déjà réservé se présentent, nous serons dans l’obligation
de « déloger » un client (risque de refus), ce qui occasionne des frais et une insatisfaction du
client.
Les personnels de vente (en front office, au comptoir, en plateau d’appel ou en service de
réservation…) prennent au quotidien des décisions commerciales à risque : je vends ou je refuse la
vente ? Si je vends, à quel tarif ? Avec un objectif permanent : la maximisation du revenu. Les outils
du revenue management aident à la gestion des risques commerciaux et à la prise de décision par
les personnels de vente.

La tarification différenciée
• Le principe
La demande n’est pas homogène et recèle des segments de clientèle ayant des sensibilités au prix
et des attentes différentes à l’égard des prestations offertes. Il faut donc regrouper les clients en
segments homogènes au regard de leur sensibilité au prix et de leurs attentes. Nous ne rappellerons
pas les principes de la segmentation et les techniques d’analyse de la demande évoquées
précédemment.
La multiplication des tarifs permet non seulement de répondre aux attentes diverses des
consommateurs, mais elle contribue également à la maximisation du revenu. Le principe est le
suivant : à un tarif, correspond un type de demande (et un certain volume de ventes). Sur la
figure 8.3, une prestation proposée à un tarif P1 va satisfaire un certain type de demande qui se
traduira par un volume de vente Q1. Le revenu généré correspondra à la quantité vendue (Q1)

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multipliée par le prix de vente (P1). Mais l’entreprise ne couvre alors pas l’ensemble des ventes
potentielles en ne répondant qu’à un seul type de demande. Nous pouvons émettre l’hypothèse que,
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s’il existe différentes sensibilités au prix, alors un seul tarif ne permet pas de répondre aux
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différentes attentes des consommateurs potentiels. Un nouveau tarif conduira à la satisfaction

d’autres consommateurs, et ainsi de suite. Par exemple, le prix P2 plus attractif économiquement
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permet « d’aller chercher » une demande exprimée se situant en bas de la courbe de la demande
(D), et se traduira par la quantité vendue Q2.

Figure 8.3 – La tarification différenciée

Les règles de base

La tarification différenciée doit reposer sur quelques règles.
La sensibilité au prix : les différents segments de clientèle y répondent différemment.
 L’étanchéité entre segments : chaque client est associé à un segment, à un type de tarif et à
une prestation donnée. Parfois, lorsque le client trouve une solution pour accéder à un tarif
plus avantageux, il tente de s’échapper de son segment. Par exemple : un homme d’affaires
tente d’accéder à un tarif d’avion réduit réservé à la clientèle loisirs. Le transporteur imposera
alors de passer la nuit du samedi sur place et de réserver plusieurs semaines à l’avance. Les
contraintes imposées devraient alors dans le cas présent dissuader l’homme d’affaires de
solliciter le tarif loisirs avantageux puisqu’il préfère en général rentrer le vendredi chez lui et
qu’il est contraint de réserver tardivement son billet compte tenu des impératifs liés à son
activité professionnelle. Les barrières ou contraintes aident à maintenir les segments tels que
définis lors de la mise en place de la grille tarifaire.
La flexibilité : pour une plus grande réactivité, il est impératif de conserver une certaine
flexibilité des tarifs (variations à la hausse ou à la baisse), mais également des conditions de
réservation associées à ces tarifs. L’entreprise conserve alors une capacité de réaction face à
des événements imprévus, des modifications du marché ou des attaques des concurrents.
La dégressivité : chaque tarif proposé ne doit pas être trop éloigné ni du tarif immédiatement
inférieur, ni de celui immédiatement supérieur. L’objectif est de permettre un passage du client
vers un tarif supérieur à un moindre surcoût lorsque le tarif auquel il pouvait prétendre est
fermé. Il faut tout faire pour respecter la mise en œuvre du principe suivant : un client prêt à

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payer un tarif ou à payer un peu plus, ne doit jamais payer moins.
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Encadré 8.1 – Les modalités du revenue management au sein d’une compagnie aérienne :
l’exemple d’Air France
Le revenue management est au cœur de la stratégie d’Air France. La mission du département qui lui est consacré est de
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maximiser la recette des vols en adaptant au mieux l’offre tarifaire à la demande des clients. Pour ce faire, il s’articule autour de
trois métiers principaux :
Le pricing : qui définit la politique tarifaire en identifiant les différents segments de clientèle et en favorisant les ventes
provenant des segments de clientèle les plus rémunérateurs ; tout en surveillant et anticipant les pratiques de la
concurrence.
La gestion des vols : qui arbitre entre remplissage des vols et recette unitaire, en allouant un nombre de place par classe
de réservation, et en gérant la surréservation.
Le revenue integrity : qui garantit la conformité entre la recette attendue et la recette encaissée en contrôlant la bonne
application des conditions tarifaires.

Comment les tarifs sont-ils fixés ?

Au sein d’un même avion existent plusieurs cabines de transport (jusqu’à quatre : La Première, Business, Premium Economy,
Economy). Au sein d’une même cabine sont vendus différents niveaux tarifaires (par exemple en Economy peuvent exister
jusqu’à 14 tarifs). Ceci s’explique par le fait qu’au sein d’une même cabine peuvent voyager des passagers dont le motif de
voyage et les attentes varient sensiblement. Le nombre de tarifs vendables sur un vol donné, ainsi que le niveau de chacun d’eux,
est défini par le pricing. Pour chaque tarif sont définies des conditions correspondant à des degrés de flexibilité d’utilisation du
billet (remboursable ou non, échangeable ou non, nombre de bagages autorisés). Plus la flexibilité est importante, plus le tarif est
élevé.
Pour s’assurer de proposer des tarifs compétitifs à tous les segments de clientèle, le pricing assure une veille concurrentielle, en
suivant étroitement les tarifs pratiqués par les autres compagnies sur une même destination tout en valorisant l’offre d’Air
France par rapport à celles-ci : la fréquence des vols, les horaires proposés, le produit à bord. Par exemple, le tarif sur un vol
direct (exemple : Francfort-New York) est en général plus élevé que pour un trajet avec escale (Paris-Francfort-New York)
 puisqu’il implique un temps total de voyage plus court au passager.

Comment la recette est-elle optimisée par vol ?

La demande attendue par segment de clientèle peut sensiblement varier, sur une même ligne, suivant le jour ou l’horaire du vol.
Ainsi, sur un Paris-Genève, les premiers vols du matin et les derniers vols du soir sont-ils plébiscités par la clientèle d’hommes
d’affaires ayant des réunions pendant la journée. Aussi, la gestion des vols va-t-elle allouer une majorité de places en cabine
Business sur ces vols, et assurer à l’inverse un large stock de places disponibles en Economy sur les vols de milieu de journée.
Pour chaque vol, les gestionnaires de vol distribuent un nombre de places à la vente pour chaque tarif, dès 1 an avant le départ,
défini en fonction des données historiques de demande observée sur des vols similaires. Ce nombre de places évolue bien sûr au
fur et à mesure des ventes engrangées : lorsque le quota mis en vente initialement est intégralement vendu pour un tarif donné,
seuls les tarifs supérieurs continuent à être vendables. Mais il évolue également en fonction de l’évolution de la demande pour la
date de départ en question. Aussi la gestion des vols est-elle particulièrement attentive à tout changement de contexte
concurrentiel (exemple : ouverture de ligne par un concurrent), économique, géopolitique et climatique.
Pendant toute la durée de vie du vol, c’est-à-dire depuis sa mise en vente jusqu’au jour du départ, le gestionnaire de vol suit l’état
des réservations de manière très régulière. Il doit en effet s’assurer que la demande initialement attendue par segment de
clientèle (et donc le nombre de places mis en vente par tarif) est conforme à l’évolution des ventes. Si cela n’est pas le cas, il
peut décider de façon dynamique de rouvrir des places à des tarifs bas (si le vol ne se remplit pas aussi vite que ces estimations)
ou au contraire de fermer des tarifs à la vente si la demande exprimée est plus forte que prévu. Sa stratégie est de trouver le
meilleur équilibre entre taux de remplissage du vol et tarif moyen acquitté, ceci afin de maximiser la recette générée sur chaque
vol.

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Comment s’assurer du respect des conditions tarifaires ?
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Comme énoncé précédemment à chaque tarif correspondent des conditions d’utilisation. La mission du revenue integrity est de
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contrôler la bonne application de ces conditions. Par exemple, les tarifs les plus élevés permettent au client de prendre un vol
précédant celui initialement acheté (forte flexibilité), répondant ainsi à un besoin de la clientèle d’hommes d’affaires. Le revenue
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integrity, de par un contrôle à l’enregistrement et à l’embarquement, s’assurera qu’un passager se présentant sur un vol antérieur
a bien acquitté un tarif le rendant éligible à une telle pratique. Par ailleurs, ce département assure également un contrôle des
réservations et des ventes pour prévenir toute pratique frauduleuse de la part de passagers ou d’agents de voyage (faux numéro
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de billet, tarif jeune acheté par une personne ayant dépassé l’âge limite, etc.).
Pour chacun de ces métiers, et à chaque instant, la dimension temps est cruciale dans le processus de décision. La réactivité aux
changements de la conjoncture et du contexte concurrentiel, l’adaptabilité à la demande et à l’évolution du comportement d’achat
des clients sont autant de facteurs clés de succès pour le revenue management.
Source : Vincent Etchebehere, responsable du développement des marchés
Europe & Afrique du Nord, Air France KLM

Le contingentement
L’entreprise définit des contingents qui correspondent à un certain nombre d’unités de ventes. Elle
affecte chaque contingent à l’un des niveaux de prix préalablement définis. Nous rappellerons que
les prix de vente sont considérés comme une donnée d’entrée fixe dans les modèles d’optimisation
du revenu. Ils ont été définis sur la base d’une analyse marketing des attentes des consommateurs.
Ils ne changent donc pas en permanence, contrairement à ce que croient les consommateurs. Seuls
sont modifiés de façon permanente les contingents d’unités de vente associés à chaque tarif,
conduisant à l’ouverture ou à la fermeture d’un tarif.
Le contingentement contribue à lutter contre la dilution du revenu. C’est un arbitrage entre les
unités non vendues ou les unités vendues à un tarif trop bas. Le principe consiste à toujours protéger
les tarifs les plus élevés et donc à relever progressivement la limite tarifaire basse (appelée bid
price) en deçà de laquelle l’entreprise ne vend plus ses chambres ou ses places d’avion. Par le
contrôle des prévisions et de la montée en charge des réservations, le yield manager décide de
relever encore le bid price jusqu’à garder ouverts uniquement quelques tarifs élevés, ou au
contraire, réouvrir des tarifs plus bas pour stimuler la demande si l’activité réelle constatée n’est
pas conforme aux prévisions.
La définition du nombre d’unités de vente affecté à chaque niveau de tarif se base principalement
sur l’analyse des historiques de vente. L’étude du calendrier des événements et des caractéristiques
spécifiques du marché à un moment donné contribue à l’ajustement des contingents. Des méthodes
plus sophistiquées d’allocation des unités de vente se fondent sur des modèles d’allocation et des
algorithmes. Elles conduisent à différentes approches des méthodes d’allocation (analyse statique,
classes tarifaires indépendantes ou imbriquées, analyse dynamique…).
Lors de la réservation de sa chambre par un client, à un tarif donné (qui correspond donc à un
contingent de places ouvert à la vente), plusieurs situations peuvent se présenter :

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Le contingent n’est pas complet – nous acceptons la réservation.
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Le contingent est complet – plusieurs possibilités :
nous acceptons la réservation en prenant une unité de vente dans un tarif inférieur (dont nous
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réduisons le contingent) ;
nous acceptons la réservation en pratiquant la surréservation sur ce contingent ;
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nous refusons la vente au tarif demandé, mais nous réussissons à vendre un tarif supérieur
(d’où l’importance d’une dégressivité modérée entre les classes tarifaires) ;
nous vendons au tarif demandé, mais à une autre date où le tarif est encore ouvert (lissage des
pointes).

La surréservation
Les hôtels, les compagnies aériennes ou les sociétés de location de voitures acceptent
régulièrement plus de clients qu’ils n’ont en réalité de produits à vendre ! Cette pratique de vente,
appelée surbooking ou surréservation, consiste à anticiper des annulations tardives (parfois
quelques heures seulement avant la réalisation de la prestation) ou la non-venue de clients qui
avaient pourtant réservé (appelés no show en hôtellerie – expression reprise dans d’autres
secteurs).
Comment lutter contre ces pratiques « indélicates » de la part des consommateurs. Il existe peu de
solutions en réalité. On peut imposer des contraintes de type paiement anticipé (solde à verser x
jours avant le départ…). Ceci est possible pour une clientèle bénéficiant d’un tarif bas en échange
de contraintes ; mais on ne peut imposer trop de contraintes à des clients qui payent le prix fort pour
pouvoir notamment bénéficier de flexibilité dans l’accès à la prestation de service. Une telle
pratique risquerait de faire fuir ces clientèles. La meilleure solution reste cependant de prévoir le
nombre d’annulation et de no show, et de placer en surréservation autant de ventes supplémentaires.
Un calcul réussi d’un bon taux de surréservation devra compenser en volume tout ou partie des
annulations tardives et des no show. Nous observerons ici une différence dans la prise de risque
des yield managers. Si cinq chambres peuvent être invendues à une date donnée dans un hôtel,
placer deux ou trois clients en surréservation est une pratique normale et peu risquée. En revanche,
placer quatre ou cinq (voire six) clients en surréservation devient plus risqué, car la probabilité
que l’un des clients se présente tout de même s’accroît à chaque client supplémentaire placé en
surréservation.
Si nous plaçons les cinq annulations et no shows probables en surréservation, et que finalement
quatre clients seulement se désistent, nous serons alors confrontés à la présence d’un client qui a
dûment réservé sa chambre et que nous ne pouvons pas accepter. Cette situation, appelée refus
impliquera un « délogement » (expression utilisée en hôtellerie) du client, dont nous sommes
responsables et que nous devons « reloger » dans un autre hôtel, si possible à proximité, et

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impérativement dans les mêmes conditions de tarif et de confort.
$!
Le refus (impliquant par exemple le relogement du client, le transfert vers un autre vol ou
l’attribution d’une voiture de catégorie supérieure) a un coût : un coût direct (lié aux frais du
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relogement, si la chambre d’hôtel est plus chère – la différence n’est, bien sûr, pas payée par le
client – ou s’il faut prendre en charge des frais de taxi ou de restaurant…) et un coût indirect lié à
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l’insatisfaction du client perturbé dans son accès à une prestation de service qu’il avait pourtant
pris soin de réserver. La corrélation entre pratique de yield et satisfaction/insatisfaction des
consommateurs a été étudiée (Kimes 1999, 2002). Wirtz et al. (2003) montrent que refuser un client
provoque un écart entre la qualité qu’il attend et la qualité voulue par l’entreprise. Le sentiment de
frustration du client doit être pris en considération. Ceci explique que certaines entreprises ajoutent,
à la prise en charge des frais directs, des compensations commerciales destinées à atténuer le
mécontentement du client. Notons que les opérateurs prennent la précaution d’éviter dans la mesure
du possible d’avoir à gérer des refus avec leurs meilleurs clients (clients « haute contribution »
et/ou clients fidèles).
La définition du taux acceptable de surréservation repose donc à la fois sur une analyse des
volumes de vente (les surréservations doivent compenser les annulations et les no show) et sur une
analyse du bénéfice marginal procuré par la surréservation. En effet, la surréservation, arbitrage
entre unités non vendues et refus, ne présente un intérêt que dans la mesure où elle contribue à la
maximisation du revenu ; il ne faut donc placer une unité de vente en surréservation que si le revenu
supplémentaire dégagé par cette vente reste supérieur au coût généré par une probable situation de
refus.
Par ailleurs, dans le secteur de l’aérien, le cadre juridique développé par la Communauté
européenne impose une certaine transparence des pratiques ainsi que des compensations minimales
destinées à protéger les voyageurs et à limiter les excès en matière de surréservation. Toutefois, à
la décharge des compagnies aériennes, il faut rappeler que sans les pratiques de surréservation, 15
à 20 % de la capacité des avions resteraient vides, ce qui est financièrement insupportable pour
n’importe quelle compagnie.
En complément du contingentement et de la surréservation, d’autres éléments d’analyse sont
également exploités pour maximiser le revenu de l’entreprise : gestion des groupes, gestion des
contrats, gestion des produits simples et complexes, etc. (Legohérel et Poutier, 2011)

La mise en place d’un RMS (revenue management system)

La démarche d’optimisation du revenu

Le yield/revenue management est avant tout un état d’esprit qui débute avec l’exploitation d’outils

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de marketing tels que l’analyse des attentes des clients, la segmentation ou la tarification
différenciée. À ces éléments de base, appliqués par la quasi-totalité des managers de petites ou
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grandes structures dans l’industrie du tourisme, s’ajoutent des principes plus novateurs que sont
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l’analyse de la valeur des clients, l’analyse des sensibilités prix et les tarifications différenciées
fondées sur des microsegmentations, la sélection des clients liée à leur niveau de contribution…
By

Enfin, à un stade plus avancé, la démarche de yield management se traduit par l’affectation de
moyens humains, techniques et financiers spécifiques (un département revenue ou yield
management, un système informatisé dédié…) et par l’intégration de la démarche d’optimisation du
revenu dans l’ensemble des prises de décision de l’entreprise.

Les étapes de la mise en place d’un RMS

• Les outils marketing
Les notions d’analyse des clientèles, de segmentation et de mise en place de la grille tarifaire ont
été abordées dans les développements précédents.
• Le recueil des données
L’entreprise doit mettre en place une collecte permanente, rigoureuse et structurée de données qui
conduira à la prévision de ventes. Un système nourri de données incorrectes ou incomplètes ne peut
que produire des prévisions fausses et des recommandations commerciales non pertinentes.
Les principales variables à prendre en considération sont :
les ventes passées (chiffre d’affaires, unités vendues, taux d’occupation…) ;
 les no show et les annulations ;
les refus de vente (refus lors de la période de réservation lorsque les ventes sont fermées – à
distinguer des refus occasionnés par une situation de surréservation). Les refus (ou denials)
fournissent au manager une information de première importance : la demande non contrainte.
Elle a un impact significatif sur les politiques tarifaires à venir ;
les mix de clientèle, les délais de réservation (en lien avec le profil de chaque segment…) ;
d’autres données peuvent être considérées comme pertinentes telles que l’indice de
fréquentation (nombre de personnes par chambre)…
• Les outils informatisés
Les entreprises utilisent des outils simples de type tableur ou des systèmes informatisés plus
complexes intégrant différentes fonctions (base de données client, prévision des ventes…) et allant
jusqu’aux recommandations commerciales.
Les revenue managers apprécient souvent la présence d’outils simples parfaitement
« maîtrisables », sécurisant le premier niveau d’analyse. Une parfaite maîtrise de tableurs de type
Excel est l’une des premières compétences attendue d’une revenue manager ou analyste. Les RMS,
systèmes plus complexes, nécessitent une longue période de paramétrage et d’adaptation au

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contexte commercial de l’entreprise. |\/
Les outils de revenue management (Revenue management system – RMS) doivent être
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compatibles avec les autres systèmes informatisés tels que les systèmes informatisés de réservation
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(SIR) ou centrales de réservation (CRS – central reservation services), les systèmes de front-office
(PMS – property management system), les réseaux de distribution (GDS – global distribution
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system ; OTA - online travel agent… channel manager ou updater – outils de connexion entre l’hôtel
et ses réseaux de distribution) et d’autres outils (tracking de données, calendrier des
événements…).

Vers le total revenue management

Le « simple revenue management » tend aujourd’hui vers la notion de total revenue management
qui correspond à une approche plus large de l’optimisation du revenu de l’entreprise (Legohérel et
Poutier, 2011). L’optimisation du revenu s’apparente à la recherche de performance commerciale.
Celle-ci s’inscrit dans la durée et dans le cadre d’une analyse globale. Par exemple, la performance
commerciale d’un hôtel, devra allier un niveau de chiffre d’affaires élevé de façon régulière
(inutile de « faire un coup » sur une nuitée si le reste de la semaine vous avez connu une occupation
faible ou réalisé trop de ventes à prix bas) à une lutte efficace contre les pertes de revenu. En effet,
la contribution à la performance globale de ventes théoriquement « encaissées » peut s’avérer
faible si dans le même temps des fuites de revenu sont constatées. L’approche de total revenue
management est ici étroitement liée aux nouvelles pratiques émergentes de revenue integrity. « Le
revenue integrity a pour mission de s’assurer de l’intégrité du revenue, c’est-à-dire de la cohérence
de la chaîne commerciale dans son intégralité, depuis la définition du prix jusqu’à l’encaissement
des factures, en passant par le chargement des prix dans les systèmes de réservation, la bonne
application des conditions tarifaires, le respect des recommandations de vente décidées par le
revenue management. Autrement dit, le revenue integrity s’assure que le revenu réellement encaissé
est bien conforme au revenu théoriquement encaissable, et que le produit vendu à un instant t, a été
vendu, facturé, encaissé au bon prix et avec les bonnes conditions tarifaires. Les gains attendus sont
élevés : de 1 % à 3 % du chiffre d’affaires » (Pascal Niffoi, N&C-Revenue Management). Les
situations « anormales », sources de dilution tarifaire, font alors l’objet de contrôle. Citons par
exemple, un tarif Senior qui ne serait pas utilisé par un Senior, un tarif loisir dans l’aérien qui serait
utilisé par un client affaires détenteur de « billets croisés », des pénalités d’annulation non
facturées, une offre promotionnelle trop largement utilisée par les distributeurs/vendeurs sans tenir
compte de restrictions d’application…
La recherche d’optimisation globale du revenu (total revenue management) doit aussi intégrer
l’ensemble des sources contribuant à générer du revenu supplémentaire. Le total revenue

|
management correspond à « la recherche de la maximisation du revenu par la combinaison de
|\/
ventes croisées de différentes prestations de service au sein d’un même centre de profit »
$!
(Legohérel et Poutier, 2011). Différentes pratiques répondent à cet objectif :
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Analyser l’ensemble des dépenses des consommateurs sur un site pour identifier la
contribution réelle des clients et mieux les sélectionner. L’optimisation réelle du revenu doit
tenir compte de la valeur du client et de l’ensemble des ventes générées par ce client. Par
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exemple, optimiser le prix de vente d’une chambre constitue la première étape de

l’optimisation du revenu d’un hôtel. Mais cette approche est incomplète si le responsable
commercial ou yield manager ne tient pas compte des dépenses additionnelles du client
(dépenses en mini-bar, en room service, au bar et au restaurant de l’hôtel…). Le client qui
paye le prix de la chambre le plus élevé, n’est pas nécessairement celui qui permet de générer
le meilleur chiffre d’affaires pour l’entreprise.
Inciter le client à s’engager dans de nouvelles dépenses :
pour de nouvelles prestations complémentaires, accompagnant le service principal ;
pour des aspects de la prestation principale qui étaient auparavant inclus dans la
prestation globale (exemple : le parking de l’hôtel, le bagage supplémentaire dans un
avion…).

La distribution des prestations touristiques

La distribution est pour l’essentiel, un processus en deux étapes, qui consiste à donner une
information à la bonne personne, au bon endroit et au bon moment, lui permettant de prendre sa
décision d’achat, ainsi qu’à mettre en place les outils permettant au client de réserver et de payer le
produit demandé. La nature périssable des produits de voyage et la complexité de certaines
prestations touristiques font de la distribution un enjeu majeur du secteur. Vendre chaque jour au
prix optimal l’ensemble de la capacité fixe et des prestations attenantes est la clé de la rentabilité
pour les structures touristiques.

Les réseaux de distribution

Nous présenterons, dans un premier temps, les réseaux de distribution « classiques ». Du point de
vue des fonctions, les outils que nous allons présenter assurent une double mission : la distribution
de l’information et la vente des prestations touristiques. Les fonctions communication-distribution
et vente-distribution sont donc étroitement liées.

Structure des réseaux

• La diversité des réseaux
Le producteur constitue le point de départ d’un réseau qui s’achèvera lors de la réalisation de la

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prestation de service consommée par le voyageur. Entre ces deux extrémités, interviennent
différents acteurs dont les distributeurs.
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Les intermédiaires recouvrent différents types d’acteurs tels que des centrales d’achat, des
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courtiers (ou brokers), etc. La diversité des réseaux de distribution réside à la fois dans la qualité
des différents acteurs, mais également dans la longueur. Un réseau qui ne fait intervenir aucun
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intermédiaire est un réseau court. Si un ou plusieurs intermédiaires interviennent, il sera moyen ou

long. Un propriétaire de chambre d’hôte peut vendre ses prestations par lui-même (réseau court) ou
par le biais de réseaux commerciaux, de type Gîtes de France, Clés Vacances… Un loueur de
voitures peut vendre ses prestations en direct par ses agences ou son plateau d’appels (réseau
court), par le biais de tours-opérateurs (produits packagés) ou d’agences de voyages (prestations
isolées, ou complémentaires à d’autres prestations). Le loueur peut également concéder des
volumes de journées de location à un courtier (ou broker), qui lui-même revendra en direct ses
contingents ou les rétrocédera à des distributeurs de son choix.
• Le choix du réseau
Plusieurs critères interviennent dans la sélection des réseaux. Notons qu’un même distributeur
pourra choisir de distribuer les mêmes prestations touristiques simultanément par différents
réseaux. Le coût et le niveau de contrôle sont des critères qui participent pleinement au choix du ou
des réseaux.

Le coût
 Une bataille s’était engagée voici plusieurs années pour réduire les coûts de la distribution.
Plusieurs acteurs, dont les compagnies aériennes, se sont battus pour ne plus verser de commissions
aux distributeurs « traditionnels » du monde du tourisme que sont les agences de voyages et les
GDS.
Actuellement, les prestataires de service tels que les hôteliers, cherchent à optimiser les coûts de
distribution sur Internet, par le choix des acteurs de distribution (OTA - online travel agent) et la
négociation des commissions. C’est une préoccupation forte des prestataires de services, au regard
du développement significatif de ce mode de distribution, et du poids grandissant de quelques
acteurs de la distribution sur Internet.
Les ventes directes par plateaux d’appels (call centers) ou par Internet permettent d’éviter les
commissions à verser aux intermédiaires (exemple : la formule du « by pass » correspond au
propre site de réservation individuelle BtoB, développé, par exemple, par une compagnie aérienne
qui permet aux agences de voyage de se connecter sans passer par un GDS). Cependant, la vente
directe génère également des coûts (moyens humains, financiers, techniques…). Par ailleurs, les
charges fixes générées par la gestion d’un réseau d’agences en propre ou un central d’appels

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impliquent des volumes de ventes importants pour aboutir à un véritable avantage en termes de coût
comparé aux commissions reversées aux agents de voyage.
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La lutte pour la réduction des coûts est engagée à tous les niveaux. Le e-ticketing est une autre
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solution adoptée par les compagnies aériennes (et aujourd’hui par d’autres acteurs du transport
maritime et ferroviaire, de l’hébergement, des salles de spectacle, etc.) pour réduire les coûts de
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distribution : le billet est réservé par Internet ou en contactant un central de réservation. Le numéro
de réservation délivré permet de se rendre directement à l’embarquement le jour du vol sans
nécessiter aucune autre intervention de personnels de vente, ou d’envoi d’un billet, « preuve
tangible » de l’achat. Ces nouvelles procédures contribuent à réduire les coûts de délivrance de la
prestation de service, notamment dans la phase de distribution/vente. Il en va de même des
distributeurs automatiques qui permettent d’accéder à une chambre d’hôtel en réduisant la durée de
présence (et donc les coûts) du personnel d’accueil/vente.
Ceci conduit à une nouvelle réflexion : le niveau de service associé à la distribution. Certaines
procédures de distribution peuvent contribuer à dévaloriser la prestation. Par exemple : dans le
secteur de l’aérien, le e-ticketing fait disparaître la preuve tangible de l’achat du billet, pourtant
censée rassurer le consommateur ; dans le secteur de l’hôtellerie, la vente de chambre par
distributeur automatique oblige le consommateur à effectuer lui-même la procédure de vente. Dans
le même esprit, des bornes automatisées de check-in check-out destinées aux consommateurs
pressés ne souhaitant pas attendre à la réception, ont fait leur apparition dans le lobby de nombreux
hôtels 3 et 4 étoiles (chez ACCOR, Hilton…). Considérés comme des innovations et des avancées
dans le service offert, ces automates se développent. La dématérialisation totale du titre de
transport est aujourd’hui engagée ; le client conserve sur son mobile la preuve d’achat («billet») et
le flash code associé, qui permettra l’embarquement (aérien) ou un contrôle éventuel de la validité
du titre de transport pendant le trajet (train).

Le contrôle
Le niveau de maîtrise du réseau devient un problème lorsque certains distributeurs ne sont plus
sous le contrôle du producteur. La diversité et la complexité des réseaux accentuent ce phénomène,
et plus particulièrement depuis le développement d’Internet. Par exemple, lorsqu’un broker revend
par ses propres réseaux les nuitées concédées par un groupe hôtelier, ce dernier peut voir arriver
ses prestations sur le marché par des réseaux de distribution non souhaités, ou à des tarifs ne
correspondant pas à la politique tarifaire de l’entreprise.
Par ailleurs, lorsque le producteur travaille avec un distributeur puissant (cette fois-ci
parfaitement identifié), il peut être conduit à consentir des sacrifices, notamment en termes de prix
de vente ou de négociation de taux de commission (en échange à la fois de la capacité à toucher

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certaines clientèles et des volumes de vente). Le pouvoir et le contrôle de la phase de vente passent
alors entre les mains du distributeur. Ce phénomène s’observe particulièrement dans le cadre des
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prestations touristiques vendues par les réseaux de grande distribution. Pour préserver leur image,
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les producteurs (principalement les tours-opérateurs) préfèrent ne pas voir leur image associée trop
explicitement au point de distribution (même si le nom du producteur est indiqué lors de la phase
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finale de vente).

Les acteurs de la distribution

Les producteurs eux-mêmes (compagnies aériennes, tours-opérateurs, autocaristes, groupes
hôteliers, loueurs de voitures…) interviennent dans un contexte de vente directe. La distribution
s’effectue principalement par phoning (je réserve ma chambre en appelant directement l’hôtel ou le
central de réservation) ou par Internet (je peux effectuer les mêmes réservations par Internet avec
affichage des tarifs et des disponibilités). La maîtrise de la distribution en direct constitue un
élément majeur de la stratégie marketing des grands acteurs du tourisme (tours-opérateurs,
opérateurs de transport, groupes hôteliers…).
Les agences de voyages, sur le marché français, sont souvent indépendantes ; mais la tendance
est au développement des réseaux :
réseaux intégrés. Il s’agit d’agences appartenant à un transporteur, à un tour-opérateur ou à un
autocariste (exemples : agences Fram, Club Méditerranée…), pratiquant parfois la vente
exclusive (exemple : agences Nouvelles Frontières).
réseaux franchisés. L’agence franchisée utilise l’enseigne du réseau, la marque. Elle bénéficie
 du savoir-faire du groupe, des moyens de communication, de produits négociés et d’avantages
commerciaux. Le franchisé verse au propriétaire de la marque soit un pourcentage du chiffre
d’affaires, soit des royalties fixées forfaitairement.
réseaux volontaires. Des agences indépendantes se regroupent sous un nom de réseau commun
qui procure un avantage avant tout commercial (marque). Chaque agence reste indépendante et
verse une cotisation au réseau (exemple : réseau Selectour).
Les implants : en BtoB, les agents de voyages travaillent en agence (plateaux affaires) ou en
« implant », c’est-à-dire dans les locaux d’entreprises clientes. Dans un implant, l’agent de voyage
fait le même métier que sur un plateau d’affaires, mais du fait de la localisation dans les bureaux de
l’entreprise, il entretient une relation de plus grande proximité avec le client (meilleure
compréhension des problématiques de l’entreprise, disponibilité, capacité d’écoute et de conseil
renforcée…).
Une multitude d’autres acteurs interviennent également dans les circuits de distribution. Citons
par exemple :
les entités représentatives de territoires (exemple : les Agences de Développement des
Territoires ou les Comité Régionaux du Tourisme) exercent souvent une fonction de

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distribution. Par exemple, La Maison de la Bretagne à Paris propose des produits tels que des
hébergements ;
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les centrales de réservation ;
les agences réceptives dont la mission consiste à concevoir et à diffuser des offres touristiques
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pour le compte de professionnels ou pour des particuliers ;

les associations, les comités d’entreprise ;
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la grande distribution (exemples : Voyages Carrefour, E. Leclerc Voyages, Voyages Auchan).

Considéré à ses débuts comme un produit très secondaire, l’univers de consommation des
produits touristiques fait aujourd’hui partie de la stratégie de diversification et de
développement des acteurs de la grande distribution. L’évolution de la branche Tourisme suit
désormais pleinement le développement global des groupes en s’inscrivant dans une logique
plus industrielle (niveau d’investissement, stratégie online…).

La distribution « multicanal »
L’évolution du comportement des clientèles conduit les opérateurs à adopter une nouvelle
stratégie de distribution dite « multicanal ». Les consommateurs exploitent simultanément plusieurs
canaux de distribution pour rechercher de l’information et concrétiser l’acte d’achat. Les acteurs de
la diffusion d’information/distribution ne doivent plus s’opposer, mais apprendre à agir de concert.
L’évolution du comportement de plus en plus multicanal du client représente un enjeu majeur de la
distribution. Les opérateurs (TO, agences de voyages BtoC, plateaux d’affaires…) ne s’y trompent
pas et exploitent de mieux en mieux la synergie existant entre les différents canaux de distribution.

Internet : réseau de distribution informatisé ouvert au public

 Internet est un outil qui associe les fonctions communication, distribution et vente. Il répond ainsi
à une offre globale de services particulièrement appréciée des consommateurs et facilement
accessible (depuis son domicile, le soir ou le dimanche si le consommateur est plus disponible et
enclin à préparer ses voyages…). De plus, Internet offre une connexion de l’interface client (le site
Web) avec les bases de données professionnelles conduisant à une diffusion d’informations très
complète (concernant notamment les tarifs « variables » et les disponibilités) avec une mise à jour
quasiment en temps réel. Les paiements sécurisés ont levé le principal frein à l’achat sur Internet.
Enfin, Internet est un outil de distribution-communication qui génère des coûts réduits en
comparaison avec d’autres outils (par exemple : communiquer par Internet des informations sur ses
produits coûte moins cher à un voyagiste que de diffuser les mêmes informations par un catalogue).
Dans la phase de communication-vente, Internet peut occasionner des réductions de charges ; un
client qui réserve par Internet sa semaine packagée en Tunisie n’a pas mobilisé le personnel d’un
point de vente ou d’un plateau d’appel. D’où la crainte légitime des réseaux de distribution
classiques qui redoutent qu’Internet ne réduise leur niveau d’activité. L’atout des agences reste le
contact direct avec le client et la qualité du conseil « sur mesure » que ne peut pas procurer

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Internet. L’agent de voyage, fort de son expertise, doit apporter une plus-value, un conseil
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« global » portant non seulement sur le produit vendu (titre de transport, chambre d’hôtel…), mais
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également sur d’autre sujet de préoccupation du client (comment naviguer et rechercher une
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information sur le site Web de l’entreprise, quel est l’impact de tel ou tel mode de transport,
comment optimiser les coûts de mes déplacements…).
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L’ampleur du « phénomène Internet »

• Les consommateurs
L’évolution des pratiques des consommateurs contribue à une croissance toujours plus forte des
ventes sur Internet. L’évolution des outils technologiques (des solutions voyages sur mobile, les
réseaux sociaux…) ajoute à l’amplification de ce phénomène.
La réservation en ligne de voyages ou d’hébergements sur Internet connaît en France, et dans le
monde, une croissance exceptionnelle. L’agence de voyage en ligne de la SNCF se situe en
troisième position des sites les plus visités en France. Elle propose des billets de train, ainsi que la
vente d’autres prestations touristiques (billet d’avion, chambre d’hôtel, location de voiture.).
De nombreuses études témoignent de l’ampleur de ce phénomène. L’enquête réalisée par le
cabinet Raffour Interactive auprès de la clientèle française, et celle réalisée par Google auprès de
la clientèle américaine, confirment l’évolution des pratiques touristiques des consommateurs, et
leur attrait pour Internet, pour la recherche d’information, mais également pour effectuer des
réservations et valider leurs achats.
 Encadré 8.2 – « Nouvelles tendances de consommation touristique et tourisme en ligne »
Analyse d’après l’étude Baromètre annuelle du Cabinet Raffour Interactif (voir note*) menée auprès des Français en tourisme
de loisir, élaborée par Guy Raffour, président du cabinet d’études

Les 4 nouveaux comportements de consommation touristique de plus en plus adoptés par

les Français
89 % des Français partis en séjours marchands (hébergement payant) adoptent au moins 1 nouveau comportement de
consommation touristique (sur 21 mesurés).
Guy Raffour : ceci dénote une évolution rapide des touristes qui prennent en compte plusieurs par paramètres en même temps,
tels que leur budget disponible, la météo, les dates de départ, les thématiques des séjours, la satisfaction de l’ensemble des
partants grâce à la variété des possibilités sur place, les phénomènes sociopolitiques. Leurs recherches sont systématiquement
multicritères. Les nouveaux touristes se sur-informent à la fois sur la destination et sur les prestations qui leur seront délivrées
contractuellement, dans une nouvelle exigence, liée à une volonté de « retour sur investissement », de professionnalisation de
leurs attentes.
Les 4 nouveaux comportements majoritaires mesurés pour l’année 2013 sont les suivants par ordre décroissant :

1. Comparer de plus en plus les prestations touristiques. Guy Raffour : la tension sur le pouvoir d’achat, la volonté d’acheter
au meilleur prix et de comprendre les prestations qui lui sont attachées, la facilité avec laquelle on peut obtenir des
comparaisons (notamment en ligne), le souhait d’être «certain de ne pas se tromper» et d’apprécier un marché, voilà les

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principales raisons de la comparaison.
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2. Réserver de plus en plus ses séjours sur Internet : nous l’expliquons ci-après.
3. Acheter de plus en plus en direct – sans intermédiaires. Guy Raffour : les touristes ont le sentiment, quand ils achètent en
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direct, de payer moins cher leurs prestations et d’avoir plus de liberté dans leur choix. Mais les bilans prix de leurs achats
démontrent que ce n’est souvent pas le cas et qu’in fine ils n’ont pas bénéficié de la largeur des gammes proposées par
4$

les distributeurs et négociées par eux. Mais une raison structurelle explique cet achat en direct que pratiquent 56 % des
Français partis : leur principale destination est la France. 76 % des Français partent en France pour leurs séjours de
loisirs : 65 % partent uniquement en France et 11 % en France ET à l’étranger, 24 % uniquement à l’étranger.
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Guy Raffour : les Français, comme les étrangers, plébiscitent la variété de possibilités qu’offre notre pays, la qualité des
infrastructures, le grand choix de types de destinations (mer, montagne, campagne, villes, lacs, sites naturels et
patrimoniaux…) sur de faibles distances. Et lorsque les Français partent en France, près de 80 % prennent leur véhicule
personnel, ce qui réduit la majorité des achats à de l’hébergement. Les Français dans ce cas réservent davantage en
direct avec la connaissance qu’ils ont déjà des destinations et de l’appréciation de leurs amis, collègues et famille.
4. Réduire les achats sur place. Guy Raffour : la tension sur le pouvoir d’achat se retrouve ici. Les Français ont
majoritairement un « besoin vital » de partir en séjours. Mais leur revenu libéré, à cause de la hausse des charges
contraintes, a baissé. De ce fait, ils recherchent tous les moyens de sauvegarder leurs séjours, de « rationaliser leur
envie » en faisant attention sur place à leurs dépenses de « plaisir » comme la restauration, les activités de loisirs,
déplacements, gammes de produits et services, cadeaux et achats de produits du terroir… Ils décident de ne pas dépasser
leur budget disponible et prévu (70 % des Français en prévoient un), étant de moins en moins enclins aux dépenses
superflues. Ceci est un changement important par rapport au temps où les séjours de vacances représentaient le moment
où on se « laissait aller », sans contraintes et réflexion approfondie sur ses dépenses.

À ce phénomène s’ajoute leur nouvelle capacité acquise en ligne à comparer toutes les prestations et à être plus prudents et
aguerris face aux prix proposés, voire à les négocier de plus en plus.
La variabilité des prix (yield) mise en place par les prestataires des offres a eu pour effet de pousser les consommateurs à se
situer quasiment en permanence dans une recherche d’un rapport qualité-prix optimal et ce dans toutes les gammes de produits
et services.

Des comportements de consommation corrélés aux catégories socioprofessionnelles

Guy Raffour : les 4 premiers comportements de consommation touristique démontrent que les touristes souhaitent maîtriser de
plus en plus leur budget disponible et « font attention ».
Ceci s’explique notamment par un taux de départ en séjours qui est fortement corrélé à la catégorie socioprofessionnelle
d’appartenance.
Pour les catégories socioprofessionnelles supérieures, CSP+, ce taux se situe à haut niveau, à 86 % de partants pour
l’année 2012.
La catégorie « employés/ouvriers/professions intermédiaires » ne se situe, elle, qu’à 57 % de taux de départ en 2012. Or
cette catégorie détermine les évolutions du taux de départ « des Français » car elle représente à elle seule 44 % des
Français partis.
La catégorie des « commerçants/artisans/agriculteurs » part à 50 %, leur activité étant étroitement corrélée à la
conjoncture qui comme on le constate est morose.
Les retraités partent à 56 % et représentent 27 % des Français partis. Les retraités sont « porteurs » pour le secteur car
ils peuvent partir hors vacances scolaires, ont des revenus (pour le moment) garantis et leur nombre ne fera que croître.

La croissance du tourisme en ligne se poursuit

En 2012, 18,6 millions de Français ont préparé leurs séjours en ligne pour atteindre la barre de 60 % des Français partis en
2012. Guy Raffour : l’Internet fixe et mobile accentue sa place comme un canal majeur d’informations, de communication
et de transaction pour ce secteur, le plus important du commerce en ligne. Cette progression témoigne de l’adéquation du
médial Internet au secteur : préparation au moment souhaité, sans se déplacer, 24 heures sur 24, en consultant des
contenus multimédias, avec un accès en temps réel aux disponibilités et aux réservations et un média mondial interactif qui
affranchit du temps, de l’espace et de la distance. Le voyage virtuel peut ainsi précéder le réel.
13,6 millions de Français ont réservé tout ou partie de leurs séjours sur Internet en payant intégralement en ligne, soit
44 % des Français partis en 2012.
En 2012, 73 % des Français ayant préparé leurs séjours en ligne ont ensuite réservé, soit un taux de conversion à un
niveau élevé.

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Le m-tourisme |\/
Le taux d’équipement en smartphones des internautes partis ayant préparé en ligne s’établit à 60 % en 2012.
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Parmi eux, 43 % ont utilisé leur téléphone pour leurs séjours de loisirs. Guy Raffour : cette évolution est majeure tant elle
change la relation entre les touristes, en situation de consommer sur place, et les propositions en temps réel, géolocalisées,
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que peuvent offrir les acteurs en fonction des desiderata, prix, disponibilités, horaires examinés en temps réel.
Les sites mobiles et applications amènent les touristes à moins organiser dans le détail avant le départ les contenus mêmes de
leurs séjours, pour privilégier sur place, dans une adéquation continuelle, la demande à l’offre, selon de multiples paramètres liés
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à leurs profils (famille, célibataire, jeunes…), à leurs souhaits et à la météo. Cette nouvelle façon de consommer sur site en
mobilité est complétée par la généralisation des accès Wifi qui permettent également d’accéder à ces informations et
réservations sans que leur budget télécommunication n’en soit affecté et également via leur micro-ordinateur

Usage des réseaux sociaux par les e-touristes

En 2012, 20 % des internautes partis ayant préparé en ligne ont consulté des réseaux sociaux lors de la préparation de
leurs séjours
Les 3 contenus souhaités prioritairement par ces utilisateurs des réseaux sociaux sont des descriptions visuelles des
destinations, des idées de destinations et la découverte d’actualités festives et culturelles.
Guy Raffour : contrairement aux idées reçues, les touristes, lorsqu’ils recherchent en ligne des informations sur leurs séjours,
attendent des informations leur permettant de se déterminer par rapport à une destination, avec une vision qui soit tout autant
pratique, que de séduction en termes de possibilités et rencontres. Ils souhaitent, notamment sur les réseaux sociaux, découvrir
d’une manière personnalisée et affective les lieux possibles de leurs séjours.
Le partage collaboratif d’informations entre acteurs et touristes vivant les prestations est un phénomène nouveau qui permet de
co-produire de la valeur ajoutée et de présenter une destination dans toute sa richesse humaine et patrimoniale.
(*) Le Baromètre 2013 s’est conclu en juin 2013 et est issu d’un terrain réalisé en janvier / février 2013 par le Cabinet Raffour
Interactif auprès de 1077 personnes représentatives de la population française de 15 ans et +, par enquêteurs professionnels en
face à face à domicile, avec application de la méthode des quotas croisés. Les questions ont fait l’objet d’un travail exploratoire
approfondi et de pré-tests.
Données soumises aux droits d’auteur et de la propriété intellectuelle. Toute citation doit citer la source Baromètre Raffour
Interactif 2013
L’étude Baromètre annuelle « Courts séjours marchands, vacances, e-tourisme, m-tourisme et nouvelles tendances » fait l’objet
 d’une publication dans un CD-Rom. Elle comporte des analyses approfondies des taux de départ, des 18 critères de choix des
destinations, des types d’hébergement, de l’attitude des touristes face aux promotions, des délais et modes de réservation, des 21
nouveaux comportements de consommation touristique, du tourisme en ligne via l’Internet fixe et mobile, des réseaux sociaux…
Sa présentation complète figure sur le site : www.raffour-interactif.fr

Source : Guy Raffour, Cabinet Raffour Interactif, 2013.

Encadré 8.3 – Google dresse le portrait du voyageur en 2013

« PC, tablettes, mobiles : Google décrypte la consommation digitale de voyageurs aux États-Unis (« The 2013 traveller »). Il
s’agit d’un focus sur les Américains, révélateur de tendances plus globales.
Quelques conclusions majeures :
68 % des voyageurs d’agrément commencent leur voyage en ligne avant de décider où et comment voyager contre 65 %
en 2012.
Le prix reste le critère de choix n° 1, à 85 %, devant les activités qui matchent avec les centres d’intérêt des internautes.
Les moteurs de recherche/comparateurs sont les tiers de confiance préférés des voyageurs loisirs sur Internet. Les
voyageurs d’affaires placent en tête les sites hôteliers.
Les sites optimisés pour les terminaux mobiles sont plus adaptés que les applications pour effectuer des réservations
notamment lorsqu’ils sont consultés depuis une tablette. »
Source : L’Écho Touristique, 4 décembre 2013.

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Évolution des acteurs et des systèmes
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Les systèmes de réservation informatisés (CRS – computerised reservations systems) ont été
développés dans les années 1960 par les compagnies aériennes et des compagnies ferries. Ils
étaient destinés à gérer l’inventaire conséquent de ces structures. Par la suite, ces systèmes devenus
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des GDS (global distribution system) ont véhiculé une information tarifaire, puis ont intégré
d’autres prestations touristiques telles que les hôtels et les locations de voiture. Ils ont été mis à la
disposition des agents de voyage à travers le monde pour une meilleure distribution des produits
touristiques. Aujourd’hui, la distribution informatisée s’opère à la fois par les GDS (exemple :
Amadeus, Galileo, Sabre, Worldspan) ou par des systèmes propres à une entreprise (exemple :
TARS du groupe Accor) qui s’adressent aux professionnels, et par Internet sur les sites
d’entreprises ou de réseaux commerciaux ouverts à tous publics. Les principaux acteurs de la
distribution sur Internet sont les OTA (online travel agent) ou LOTA (local online travel agent). Ils
permettent l’accès au consommateur final.
Les outils technologiques poursuivent leur évolution et s’orientent vers des solutions intégrées,
agissant à différents niveaux de la chaîne de distribution, de l’exploitation BtoB en agence à
l’interface client BtoC et CtoC.

Encadré 8.4 – Amadeus

 « Amadeus entend devenir un opérateur global présent sur l’ensemble de la chaîne de distribution, assure Jean-Louis Richard,
DG France d’Amadeus. Nous allons multiplier les innovations technologiques qui sont plus que jamais nécessaires en cette
période. Nos partenaires souhaitent, en effet, que l’on puisse réserver plus simplement, plus vite et au meilleur coût. » Les
nouveautés apporteront ainsi des solutions pour trouver les tarifs hors GDS, pour développer le cross channel (location de voiture,
excursions…) personnaliser l’offre et accélérer le processus de vente. […] L’objectif est de créer un outil flexible, ouvert et
communautaire, capable d’évoluer facilement selon les souhaits de chaque agence.
Des systèmes permettront aussi aux distributeurs de se connecter aux nouveaux réseaux de sociabilisation afin de réaliser des
campagnes marketing ciblées. Tous ces projets seront compatibles Web 2.0.
D’autres nouveautés suivront l’évolution des modes de vie, et notamment l’utilisation du mobile (assistance durant le voyage,
réservation de spectacle…). « La moitié des échanges en e-commerce se fera sur un mobile d’ici cinq ans » considère Denis
Lacroix, vice-président vente et e-commerce plateformes d’Amadeus.

Source : Tour Hebdo, n° 1355, avril 2009.

Distribution et revenue management : forte corrélation et naissance du

channel management
Comme indiqué en introduction de ce chapitre, les fonctions distribution et optimisation du revenu
sont de plus en plus proches. Des objectifs identiques, des systèmes interconnectés et/ou communs
et des équipes de plus en plus souvent en charge de ces deux grandes fonctions. Au quotidien, la

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gestion dynamique des prix (ouverture/fermeture), la diffusion de l’information tarifaire se fait au
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travers d’un contact permanent avec les réseaux de distribution. La jonction de ces deux fonctions
dans les entreprises de service, fait naître une nouvelle fonction : le channel management.
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Encadré 8.5 – Channel management, quand le marketing se marie au revenue

management
La distribution hôtelière est devenue une activité complexe en raison même de la richesse nouvelle des sources de réservation. Si
la galaxie distribution comprend toujours autant de planètes : ventes directes, centrales de réservation, GDS et agences en ligne,
le poids de chacun a été considérablement modifié par l’importance des outils à la disposition des clients et de leurs
intermédiaires professionnels. La planète vente en ligne est elle-même entourée de nombreux satellites, qui grossissent ou
disparaissent dans les trous noirs à chaque nouvelle avancée technologique.
Comme disait l’allumeur de réverbère au Petit Prince, le monde tourne plus vite mais la consigne n’a pas changé, pour les
revenues managers, il s’agit toujours de maximiser les recettes en en faisant des choix stratégiques, en valorisant les canaux les
plus productifs au moindre coût. La difficulté est d’évaluer la pertinence de chaque canal et de piloter intelligemment leurs
contributions au remplissage de l’établissement.
C’est le défi du channel management qui a la chance de pouvoir s’appuyer sur des outils de plus en plus performants, mais qui ne
peut pas se soustraire à un besoin d’analyse stratégique permanente. Outre les canaux plus « traditionnels » et relativement
maîtrisés, comme les GDS et les CRS, les revenues managers, ou ceux qui tiennent leurs fonctions, sont face à un véritable
foisonnement de partenaires en ligne. Cette abondance implique une sélection plus rigoureuse qui est au cœur même du channel
management.
La multiplication des canaux s’est accompagnée d’une plus grande segmentation des publics visés par certains sites adeptes des
niches. Quand il y a dix ans, les sites en place ne faisaient que proposer des volumes de réservations, dont la seule
caractéristique était l’origine géographique, le channel manager doit aujourd’hui se poser davantage de questions car l’éventail
s’est enrichi : quel sont les clients types de chaque site, leur séjour moyen, leur dépense moyenne, leur capacité à surconsommer,
 leurs centres d’intérêt ? La distribution en ligne se débarrasse progressivement de son « péché originel », n’être qu’un canal de
vente à prix discountés. La parité tarifaire imposée à prix égal et à conditions de réservation égales a mis un frein à la course
effrénée aux rabais, même si elle ne l’a pas complètement éliminé. Dès lors, le revenue management s’intègre davantage dans la
stratégie commerciale et marketing en s’appuyant sur le channel management comme outil opérationnel. Une nouvelle ère
s’ouvre, plus complexe et plus passionnante à la fois, ou le focus extrême mis sur les prix est progressivement remplacé par une
analyse de la valeur ajoutée pour optimiser le remplissage. Le marketing avait été transféré aux partenaires commerciaux, il
réintègre avec force les stratégies des groupes à travers la défense de la marque.
Comme l’explique Ryan Haynes, vice-président marketing de Rate Tiger, dans un récent Livre blanc sur la distribution : « il y a
un énorme potentiel pour développer les stratégies actuelles de revenue management simplement en sélectionnant les canaux qui
peuvent générer des réservations. Une abondance de canaux de distribution rivalisant tous pour capter l’attention des hôtels,
constitue un réseau d’opportunités au sein duquel le revenue manager peut et doit opérer sa sélection pour positionner son produit
hôtelier et le rendre visible auprès de la bonne clientèle. Tout comme le revenue management, Internet a évolué pour permettre
au département marketing de revenir aux fondamentaux et pour revoir le positionnement et la valeur de chaque établissement. Il
est aujourd’hui possible de les mettre en avant pour rencontrer le bon profil d’acheteur. La diversification de l’e-commerce et
l’utilisation accrue du Web par les voyageurs ont permis aux internautes d’aller au-delà du simple acte d’achat en ligne, et
d’effectuer de véritables recherches et d’identifier les produits qui correspondent à leur personnalité et à leurs désirs.
La distribution hôtelière multicanal est aujourd’hui la norme. Elle s’est imposée avec le développement du commerce
électronique. Il faut donc s’interroger désormais sur la relation que les différents canaux doivent entretenir entre eux dans la
perspective d’une optimisation de la performance commerciale. De fait, la « multicanalisation » n’est plus en soi un avantage
concurrentiel, en raison même de sa banalisation. C’est donc la qualité de la « cohabitation » des canaux, plus que leur
justification qui fera qu’une enseigne ou un établissement pourra mieux se distinguer de sa concurrence. Il faut prendre garde à

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ne pas cannibaliser des clientèles existantes par l’ouverture sans contrôle de canaux moins rémunérateurs.
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Source : Hospitality On, Enquête Spéciale, 19 décembre 2012.
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Internet : éléments de réflexion

• La confusion pour les consommateurs
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Un même produit peut être proposé sur de nombreux sites. Par exemple, un appartement en
location saisonnière pourra être proposé par les responsables de la résidence, par un ou plusieurs
réseaux touristiques spécialisés (exemple : Odalys, Clévacances, etc.), par les sites Web de
collectivités territoriales (exemple : office de tourisme, pays d’accueil, etc.), par une agence
immobilière et parfois par le propriétaire lui-même (sur un site personnel ou sur des sites de
regroupements d’annonces de particuliers). La multitude d’informations et la diffusion multiple d’un
même produit perturbent le consommateur dans ses recherches, notamment lorsque la prestation à
une même période sera proposée à des tarifs différents.
• La transparence des tarifs
Internet a accru le pouvoir de recherche de l’information tarifaire et, de fait, la capacité du
consommateur à comparer les prix. La première conséquence est, pour les professionnels,
l’obligation d’être parfaitement informé des pratiques tarifaires des concurrents, car le client, lui, a
toute l’information. La transparence des tarifs facilite la recherche du prix le plus bas par le
consommateur. Elle contribue également à renforcer le pouvoir attractif d’offres commerciales
centrées sur la variable prix.
• L’information sur les disponibilités
Il est difficile de refuser une chambre à un client qui bénéficie d’un tarif négocié et à qui l’hôtel
annonce complet, lorsque ce client est précisément sur Internet et constate la disponibilité dans cet
hôtel au prix fort. Aujourd’hui, certains contrats négociés comportent une clause « last room
available » qui oblige l’hôtelier à appliquer le tarif négocié jusqu’à la dernière chambre disponible
et, ainsi, à ne pas pouvoir appliquer ses pratiques de yield management à ses meilleurs clients.
• La puissance des réseaux de distribution et la parité tarifaire
Deux problématiques liées : il est reproché à certains acteurs d’être très, voire trop, puissants.
Certains sites sont considérés comme « incontournables » pour la vente de produits touristiques ; et
le prestataire de service peut avoir le sentiment de ne plus être maître des ses ventes. Mais dans le
même temps, de nombreux indépendants (et enseignes) reconnaissent les bienfaits d’un
référencement sur Booking ou Expedia, pour un hôtel par exemple. La présence sur le site du
vendeur en ligne (OTA) pourra générer du volume de vente, mais aussi renforcer la notoriété de
l’établissement, rassurer le consommateur dans l’acte d’achat, permettre une diversification
géographique des nouveaux clients… Le second problème est plus sensible : la parité tarifaire

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imposée par les réseaux de distribution, signifie la diffusion d’une information tarifaire à tous les
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acteurs de la distribution. Contestée juridiquement, cette pratique est jugée pénalisante par les
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professionnels, car elle uniformise l’information tarifaire et complique la diffusion de cette
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information. Dans le secteur hôtelier, des initiatives se développent pour inciter les directeurs à
renforcer leurs ventes en direct, et à promouvoir ce canal de distribution auprès de leur clientèle.
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L’initiative des hôteliers nantais qui ont développé Fairbooking, en est un bon exemple.

Encadré 8.6 – Hôtellerie : la clause de parité qualifiée d’illégale

Pour les députés, les hôteliers n’ont pas l’obligation d’accorder les mêmes prix aux OTA que ceux qu’ils pratiquent en direct, sur
Internet notamment. Selon l’Assemblée nationale, la clause de parité tarifaire dans les contrats liant les sites de réservation en
ligne (OTA) aux hôteliers est « non conforme et illégale ». La commission d’examen des pratiques commerciales de l’Assemblée
nationale « constate et confirme la non-conformité, l’inégalité et l’illégalité d’un certain nombre de clauses » a déclaré son
président, le député Razzy Hammadi.
Cette clause de parité, critiquée par les professionnels, oblige les hôteliers à accepter l’alignement automatique des prix pratiqués
par les OTA en fonction des conditions obtenues par une autre agence en ligne, mais également en vertu des réductions que les
hôteliers seraient amenés à pratiquer directement auprès d’un client.
L’avis des députés a été accueilli avec satisfaction par Didier Chenet, président du Synhorcat, qui s’est déclaré optimiste. […]
« Cette action légale va sans doute pousser les OTA à renégocier avec nous, a déclaré Laurent Duc, président de la branche
hôtellerie de l’Umih, la principale fédération d’hôteliers et de restaurateurs. Ils voient qu’ils peuvent perdre beaucoup à présent,
cela les amènera à négocier, je l’espère tout au moins ».

Source : L’Écho Touristique, 17 septembre 2013.

La distribution de produits hôteliers
Nous illustrons la problématique de la distribution de produits touristiques au travers d’une
situation spécifique : la distribution de produits hôteliers. Plusieurs éléments transversaux,
inhérents à toute situation de commercialisation apparaissent :
La complexité grandissante des réseaux de distribution, liée à la multiplication (diversité) des
types de réseaux et des acteurs (notamment via la distribution électronique).
Le coût des réseaux : la vente à tarif net à certains acteurs (de type tour-opérateurs) peut
sembler peu avantageuse (si vous effectuez une remise de 20 à 25 %). Mais la vente par
d’autres réseaux génère également des coûts non négligeables ; par exemple : les taux de
commission des OTA approchant en moyenne 10 à 15 % (parfois plus), les forfaits des GDS
qui s’élèvent à 3 à 4 $ par réservation… Les groupes hôteliers, de même que tous les acteurs
touristiques, tentent de maîtriser et réduire le coût des circuits.
La volonté stratégique de nombreux acteurs de distribuer en direct (via les plateaux d’appel,
les centrales de réservation, les sites Web en propre…) pour une recherche de réduction de
coûts (évoquée ci-dessus) et pour une meilleure maîtrise, en aval, de la chaîne de
production/mise en marché.
La bonne maîtrise des réseaux :

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Savoir exploiter la diversité des acteurs et de leurs cibles de clientèle, de façon à
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pouvoir au mieux ajuster ses offres tarifaires.
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Savoir diffuser correctement ses propres informations tarifaires sur tous les réseaux
(exemple : s’assurer qu’une offre promotionnelle sera connue de tous, et dans les délais
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souhaités pour produire les résultats attendus… et respecter la parité tarifaire).

Être conscient des contrôles et actions des réseaux (exemple : si vous maîtrisez mal votre
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parité tarifaire, un site peut choisir de vous déréférencer si vous avez accordé des offres
à prix plus avantageux à ses concurrents).
Savoir contrôler les acteurs partenaires de votre distribution (exemple : vérifier qu’une
offre promotionnelle sera bien appliquée de la même façon par tous).
L’impact des réseaux sur la gestion des tarifs :
Ajustement des tarifs accordés aux acteurs de la distribution en fonction de leur profil : la
multiplication des partenaires permet à la fois, de diversifier et d’adapter les différents
types d’offre tarifaire en fonction des types de site Web et des clientèles visées. Le poids
des commissions retenues par les sites (jusqu’à 20 %) participe également à leur
sélection : les meilleures offres tarifaires ne sont accordées qu’aux sites les plus
efficaces.
Problématique de la parité tarifaire : dans le cadre de la gestion de leurs offres tarifaires
et de leurs partenaires de distribution, les hôteliers doivent veiller en permanence au
respect de la parité tarifaire. Ceci s’observe notamment dans la gestion des sites Web
partenaires à qui seront accordés des tarifs équivalents.
Comment distribuer un produit hôtelier ? Nous présentons quelques exemples de circuits, et de
façon indicative leur coût (estimation d’un coût moyen).
Le contact direct entre l’hôtel et le client (centrale de réservation, site Web de l’hôtel ou du
groupe… en BtoC, et/ou négociation directe en BtoB). L’hôtel proposera à son client un tarif
correspondant au « meilleur prix » (best available rate) qu’il souhaite voir « affiché » sur le
marché.
La vente à une agence réceptive qui sous-traitera avec un TO, ou vente directe au TO. Ce type
de vente est négocié et le tarif est contractualisé. Il faut prévoir une réduction de votre prix
initial de 25 % pour le TO, et de 30 % si vous passez directement par l’agence réceptive. Par
exemple, si vous souhaitez que le prix affiché sur le marché soit environ de 100 €, vous
vendrez votre produit 70 € à l’agence, qui prendra 5 € lors de la revente au TO, qui lui-même
prévoira une marge de 25 € ; pour un prix affiché toujours de 100 €. Le cheminement sera
approximativement identique que le TO soit « physique » (exemple : Kuoni) et distribue par
différents canaux (agences de voyage, centrales de réservation…) ou exclusivement
« électronique » (exemple : Expedia).
L’accès aux GDS (global distribution system). Ils offrent aujourd’hui un accès direct au grand
public via les IDS ou ADS (Internet distribution system ou alternative distribution system)
(exemple : ADS Travelocity pour le GDS Sabre). Ils restent avant tout, un acteur majeur de la
relation BtoB en permettant un accès aux agences de voyages et de réservation. La relation
classique se traduira par un contact de l’hôtel avec le GDS, via son CRS (central reservation
system). Si l’hôtel (petit groupe ou hôtelier indépendant) n’a pas les capacités et le poids

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suffisant pour agir en direct, il peut passer par une représentation commerciale. Par exemple,
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le portail Utell offre aux hôteliers une visibilité commerciale et permet aux agents de voyage
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d’accéder aux produits par le biais de fiches mises à jour par les hôteliers. Le portail est une
passerelle entre les hôtels et les GDS. Tous les agents de voyages et de réservation ont alors
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un accès direct aux fiches techniques des hôtels. L’acteur de représentation commerciale se
rémunère par un forfait (fee « fixe ») et par un pourcentage sur le chiffre d’affaires réalisé par
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l’hôtel. Le passage par un switch (interface technique précédant un GDS – les switchs sont des
couplages qui autorisent des flux d’information dans les deux sens permettant la montée des
disponibilités et la redescente des informations telles que les réservations, modifications ou
annulations) (coût : environ 1 $ par réservation) et un GDS (environ 3 à 4 $ par réservation)
génèrent des coûts supplémentaires. Enfin, les agences de voyages ou les plateaux d’affaires
(ou consortiums ; exemple : American Express) qui vendent la chambre au client, appliquent
des commissions de 8 à 15 % environ.
Un site d’agence de voyage ou un portail – site de réservation en ligne (tel que Venere,
Expedia…) peut être trouvé par le client en accès direct sur Internet. La commission appliquée
lors des ventes est également de 8 à 15 % environ. Le contact entre l’opérateur de distribution
électronique et l’hôtel peut se faire via les GDS, ou par le biais d’un IDS/ADS auquel l’hôtel
accède via son CRS. L’hôtel peut être ouvert au site de distribution via son interface (outil de
réservation/distribution, plate forme) et un booking engine (exemple : FastBooking).
Le CRS (central reservation system) exploité dans les différentes situations de distribution est
lui-même lié au PMS (property management system) de l’hôtel. Ces derniers, outils de
« gestion interne », mutent progressivement et tendent à s’ouvrir aux fonctions de distribution.
 Encadré 8.7 – La mutation des outils de gestion et de distribution
« Nos PMS se transforment en produit de réservation » assure Frédéric Gilliard. Avec le lancement de l’outil Myfidelio.net, un
booking engine intégré nativement au programme Opéra pour les grandes chaînes et les groupements d’hôtels et V8 pour les
indépendants de toutes tailles, le directeur général de Micro Fidélio France ne parle plus de PMS, mais de PRS (property
reservation system). […] La distribution est aujourd’hui le nerf de la guerre des hôteliers comme des éditeurs de logiciel.
Amadeus Hospitality a lancé sa solution Hotel Platform, une centrale de réservation et de distribution nouvelle génération, sur
laquelle se greffent le PMS, l’outil de tarification dynamique et une BDD unique centralisée. « Nous sommes originellement des
distributeurs » précise Gérard Michel, le directeur des ventes d’Amadeus Hospitality Europe du Sud.
Le PMS était il y a quelques années encore l’objet de toutes les attentions. Mais la révolution Internet est passée par là. Ses
possibilités abyssales mettent le petit hôtel indépendant et le gros-porteur de chaîne sur un pied de quasi-égalité face à la
demande mondiale. Conséquence logique : l’optimisation des ventes est devenue la fonction principale d’un produit quasiment
abouti. « Le PMS a d’abord été un métier d’intégration des différentes fonctions de l’hôtel – yield management, CRM,
comptabilité – avec, en plus, la réalisation de pontages avec le téléphone, la pay TV, Internet, la clé mécanique. Aujourd’hui, nous
sommes rentrés dans un nouveau cycle : celui de la distribution et de l’e-tourisme » explique Jean Carel de Topsys.

Source : HTR, n° 165-166, février-mars 2009.

Pour conclure ce chapitre, Stéphane Gauthier, responsable hôtelier et formateur (et ancien

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directeur général de Best Western France), nous livre son impression quant à l’évolution de la
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distribution des produits hôteliers.
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Encadré 8.8 – Témoignage : évolution de la distribution de produits hôteliers

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Le secteur de l’hôtellerie connaît à l’heure actuelle deux révolutions, qu’il faut comprendre et auxquelles les entreprises, petites
et grandes, doivent impérativement se préparer. Pour certaines, sans être alarmiste, il est peut-être déjà trop tard. La première
révolution touche la distribution, qui est essentielle pour chaque structure, à la fois pour trouver des clients, les faire consommer,
payer, et les fidéliser. Ces trois fonctions se feront exclusivement sur Internet. Il faut en avoir conscience, c’est un enjeu
primordial et un changement de fonction radical. C’est un peu comme si on demandait à un boulanger d’arrêter de vendre ses
baguettes au comptoir et de ne le faire plus que sur Internet. La distribution est dominée dans beaucoup de cas par des
intermédiaires (booking.com, expedia.com, etc.). La distribution de certains hôteliers dépend déjà pour plus de 80 % de ces
intermédiaires. L’indépendance de la distribution est un enjeu majeur, celui d’éviter de confier l’ensemble des canaux de
distribution aux intermédiaires. Il en va aujourd’hui de la préservation des marges des hôteliers et de la valeur de la majorité des
fonds de commerce.
L’autre révolution actuelle, fortement liée à la première concerne l’impact des avis client en ligne sur la consommation des
utilisateurs. Elle pose un chantier énorme qui est l’évolution de la relation client. Les entreprises doivent s’y adapter très
rapidement, trouver les réponses aux aspirations nouvelles des clients. Hier la réputation se faisait localement et un touriste
étranger mal renseigné ou parti insatisfait ne faisait pas planer d’ombre inquiétante sur la renommée de l’établissement. En
quelques secondes aujourd’hui, le client est capable de la faire savoir, partout et dans toutes les langues. C’est quand même une
révolution fondamentale dans la relation entre le professionnel et son client.
Pour un petit établissement de province (25 chambres 2 étoiles à Orléans) comme le mien, ces révolutions induisent des priorités
pour contenir les réservations d’intermédiaires d’une part et développer son e-réputation via les sites d’avis en ligne d’autre part.
Pour développer les réservations directes je dois construire, à mon échelle, une stratégie de e-commerçant :
Développer mon propre site avec le maximum d’informations pertinentes pour le client : photos, vidéos, avis clients,
disponibilité, réservation et paiement en ligne. Référencer ce site sur les moteurs de recherche (SEO, SEM).
 Diffuser l’adresse du site sur le maximum de supports commerciaux (cartes de visites, en tête d’e-mail etc.).
Construire une stratégie tarifaire agressive en respectant scrupuleusement la parité tarifaire tout en donnant la possibilité
au client de payer directement sa chambre sur notre site avec un meilleur tarif.
Mettre en avant sur ce site les initiatives d’hôteliers indépendants avec un lien vers les sites www.fairbooking.com et
www.reserverendirect.com.
« Évangéliser » chaque client à la réception en lui expliquant les travers de ces intermédiaires pour qu’ils réservent
directement la prochaine fois.
Je considère Tripadvisor et les autres sites d’avis en ligne comme une opportunité de développer l’e-réputation de mon
établissement plutôt qu’une menace. En effet il est aujourd’hui clair qu’améliorer le score de son établissement sur ces sites
contribue à la bonne performance économique de son hôtel. L’expérience et l’avis des clients deviennent l’un des critères
principaux d’influence d’achat du consommateur au moment de sa réservation. Il faut donc se focaliser sur la satisfaction client
dans un premier temps en promettant moins mais en délivrant plus par des attentions et des services personnalisés et surprenants
qui peuvent créer spontanément un commentaire positif. Encourager ses clients à déposer un avis en ligne de façon systématique
par e-mail après le séjour permet d’augmenter le nombre d’avis et de remonter dans le classement dans une ville par exemple.
La révolution digitale dans les métiers du tourisme en général et dans l’hôtellerie en particulier est largement entamée, des
nouveaux acteurs se créent tous les 6 mois sur Internet proposant un nouveau modèle d’intermédiation au détriment des
producteurs de services : les hôteliers.
La seule réponse de la profession est de s’adapter toujours et encore en utilisant les outils digitaux pour exister sur la toile et
montrer au client qu’il peut et qu’il a un intérêt à réserver en direct.
Le tout Internet offre une opportunité marketing extraordinaire pour développer son e-réputation que doivent saisir les hôteliers
pour améliorer leur performance économique.

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Source : Stéphane Gautier, directeur d’hôtel et formateur (Ercama).
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[1] Source : Emmanuel Scuto, consultant, PDG de WeYield SAS.
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[2] Les répartitions de segment et les prix moyens sont donnés à titre indicatif.
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 CHAPITRE 9

L’image touristique

La formation de l’image

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La formation de l’image touristique résulte d’une alchimie particulièrement complexe. Les
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produits touristiques et les destinations sont le résultat d’une diversité de facteurs physiques
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(climat, caractéristiques géographiques, etc.), d’infrastructures touristiques (transport, logement et

restauration) et de facteurs historiques et culturels (patrimoine, histoire, culture locale, etc.). Les
stratégies de communication des voyagistes et des destinations viennent également influencer la
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formation de cette image. Enfin, le consommateur, à travers ses caractéristiques socio-économiques

et ses motivations personnelles, a une perception de cette image qui lui est propre. Les études
portant sur l’image doivent donc intégrer cette diversité de facteurs en ayant recours à des méthodes
de recherche variées.
Le rôle de l’image est capital dans le choix des destinations et produits touristiques. L’image
influence la formation des attentes des consommateurs, elle joue également un rôle primordial dans
l’évaluation du produit consommé, l’intention de visiter à nouveau une destination et les
recommandations personnelles (Bigné et al., 2001).

Les étapes de la formation de l’image

L’image peut se définir comme étant « la somme agrégée de croyances, idées, impressions et
attentes qu’un touriste a à propos d’une destination touristique » (Crompton, 1979). L’image est
donc une perception subjective, une version condensée et simplifiée de la réalité que l’individu
pense être la réalité, c’est-à-dire sa réalité : les touristes recherchent avant tout une représentation
idéale de la destination qu’ils ont internalisée à partir de brochures et d’autres sources
d’information. Une étude d’image ne s’intéresse donc pas seulement à ce que les touristes
connaissent d’une destination, d’un produit ou d’une marque, mais davantage à ce qu’ils ressentent
et pensent lorsqu’ils y sont exposés. Les travaux de John Urry (1990) sur la contemplation
touristique nous montrent également que les perceptions des touristes sont tellement puissantes
qu’elles peuvent l’emporter sur la réalité. En d’autres termes, selon Urry lorsqu’un touriste se rend
dans une destination, il a souvent une image préconçue tellement forte qu’une fois sur place il va
chercher à adapter la réalité à cette image (et non l’inverse). Dans une étude sur les stations de
sports d’hiver, où la puissance de l’imaginaire est indéniable, on remarque ainsi que les clients qui
arrivent en station (avec en tête l’imaginaire du village montagnard de chalets en bois) vont retenir
sur place les éléments qui conviennent à cet imaginaire et ignorer ceux qui n’y correspondent pas
(Frochot & Kreziak, 2009). Ceci ne signifie pas qu’on peut tout faire en matière d’aménagement et
d’architecture mais en tout cas cela indique qu’il existe une marge de manœuvre relativement
importante : les clientèles séjournantes n’ont jamais le même discernement que les acteurs locaux.
À titre d’exemple, un immeuble en béton n’est pas apprécié des touristes mais s’il est recouvert
d’un bardage bois, même grossier, il correspondra alors mieux à leur imaginaire.

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L’image évolue en fonction des étapes du processus d’achat. Gunn (1988) identifie sept phases
(tableau 9.1).
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Tableau 9.1 – Les étapes de formation de l’image selon Gunn (1988)
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L’image organique
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L’image organique résulte de l’exposition des consommateurs à des sources d’informations non
touristiques telles que journaux, articles de magazines, reportages télévisuels, films et opinions
d’amis. Par conséquent, un individu qui n’aura jamais voyagé dans une destination et qui n’aura
même jamais considéré cette destination comme un choix touristique potentiel en aura quand même
une image (même incomplète, voire erronée). Par exemple, l’ensemble des consommateurs ont une
image relativement claire de l’Afghanistan suite aux événements du 11 septembre 2001 alors qu’ils
n’avaient (et n’auront) sans doute aucune intention de s’y rendre. L’image nationale d’une
destination (ses spécificités culturelles, politiques et économiques) influence également son image
organique, indépendamment des sources d’informations commerciales touristiques divulguées.
L’image organique est celle qui est la plus difficile à changer et, malheureusement, celle sur
laquelle les acteurs touristiques ont le moins d’influence.

L’image induite
L’image induite résulte des communications des acteurs touristiques (publicités, brochures, guides
touristiques, conseils d’agents de voyages) qui ont pour vocation de « vendre » la destination et
d’informer le consommateur. L’exposition à ces sources d’information peut venir modifier l’image
organique initiale que le consommateur avait formée.
Notons cependant que les voyagistes et les destinations s’attachent à promouvoir leurs produits en
utilisant des sources induites qui apparaissent comme des sources organiques aux yeux des
consommateurs. Les stratégies promotionnelles des destinations (éductours, relations publiques,
press kits, etc.) ont permis de mettre en place des liens étroits avec la presse et la télévision en
donnant lieu à des reportages grand public largement diffusés. Ces reportages apparaissent donc
aux yeux du public comme résultant d’un travail journalistique indépendant plutôt qu’une
communication commerciale directe et sont par conséquent perçus comme plus crédibles.
Les clientèles de proximité fondent leur image sur des sources induites et organiques alors que
les clientèles distantes forment essentiellement une image induite ce qui explique qu’elles aient une
connaissance moins précise de la destination. La distance est ainsi corrélée à la formation de
l’image : plus une destination est éloignée de ses marchés émetteurs, moins son image est précise. Il
existe alors des confusions possibles, des approximations et un manque général de connaissances
sur la variété du produit touristique proposé par la destination. Cependant, la notion de distance

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n’est peut-être pas aussi évidente qu’il y parait : la distance physique ne correspond pas
nécessairement à la distance culturelle. Par exemple, les clientèles des pays anglo-saxons ont des
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connaissances relativement précises de pays qui leur sont pourtant physiquement éloignés mais
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historiquement proches (Grande-Bretagne, États-Unis, Australie/Nouvelle-Zélande). Pour les

mêmes raisons, les Français ont une meilleure connaissance des Antilles françaises que du reste des
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îles des Caraïbes.

Encadré 9.1 – L’évolution de l’image et du concept du Club Med

Le Club Med est un acteur incontournable du paysage touristique français qui a connu une évolution particulièrement
intéressante.
Le Club a été fondé par Gérard Blitz, puis rejoint par Gilbert Trigano, au début des années 1950. À sa création, son objectif était
de répondre à un besoin de détente totale couplé à des vacances actives et sportives pour un public de célibataires de 20 à 30
ans. Au début, le confort était rudimentaire et l’accent était plutôt mis sur l’offre d’activités sportives, le tout dans un cadre
naturel attractif. Dans les années 1970 l’objectif était également de favoriser les interactions entre les GM (gentils membres) lors
du séjour et de casser au maximum les barrières sociales entre eux. À l’origine les logements étaient en tentes et furent
remplacés en 1955 par des cases, puis des bungalows à partir de 1965. Le Club Med a été le précurseur en matière de forfait
tout compris, bien avant que celui-ci se répande à travers le monde. Le prix d’achat comprenait le voyage, le logement, les
activités et animations et la restauration. Seules étaient facturées en sus les boissons individuelles prises au bar et les excursions.
Au fur et à mesure de son évolution, le concept du club Med est passé d’une image d’un club jeune et sans chichis vers celle
d’une clientèle plus familiale et plus âgée à partie de la fin des années 1960. Les clubs se sont alors dotés d’espaces enfants,
puis, plus récemment d’espaces adolescents.
À partir de 2002, le Club Med a basculé son offre en all-inclusive (toutes les consommations et activités sur place sont comprises
dans le prix) pour répondre à une tendance croissante des offres Club à travers la planète. Cette offre a été généralisée à tous
les villages (mer et neige) à partir de 2006.
 Le vrai tournant stratégique a été pris en 2004, notamment sous l’impulsion de son PDG, Henri Giscard-d’Estaing, en s’orientant
vers un positionnement haut de gamme, convivial et multiculturel. L’idée était de garder la notion de « vivre ensemble » qui a fait
le succès du Club, mais sans embrigadement (plus de tutoiement, plus de tables collectives) et dans un cadre nettement plus
luxueux qu’auparavant. L’essentiel de l’offre s’est centré sur des valeurs de raffinement, de générosité, et de personnalisation du
service (service à la carte). On a mis en avant la rénovation de villages clubs par des architectes et designers de renom, la
formation des chefs cuisiniers à l’école Lenôtre et les différents niveaux de confort des chambres (Club, Deluxe ou Suite).
L’objectif pour le club a été de répondre à des attentes de raffinement, d’activités de prestige et de paysages majestueux.
Ce repositionnement a été promu à travers une campagne de communication à grande échelle. La campagne de publicité
télévisuelle s’attachait à jouer sur la carte du rêve, des émotions et du bien-être que l’on peut ressentir lors de vacances. Peu
d’images de resorts, de chambres ou de services n’étaient présentées, l’essentiel du message se basant sur la sensation de
plénitude et de relaxation totale que souvent seules les vacances permettent de réaliser.
Si dans la presse touristique professionnelle, l’objectif était le même auprès des professionnels, le ton employé était beaucoup
plus direct. Il s’agissait en effet de convaincre les professionnels qui vendent les produits de la montée en gamme du Club Med.
La campagne presse s’est effectuée avec des suppléments de six pages qui ont conforté la nouvelle signature de marque « Il
reste tant de monde à découvrir ». Le message à l’égard des professionnels était clair et direct : « Le Club Med a changé et
s’est métamorphosé. Certains ont douté de ce changement. Et puis très vite, ils ont découvert des sites exceptionnels, une
expérience de vacances à la carte raffinée, etc. n’attendez pas pour changer de regard sur le Club Med ».
En 2010, on peut considérer que le repositionnement du Club Med a été un succès et qu’il a su faire évoluer son image qui était
pourtant très stéréotypée et bien ancrée dans la culture française. Maintenant, on considère que l’offre du Club s’inscrit
parfaitement dans celle des resorts de luxe mondiaux. Cependant, l’augmentation des prix n’a pas été sans poser des difficultés.
Ainsi, en mars 2010, Le Club Med a annoncé une baisse de ses tarifs de 5 à 19 % dans 36 de ses 80 villages. En effet, si les

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villages très haut de gamme ont gagné des clients, les villages deux et trois tridents en ont perdu. Avec la montée en gamme, Le
Club Med s’est coupé d’une partie de son cœur de cible, à savoir les familles (qui représentent 30 % du chiffre d’affaires du
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groupe) qu’il doit maintenant reconquérir.
À l’international, le Club Med s’ouvre vers les BRIC notamment avec la Chine où le groupe y a ouvert un complexe à Yabuli
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(Nord-Est de la Chine), consacré au ski en 2010. Un deuxième hôtel a été ouvert à Guilin en 2013, En 2014, un nouveau
complexe s’ouvrira sur l’île de Dong’ao avec d’autres ouvertures en perspective. Le Club Méditerranée souhaite capitaliser sur
l’ouverture du peuple chinois aux vacances et à leur nécessité de s’échapper d’univers urbains particulièrement stressants et
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pollués.
Source : d’après Wermes R. (2007) ; Orsoni T. (2007) ; Thibault (2013).

La formation de l’image complexe à la suite d’un séjour touristique

Suite à un séjour, les consommateurs modifieront l’image induite en une image qualifiée de
complexe (la septième étape du modèle de Gunn, tableau 9.1). On considère que l’image modifiée à
la suite d’un séjour est plus complexe, plus diversifiée et mieux différenciée que les précédentes
car plus réaliste (Therkelsen, 2003).

Encadré 9.2 – Étude de modification de l’image de la Corée suite à la Coupe du monde de

football de 2002
Cette étude avait pour objectif d’évaluer quelles avaient été les modifications potentielles de l’image de la Corée auprès de
visiteurs s’étant déplacés pour suivre les matchs de la coupe du monde de football en 2002. L’intérêt de cette étude était
d’évaluer l’impact d’un événement sur un pays qui n’a pas une image nécessairement très positive, notamment auprès des
Occidentaux.
Les 21 items utilisés pour caractériser l’image de ce pays étaient issus d’études antérieures sur l’image de la Corée et avaient
été testés sur un échantillon de 50 personnes. L’image de La Corée était évaluée sur 23 attributs. L’analyse factorielle (analyse
en composantes principales) identifia que les 23 items se regroupaient en cinq dimensions. Chaque dimension a été nommée en
fonction des types d’attributs qu’elle regroupait (tableau 9.2).

Tableau 9.2 – Étude de modification de l’image de la Corée suite à la Coupe du monde de

football de 2002

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 Tableau 9.3 – Image de la Corée avant et après la Coupe du monde de football

* Moyenne des scores obtenus par nationalité à la question : « Nous voudrions savoir quelle était l’image que vous aviez de la
Corée avant de vous rendre à la coupe du monde. Pour chaque phrase, indiquez votre degré d’accord/de désaccord sur une
échelle de 7 points ».

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** Moyenne des scores obtenus par nationalité à la question : « Pensez-vous que l’image de la Corée a été modifiée après la
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coupe du monde. Indiquez votre degré d’accord/de désaccord sur une échelle de 7 points ».
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L’intérêt de cette étude portait sur la comparaison des scores obtenus sur ces cinq facteurs avant et après la coupe du monde et
ce pour trois nationalités (tableau 9.3).
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Les résultats ont montré que les individus avaient systématiquement des images plus positives à la suite de l’événement
qu’auparavant, avec une perception moins négative de l’insécurité et surtout une image plus positive des ressources touristiques
de la Corée.
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Les variations entre nationalités ne sont pas flagrantes. On note néanmoins que les Américains ont l’image la plus négative des
trois nationalités et également une perception de la stabilité du pays bien inférieure. Les scores sur les trois nationalités montrent
que c’est surtout l’image passionnée qui a été la plus modifiée : après le séjour, tous les touristes perçoivent ce pays comme plus
fortement passionné et plus diversifié. Cette modification se retrouve également dans la perception de l’image des produits
industriels : après le séjour, les touristes perçoivent ce pays comme plus moderne et mieux équipé que l’image qu’ils en avaient
auparavant. Globalement, on peut considérer que l’événement a permis de redresser l’image de la Corée, notamment en
montrant sur place le dynamisme et la modernité de ce pays.
L’étude démontre que l’image n’est pas figée dans le temps et qu’elle évolue grâce à un événement, surtout lorsqu’il s’agit d’un
pays ayant une image plutôt négative. L’expérience du voyage a permis de redresser cette image plutôt négative sans savoir pour
autant si ce changement est définitif. L’étude n’a pas étudié si des modifications d’image ont eu lieu chez les téléspectateurs
ayant suivi la coupe du monde sans se rendre en Corée.

Source : Kim et Morrison, 2005. Reproduit avec la permission d’Elsevier.

La familiarité
La familiarité représente un facteur central dans la formation de l’image. Elle est généralement
mesurée en fonction du nombre de séjours précédents. De nombreuses études ont démontré qu’il
existe des différences majeures entre l’image formée avant la visite d’une destination et celle
modifiée à la suite de cette visite. Les touristes ont en général toujours une image plus « positive »
suite à un voyage. Ce différentiel n’est pas tant lié à la formation de préjugés négatifs avant le
départ (sinon la destination n’aurait pas été sélectionnée), mais plutôt à un manque de
connaissances qui réduit la perception de l’étendue et de la diversité de l’offre touristique de la
destination. Les touristes ont une image simplifiée qui sous-estime ce que la destination peut
réellement offrir : seul le séjour leur permet d’apprécier que la destination a une variété et une
qualité d’attraits supérieurs à leurs attentes. Cependant, pour que l’image se modifie réellement, il
faut que les touristes passent une période suffisamment longue sur place (séjours de plus de quatre
jours) pour se familiariser avec ses multiples atouts. C’est aussi essentiellement lors du premier
voyage que l’image subit ses plus grandes modifications. Au cours des voyages suivants, elle
restera relativement stable.
Ce décalage pré et post-vacances suggère que les informations touristiques (publicité ou autres)
ne donnent pas une image complète de la destination ou, en tout cas, qu’elles doivent s’attacher à
vanter davantage certains aspects positifs qui ne semblent être découverts que lors du voyage.
Il est également possible que la dimension expérientielle de la consommation touristique ne
parvienne pas à être traduite dans les publicités et informations divulguées aux touristes. Ainsi, si

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la connaissance d’une destination passe par son expérimentation à travers divers sens (toucher,
odorat, vue, etc.), ces émotions sont difficiles à transmettre à travers une publicité écrite et même
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télévisuelle. Une étude de MacKay et Fesenmaier (1997) a démontré que les consommateurs
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connaissant déjà un parc national avaient une relation émotionnelle lorsqu’ils étaient exposés à une
publicité sur ce parc. Les individus qui ne s’y étaient jamais rendus décryptaient la publicité de
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façon très rationnelle En d’autres termes, si les consommateurs connaissent déjà un produit/une
destination, ils réagiront à une image publicitaire en y associant des émotions qu’ils auront vécues
lors de séjours précédents (imagerie mentale). Une publicité peut, par exemple, évoquer des
souvenirs, des odeurs, des sensations, des ambiances que le touriste ne peut visualiser que s’il a
déjà consommé le produit (la madeleine de Proust en quelque sorte). Les consommateurs ne
connaissant pas la destination auront une perception très cognitive et unidimensionnelle de la
publicité à moins que l’on puisse éliciter en eux une charge émotionnelle par association (montrer
des images qui vont évoquer des sensations même si les clients n’ont jamais visité la destination).
Ce constat confirme l’intérêt de conduire des éductours pour familiariser les agents de voyages
aux composantes multiples d’un produit touristique. Ceux-ci auront des évaluations cognitives et
affectives systématiquement supérieures quand ils auront déjà visité une destination et seront donc
beaucoup plus efficaces dans leurs recommandations auprès de clients potentiels.

Le déficit d’image
Les études sur les consommateurs qui ne veulent pas se rendre dans un pays apportent des
informations intéressantes. Il s’agit là de consommateurs qui décident expressément de ne pas
inclure une destination dans leur ensemble de choix. Il apparaît que ce n’est pas seulement la
perception d’une image négative qui rebute ces individus mais souvent le manque de
reconnaissance et de notoriété de la destination. Les consommateurs qui ne sélectionnent pas une
destination évoquent comme raisons principales une image floue et imprécise de la destination et
une perception d’un manque d’activités et d’attraits culturels.

Les influences de la culture sur la formation de l’image touristique

Au-delà de l’expérience et des différences observées entre consommateurs et non-
consommateurs, il est difficile d’établir des certitudes quant à l’influence de certaines variables
socio-économiques. L’influence de l’âge, de la CSP, du niveau d’éducation ou du revenu sur
l’image a fait l’objet de différentes études dont les résultats se contredisent. Par contre, on constate
que la culture est une variable qui influence très fortement la formation de l’image.
Les touristes, en fonction de leur nationalité, pourront avoir des images différentes des produits
touristiques, différences liées à l’histoire, aux traditions et aux valeurs de chaque culture. La notion

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de culture ne se limite pas aux frontières physiques ; on peut par exemple identifier des similarités
entre pays latins, nordiques, etc. On observe également que la vision portée par les pays en
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développement sur les pays en voie de développement peut être particulièrement stéréotypée
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(encadré 9.3).
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Encadré 9.3 – L’étude de photographies de 155 TO américains : la vision néocolonialiste

Echtner et Prasad (2003) ont mené une étude sur 155 brochures de TO américains qui avait pour objectif d’identifier les
représentations photographiques des Pays en voie de développement (PVD) exotiques dans l’imaginaire touristique. En
catégorisant les images présentées dans les brochures, ils identifièrent trois grandes catégories de mythes :
Le mythe de l’inchangé – Il correspond à des destinations que l’on présente comme étant figées dans le temps, permettant
ainsi aux touristes de revivre d’anciennes civilisations. Les habitants, montrés comme étant inchangés, sont essentiellement des
gens simples (souvent des paysans). Les constructions modernes et les personnages contemporains sont soigneusement évités.
Les atouts naturels sont peu présents sauf s’ils contribuent à l’atmosphère de l’endroit. Ce sont des terres presque légendaires,
où l’on revient au temps du colonialisme. Les traces du passé colonial, avec toute son opulence (palais, églises, etc.) sont sur-
représentées. Les pays caractéristiques de cette catégorie sont la Chine, l’Égypte, l’Inde, la Turquie ou la Thaïlande.
Le mythe du libéré – Il correspond à une vision de paradis moderne. La nature y est toujours virginale et jamais menaçante, les
gens sont accueillants et sont totalement dévoués aux touristes. On ne montre que les stations touristiques qui offrent des facilités
centrées sur les besoins des touristes (plages, piscines, bar, etc.). Les lieux ne sont ni étranges, ni mythiques, mais tout à fait
accessibles et confortables. On peut considérer que l’on représente ici une version romancée de l’exploitation coloniale
(l’asservissement des habitants locaux). Les touristes sont essentiellement des adorateurs du soleil et/ou des sportifs et ils
recherchent un accès sans limites à une nature abondante et à des facilités bien équipées (piscine, plongée, voile, etc.). Les
signes de pauvreté locale sont absents, ainsi que tout signe d’urbanisation ou d’industrialisation, seul le resort est montré. Il n’y a
aucun signe du passé colonial hormis à travers la dévotion du personnel local. Les pays caractéristiques de ce segment sont
Cuba, Fiji, la Jamaïque, etc.
 Le mythe du non-civilisé – Le touriste entreprend une expédition dans un territoire où la nature est sauvage et la civilisation
quasiment absente. Il y a très peu de références à des constructions, passées ou présentes. Les destinations sont au-delà de
toute civilisation, sauvages et indomptées. Il y a un sentiment d’étrangeté qui s’exprime à travers la végétation inhabituelle,
bizarre voire même inhospitalière qui cache des animaux rares et parfois dangereux. Les habitants sont issus de tribus locales, ils
sont primitifs et sauvages et ne sont ni des paysans, ni des serviteurs. On se situe dans une consommation précoloniale où le
touriste se mue avec nostalgie en explorateur d’un territoire vierge. Les pays caractéristiques de ce segment sont le Costa Rica,
l’Équateur, le Kenya ou la Namibie.
Cette étude présente l’intérêt de disséquer les représentations photographiques caractéristiques des PVD exotiques. Elle permet
de comprendre comment les mythes touristiques sont formatés et représentés dans les brochures. À chaque segment
correspondent des profils de visiteurs, des produits et des structures d’organisation touristiques qui leur sont propres. On peut
également considérer que l’existence de ces mythes influence la conceptualisation du produit touristique : l’architecture des
stations touristiques, la qualité de confort et de service, les types de contacts avec le pays d’accueil, la production de souvenirs,
etc. Un pays peut aussi exploiter plusieurs de ces mythes. Par exemple, l’Égypte privilégie le mythe de l’inchangé grâce à ses
attractions culturelles, alors que ses resorts du Sinaï cultivent le mythe du libéré.
Source : d’après Echtner et Prasad, 2003. Reproduit avec la permission d’Elsevier.

Les mythes véhiculés dans l’imaginaire touristique varient également d’une nationalité à une
autre. À titre d’exemple, une étude d’image de l’Écosse sur les marchés français, allemands et
américains a montré que ce pays a une image très différente sur chacun de ces marchés. Les

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Américains idolâtrent les mythes de la tradition écossaise qui les renvoient à leurs racines :
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l’Écosse a une image de pays rude et authentique où la tradition est essentielle et encore vivante
(kilts, cornemuse, Highlands, etc.). Pour les Allemands, très sensibles à l’environnement, les
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images de l’Écosse tournent plutôt autour de ses caractéristiques naturelles : grands espaces,
environnement pur, peu peuplé, randonnée, etc. Pour les Français, l’Écosse est un pays de légendes
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et les images qui y sont associées sont très romancées : la brume, les fantômes, le monstre du Loch
Ness, le kilt et la tradition. Les divergences de ces trois marchés justifient qu’une campagne
publicitaire doive être ciblée pour chacun d’entre eux. Cependant, si la vision romancée de
l’Écosse (particulièrement sur le marché américain et français) explique son succès touristique, elle
pose néanmoins un véritable dilemme pour ce pays qui est, par ailleurs, particulièrement moderne.
Pouvoir afficher en même temps sa tradition et sa modernité reste un exercice de communication
délicat.

L’image de marque
L’image de marque correspond à la perception que se fait le public d’un acteur touristique (TO,
Agence de voyages, hôtelier, compagnie aérienne, etc.). L’image de marque se construit dans le
temps et est alimentée par des éléments tout autant physiques qu’immatériels et se forge sur des
critères objectifs et subjectifs. L’image est le résultat des actions de communications sur le produit
et la marque, sur l’historique de la marque et les caractéristiques du produit/marque.
On conçoit que l’image de marque crée de la valeur car elle permet de garantir l’uniformité et la
qualité d’un produit dans la durée et de fidéliser le client, d’identifier clairement un produit et de le
différencier de ses concurrents et peut valoriser le client à travers l’image qu’il projette de lui-
même quand il consomme la marque en question.
L’image de marque se différencie de la notoriété qui fait davantage référence à l’intensité de la
reconnaissance d’une marque à l’intérieur d’un ensemble de marques. Il s’agit d’identifier la
capacité d’une marque à être choisie parmi d’autres marques concurrentes. L’image de marque n’est
pas non plus exactement équivalente à la réputation, qui fait davantage référence aux qualités
perçues d’une marque dans leur capacité à inspirer la confiance ou la défiance (Lendrevie et Levy,
Mercator, 2013). Par extension, on évalue également l’e-réputation, qui fait référence à l’image
d’une marque véhiculée sur différents supports numériques (réseaux sociaux, médias numériques,
sites participatifs, etc.). L’e-réputation est donc le fruit des informations qui circulent sur Internet
Si la notion de marque et d’image de marque s’est fortement développée dans les entreprises
privées, c’est une notion qui s’applique également aux destinations touristiques. On évoque ainsi

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les concepts de marque de territoire, de marque pays, etc. L’image de marque de la destination
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concernée influencera la façon dont un public potentiel perçoit cette destination. Des exemples
récents ont rencontré un franc succès, à l’instar d’Only Lyon ou IAmsterdam. La marque de
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territoire a aussi pour vocation de fédérer les acteurs du territoire et que ceux-ci se l’approprient
pour l’inclure dans leur communication. La marque territoriale dépasse souvent la sphère
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touristique pour englober différentes dimensions d’un territoire. C’est l’ensemble des acteurs,
activités économiques, références culturelles qui vont conférer à la marque territoriale toute son
aura. Selon Joël Gayet, directeur de la chaire Attractivité et Nouveau Marketing Territorial un
nouveau modèle de marketing est en train d’émerger. Ce nouveau modèle est centré sur la création
de lien et mène à l’avènement du co-marketing territorial. Le marketing est en train de se réinventer
sur un mode collaboratif : « Faire du comarketing, c’est s’inscrire dans une logique nouvelle de
travail et d’approche du marketing, c’est considérer que le niveau de participation et d’implication
des acteurs, du personnel et des clients est une condition incontournable de la réussite. C’est
considérer que la création de valeur vient de l’intelligence collective, du partage et des liens. »
(Gayet, 2013). Le marketing évoluerait donc vers un modèle décloisonné où les liens entre acteurs
et parties prenantes ainsi qu’entre les différentes fonctions marketing et territoriales seront
essentiels.

Encadré 9.4 – Profil identitaire du Limousin

La volonté de créer une marque régionale est née d’un constat partagé unanimement : le déficit de connaissance du Limousin à
l’extérieur de la région et le décalage entre l’image perçue et la réalité du Limousin d’aujourd’hui. À travers la création d’une
marque, le Limousin veut relever plusieurs défis : se faire connaître, se démarquer dans la concurrence entre les territoires,
séduire les touristes et les entreprises, mais aussi rassembler localement autour d’une même identité.
Le profil identitaire a pour vocation d’identifier les différentes facettes de l’identité d’un territoire. Il est la première étape dans
l’élaboration d’une stratégie de marque territoriale et sert de base pour l’élaboration du code de marque. L’identification d’une
identité territoriale est un élément essentiel dans la construction de la marque territoriale, c’est l’identité qui assure l’unité du
territoire notamment dans ses stratégies de communication.
Des couleurs aux sons, du patrimoine aux savoir-faire, de l’histoire à l’art de vivre, le profil identitaire compose un véritable
portrait de la région. Pour sa réalisation, bon nombre d’experts du Limousin ont été mobilisés dans tous les domaines
(économistes, sociologues, ethnologues, géographes, historiens, universitaires, éditeurs…). Les Limousins ont également été
consultés à travers des études et appels à contribution.
L’étude du portrait identitaire du Limousin a été une approche participative :
850 Limousins ont participé au diagnostic sur l’attractivité et la marque du Limousin, par des consultations et/ou des
contributions directes entre décembre et mai 2011 ;
un comité de projet a associé les partenaires techniques tourisme et hors tourisme, dont 1 réunion en comité élargi ;
un comité marketing a rassemblé les principaux « communicants » du Limousin – organismes institutionnels et privés ;
des réunions ont réuni plus de 40 experts et érudits limousins pour le profil du Limousin ;
une enquête a été menée sur les professionnels du tourisme (666 répondants) et une autre avec des professionnels hors
tourisme (66 répondants) ;
1 592 « visiteurs » du Limousin ont également contribué.
Les résultats ont dressé le portrait identitaire sur deux axes, physique et psychologique :

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Le portrait physique
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Sensible et visible, le portrait physique met en exergue les couleurs, matières, odeurs et sons, reliefs, perspectives, structures
territoriales et habitats. Il aborde aussi les patrimoines historiques, géographiques et naturels, les motifs et formes, et enfin les
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savoir-faire puis le profil économique de la Région.

Le portrait psychologique
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Le portrait psychologique explore l’histoire, les emblèmes de la région, l’art de vivre Limousin, le caractère des habitants, les
questions d’appartenance ou même le rapport au temps.
Les résultats du portrait identitaire indiquent une identité du Limousin tout en contraste : « vrai, dense, vivante, profondément
soclée » mais paradoxalement peu portée par les habitants, un manque de faire savoir et une terre de modernité qui n’est pas
perçue et ne se perçoit même pas nettement comme telle…
L’objectif de cette initiative est de créer une marque partagée, à savoir créer un langage commun pour tous les acteurs du
territoire qui souhaitent le promouvoir. La marque s’appuie sur un socle de valeurs issues de l’identité du territoire. Ces valeurs
sont traduites en langage graphique (logo, couleurs, visuels…) et dans un vocabulaire propre (mots, expressions…). C’est ce
langage commun qui permet d’identifier de façon positive le territoire à l’extérieur de ses frontières.
C’est parce que cette nouvelle identité Limousine sera portée et revendiquée par le plus grand nombre qu’elle sera reconnue et
que les structures qui y adhéreront en recueilleront les bénéfices.
Le lancement de la marque a été accompagné de la production d’un Guide de marque, gratuitement téléchargeable sur Internet
(http://www.marquelimousin.fr/).
Le guide de marque définit et codifie l’ensemble des signes graphiques, sémantiques et iconographiques qui exprime la
personnalité et valorise l’attractivité du territoire. Il est utilisable par l’ensemble des acteurs publics et privés qui souhaitent
promouvoir le territoire. À l’inverse d’une charte graphique qui « fige » la marque de façon contraignante, le guide de marque
s’apparente davantage à une « boîte à outils », ouverte et adaptable en fonction du contexte dans lequel s’exprime la marque et
les acteurs qui l’utilisent. Le guide de marque présente néanmoins des règles d’utilisation à suivre, pour assurer la cohérence de
la communication mutualisée et pour fixer un cadre général. C’est ce qui donne de la force à la marque partagée.
Le guide permet ainsi aux acteurs de se fédérer autour de signes identitaires communs, voire d’une expression de marque
partagée, facilitant la mise en œuvre d’une stratégie de communication cohérente et porteuse de sens, valorisant leur propre
 identité. Simple, accessible et concret, ce guide offre une utilisation sur mesure de la marque qui s’intègre à tous les visuels. En
modulant certaines expressions visuelles et sémantiques, en adoptant les couleurs recommandées, chacun entre dans le cercle
vertueux d’une communication plus forte, à la fois vivante et subtile. Présenté de manière très ouverte et non contraignante, ce
guide permet de renforcer l’identité de chaque acteur du territoire en recommandant une manière commune de s’exprimer. Tout
acteur souhaitant combiner sa propre communication à la promotion de son territoire y trouve un grand choix d’applications.
Décliné en différents univers (sémantique, photographique, chromatique et typographique) qui sont autant de couleurs, de
symboles et de mots traduisant les valeurs fortes de l’identité limousine, ce guide s’ajuste au mieux aux supports de chaque
acteur et amplifie l’efficacité des messages tout en garantissant une cohérence.
Source : autorisation de diffusion accordée par le Conseil Régional du Limousin.

À l’échelle internationale, le Country Brand Index est un indice national de marques conduit par
FutureBrand qui, depuis sept ans, assure le classement des pays selon leur image de marque globale
et plus spécifiquement auprès des touristes d’affaires et d’agrément. L’indice a pour objectif de
mesurer cinq catégories de variables : le système de valeurs du pays (liberté politique, tolérance,
liberté de parole, sensibilité à l’environnement, etc.) ; qualité de vie (système éducatif, santé,
niveau de vie, sécurité, etc.) ; environnement business (climat d’investissement, avancées
technologiques, qualification de la main-d’œuvre, etc.) ; patrimoine et culture (histoire, art et

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culture, authenticité, beauté naturelle) ; tourisme (rapport qualité-prix, attractions, hébergements,
gastronomie).
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L’indice repose sur une étude quantitative à l’échelle internationale, des avis de spécialistes et
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des sources complémentaires de statistiques pertinentes. En 2013, l’étude a évalué 110 pays en
interviewant 3 600 individus de 18 pays. L’indice permet de dresser un portrait, à l’échelle
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internationale de l’image de marque des pays et de pouvoir suivre leur évolution au fil des ans.
L’indice permet de dégager les tendances mondiales qui se dessinent dans le secteur économique
marqué par la croissance la plus rapide à l’échelle internationale, les voyages et le tourisme, ainsi
que d’évaluer la marque des pays et leur classement dans diverses catégories. En 2012, le
classement des meilleures destinations touristiques a produit le listing suivant : Italie (+1), Japon
(-1), France (+2), Suisse (+2), USA (-1), Canada (+7), Allemagne (+5), Thaïlande (-1), Île
Maurice (+2), Australie (-1). Selon l’étude, deux facteurs importent réellement pour distinguer une
marque nationale des autres : les associations et les attributs, c’est-à-dire les qualités auxquelles on
pense en entendant le nom d’un pays, en lisant au sujet d’un lieu ou en voyant des images, ou encore
en préparant un voyage d’agrément ou d’affaires (Pontransat.com, 2013). Au titre de carte de visite
d’un pays, la marque nationale est un bon indicateur de sa réputation internationale. Une marque
bien gérée peut inspirer confiance en des temps difficiles et rehausser la valeur des exportations
d’un pays, qu’il s’agisse de voyageurs, de produits ou de sociétés entières (Pontransat.com, 2013).

Encadré 9.5 – La marque VALThorens United

Val Thorens, station d’altitude internationalement reconnue, a engagé un travail de réflexion de fond pour se doter d’une nouvelle
marque. Cette réflexion s’est basée sur un portrait identitaire qui a permis d’établir les fondements de la marque. La réflexion a
donné lieu à un nouveau territoire d’expression de la marque diffusé dans un guide de communication destiné à tous les acteurs
de la station.
Le diagnostic identitaire a identifié trois axes dans l’identité de Val Thorens :
Une ambiance spécifique : européenne, ouverte à tous, urbaine, festive, animée avec une ambiance de bistronomie.
Un site en altitude qui promet : ouverture, environnement grandiose, neige et soleil aux couleurs du blanc et du bleu.
Un dynamisme qui s’assoit sur : la qualité du ski, le sport, la rupture garantie avec le quotidien, l’efficacité, le côté innovant
et une destination où « on (se) bouge ».
Une analyse des forces et faiblesses a permis d’identifier :
Forces : qualité de l’enneigement, de l’ensoleillement et des remontées ; plus grand domaine skiable au monde ; station
skis aux pieds, intégrée, sans voiture ; ambiance animée, musicale et festive avec plusieurs lieux emblématiques ; clientèle
diversifiée et internationale ; très bon taux de satisfaction et fort pourcentage de clients assidus.
Faiblesses : climat froid et parfois venteux ; l’altitude fait peur (il faut de l’humain pour rassurer) ; bruit ; faiblesse de
l’offre shopping ; positionnement peu différenciant par rapport aux stations concurrentes.
Opportunités : création d’hébergements et d’une offre (spa/bien-être) haut de gamme ; image européenne et urbaine
différenciante ; politique de développement durable à bâtir, attrait et visibilité internationale des 3 Vallées ; fédération des
clients via les réseaux sociaux.
Menaces : baisse structurelle de la pratique du ski ; concurrence active des autres stations françaises et autrichiennes ;
réputation « picole » + éventualité d’un accident grave en rapport avec ce sujet.
L’ambition de Val Thorens est de devenir une référence en France et en Europe au même titre qu’un Chamonix, un Courchevel
ou un Ischgl… Gagner en leadership, en « notoriété spontanée » et devenir une grande marque pour mieux passer les difficultés
et créer un lien fort et durable avec ses clients.

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Cette ambition doit se trouver au carrefour : |\/
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1. Des attentes actuelles des clients le meilleur du ski bien sûr… mais pas que le ski ! (l’après-ski, le bien-être client, les
ambiances, la pertinence de l’information et la qualité de la relation…).
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2. Des nouvelles pratiques de la montagne en travaillant l’innovation dans tous les domaines.
3. Des éléments de singularité de la station, ses ambiances, sa dimension multiculturelle, son dynamisme, ses innovations, ses
clients satisfaits et assidus…
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Le positionnement et la plateforme de marque de Val Thorens

Pour Val Thorens, l’objectif de travailler une marque a pour vocation d’apporter une garantie, une promesse tenue et d’être
attractif et visible ; créer la différence face à ses concurrents : se DÉ-MARQUER, donner du sens à ses actions et apporter de
la consistance dans ses communications clients. À terme l’objectif est de vendre ses produits plus chers, fidéliser et limiter la
perte de ses clientèles ; et puiser dans son ADN, sa richesse et sa singularité.
La marque se fonde sur :
Une promesse de marque : « La neige en couleurs », À chacun son ski, L’ambiance pour tous.
L’ambition de la marque : devenir la station référente dans les pratiques de glisse et d’entertainment (Mountain’tainment).
Positionnement : La station qui conjugue le meilleur du ski avec la meilleure des ambiances.
Valeurs : Ouverture – Innovation – Convivialité - Hédonisme – Battant.
Personnalité : Jeune – Sportive – Festive – Multiculturelle – Pionnière – Entrepreneur – Urbaine –Musicale.
Attributs et compétences : L’enneigement – L’ensoleillement - La facilité – Le ski tous niveaux – L’esprit festif – La table
(Bistronomie & Gastronomie) – Station européenne.
Un concept fédérateur avec sa nouvelle qualification de la marque, Val Thorens United, qui a pour vocation de fédérer tous les
acteurs de la station (union des commerçants, socio-pros, prestataires de ski, etc.).
7 raisons essentielles sont avancées pour adopter Val Thorens United avec sa nouvelle qualification de la marque :
Affirmation forte d’une déclaration d’unité, de communauté, de convivialité qui mobilise et fédère les acteurs et les
visiteurs entre eux.
Forte dimension projective à travers l’expression directe d’une promesse. La promesse d’être ensemble, de rencontrer les
autres, de partager ses émotions.
Rupture et innovation avec l’univers de référence habituel des stations de ski.
Invitation à venir : « On est isolé, en altitude, mais là-haut, il se passe quelque chose. On est uni. ».
 Efficacité du bénéfice sur l’ensemble des cibles :
Jeunes –Tribus, amis. Familles – Réunies. Couples – Unis. Célibataires – Ensemble.
Débutants vs. Confirmés – Tous skieurs !
Capacité de le faire vivre sur l’ensemble de l’offre commerciale de la station, facilité de partenariat et co-branding interne
et externe.
Expression complètement transculturelle, très fédératrice (des cibles, des nationalités, des acteurs internes).
Suite à cette réflexion, ValThorens United a lancé une campagne de communication à grande échelle. Plusieurs exemples
d’expression du nouveau territoire d’expression sont présentés dans le cahier central.

Source : Val Thorens United – Guide de Communication, avril 2012.

Les évaluations de l’image : l’approche qualitative

Nous n’aborderons pas dans cet ouvrage avec détail toutes les approches et outils
méthodologiques de recherche, de nombreux ouvrages le font très efficacement. Dans le cadre de
l’analyse d’image, nous allons néanmoins aborder succinctement les types d’approches qui peuvent
permettre de l’évaluer. Il existe deux façons d’aborder l’analyse d’image, par des approches

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qualitatives ou quantitatives.
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Les approches qualitatives, que nous aborderons dans un premier temps, ont gagné leurs lettres de
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noblesses au fil des ans et sont maintenant très utilisées dans les études marketing. Les approches
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qualitatives analysent en profondeur un petit échantillon de consommateurs avec pour objectif

d’identifier des processus souvent complexes, que l’approche quantitative ne pourrait aborder avec
autant de précisions. On s’intéresse par exemple aux différentes étapes d’un processus de décision,
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des décisions au sein d’une cellule familiale, de la perception visuelle de différents éléments du
paysage, de l’observation de périples de promenade dans un parc national, etc.
Les techniques utilisées sont variées, allant des entretiens en groupes de consommateurs ou
individuels, à l’observation directe, voire participative, etc. L’exemple suivant détaille une étude
qui a été menée par groupes de consommateurs dans des stations de ski françaises.

Encadré 9.6 – L’identification des images représentatives des stations d’altitude

françaises
En 2007, des chercheurs de l’Institut de Management de l’Université de Savoie – Tourisme Hôtellerie Loisirs – ont mené une
étude sur l’image des stations de sports d’hiver auprès de clientèles séjournantes, étude réalisée pour l’Institut de la montagne.
L’étude s’est déroulée en station par focus groups (groupes de 10 consommateurs) pour une durée de 1 h 30 à 2 heures chacun.
Les participants étaient recrutés sur place et diverses récompenses leur étaient remises pour leur participation.
L’enquête couvrait différents points de leur séjour (durée, historique de consommation, pratique du ski pendant le séjour,
ancienneté de la pratique du ski, etc.). Le sujet principal du focus group concernait les images de la montagne et des stations de
sports d’hiver. Une analyse de contenu préliminaire d’une soixantaine de brochures avait déjà identifié les thèmes récurrents
utilisés dans les brochures. Les six thèmes identifiés couvraient : l’univers de la montagne ; la glisse et le ski ; la convivialité ;
l’accueil ; les services en station ; les activités physiques de pleine nature. Pour chacun de ces thèmes, les chercheurs avaient
sélectionné quatre photos qu’ils ont présentées aux participants lors des focus groups. Les participants devaient choisir la (ou les)
photos qui représentaient le mieux leur station (ils avaient la possibilité de ne choisir aucune photo si nécessaire). Les enquêteurs
laissaient le groupe s’exprimer sur les photos et pour chaque série, ils prenaient une photo qui n’avait pas ou peu été sélectionnée
et demandaient au groupe d’expliciter pourquoi cette photo ne les interpellait pas. Au total 6 focus groups se sont déroulés sur
quatre stations pour un ensemble de 64 personnes interrogées.
Les résultats présentés ci-après indiquent les dimensions principales des images des stations de sports d’hiver. Les résultats
indiquent qu’il existe un positionnement propre et commun aux petites et moyennes stations (PMS) qui diverge de ceux des
grandes stations. On note également que les grandes stations ont des positionnements différents entre elles. On constate ainsi
que les grandes stations ont su développer des positionnements clairs et des images de marque fortes, ce que les PMS ont plus
de difficultés à établir.
L’authenticité de la montagne : (photographies présentées : des sommets enneigés et escarpés, un vieux chalet, un village de
chalets en bois avec son église, un ruisseau sous la neige).
À l’unanimité, et quelles que soient les stations enquêtées, la photo sélectionnée est celle du village traditionnel en bois et de son
église. Cette image illustre parfaitement l’imagerie de la montagne alpine hivernale qui repose sur trois icônes : le bois, les sapins,
le village. Les clients sont conscients que toutes les stations ne ressemblent pas à cette image d’Épinal, mais si les trois icônes
sont présentes, ils seront déjà satisfaits et ils recomposeront cette image préconçue au gré des éléments qu’ils rencontreront dans
la station.
En deuxième lieu, la photo du vieux chalet a aussi été sélectionnée par certains. Notons qu’aucun des touristes interrogés n’a
choisi la photo de sommets escarpés ou d’un ruisseau (en hiver, les touristes font globalement très peu, pour ne pas dire aucune,
référence à la nature).

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L’image du ski (photographies présentées : un skieur en pleine poudreuse, un skieur en poudreuse sur le bord de la piste, un
couple souriant et skiant tranquillement sur une piste bordée de sapins, deux skieurs dans les transats d’une terrasse d’altitude).
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Pour les clients des PMS, ils ne s’identifient pas à l’image de ski en pleine poudreuse qu’ils jugent comme dangereux et hors de
portée de leurs compétences. Se prélasser dans des transats en terrasse des cafés d’altitude ne leur correspond pas non plus.
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Les photos qui les accrochent sont celles d’un skieur qui se fait plaisir en poudreuse mais en bordure de piste (donc sans danger)
et surtout celle d’un couple skiant paisiblement, en souriant, sur une piste bordée de sapins. Cette photo illustre parfaitement leurs
vacances : un moment intense de retrouvailles, le bonheur d’être ensemble, le bonheur de la glisse « facile » et la présence
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chaleureuse des sapins.

Pour les grandes stations, les stations perçues comme sportives (de type Val d’Isère), les images retenues sont basées sur le ski
hors piste. Seule cette photo est sélectionnée ce qui en soit est une affirmation forte : « Je viens à Val d’Isère pour faire
du vrai ski, parce que je suis sportif et j’aime tester mes limites en poudreuse ». À Courchevel, les touristes aiment toutes les
photos sans discernement mais avec une préférence pour les transats en terrasse : si on vient à Courchevel c’est pour skier,
certes mais aussi pour se prélasser, voir et se faire voir. Enfin, pour Méribel, qui a un positionnement moins tranché, toutes les
photos sont retenues.
La convivialité (photographies présentées : un groupe d’amis sur les pistes, un restaurant entre amis, une cheminée avec un
feu, une chambre accueillante et au décor alpin).
Dans les PMS on recherche avant tout une convivialité simple et facile, les photos retenues sont celles d’un groupe d’amis sur
les pistes ou au restaurant. Les photographies d’intérieurs de logements haut de gamme au style tyrolien sont totalement rejetées
par les clientèles des PMS. Elles savent et indiquent clairement que ces photos d’intérieurs relativement luxueux (cheminée en
pierre, bardage bois, etc.) ne peuvent se trouver que dans les grandes stations.
Les clientèles des grandes stations font écho à cet avis puisqu’elles choisissent les intérieurs luxueux mais elles optent également
pour le groupe d’amis sur les pistes. Quels que soient les clients et quels que soient les types de stations, la dimension sociale des
vacances est incontournable.
Accueil, services, enfants (photographies présentées : une monitrice avec un enfant, la terrasse bondée d’un café sur les
pistes, le centre animé d’une station de nuit, un spa).
La seule photo retenue par les clients des PMS est celle d’une monitrice avec enfants. C’est pour eux l’emblème des vacances
réussies et l’enseignement du ski passe nécessairement par la prestation des moniteurs. Pour les clientèles des stations se voyant
 sportives, aucune photo n’est retenue, À Méribel toutes sont retenues sauf le spa et à Courchevel toutes les photos sont retenues
mais c’est la seule où le spa est choisi. Notons la puissance de l’image également puisque les clients des PMS ont identifié
l’image du spa comme ne pouvant appartenir qu’à Courchevel (nommément).
Le défi (photographies présentées : un skieur en compétition de slalom, un skieur en poudreuse, des skieurs de randonnée, un
surfeur).
Pour les clients des PMS, ils choisissent en priorité le surfeur car il rappelle un jeune de leur groupe (un enfant, un cousin…).
Toutes les autres photos sont rejetées, trop dures, trop risquées. Le ski pratiqué dans les PMS est un ski plus facile, à la portée
de tout le monde et sans dangers. À Val d’Isère la seule photo retenue est à nouveau celle du skieur en poudreuse. À
Courchevel et Méribel, les touristes choisissent toutes les photos car le positionnement ski de ces deux stations est moins clair :
les clientèles choisissent indifféremment toutes les photos sans grande conviction. Ce manque de choix marqué est en soi une
information, il indique que ces stations n’ont pas un positionnement ski aussi extrême que d’autres et qu’elles se vendent surtout
sur une offre plus variée et plus accessible à l’ensemble des skieurs.
Activités physiques de pleine nature (photographies présentées : des adultes qui descendent en luge, des skieurs de fond,
une famille en raquettes qui court dans la neige, un couple en raquettes qui gravi une montagne).
Alors que l’on parle de la baisse de la pratique du ski journalière, de la stagnation de la demande, de la diversification de la
demande pour d’autres pratiques en montagne, force est de constater que les photos présentées ici n’ont pas rencontré de
succès sur ce sujet. Les touristes rencontrés en station, ne se reconnaissent pas dans d’autres pratiques (raquettes, luges, etc.).
Ils ont éventuellement choisi la photo du ski de fond en remplaçant les fondeurs par des marcheurs : l’idée d’une promenade au
milieu des sapins est pour eux très attirante mais les autres activités sont finalement peu présentes dans leurs quotidiens de
touristes.

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Les résultats de cette étude sont particulièrement intéressants car ils permettent de mieux cerner l’imaginaire montagnard des
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consommateurs rencontrés en station. Les résultats montrent également que les stratégies de positionnement engagées par les
stations concernées ont un impact puisque les touristes interrogés ont une vision claire de l’image de certaines stations et de ce
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qu’elles renvoient sur eux lorsqu’ils s’y rendent. Par contre, l’image et le positionnement des PMS reste encore problématique, si
les clients ont une image particulièrement positive de ces stations ils ne marquent pas de discernement entre elles. On peut
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également s’interroger sur le fait que ces PMS ont souvent tendance à calquer leur promotion sur les stations d’altitude alors
qu’en fait leur produit de base est attractif auprès de leur cœur de cible.
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Source : Frochot et Kreziak, 2007.

L’analyse des résultats qualitatifs

L’analyse des données collectées dans une approche qualitative peut s’avérer particulièrement
fastidieuse. Le contenu des entretiens individuels ou de groupe doit tout d’abord être retranscrit,
l’analyse s’opérera par la suite manuellement ou à l’aide d’un logiciel. L’analyse de contenu est la
méthode la plus employée : elle consiste à classer le corpus du texte en fonction de thèmes. Le
choix des thèmes est opéré par un jury d’experts qui va identifier les mots, images ou phrases qui
seront rattachés à chaque thème. Les mots du texte seront par la suite classés selon ces catégories ce
qui permettra d’analyser le corpus de façon concise. On peut également mener cette procédure de
catégorisation grâce à des logiciels qui opèrent une analyse statistique du corpus en le regroupant
en plusieurs classes. L’encadré 9.7 détaille une telle analyse de résultat grâce au logiciel Sphinx
Lexica.

Encadré 9.7 – L’analyse des résultats d’études qualitatives avec logiciels

Lors d’une étude réalisée sur des clientèles en stations d’altitudes françaises, de nombreuses données ont été reçues sur la façon
dont elles conçoivent leurs vacances sur de tels sites. Mais les entretiens réalisés correspondent à une manne d’informations
considérable. Pour faciliter l’analyse de ces données, le logiciel Sphinx Lexica a été utilisé pour conduire une analyse de données
du corpus. L’étude s’intéressait à l’expérience en station des touristes et avait pour objectif de mieux cerner quels étaient les
éléments importants qui jalonnent leur expérience.
La première étape de l’analyse permet d’identifier la liste des mots les plus fréquemment utilisés et donne ainsi un premier
aperçu sur les données collectées. Pour déterminer cette liste avec rigueur, on examine le texte dans sa forme lemmatisée et
catégorisée. La lemmatisation consiste à regrouper les noms et les adjectifs en les écrivant tous au masculin singulier. Quant aux
verbes ils sont ramenés à l’infinitif quel que soit leur temps de conjugaison.
On utilise également des lexiques qui permettent de partitionner différents éléments du discours.
Les mots outils, toujours les plus nombreux, caractérisent l’énonciation : les articles (définis ou indéfinis) renvoient à la
précision de l’auteur, les pronoms personnels à son implication (je, me…), à un éventuel interlocuteur (vous, vos…) ou à
des références collectives (nous, nos…).
Les noms ou substantifs indiquent les objets, idées, concepts et disent de quoi le texte parle.
Les verbes renvoient aux actions et aux manières d’agir ou de penser.
Les adjectifs portent les évaluations et les nuances apportées au propos.
Cependant, l’examen des seuls lexiques isole les mots de leur contexte alors que leur sens en dépend aussi. Pour corriger cela,
on examine statistiquement comment ils sont associés dans une même réponse ce qui rétablit les effets de contexte. L’analyse
factorielle des correspondances multiples permet de révéler les associations lexicales les plus fréquentes. Ainsi les mots
proches sur la carte sont souvent associés dans les réponses. Au contraire les mots éloignés ont peu de chance de se côtoyer
dans un même texte. Au centre se trouvent les mots indifféremment associés à tous les autres ou mal représentés. Les

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constellations qui se dessinent dans les différentes périphéries de la carte peuvent donner une idée des thématiques.
Avec cette carte, on constate que le discours des touristes se construit autour de trois grands axes. D’un côté ils évoquent le ski
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et tout ce qui lui est associé (filles d’attentes, enfant, soleil, etc.), puis tout l’univers montagnard (la montagne, le domaine, les
chalets, le dépaysement). Enfin, le troisième ensemble regroupe tous les services hors ski proposés en station (navette, piscine,
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parking, appartement, etc.).

Figure 9.1 – Association lexicales dans les réponses

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Enfin, l’étude de l’environnement spécifique permet d’identifier la liste des mots sur-utilisés (au sens du chi2) en réponses
aux 5 noms les plus fréquemment cités dans les questions (ski, service, vacance, montagne, station).
Le tableau 9.4 (page suivante) montre les modalités significativement sur-représentées.
La carte associée à ce tableau met en évidence ce qui différencie ou rapproche l’usage des mots-clés (figure 9.2 page suivante).

Tableau 9.4 – Mots des réponses sur-utilisés par rapport aux mots-clés des questions

Figure 9.2 – Mots des réponses sur-utilisés par rapport aux mots-clés des questions

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Les résultats, ainsi analysés et présentés, permettent de clarifier les données et d’identifier les faits les plus saillants. Par
exemple, si on prend le mot-clé « service », on peut rapidement voir quels sont les services le plus souvent mentionnés par les
clients (location, parkings, piscine, appartement, etc.). Idem pour la station, les résultats indiquent quels sont les termes le plus
souvent associés à ce mot-clé : on a des termes se référant directement à l’imaginaire de la station montagnarde puis à son
domaine skiable. Les deux aspects sont donc bien associés dans la perception des touristes alors que dans la réalité ils sont gérés
par des entités différentes.
Les résultats, ainsi analysés et présentés, permettent de clarifier les données et d’identifier les faits les plus saillants. Par
exemple, si on prend le mot-clé « service », on peut rapidement voir quels sont les services les plus souvent mentionnés par les
clients (location, parkings, piscine, appartement, etc.). Idem pour la station, les résultats indiquent quels sont les termes les plus
souvent associés à ce mot-clé : on a des termes se référant directement à l’imaginaire de la station montagnarde et à son
domaine skiable. Les deux aspects sont donc bien associés dans la perception des touristes alors que dans la réalité ils sont gérés
par des entités différentes.

Source : Jean Moscarola, 2010.

Les évaluations de l’image : approches quantitatives

L’avantage de l’approche quantitative est d’obtenir des données sur des échantillons plus
volumineux et d’ouvrir des possibilités d’analyse statistique plus larges que dans le cadre de
l’analyse qualitative. Les analyses d’image s’opèrent également par l’utilisation d’outils quantitatifs
(questionnaires). Ces questionnaires viennent souvent en deuxième étape : dans un premier temps,
l’analyse qualitative permet d’identifier en détail les dimensions de l’image qui seront par la suite
validées par un questionnaire. Les questionnaires jaugent essentiellement les dimensions d’attributs
fonctionnels mais peuvent également s’attacher à évaluer les dimensions symboliques.

L’évaluation des attributs d’un produit touristique

L’approche la plus répandue pour mesurer l’image est de faire quantifier une liste d’attributs par
les consommateurs. Le tableau 9.5 présente les attributs les plus couramment utilisés (moyenne sur
un recensement d’une vingtaine d’études).
Tableau 9.5 – Attributs couramment utilisés dans les études d’image des destinations
touristiques
* Sur un total de vingt études recensées.
Source : Gallarza et al., 2002, p. 63. Avec la permission d’Elsevier.

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Étant donné la variété des produits et destinations proposés, il est évident que l’importance
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relative des attributs variera d’une destination à une autre et d’un marché à un autre. Par exemple,
les caractéristiques socioculturelles d’une destination sont plus importantes pour des voyages à
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consonance culturelle mais aussi pour les touristes internationaux. Les touristes à la recherche de
vacances culturelles valorisent plutôt le caractère unique des coutumes locales, les sites
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historiques, les paysages et l’attitude des habitants à leur égard. Pour les vacances estivales
d’agrément, les touristes attachent davantage d’importance à quatre attributs : les paysages, le
climat, la qualité du logement et l’attitude des habitants (Hu et Ritchie, 1993).
L’évaluation des listes d’attributs permet d’établir un état des lieux de la perception d’un
territoire ou d’un produit touristique auprès de consommateurs. Son intérêt réside donc dans la
possibilité de produire un référentiel à partir duquel différentes comparaisons pourront être
effectuées. Par exemple, des études récurrentes (tous les deux ou quatre ans) permettent de mettre
en place des baromètres d’image qui vont jauger l’évolution de l’image sur plusieurs années et
d’apprécier l’impact de campagnes promotionnelles. On différenciera également les résultats entre
consommateurs et non-consommateurs, identifiant ainsi les déficits d’image. On pourra aussi
comparer ces résultats à la stratégie de positionnement qui a été adoptée et donc évaluer les
divergences potentielles par rapport à cette orientation ainsi que les confronter aux positionnements
de ses concurrents.

Les dimensions psychologiques et symboliques de l’image : approche

quantitative
L’étude d’image à travers les attributs est certes intéressante mais trop limitative car l’image
globale d’une destination ne correspond pas uniquement à la somme des attributs qui la composent.
Il convient de s’intéresser également aux aspects moins tangibles mais tout aussi importants que
l’on peut aborder à travers quelques questions ouvertes dans un questionnaire.
Echtner et Ritchie (2003) recommandent d’identifier la dimension psychologique par une question
ouverte de type « Comment décririez-vous l’atmosphère ou l’ambiance que vous vous attendez à
trouver en visitant XXX ? » Cette question permet de cerner la dimension symbolique de l’image
sur laquelle repose souvent le potentiel de développement et d’extension de l’image du produit.
Cette information est notamment importante pour pouvoir mieux positionner les stratégies de
marque des destinations.
L’évaluation et l’identification des caractéristiques uniques d’une destination sont également
incontournables. On peut évaluer ces caractéristiques par une question ouverte : « Listez les
attractions touristiques uniques ou distinctives auxquelles vous pensez pour la destination XXX ».
Cette question permet de cerner les particularités d’une destination qui formeront ses arguments de

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vente et de différenciation. Les caractères uniques peuvent avoir différentes origines : un événement
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(le festival de Venise), des attributs particuliers (la faune des Galápagos, la grande barrière de
Corail, le Taj Mahal, la tour Eiffel, etc.) ou tout simplement l’ambiance culturelle locale (la culture
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reggae en Jamaïque, le talent musical des Cubains, la bonne humeur inégalable des Irlandais). Dans
un monde de plus en plus concurrentiel, les acteurs de l’économie touristique ont ainsi à leur
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disposition des informations utiles pour différencier leurs produits, augmenter leurs ventes et cibler
leur positionnement.

Encadré 9.8 – L’analyse de l’image de l’Australie auprès des clientèles jeunes

backapckers
Cette étude avait pour objectif d’identifier les images de l’Australie en suivant l’approche développée par Echter et Ritchie
(1993). Conduite en septembre/octobre 1995 auprès de 385 résidents d’auberges de jeunesses, l’étude a identifié les points forts
et faiblesses de la destination par rapport à ses concurrents et analysé les caractéristiques distinctives de son image.
On avait demandé aux personnes interrogées d’évaluer les autres destinations qu’ils avaient considérées lors de leur recherche
d’informations sur une liste de huit attributs (les attributs étaient évalués sur une échelle : 5 indiquait qu’un attribut était considéré
« très attractif » à 1 « très peu attractif »).
La comparaison des performances de l’Australie par rapport à ses destinations concurrentes montre des différences importantes,
même si l’évaluation n’est effectuée que sur huit attributs. On peut ainsi noter que les faiblesses de l’Australie se situent au
niveau de sa culture, qui est moins présente que pour d’autres destinations ainsi que ses prix élevés. Sur ces deux critères, ses
principaux concurrents sont les destinations asiatiques telles que la Thaïlande et l’Indonésie. Inversement, les points forts de
l’Australie sont ses attractions naturelles, son climat, son niveau de sécurité ainsi que la pratique de la langue anglaise. Sur ces
critères, l’Australie est en concurrence avec le Canada et la Nouvelle-Zélande.
 Tableau 9.6 – Évaluation des pays sur huit attributs
* VPA : visite des parents et amis.

Pour pouvoir mieux apprécier les caractéristiques distinctives de l’Australie, on avait demandé aux voyageurs d’identifier les
caractéristiques communes et singulières de la destination. Celles-ci furent ensuite séparées en fonction de leur qualité
fonctionnelle ou holistique/psychologique. Le tableau 9.7 représente les résultats dans quatre cadrans.

Tableau 9.7 – Caractéristiques distinctives de l’Australie

L’analyse des composants uniques met en avant à nouveau les dimensions naturelles de l’Australie (faune, barrière de corail,
Amers Rock) et des facteurs d’ambiance australiens typiques (la décontraction des gens, l’immensité, la diversité et la beauté
sauvage).
Notons cependant que, si ce modèle de Echtner & Ritchie est très utilisé, il comporte également certaines limites. Il peut
s’avérer difficile, dans la pratique, de discerner les attributs tangibles de ceux qui peuvent être qualifiés d’holistiques. À l’inverse,
les attributs communs et uniques sont plus facilement identifiables et représentent un bon exercice pour mieux cerner le
positionnement d’une destination.

Source : MURPHY L., Australia’s image as a holiday destination –

Perceptions of backpacker visitors, Journal of Travel and Tourism Marketing,
n° 8 (3), 1999, pp. 21-45. © The Haworth Press Inc,

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reproduced with permission.
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L’analyse des résultats quantitatifs
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Dans le cadre d’une approche quantitative, la possibilité d’utiliser une vaste panoplie d’analyses
statistiques permet une exploitation particulièrement intéressante des résultats. Nous ne pouvons
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exposer ici cette multitude d’outils, nous aborderons à titre d’exemple l’analyse factorielle.
L’analyse factorielle permet de regrouper une liste d’attributs en dimensions sous-jacentes. Cette
technique, très utilisée en marketing, est disponible dans la plupart des logiciels (Sphinx, SPSS,
SAS, etc.).
Les différents concepts et méthodes de recherche présentés dans ce chapitre montrent combien
l’image touristique est complexe et comporte de multiples ramifications. Son évaluation, que ce soit
par des approches qualitatives ou quantitatives, est subtile et les résultats sont riches en
information. Une connaissance approfondie de l’image est nécessaire afin de mieux cibler les
stratégies marketing et d’affiner les positionnements. Les acteurs et destinations touristiques sont
conscients de cet apport et le recours croissant aux études et aux baromètres d’images atteste de
cette nécessité.
 CHAPITRE 10

Stratégies de communication dans l’industrie

touristique

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Les différents acteurs touristiques ont recours à des stratégies de communication de plus en plus
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variées pour se promouvoir et affirmer leurs positionnements auprès de leurs clientèles. Les
moyens à leur disposition ayant évolué, ils disposent à l’heure actuelle d’une panoplie
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particulièrement large d’outils pour atteindre leurs objectifs. Ce chapitre retrace dans un premier
temps les différentes étapes d’une campagne de communication (de la clarification des objectifs
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promotionnels à la réalisation de la campagne et à son évaluation). La diversité des outils médias et

hors médias sera ensuite abordée en mettant l’accent sur l’émergence de nouveaux outils de
communication.

Les étapes d’une campagne de communication

Les campagnes promotionnelles s’organisent selon des étapes bien définies que nous analyserons
poste par poste. La figure 10.1 qui les résume succinctement servira de fil conducteur à ce chapitre.
 Figure 10.1 – Les étapes de la stratégie de communication

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L’identification de l’audience et des objectifs promotionnels

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La communication a pour objectif de faire évoluer le consommateur d’un stade de non-

reconnaissance ou connaissance d’un produit au stade ultime de l’action, c’est-à-dire de l’achat,
voire du ré-achat.
La formulation des objectifs doit être claire et réaliste car ces derniers vont orienter tout le
processus de communication (l’aspect créatif, le médiaplanning, etc.) et ils serviront souvent de
base pour évaluer ultérieurement l’efficacité de la publicité. Les objectifs doivent déjà contenir une
formulation de l’intention de communication (faire connaître, aimer ou repositionner une marque ou
destination), la cible visée et le délai escompté. On peut chiffrer certains objectifs très précisément,
par exemple, faire augmenter le taux de notoriété à x %.
Les objectifs sont déterminés conjointement à l’identification d’une cible de communication.
Cette cible correspond à l’ensemble des personnes que l’on souhaite toucher à travers la campagne
de communication. Elle ne se limite pas aux clients, elle peut également viser des relais d’opinion
qui vont, à leur tour, influencer les consommateurs (journalistes, agents de voyages, etc.).
 Encadré 10.1 – La Picardie : un travail sur l’image à partir de différents publics
De manière croissante, les destinations s’intéressent à des cibles plus larges que le touriste de séjour. C’est le cas de la Picardie
qui a établi un profil identitaire sur sa destination auprès des habitants et acteurs locaux. La prise en compte de ces publics dans
la stratégie touristique a plusieurs objectifs. Premièrement elle repose sur l’idée que le développement touristique a aussi pour
objectif d’améliorer les échanges et la qualité de vie de tous les habitants d’un territoire. Deuxièmement, la capacité à fédérer
des acteurs multiples sur le terrain (institutionnels, socioprofessionnels, habitants) est vue comme une condition essentielle à un
développement touristique réussi. Enfin, on considère à juste titre, que les habitants sont des ambassadeurs d’un territoire
touristique puisque 60 % de l’hébergement touristique est non-marchand (logement chez l’habitant et résidences secondaires). Il
est donc important d’améliorer la connaissance de la Picardie auprès de ces publics locaux car ils servent de fantastiques relais
d’opinion auprès des personnes qu’ils accueillent chez eux. La clientèle régionale est aussi très consommatrice d’équipements
touristiques et mérite qu’on la considère comme une cible au même titre que des touristes de séjour.
L’objectif de l’élaboration d’un profil identitaire est d’identifier les traits de personnalité dominants d’une destination. Dans le
cadre de la Picardie, l’étude a identifié que « la personnalité de la Picardie est fondée sur des valeurs communes et des traits de
caractère partagés entre ses habitants : humilité, sens de l’engagement, goût du travail bien fait, dimension de « faiseux » plutôt
que de « diseux », pragmatisme… Le tout accompagné d’une pointe d’ironie malicieuse ».
Afin de cultiver cette image picarde auprès des clientèles internes, les 3 CDT et le réseau d’OT ont créé un magazine semestriel
commun, Esprit de Picardie, qui donne la parole aux acteurs privés avec de nombreuses interviews et reportages. Le quatrième
numéro de ce magazine, sorti en 2008, est un véritable succès avec 60 000 abonnés dont 50 % sont des habitants. 91 % des
abonnés l’ont fait découvrir à leur entourage dont 9 % à plus de 10 personnes. À la suite de la lecture de la lettre, 22 % des
abonnés ont effectué une visite et 18 % ont réalisé un séjour d’une nuit au minimum.

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|\/ Source : Gold J-P, 2008.
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Les acteurs privés (tours-opérateurs, agences de voyage, groupes hôteliers, etc.) et les
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destinations ont des moyens et des stratégies de communication très différents. Les destinations
effectuent la promotion de leur territoire mais elles sont souvent à une distance certaine des
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marchés émetteurs (hormis leurs bureaux à l’étranger tels que Atout France). Elles doivent effectuer
cette promotion auprès de marchés multiples sur chacun desquels elles sont en concurrence avec
d’autres destinations. Leur mission ne se limite pas à une action promotionnelle puisqu’elles
doivent aussi prendre en considération les impératifs sociaux, économiques et environnementaux
que ces développements induisent sur leurs propres territoires. Inversement, les TO offrent un vaste
choix de produits et de destinations pour une clientèle bien définie et leurs arguments de vente sont
davantage inspirés par les attentes des clientèles que par l’offre réelle des destinations. Leurs
objectifs sont essentiellement économiques et les considérations environnementales et éthiques de
leurs actions restent encore souvent limitées. Ils disposent, selon leur taille, de budgets
promotionnels plus importants que les destinations.

Le budget publicitaire
Les organismes publics ont toujours eu des budgets relativement limités et très certainement sous-
dimensionnés par rapport à l’importance de leur secteur. Pour pallier cette limite, de nombreuses
entreprises publiques touristiques tissent des partenariats entre elles ou avec des entreprises
privées qui leur permettent alors de rassembler suffisamment de financements pour entreprendre
des campagnes promotionnelles conséquentes. Une étude menée pour la Commission européenne
(Seaton et Mathews, 2005) indique que les budgets marketing annuels des destinations varient entre
100 000 et 89 millions d’euros, la moyenne se situant à 13 millions d’euros.
Le budget comprend quatre sections principales : l’achat d’espace publicitaire, les rémunérations
des prestataires (agences et études), les frais techniques liés à la production de la campagne
publicitaire et les frais d’études (prétests et post-tests).
La détermination du budget publicitaire peut suivre différents processus. Le tableau 10.1 détaille
certains ratios budgétaires utilisés.
Tableau 10.1 – Ratios budgétaires en publicité

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Source : adapté de Vernette, 2000.

Notons que, de tous les ratios listés dans le tableau 10.1, aucun ne tient compte de la situation de
l’entreprise sur chaque marché (exemple : le lancement d’un nouveau produit ou la pénétration d’un
nouveau marché nécessitent des budgets plus importants). Dans le cadre de campagnes sur les
marchés étrangers, les ratios peuvent également conduire à sous-estimer les budgets nécessaires
pour une campagne de communication.
Le brief agence
Lorsque l’entreprise fait appel à une agence de communication, elle rédige un brief agence,
document qui explicite ce que l’annonceur souhaite communiquer à sa cible. Ce document détaille
en même temps la problématique communicationnelle (les objectifs marketing, le contexte
concurrentiel pour l’entreprise et son marché, le positionnement recherché, etc.), mais aussi un
cahier des charges résumant les contraintes et les charges à honorer.

Encadré 10.2 – La montagne, bien faits pour vous !

Pour sa campagne de 2012-2013, Ski France Montagne continue ses actions de promotion de la montagne auprès des clientèles
françaises et internationales.
Afin de mieux asseoir la campagne, l’action de communication s’est basée sur un constat des forces et faiblesses de la
montagne. Ce constat a mis en évidence que l’image de la montagne n’est pas toujours en adéquation avec la réalité : les
infrastructures se sont fortement modernisées, les offres se sont diversifiées et les activités hors/après ski se sont très fortement
étoffées. La montagne française souffre également d’une concurrence accrue avec une clientèle étrangère qui se détourne
(destinations concurrentes, €/£). En France, la montagne est en concurrence avec une offre multiple d’autres loisirs et séjours.
Pour se positionner clairement, la campagne a choisi un angle fort et incontestable basé sur le principal bénéfice différenciant à

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consommer la montagne : « le seul endroit où je (re)fais des globules », « la vraie cure d’oxygène », « la montagne, j’en
redescends à chaque fois boosté ». Les vacances à la montagne sont vécues comme étant les (seules) vacances qui remettent
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en « forme ».
Ce choix de communication doit s’ancrer dans la sphère du bien-être physique, affectif et psychologique. Le bien-être est une
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tendance de fond de la société actuelle qui tend à se concrétiser dans la vie quotidienne (club remise en forme, spa, hammam,
yoga, arts martiaux… et autres disciplines) et qui est devenu une véritable hygiène de vie.
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Le bien-être : la base-line
La campagne de communication de France Montagne a pour vocation d’afficher une signature contemporaine, dans une
sémantique actuelle et tournée vers les femmes :
Le signifié : le bien-être et ses bienfaits, littéralement : promesse de tous les bienfaits que j’ai choisis, c’est bien fait pour
moi, c’est mon choix…
Le signifiant : un ton décalé et iconoclaste qui offre un relief supplémentaire aux accroches, en créant un vrai dialogue
publicitaire, sur le mode de l’oxymore (« C’est pas faux ! »), très tendance.
La bonne recette pour que le « parlé » sur les pistes s’en empare…

La femme française, une cible éduquée

Le cœur de cible de la campagne est constitué de femmes âgées de 25 à 50 ans, plutôt urbaines, consommatrices extrêmement
averties, très exposées aux messages publicitaires. Ces consommatrices sont ultra-sollicitées, elles sont donc devenues très
critiques, elles ne sont pas dupes et soupèsent les promesses marketing avec lucidité. Pour les séduire, la communication doit
adopter la « bonne tonalité ».

L’axe créatif
Une mécanique simple et efficace pour une prise de parole qui interpelle, rassure et prouve.
Une conception sur le mode de l’interpellation grâce à l’accroche dont la mission est : de décliner la diversité… en détournant
des expressions communes au service du contexte…
Prise de parole forte/décalée/contrebalancée par un visuel très factuel imageant une situation de « consommation » de la
montagne sous toutes ses facettes.
Un univers graphique fort, reconnaissable, modulable et adaptable à tous les supports, quel que soit le choix de la signature.
 L’univers graphique (voir cahier central pour les visuels)
L’univers de la campagne est « charté » par 4 fondamentaux :

1. Les deux tiers supérieurs de l’espace visuel + accroche : la partie affective du message, respect et valorisation de la
Montagne.
2. Footer : le tiers de l’espace, marqué par une découpe évocatrice. Il est l’espace de signature et de réassurance de la
marque.

Ces deux zones dialoguent grâce à un jeu d’inclinaisons.

1. Le choix des polices : une serif pour l’accroche, découpée et surlignée, laissant apparaître le visuel pour accentuer la
sensation d’espace.
2. Une signature, en point d’orgue au positionnement. Ici, une Stencil pour la spontanéité d’un effet tampon, évoquant un
label.

Source : France Montagne, 2014.

Le choix des médias

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Le médiaplanning constitue un poste important du budget de communication (souvent le plus
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élevé) et, à ce titre, mérite une attention particulière. La multiplication des médias a complexifié le
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choix du mix médiatique. Aux chaînes hertziennes se sont ajoutées des chaînes câblées et satellite,
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le marché des magazines a explosé en une multitude de magazines spécialisés, et les supports
extérieurs et intérieurs de publicité se sont diversifiés (verso des tickets de parkings, projections
lasers, comptoirs…) et les possibilités sur Internet se sont démultipliées. Cependant, cette
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explosion du mix médiatique a aussi permis d’avoir des outils qui peuvent atteindre des marchés
beaucoup plus ciblés qu’auparavant.
Le médiaplanning est l’outil qui permet de mettre en œuvre les orientations stratégiques, en
termes de communication, élaborées par l’entreprise. Il permet d’optimiser la qualité et la quantité
des outils médiatiques utilisés. Le plan média s’intéresse aux supports retenus au sein de chacun
des médias, en cherchant à maximiser l’adéquation entre l’image du support et celle du produit.
D’autres décisions concerneront le format de la publicité : longueur et fréquence d’exposition par
semaine/mois/jour et horaire pour chaque média, optimisation de la longueur de la publicité dans
les limites du budget, couverture géographique, montant des investissements, etc. Le coût des
médias influence nécessairement les supports sélectionnés. À titre d’exemple, en 2014 une double
page quadri ouverture dans le magazine Géo coûte 89 000 € et pour une page quadri en 3e de
couverture il faut compter 40 000 €. À titre comparatif, pour les mêmes prestations le National
Geographic facture respectivement 30 800 € et 15 400 €.
 Encadré 10.3 – La mesure de l’audience TV en France
Médiamat est l’outil utilisé par Médiamétrie pour évaluer l’audience télévisuelle des Français. Le panel est constitué de 3 150
foyers qui représentent environ 8 000 individus de quatre ans et plus. Médiamétrie installe dans chaque foyer plusieurs
audimètres (pour tenir compte du multi-équipement en postes de télévision). Ces audimètres ont des touches individuelles qui
permettent à chaque membre du foyer de signaler sa présence dans la pièce où le téléviseur est allumé. Toutes les utilisations du
téléviseur sont enregistrées : marche et arrêt, écoute de différentes chaînes, utilisation d’un magnétoscope, utilisation du
téléviseur pour des jeux vidéo ou comme moniteur. Le Médiamat permet également d’évaluer l’intérêt pour une émission (intérêt
différé par enregistrement sur magnétoscope, vision partielle ou totale d’une émission, etc.).
Ce panel permet de connaître quotidiennement les scores de chaque programme pour différentes catégories de publics avec un
historique de leurs comportements (fidélité à une émission, écoute de plusieurs émissions, nombre d’expositions à une campagne
publicitaire). Le profil du public d’une émission peut être défini selon ses principaux critères sociodémographiques (âge, sexe,
CSP, taille d’agglomération et âge des enfants).

Source : www.mediametrie.fr

Parmi les variables utilisées pour identifier la pertinence du choix d’un support et du plan média,
plusieurs critères sont utilisés :
audience totale : ensemble des lecteurs ou téléspectateurs touchés par le support ;

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audience utile : nombre des personnes appartenant à la cible qui pourront recevoir le message
(on peut calculer son coût en rapportant ce chiffre au coût de la campagne) ;
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duplication d’audience utile : ensemble des personnes qui sont exposées à différents supports
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utilisés ;
ODV (Opportunité De Voir) ou ODE (Opportunité D’Entendre) : nombre d’expositions d’un
individu pour un ou plusieurs supports (on parlera alors de couverture cumulée) ;
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Gross rating point (GRP) : nombre d’expositions à un plan de supports pour 100 individus de
la cible ou de la population. En d’autres termes, il s’agit de la couverture cumulée multipliée
par la répétition moyenne. Par exemple, pour une base de 100 individus, un GRP de 250
indique que les individus ont été exposés 2,5 fois au message, tous supports confondus.

Les différents médias

La presse
La presse quotidienne (locale et nationale) permet d’obtenir une couverture élevée pour un coût
relativement bas. Elle n’autorise pas nécessairement une sélection des marchés très poussée mais
peut permettre une sélectivité géographique (par régions, villes, etc.) et par marchés (les hommes
d’affaires, etc.). Son avantage principal réside dans sa grande flexibilité de programmation des
publicités en contrepartie d’une qualité visuelle limitée, d’une durée de vie courte, d’une faible
circulation (nombre de personnes qui lisent le même exemplaire) et d’un encombrement important.
L’encombrement fait référence à la proportion des pages d’un magazine qui est dédiée à l’ensemble
des publicités : plus le lecteur est assujetti à un nombre important de publicités, plus il sera
difficile pour l’annonceur de faire remarquer sa publicité.
Les magazines offrent l’avantage d’une grande circulation, d’une permanence du message et d’une
durée de vie plus élevée ainsi que d’une meilleure qualité visuelle et surtout une audience qui
permet un ciblage plus précis (géographiquement et par marchés). Mais en contrepartie, la publicité
en magazine est plus coûteuse que celle effectuée dans les journaux et offre une moins grande
flexibilité.
Un autre avantage du média presse est les possibilités qu’il offre (insertion de brochures, de
coupons-réponses) que d’autres médias, tels que la télévision ou la radio, ne peuvent proposer
aussi aisément.

La télévision
Ce média permet de toucher un grand nombre de téléspectateurs mais s’avère aussi le plus cher.
Le coût total d’une campagne télévisuelle est particulièrement élevé ce qui explique sa faible
utilisation par l’industrie touristique, notamment par les acteurs du domaine public. Les chaînes
principales restent des outils de communication de masse qui n’autorisent pas une sélection précise

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des cibles, mais un ciblage en fonction de l’heure d’écoute et de l’émission retransmise peut y
contribuer. L’émergence d’une multitude de chaînes accessibles par le câble ou par satellite accroît
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la précision des audiences concernées (voir encadré 10.2 sur la campagne de Ski France). Les
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publicités télévisuelles souffrent d’un manque de confiance de la part des téléspectateurs et d’un
encombrement élevé (le temps de publicité est cependant limité en France à douze minutes par
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heure).

La radio
C’est l’outil le moins utilisé par l’industrie touristique. Il s’agit d’un outil peu coûteux, sélectif en
fonction de son heure d’écoute et sur le plan géographique (notamment par les ondes FM), mais il
souffre d’un faible niveau d’attention. Il permet une plus grande flexibilité que la télévision, mais il
est moins prestigieux, a un impact modéré et n’offre qu’une diffusion sonore pour une quantité
d’informations limitée.

L’affichage extérieur
Cet outil a l’avantage d’avoir un impact fort s’il est bien positionné et a un coût peu élevé pour
une audience qui peut être très large mais peu sélective. Il permet une forte visualisation et une
grande souplesse d’utilisation, mais le message est très limité et l’impact doit être rapide (le
message est réduit à quelques mots et à des images fortes). Pour être efficaces, ces affichages
doivent avoir un contenu informationnel pertinent ou témoigner d’une forte créativité. La créativité
se mesure alors par des messages à fort impact soit par le prix, la créativité même du message ou
encore la couleur. Par exemple, EasyJet a utilisé ses propres avions comme supports
promotionnels. La couleur éclatante (orange vif) annonçait un prix défiant toute concurrence couplé
à des messages percutants. La campagne qui a ainsi lancé la première ligne Londres-Glasgow
s’intitulait : « Faites le voyage Londres-Glasgow pour le prix d’une paire de jeans. »
L’affichage extérieur peut faire l’objet d’un encombrement élevé s’il est peu réglementé ou peu
contrôlé. Les forêts de panneaux publicitaires qui polluent souvent l’entrée des villes, notamment
touristiques, en sont un triste exemple. Certaines destinations considèrent l’affichage extérieur
comme une source de pollution visuelle importante et l’ont limité par une législation stricte dans les
sites touristiques pittoresques.

Les brochures
De tous les temps, les brochures ont été l’outil de communication central dans la promotion
touristique. Acteurs publics comme privés ont utilisé cet instrument comme un outil d’information
mais aussi de positionnement marketing. Les brochures des destinations regroupent des informations

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sur la station, les hébergements, activités, etc. Les brochures du tour-operating présentent chaque
produit en détail (itinéraires, photos, hôtels, etc.). L’avènement d’Internet pose nécessairement la
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question de la nécessité de ces brochures. Les brochures ont un coût certain, leur mise à jour est
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lourde, leur fabrication est également laborieuse et le fait que les touristes utilisent de plus en plus
Internet remet en cause l’utilité de la promotion papier. Graduellement les stations sont en train de
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basculer du papier vers des brochures online.

Il est certain qu’un site Internet permet de largement dépasser les opportunités offertes par une
brochure : espace très large où l’on peut stocker une multitude d’informations sans craindre
l’encombrement, mise à jour instantanée des données, documents interactifs, vidéos… tous ces
outils vont donner une autre dimension à l’information divulguée. Les sites Internet des destinations
sont aussi souvent des sites portails qui regroupent d’autres sites permettant la diffusion
d’informations utiles à la réalisation d’un séjour touristique (bulletins météos, itinéraires routiers,
réservations de logement, etc.). Les relais par les réseaux sociaux (Facebook, Twitter, etc.)
permettent également de personnaliser davantage la relation avec le client sur Internet.

Internet
Le secteur des voyages et des transports représente la source la plus importante d’échanges
commerciaux sur Internet avec un chiffre d’affaires en France de 17,7 milliards d’euros en 2012
avec un taux de croissance de 7 %. Le e-tourisme représente 33 % des parts de marché du e-
commerce, devant la pornographie et les sites de rencontres (27 %), suivis par les jeux et sites de
paris en ligne (20 %). En 2012, 84 % des Français étant partis en vacances sont passés par Internet
pour préparer ou réserver leur voyage. En 2012, 20 % des internautes ont utilisé les réseaux
sociaux pour préparer leurs vacances et 96 % se disent également influencés par les avis de leurs
amis sur les réseaux sociaux (Frenchweb.fr, 2012). Pour plus d’informations sur les nouvelles
tendances de la consommation touristique en ligne, voir l’encadré 8.2.
L’intérêt principal d’Internet est le gain de temps pour la majorité des internautes, son
accessibilité à tout moment et en tous lieux, ainsi que les comparatifs de prix proposés. Il faut noter
que même les clients qui se rendent en agence pour acheter se seront renseignés au préalable sur
Internet dans 91 % des cas (Journal du Net, 2010). Internet peut permettre de « tangibiliser » une
offre de service en proposant par exemple aux visiteurs d’expérimenter virtuellement un produit.
Ainsi, certains hôtels montrent une vue panoramique d’une chambre ou des musées proposent une
visite virtuelle de leur site.

Encadré 10.4 – Le rôle des nouveaux médias dans la préparation du séjour

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Une enquête a été réalisée en 2012 sur la place des nouveaux médias dans la préparation d’un séjour et a été menée en ligne
auprès de 1 352 touristes ayant contacté l’office de tourisme du Grand Bornand. L’enquête a été réalisée avec le logiciel Sphinx
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qui offre les outils nécessaires pour une approche mixte de ce type.
Dans un premier temps un mur d’images a été utilisé pour immerger les répondants dans le sujet de l’étude (ci-dessous).
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Chaque répondant est invité à choisir 3 images puis à les commenter. La question posée indique : « Selon vous, quelle(s) image(s)
représentent le mieux la préparation/l’organisation de votre séjour au Grand Bornand ? ». L’objectif de cette approche est de
développer une interactivité avec le répondant et de le laisser évoluer par lui-même à travers l’enquête. L’interaction s’apparente
à celle qui pourrait avoir lieu entre un enquêteur et un interviewé dans des entretiens qualitatifs.
Une typologie établie selon la similarité des images choisies met en évidence que les trois quart des répondants privilégient des
images représentant le séjour au Grand Bornand, avec des images liées à la montagne ou au ski. Un quart seulement évoquent
spontanément la communication bouche à oreille et l’usage des médias électroniques.
 L’étude a ensuite confronté ces choix de photographies aux commentaires faits par chaque catégorie de répondants.
La carte des mots spécifiques ci-dessous illustre les commentaires et met en évidence la proximité des thèmes de la
communication et du ski qui s’opposent à ceux de la montagne. Ce qui conduit à penser que la recherche d’information est plus
présente pour la préparation des séjours d’hiver que d’été.

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La suite du questionnaire comportait des questions ciblées sur les pratiques effectives, sur l’usage des plateformes comme
TripAdvisor, Expédia… et sur les attentes et motivations des Internautes qui les consultent ou qui s’y expriment.
Les résultats mettent en évidence que 56 % des répondants cherchent à consulter l’opinion d’autres internautes, mais la moitié
seulement d’entre eux donnent leur avis. Ceux qui le font sont motivés par l’attitude positive qu’ils manifestent par rapport à la
station, à condition toutefois qu’ils aient confiance dans les plateformes.
Enfin il apparaît que les touristes les plus critiques par rapport aux pratiques du marketing promotionnel en ligne sont ceux qui
participent le plus aux plateformes. Tout ceci renvoie à la sincérité des opinions spontanées des internautes ou des informations
produites par les administrateurs de sites.

Source : Morrongiello C. et N’Goala G. (2013), Converting Opinion Seekers in Opinion Givers in the Tourism Industry : Building
Trust is Critical!, European Marketing Academy (EMAC) Conference, Istanbul, June 4 to 7.

La copy-stratégie et la création publicitaire

La copy-stratégie résume ce qui doit être communiqué dans le message, elle est la réponse de
l’agence au briefing de l’annonceur et indique aux équipes créatives le cadre dans lequel elles vont
travailler.

Les actions de promotion hors médias

Comme le montre le tableau 10.2, les destinations ont pour action promotionnelle principale la
publicité auprès des consommateurs (35 %). Les relations avec les professionnels et les relations
publiques concentrent respectivement 23 et 17 % des ressources budgétaires.
Tableau 10.2 – Budgets promotionnels des destinations touristiques (en pourcentage)

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Source : Dore et Crouch, 2002, p. 142.

Les relations publiques

Les relations publiques représentent : « l’ensemble des efforts conscients, planifiés et suivis qui
visent à établir, à maintenir et à développer une compréhension et une confiance mutuelle entre une
organisation et ses différents publics » (Toquer et Zins, 1999, p. 239).
Les relations publiques s’adressent à un public très large : les clientèles grand public bien
entendu mais aussi les relations professionnelles, les actionnaires, la presse, etc. En interne, les
actions de relations publiques se destinent aussi au personnel de l’entreprise afin de maintenir un
esprit d’équipe et une reconnaissance de l’importance et des performances des employés. Cette
approche peut se traduire par une divulgation des informations à différents niveaux de la hiérarchie,
une consultation des employés dans la mise en place de nouvelles stratégies, à des systèmes de
récompenses basés sur la performance et aux voyages de motivation (incentives). Le tableau 10.3
présente les différentes méthodes qui sont utilisées en interne et externe.

Tableau 10.3 – Les outils des relations publiques

Source : Toquer et Zins, 1999.

Les relations publiques ont pour avantage indéniable d’être moins coûteuses que la publicité,
mais leur objectif s’inscrit davantage dans une stratégie de long terme.

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Pour les destinations touristiques, la gestion de la visite de journalistes et les éductours
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représentent la plus grande partie des relations publiques suivie par les relations avec la presse
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(diffusion de dossiers de presse, conférences de presse, etc.) et les salons professionnels (Dore et
Crouch, 2002).
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Les éductours
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Les éductours permettent de présenter un produit ou une destination à un ensemble de journalistes

ou d’acteurs de l’industrie touristique (autocaristes, hôteliers, TO, etc.). Cette approche permet
d’offrir une expérience in vivo du produit pour influencer les prescripteurs (journalistes
touristiques, rédacteurs de guides, agents de voyage, etc.). Elle est utilisée par presque tous les
acteurs, des hôteliers aux tours-opérateurs et aux destinations. Son organisation ne requiert pas
nécessairement des budgets importants mais peut s’avérer lourde en raison de la mobilisation du
personnel qu’elle nécessite.
Plus le produit est attractif (produits de luxe, destinations lointaines et exotiques), plus l’éductour
attirera des candidats. Revient alors à l’organisateur la tâche d’opérer une sélection parmi les
participants qui lui semblent être les mieux appropriés. Dans le cas de journalistes, le choix des
magazines représentés devra correspondre au positionnement de la destination. Par exemple, les
Seychelles opèrent une sélection des journalistes reçus lors d’éductours, les magazines qu’ils
représentent doivent correspondre à leur image d’écotourisme haut de gamme (Vogue, Elle, etc.).
L’archipel met également en place des coopérations avec des magazines : en échange d’une prise en
charge des frais de transport et/ou d’hébergement, l’équipe de presse peut par exemple réaliser un
reportage de mode pour un grand magazine, reportage dans lequel des informations sur les
Seychelles seront intégrées.

Les roads shows

À un moindre coût que l’éductour et ciblant un public plus large, les roads shows permettent de
présenter toutes les composantes d’un produit à des intermédiaires variés dans les pays visités. Des
séminaires, de quelques heures à deux jours, permettent de former les intermédiaires sur leur lieu
de travail aux atouts d’une destination ou de leur faire acquérir des informations techniques sur les
prestataires concernés. Certaines destinations ont récemment organisé ces formations sur Internet,
ce qui permet de toucher un grand nombre de professionnels à un tarif très raisonnable (encadré
10.5).

Encadré 10.5 – E-learning pour les agents de voyage

Étant donné le coût élevé lié à l’organisation des eductours, de nombreuses destinations touristiques ont maintenant recours à des

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programmes de formation en ligne, connus sous le nom de e-learning.
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Ces programmes proposent une série de modules qui permettent à l’agent de voyages de s’immerger dans la culture du pays et
d’acquérir des connaissances qui concernent tout autant les dimensions touristiques du pays que sa culture, ses coutumes locales,
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les habitudes, son économie, etc. Le programme est étayé par des photographies et des vidéos qui permettent de donner une
vision plus réaliste de la destination. L’objectif est de donner à l’agent de voyage des connaissances aussi proches que possible
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que celles qu’il aurait acquises en visitant la destination.

Les connaissances sont sanctionnées par un test qui doit donner des résultats positifs pour chaque module (un score a minima de
85 % est généralement attendu). L’examen final permet de qualifier l’agent de voyages comme agent certifié. Tous les douze
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mois, l’agent qualifié doit repasser un examen pour valider ses connaissances et maintenir sa certification.
Les avantages pour les agents qualifiés sont nombreux :
Libre accès aux modules de formation et aux examens.
Les agents certifiés sont référencés gratuitement sur le site Internet grand public de la destination.
Des mises à jour régulières leur sont soumises sur de nouveaux produits, ainsi que sur les produits existants.
Des autocollants vitrines et vignettes courrier sont distribués aux agents pour qu’ils puissent afficher leur qualité d’expert.
La certification est personnelle, un agent changeant d’employeur peut donc la conserver.
Chaque année, les programmes sélectionnent quelques agents (challenge de ventes) auxquels ils offrent la possibilité
d’effectuer un voyage à la destination concernée. De nombreuses destinations ont maintenant opté pour cette formation
dont la France, les Bahamas, Abu Dhabi, le Japon, Chypre, la République Tchèque et bien d’autres encore.
Source : www.specialist.australia.com/europe

Les salons
Des salons tels que le World Travel Market à Londres ou l’ITB de Berlin permettent de présenter
les produits d’un tour-opérateur ou d’une destination à un public, mais aussi auprès des acteurs de
l’industrie touristique (intermédiaires, autres TO, courtiers, etc.).

Les collaborations à l’édition de guides touristiques

 Les guides touristiques ont connu un engouement continu depuis les années 1990, le nombre de
parutions nouvelles passant de 270 en 1987 à plus de 1 000 aujourd’hui. Cependant, l’avènement
des sites participatifs en ligne et l’augmentation de l’information gratuitement disponible sur
Internet sont venus concurrencer rudement les guides papiers. Ceux-ci n’ont pas perdu de leur attrait
et restent des outils incontournables du voyage (particulièrement en moyen et long courrier),
cependant ils doivent s’adapter aux évolutions du marché. Nombreux sont ceux qui maintenant
produisent des versions pour smartphones et iPads à des prix plus bas : ces solutions proposent des
guides pour des destinations plus limitées géographiquement (une ville par exemple) pour une
somme d’environ 5 euros.
Les guides ont également varié leur offre en proposant davantage de courts séjours, des
propositions de week-end, des séjours insolites en France et ailleurs, etc.
La participation des acteurs touristiques (OTSI, CRT, etc.) à l’élaboration de ces guides peut être
logistique et sans implication financière, il s’agira par exemple de l’organisation de visites sur
place, la mise à disposition d’informations et de photothèques. Certaines destinations engagent des
partenariats financiers avec les guides en finançant en partie la publication (en général de 30 à

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40 %). Cette approche permet des collaborations éditoriales plus étroites, des droits de relecture et
des coopérations promotionnelles. L’avantage de ces coopérations (financières ou non) est de
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fournir aux destinations une possibilité de maîtriser en partie le positionnement de leur territoire
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car elles influencent ainsi les types d’informations divulguées.

La promotion des ventes

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Les techniques de promotion des ventes regroupent les actions qui cherchent à stimuler les ventes
et les réservations en motivant les consommateurs mais aussi les forces de ventes (internes et
externes à l’entreprise). Ces actions répondent à l’intensification de la concurrence qui démultiplie
le nombre de produits sur le marché et incite les entreprises à se différencier par des actions
promotionnelles. Enfin, les consommateurs ont des comportements d’achat de plus en plus
impulsifs, ont appris à apprivoiser les systèmes de réservation (notamment sur Internet) et sont très
à l’affût des offres tarifaires avantageuses qu’ils savent dénicher. Les actions peuvent avoir divers
objectifs : encourager les réservations anticipées (ventes de premières minutes), encourager la
fidélité des clientèles (programmes de fidélisation présentés dans le chapitre 5), encourager l’achat
en augmentant l’offre (les cartes qui offrent un accès à plusieurs sites touristiques) ou encore
promouvoir la fréquentation hors saison.
Les techniques de promotion des ventes sont variées. Elles comprennent les offres tarifaires mais
aussi la Publicité sur le lieu de vente (PLV), l’offre supplémentaire de services, les concours, les
coupons de réduction (distribués par courrier ou disponibles dans des journaux), etc. L’accès à des
bases de données permet d’orienter ces offres vers des cibles précises.

La communication événementielle
L’événementiel est un outil en pleine expansion dans l’industrie touristique. En France, les
territoires ont largement capitalisé sur l’organisation d’événements divers, sportifs et culturels. Les
événements, notamment les festivals, attirent un nombre considérable de touristes et pérennisent cet
attrait au fil des ans. Ils ne constituent pas nécessairement la seule raison de la visite d’un territoire,
mais plutôt un atout supplémentaire. C’est un élément important pour satisfaire les touristes,
toujours à la recherche d’animations sur place, et qui attire également une clientèle de proximité
(souvent plus de la moitié des festivaliers). L’événement peut également permettre d’élargir la
saison touristique. Par exemple, le festival viticole de la Saint-Vincent Tournante qui a lieu le
dernier week-end de janvier attire jusqu’à 100 000 visiteurs dans de petits villages du vignoble
bourguignon.
L’événementiel, s’il est bien positionné, permet aussi d’améliorer l’image de marque des
territoires en créant un lien affectif avec la destination et en transmettant une image forte. Il va de

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pair avec les relations presses qui vont le relater auprès d’un public plus large. La forte expansion
du nombre d’événements a exacerbé la concurrence ce qui nécessite que le thème de l’événement
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soit bien choisi et se démarque de ses concurrents. Certaines destinations tablent sur l’insolite
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grâce au sport car de tels événements leur permettent d’avoir une large couverture médiatique à peu
de frais.
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Par exemple, La Clusaz organise, pour clore sa saison de ski, une course folle qui consiste à
prendre de l’élan sur une piste pour arriver le plus loin possible en aquaplaning sur un lac. La
compétition attire de vrais compétiteurs sportifs le matin et des compétiteurs d’horizons plus variés
l’après-midi, lors du concours déguisé. L’événement obtient toujours une très forte couverture
médiatique sur les chaînes régionales et nationales de par son caractère divertissant (journal de
midi et le 20 heures).
En France, l’événement touristique s’est fortement développé et a su mettre en avant les richesses
touristiques du pays. Ainsi, les Journées du Patrimoine, la Fête de la musique, voire même Paris
Plage sont des actions qui ont remporté un franc succès auprès du public (local et touristique) et qui
sont maintenant copiées par d’autres pays.

Encadré 10.6 – Les Eurockéennes : festival incontournable du territoire de Belfort

Les Eurockéennes de Belfort ont été créées en 1989, il s’agit d’un festival de musiques actuelles sur la presqu’île de Malsaucy.
Le festival attire 15 000 festivaliers-campeurs chaque année et la jauge peut accueillir jusqu’à 99 000 personnes. Le budget du
festival est de 5,5 millions d’euros
 Dès le départ les acteurs locaux ont été associés au festival, apportant ainsi leur soutien moral autant que financier. Même s’il
reçoit des subventions publiques, le festival s’autofinance à 83 %.
Au départ, le club des partenaires regroupait 10 entreprises locales à une soixantaine aujourd’hui. Avec l’évolution du festival et
de la loi sur le mécénat, le festival se structure et développe une offre de collaboration avec les entreprises selon trois axes : le
mécénat, pour financer de nouveaux projets ; le Club des partenaires, pour soutenir le festival de l’année ; le sponsoring à visée
publicitaire.
Les Eurockéennes de Belfort s’efforcent d’entretenir une relation constante avec leurs différents partenaires, sponsors et
mécènes, au-delà de trois jours de festival. Une dizaine de rencontres variées sont organisées : invitation à des spectacles et
concerts ; soirée dédiée aux mécènes ; travaux en comités ; groupes de travail ; groupes de réflexion ; visites d’entreprises ;
dîners et débats ou speed-meeting professionnels, et découverte des infrastructures du festival en avant-première. Au cours de
ces rencontres, les dirigeants des entreprises mécènes peuvent échanger avec les acteurs de développement économique
régional.

Les types de partenariats proposés aux entreprises par les Eurockéennes de Belfort se déclinent en cinq options :

Sponsor
Apporter son soutien au festival dans le cadre d’une démarche commerciale comme des animations sur site, services aux
festivaliers… (ex : Web-radio Coca Cola, animations urbaines Smart, TGV Eurockéennes proposés par la SNCF,
animations Desperados).
Montant minimum : 50 000 euros.
5 à 6 marques représentées.

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Partenaire |\/
Participer directement à l’organisation du festival par une action liée à son activité (ex : habillement du staff et des artistes
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par les produits Kaporal, installation des bars avec Heineken, décoration avec Fatboy).
Montant minimum : 25 000 euros.
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10 à 12 marques représentées.

Mécène
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Adhérer au club des mécènes en apportant un soutien financier de compétences ou en nature, de manière désintéressée.
Montant minimum de 5000 à 6000 euros.
95 entreprises.

Mécène solidaire
Soutenir spécifiquement un projet Eurocks solidaire avec un don désintéressé (sandwicheries caritatives Cora,
accompagnement des festivaliers en situation de handicap par le personnel de Ge Energy, glacier solidaire Erhard).
Montant minimum : 15 000 euros.
5 à 6 entreprises.

Grand mécène
Soutenir le festival avec un don désintéressé (financier ou de compétences) et bénéficier de prestations spécifiques
(réceptions, visites guidées, accueil personnalisé…). Par exemple : Alstrom, Crédit Agricole, Dushow, Sedecc, etc.
Montant minimum : 15 000 euros.
10 à 12 entreprises.
Source : Castéran H. (2012) « Les Eurockéennes de Belfort.
Presqu’île était une fois le mécénat », Cahier Espaces 113, pages 67-73.

L’impact des films sur la fréquentation touristique

Tout comme les romans ont pendant longtemps influencé les voyageurs, les films sont devenus un
élément incontournable de la formation de l’image des destinations. Les destinations l’ont bien
compris et, pour encourager la réalisation de films sur leurs territoires, ont créé des structures qui
permettent d’accueillir les producteurs et faciliter leur accès et démarches sur place.

Les films et l’image d’une destination

Les répercussions du tournage d’un film sur l’image d’une destination sont incontestables. Un film
permet d’exposer à un public captif, et pendant une période relativement longue, les différentes
facettes d’une destination sur un support de bonne qualité visuelle. Les films perdurent dans le
temps et peuvent aussi être visionnés à maintes reprises. Cette publicité indirecte n’est pas perçue
comme telle par le public, elle est donc dotée d’une crédibilité supérieure à la publicité
commerciale.
Les impacts d’un film sur l’image peuvent se généraliser à toute une destination ou se limiter à
des zones géographiquement plus restreintes. Ainsi, l’Australie dans son ensemble a bénéficié de
films mythiques tels que Mad Max et Crocodile Dundee et la Nouvelle-Zélande de la trilogie du
Seigneur des anneaux. Plus proche de nous, Notting Hill a redynamisé le tourisme dans ce quartier

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de Londres, Amélie Poulain en a fait de même pour Montmartre et la Guerre des Étoiles II a boosté
le tourisme dans le sud de la Tunisie.
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Les livres peuvent avoir des impacts similaires. À titre d’exemple, le Da Vinci Code, a eu un
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impact certain sur la fréquentation de certains sites parisiens tels que le Louvre. De nombreux
touristes se présentent au musée, livre en main, pour voir spécifiquement les tableaux directement
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impliqués dans l’histoire et se faire photographier sous la pyramide inversée. De nombreux tours-
opérateurs et agences réceptives ont mis en place des visites guidées basées sur le livre, mais elles
se font essentiellement sans l’implication directe des sites concernés. Cette fréquentation
touristique soudaine peut même poser des problèmes, par exemple à Saint-Sulpice l’accès à
l’édifice a été limité face à l’afflux trop important de visiteurs. Reste aux sites à gérer la confusion
que les lecteurs peuvent faire entre le réel et la fiction et toutes les inexactitudes qu’un ouvrage peut
véhiculer.
Les quelques études réalisées dans ce domaine indiquent que les films contribuent davantage à
créer une image forte et mémorable d’une destination qu’une meilleure connaissance de ses
caractéristiques (Kim et Richardson, 2003). Le public associera au pays un thème de film, un acteur
favori, un événement reproduit dont résultera un lien affectif fort avec la destination. Cette
association est en général positive mais elle peut dans certains cas s’avérer négative. Les impacts
négatifs d’un film n’ont, à ce jour, pas été étudiés et pourtant ils peuvent venir ternir l’image d’une
destination. L’exemple le plus notoire reste le film Midnight Express qui a donné, à l’époque, une
image particulièrement sombre de la Turquie. Plus proche de nous, le premier film des Bronzés a
hanté l’image du Club Med pendant de nombreuses années.
Il est particulièrement difficile de chiffrer l’impact des films. En général, on comptabilise les flux
de visiteurs durant les années suivant la sortie d’un film. Bien que ces résultats divergent selon les
destinations concernées, on peut estimer qu’un film conduit à une augmentation de la fréquentation
touristique de l’ordre de 40 à 50 % sur quatre ans (Busby et Klug, 2001 ; Riley et al., 1998). Par
exemple, le site Historic Fort Kays, dans le Kansas, a bénéficié d’une augmentation de sa
fréquentation touristique de 25 % puis de 19 % dans les deux années consécutives à la sortie de
Danse avec les loups (contre une croissance de la fréquentation habituellement de + 6,6 %).

Encadré 10.7 – Une campagne de communication liée à un film : le Da Vinci Code

Conscient de l’impact du roman et du film le Da Vinci Code sur la fréquentation touristique de lieux mentionnés dans le livre,
Eurostar a décidé de capitaliser sur sa liaison ferroviaire de deux villes phares du roman.
Eurostar a scellé un partenariat de plusieurs millions d’euros avec la compagnie de production du film (Columbia Pictures). Le
transporteur est ainsi devenu le partenaire officiel de la promotion mondiale du film. Ce partenariat comprend de nombreuses
initiatives promotionnelles au cinéma, à la radio, sur Internet et dans les terminaux aux États-Unis, en France, en Belgique et en

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Grande-Bretagne.
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Eurostar a également établi des partenariats avec les offices de tourisme concernés : offices de tourisme de Grande-Bretagne
(VisitBritain & VisitLondon), d’Écosse (VisitScotland) et de France (Maison de la France). Ces collaborations ont pour objectif
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de diriger les touristes sur les traces des héros de Dan Brown (incarnés par Tom Hanks et Audrey Tautou dans le film). Des
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voyages sur le thème du livre sont également commercialisés. Par exemple, Eurostar commercialise sur son site des séjours « La
Quête du Code Da Vinci ». Ces offres proposent un aller-retour en Eurostar, deux nuits dans un hôtel parisien et une visite
guidée qui retrace les différents lieux de tournage utilisés dans le film. Les prix varient de 157 € par personne pour une nuit au
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Timotel Le Louvre à 260 € par personne pour l’hôtel de Vendôme.

Les partenariats entre les trois offices de tourisme visent à attirer les voyageurs long-courriers à combiner les trois pays lors d’un
séjour. Pour les voyageurs de court et moyen-courrier, ils visent à les attirer dans un des trois pays. Les offices ont lancé un site
Web commun (www.visitdavincicode.com) qui indique les différentes localisations de tournage et incite au jeu concours pour
gagner un voyage de six nuits à Paris, Londres et Edinburgh. Le site offre également la possibilité, pour l’internaute, de
construire sa propre visite en proposant des liens avec des sites de différents prestataires touristiques : Novotel, Gray Line
(visites guidées d’une journée à Londres et Edinburgh), Eurostar, Paris Vision et Cityrama (équivalents français de Gray Line).
VisitScotland a également produit une série de cartes et d’itinéraires dans différentes langues et organisé des voyages de presse
en collaboration avec VisitBritain.
Source : d’après www.eurostar.com et www.visitdavincicode.com

Des cartes et du matériel promotionnel

Une fois sur place, il peut s’avérer difficile pour les touristes de localiser les sites de tournage.
Pour remédier à ce problème, la sortie de certains films s’accompagne de la production de cartes
touristiques qui guident les touristes vers les différents sites de tournage. Par exemple, le British
Tourist Authority a produit une carte nationale qui identifie 200 localisations de tournages de films.
Les destinations peuvent également profiter de la sortie d’un film pour distribuer leur matériel
promotionnel ainsi que lors de la sortie du DVD dans lequel on peut facilement faire une action
d’asilage en glissant des prospectus. La sortie d’un film peut servir de thème directeur à une
campagne promotionnelle, celle sur le film Robin des Bois fait école en la matière (encadré 10.8).

Encadré 10.8 – La campagne promotionnelle associée à la sortie du film Robin des Bois à
Nottingham
En 1991, la région de Nottingham, le berceau de Robin des Bois, a souhaité exploiter la sortie d’un nouveau film sur son héros
pour profiter de la résonance planétaire de cette œuvre. Un centre d’attraction sur Robin des Bois existait déjà et attirait 200 000
visiteurs par an. La ville recherchait un nouveau souffle promotionnel sur ce thème pour mettre en avant des sites liés à ce
personnage et ses atouts touristiques. Différentes actions ont été entreprises avec des visées différentes.

Le lancement du film : positionner Nottingham comme un lieu de tournage incontournable

Le lancement du film, le 19 juillet 1991, a donné lieu à un accueil de journalistes avec un petit-déjeuner au champagne dans le
château de Nottingham, vieux de 800 ans. Une troupe déguisée en cavaliers noirs prit en otage les journalistes et les fit passer
par un passage secret aboutissant au bureau du shérif pour jugement. Ils ont eu ensuite tout l’après-midi pour interviewer les
acteurs du film. La soirée de lancement, avec de nombreuses personnalités, regroupa 1 200 invités et fut suivie par une fête
privée dans le château avec de nombreux divertissements « d’époque » (cracheurs de feux, joueurs de mandoline, etc.).

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Les actions consécutives à la sortie du film
Après la sortie du film, les autorités touristiques de Nottingham ont lancé une campagne de notoriété qui s’est déclinée en
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plusieurs actions.
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Les week-ends presse régionaux avaient pour objectif d’obtenir une couverture médiatique régionale de l’offre touristique de
Nottingham. Les journalistes avaient deux jours organisés et gratuits pour découvrir les sites touristiques et les produits proposés.
Le public ciblé était le marché britannique domestique et plus particulièrement les familles.
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Le budget avait été fixé à 3 500 €, ce qui couvrait les trajets en bus, le service des guides et les divertissements. Le logement et
le repas d’adieu étaient offerts aux journalistes par les acteurs touristiques locaux. L’action se solda par une publication d’articles
dans plus de dix journaux et une couverture d’une demi-heure par la BBC.
En parallèle, une assistance était proposée aux équipes de journalistes nationaux et internationaux sur place avec mise à
disposition d’une base de photographies libres de droits, orientation sur place, remise de dossiers de presse, etc.
La campagne associée au film de Robin des Bois avait pour objectif de renforcer l’association du film à la destination de
Nottingham. Une campagne « Vous avez vu le film, maintenant venez vivre la légende à Nottingham » a été lancée (affiches et
flyers) dans tous les cinémas visionnant le film. 25 000 prospectus ont été distribués avec un coupon-réponse, port payé, pour
demander des informations.
Les résidents du West Midlands, qui étaient proches mais faiblement représentés dans la fréquentation touristique, étaient ciblés
avec un affichage le long de l’autoroute 42 qui lie les deux territoires. Une campagne de posters a également été effectuée dans
les principales gares du West Midlands de mi-juillet à mi-septembre.
Le développement de produits à thème et relations avec les acteurs touristiques. Les collaborations étroites développées avec les
acteurs touristiques (notamment le logement) ont permis de s’assurer de leur coopération lors des week-ends presse mais aussi
de mettre en place un nouveau produit. Le « Robin Hood Rate » (ou le Pass Robin des Bois) offrait un prix spécial de 25 £ par
personne et par nuit avec le petit-déjeuner, valable le week-end dans quatorze hôtels haut de gamme. Un budget de 15 000 €
permit de faire la promotion de cette initiative pour des retombées de 50 000 € en dépenses de logement et l’équivalent en
dépenses touristiques sur place.
La campagne en coopération avec la chaîne aérienne British Midlands Airways (BMA) avait pour objectif d’améliorer la
promotion sur les marchés hollandais, français et d’Irlande du Nord. Un prospectus promotionnel vantait les atouts de la ville et
de la nouvelle ligne de BMA (Amsterdam-Nottingham). Il en résulta une augmentation du trafic passager de 30 %. Sur la
 desserte de Paris, BMA distribua 10 000 prospectus au public et trois éductours furent organisés avec des agents de voyage
(loisirs et affaires). […]
D’autres éductours furent organisés avec cinquante représentants du personnel du British Tourist Authority pour qu’ils puissent,
à leur tour, relayer cette information aux touristes de passage à Londres.

Source : Holloway, 2000.

Le marketing viral
Le marketing viral part du constat que les politiques marketing traditionnelles et la publicité
commerciale sont de plus en plus inefficaces pour toucher certaines cibles. Il correspond à la
propagation du bouche à oreille par voie électronique et transforme ainsi les consommateurs en
ambassadeurs. L’internaute devient le vecteur de diffusion d’un produit en communiquant son
expérience d’utilisation et en recommandant le site à d’autres individus (listes e-mails, chats,
forums). C’est un mode de communication qui n’emprunte pas les stratégies et médias traditionnels,
d’où sa dénomination d’alternatif.
L’objectif est de générer du trafic sur le site concerné et de construire une base de données
clients. Cette approche permet d’augmenter la notoriété d’un produit, d’affiner son image, de créer

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un relationnel plus fort avec le consommateur qui va, en quelque sorte, s’approprier la marque ou le
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produit. Son coût de diffusion est très bas, voire nul. La cible privilégiée, ce sont les moins de
50 ans et ce sont les jeunes et les actifs qui sont les plus réactifs.
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Le support doit faire oublier qu’il s’agit d’une publicité commerciale mais la marque doit
clairement s’afficher. Il y a toujours bien entendu un risque de manque d’impact (parfois total)
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d’une campagne ou de son rejet.

Encadré 10.9 – La campagne 2009 de data catching de Skiset « Où est Charlie » ?

Pendant l’hiver 2009-2010, Skiset, loueur de ski d’origine britannique, a lancé une nouvelle campagne de communication sur les
marchés français et britanniques. Le choix de Skiset et de l’agence de communication Performics s’est porté sur le jeu « Où est
Charlie ? » dont le concept pouvait fédérer à la fois les internautes français et anglais. Cette bande dessinée se présente sous
forme d’ouvrages avec des planches de dessins dans lesquelles il faut retrouver le personnage Charlie et certains de ses
acolytes. Pour mener sa campagne, l’entreprise a tout d’abord racheté les droits de l’album de Charlie à la montagne. La
planche a été numérisée, puis adaptée au Web : le curseur de la souris se transforme en loupe et permet ainsi de retrouver
Charlie. Quand l’internaute a trouvé Charlie, il est renvoyé vers un formulaire à remplir pour participer à un tirage au sort et
gagner des lots.
Skiset a ainsi collecté une base de données précieuse et précise pour pouvoir mener des opérations de marketing direct. Par
exemple, les lots étaient des locations de ski gratuites ce qui permettait de cibler des prospects intéressés par les séjours aux
sports d’hiver. Une dotation supplémentaire (séjour d’une semaine aux Arcs) était offerte aux participants qui ajoutaient les e-
mails de leurs amis. Performics a loué des fichiers et adressé plusieurs millions d’e-mails avec pour objectif de collecter 200 000
contacts. L’entreprise a également réactivé les 100 000 contacts collectés lors de l’opération précédente avec un excellent taux
de retour. En moyenne, le taux d’ouverture des e-mails adressés après enrichissement de la base de données de Skiset a atteint
30 à 40 %. Avec le tracking mis en place, Skiset a pu évaluer que l’entreprise a acquis 10 000 clients supplémentaires pour un
 chiffre d’affaires additionnel de 700 000 euros. De plus, certains internautes ayant participé au jeu en 2007 ont loué en 2009, on
peut donc estimer que l’effet bénéfique s’étale sur plusieurs années.
Le budget total de la campagne s’élevait à 400 000 euros dont 100 000 dédiés à l’achat d’espace.
La campagne avait aussi pour objectif de créer du buzz autour de la marque avec un appel à création de vidéos virales lancé sur
Blogbang (portail de blogs). 10 vidéos ont été soumises dont 5 ont été sélectionnées et diffusées sur Blogbang où elles ont généré
440 000 visualisations en l’espace de 15 jours.

Sources : www.journaldunet.com et www.emarketing.fr, 2009.

Le succès d’une campagne de marketing viral repose souvent sur son originalité et la créativité du
projet : un slogan percutant, un jeu qui attise l’intérêt ou l’utilisation d’une technologie novatrice.
Le message se propage en fonction de l’intérêt porté par le public envers la marque ou le produit.
La diffusion suit une forme pyramidale : un internaute faisant circuler le message à ses proches et
amis qui, à leur tour, le feront circuler à un plus grand nombre (listes de destinataires de
messageries, forums, listes de diffusion, relais dans les blogs et les chats). Le marketing viral peut
prendre plusieurs formes, mais il s’agit le plus couramment d’un jeu en ligne ou encore d’un film à
télécharger.

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Le sponsoring |\/
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Le sponsoring est souvent utilisé en complémentarité avec d’autres stratégies promotionnelles,
par exemple la publicité, et a pour objectif principal l’amélioration de l’image de l’entreprise ainsi
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que sa notoriété. Le marché mondial du sponsoring s’est élevé en 2001 à 24 milliards de dollars
dont 5 à 6 % étaient liés à l’industrie du voyage (Walliser, 2003).
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En France, si le sport est en tête des budgets (le football suivi de la voile et du tennis), il est suivi
de près par les arts puis les causes humanitaires et environnementales. Les opérations de parrainage
peuvent permettre des actions relativement ciblées et s’avérer particulièrement positives pour
l’image de sponsors. Néanmoins, les résultats sont difficilement chiffrables et ne sont pas toujours
contrôlables pour des coûts qui peuvent être élevés.
Le parrainage d’événements sportifs peut s’avérer risqué, notamment quand le soutien concerne
une équipe sportive ou un individu (Walliser, 2003). Les phénomènes de dopage dans le cyclisme
ont par exemple été directement associés au nom de l’entreprise puisque l’équipe porte ce nom (par
exemple l’équipe Festina). Adidas a aussi essuyé un revers de médaille en basant sa campagne
publicitaire de 2002 sur la probable obtention d’une deuxième victoire de l’équipe de France de
football au dernier Mondial qui n’a pas eu lieu.
Si d’un côté, les acteurs touristiques sponsorisent peu d’événements directement, d’un autre côté,
ils peuvent bénéficier de sponsors pour les événements qu’ils organisent et plus particulièrement
pour certains sites touristiques. Par exemple, les parcs à thèmes bénéficient de sponsors variés
(Kodak et Coca-Cola pour DisneyLand Resort).
L’industrie touristique reste relativement absente des gros contrats de sponsoring tels que ceux
mis en place lors de matchs de football ou de jeux olympiques en raison de ses budgets limités. Par
contre, sa présence augmente dans le parrainage télévisuel de bulletins météos ou d’émissions
télévisées. Ce type de parrainage permet un transfert affectif de l’émission sur la marque qui la
parraine, augmentant ainsi le capital sympathie, la modernité et la proximité perçue de la marque
(Michalowska, 2002).

Évaluation de l’efficacité d’une campagne promotionnelle

L’évaluation de l’efficacité d’une campagne publicitaire reste un domaine complexe. Il est

particulièrement difficile d’isoler les effets d’une campagne de toutes les influences internes
(stratégies de prix, distribution, packaging, etc.) et externes (évolutions de la concurrence et de la
conjoncture internationale). Cependant, les tests des campagnes de publicité font l’objet

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d’évaluations qui se sont affinées au cours du temps. Ils sont couramment pratiqués par les
annonceurs pour effectuer un suivi des différents effets de leurs campagnes et s’assurer de leur
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succès.
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L’impact des campagnes de publicité

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Les tests les plus habituellement utilisés sont les suivants.

Test d’impact : mémorisation de la publicité. On évalue le nombre de personnes qui se
souviennent avoir vu la publicité récemment. On distingue :
Le test de rappel : sans stimulations, on demande « Au cours des quinze derniers jours,
vous souvenez-vous avoir vu une publicité pour un organisateur de voyages ? »
Le test de rappel assisté : « Vous souvenez-vous avoir vu des campagnes sur Fram ? Si
oui, de quoi vous souvenez-vous précisément ? »
Le test de reconnaissance : on fait visionner ou écouter une annonce publicitaire au
consommateur, puis on lui demande s’il se souvient l’avoir déjà vue ou entendue.
Test d’agrément : proportion de personnes interrogées qui déclarent aimer le message
qu’elles ont vu ou entendu (a priori, cette information doit être positive sinon cela signifie que
les prétests n’ont pas été effectués correctement). « Personnellement, cette annonce vous plaît :
beaucoup…, pas du tout ? ». On identifie également les critères d’agrément : « Qu’est-ce qui
vous plaît dans cette annonce ? »
Test d’attribution : pourcentage de personnes qui restituent correctement la marque ou le
territoire présenté dans la publicité.
Test d’incitation à l’achat : test qui permet d’estimer l’impact direct sur l’intention d’achat.
« Cette annonce vous donne-t-elle très envie…, pas envie du tout de réserver vos vacances
 avec Fram ? »

Encadré 10.10 – Post-test des campagnes de communication de France Montagnes

Lors de sa campagne 2012-2013, France Montagne a lancé une campagne de communication (voir encadré 10.2 et visuels dans
le cahier central) visant à vanter, sur un ton humoristique, les bienfaits de la montagne.
L’étude post-test a été réalisée via 500 enquêtes réalisées par Internet auprès de femmes et d’hommes exposés à la campagne
presse (271) et/ou à Internet (500). Âgés de 25-49 ans et de CSP +, ce sont des clients (61 %) ou des non-clients (39 %
abandonistes et non clients) de la destination montagne. L’enquête a été réalisée sur une période de 15 jours fin décembre 2012.
Tout d’abord, le bruit publicitaire associé aux campagnes de communication de la montagne a été évalué à travers la question
« Parmi la liste suivante pour quelle(s) destination(s) de vacances vous souvenez-vous avoir vu des publicités dans les magazines
ou des messages sur Internet au cours des derniers mois ? ». Sur l’échantillon total, 51 % font état de bruit publicitaire sur la
destination montagne ; mais ce chiffre monte à 72 % pour ceux qui ont vu la campagne publicitaire et la campagne Internet.
La mémorisation des éléments généraux indique trois éléments clés : la neige, la montagne et le skieur.
37 % déclarent avoir vu au moins un des neuf visuels de la campagne presse et 28 % ont vu au moins un des messages sur
Internet.
Le point fort de cette action de communication a été sa dimension humoristique qui a retenu l’attention et a ainsi participé à son
potentiel d’impact sans être en rupture avec l’image connue et vraisemblablement attendue de la montagne avec ses beaux
paysages enneigés.

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La communication est aussi facile à comprendre valorisant principalement les bienfaits d’un séjour à la montagne et la
diversité d’activités à y réaliser. |\/
Elle plaît beaucoup aux interviewés et s’avère incitative. À titre d’exemple parmi les individus qui ont vu la campagne
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corporate, 27 % déclarent une intention de séjour en montagne (ce qui est en augmentation par rapport à l’année
précédente) et 24 % souhaitent y pratiquer des activités de bien-être (ce qui est également en augmentation).
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Cette action de communication a sans nul doute favorisé la bonne fréquentation observée dans les stations de montagne au cours
des vacances de Noël 2012, même si la fréquentation est évidemment aussi liée à d’autres facteurs : conditions de skiabilité,
calendrier favorable avec Noël et Jour de l’An le mardi…
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Source : Euroêka pour France Montagne,

Post-test communication Montagne hiver 2012-2013

L’impact des campagnes hors médias

Les destinations rencontrent souvent plus de difficultés que les acteurs privés à évaluer les
impacts de leurs stratégies promotionnelles car celles-ci reposent davantage sur des actions hors
médias. Couramment, les destinations utilisent trois méthodes : l’évaluation de l’impact médiatique
(audience touchée, types de médias et couverture), la quantification des flux de visiteurs ou de
journalistes, et les demandes d’information du public et des professionnels.

Encadré 10.11 – L’unité de bruit média ou UBM

Proche du GRP publicitaire, l’UBM (Unité de Bruit Média) est un indice composite qui intègre à la fois le volume d’information
consacré à un sujet dans les médias et le nombre de téléspectateurs, de lecteurs ou d’auditeurs susceptibles d’avoir été exposés
à cette information (cible 15 ans et +). Cet indice mesure à la fois des sujets (plus de 150 entreprises, thèmes d’actualité et
personnalités politiques) et des événements marquants (événements à la une, mesurés sur une journée) dans plus de 80 titres de
 presse et tranches d’informations radio TV généralistes et leaders en audience.
Une veille des médias est effectuée chaque jour, à partir de laquelle la surface médiatique est comptabilisée (nombre de pages ou
de minutes). Un coefficient est attribué en fonction de la place de l’article (par exemple un coefficient 2 pour une première
page). Ce score est ensuite multiplié par la part de marché du média sur les individus de 15 ans et plus.
À titre d’exemple : TNS Média Intelligence a évalué la couverture médiatique des JO d’Athènes en France. Les dix-sept jours
de JO ont rassemblé 44 millions de téléspectateurs devant France 2 et France 3. L’événement a produit plus de 14 000 UBM,
soit deux fois plus que les jeux de Salt Lake City et trois fois plus que des événements tels que Roland-Garros ou le Tour de
France.
Source : UBM/TNS Média Intelligence sur le site : www.ubm.secodip.com.

L’impact des programmes de relations publiques est régulièrement estimé à partir de leur valeur
commerciale équivalente en retombées publicitaires. Cet équivalent est apprécié en évaluant le
coût de la couverture médiatique si elle avait été effectuée en publicités commerciales payantes.
L’Australian Tourist Board a évalué qu’en 1997-1998 ses actions promotionnelles ont abouti à
1 040 visites de médias divers qui ont généré une publicité équivalente à 162 millions d’euros.
Ce dernier chapitre a passé rapidement en revue les grands axes des stratégies de communication
et les outils qui lui sont associés. Les techniques évoluent rapidement, notamment parce qu’Internet

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est en train de bouleverser les approches dites traditionnelles. Les acteurs du tourisme disposent
d’un éventail d’outils particulièrement intéressant qui évolue en permanence.
$!
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 CONCLUSION

L’ouvrage a présenté un panorama d’ensemble de l’industrie touristique avec ses multiples

facettes et acteurs. La diversité des informations présentées a démontré combien ce domaine

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d’étude est vaste et protéiforme. Quarante ans seulement nous séparent des débuts du tourisme de
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masse. Pendant ces années, le tourisme a profondément évolué : l’industrie s’est professionnalisée
$!
et structurée et les touristes sont devenus des consommateurs expérimentés. Les acteurs et les
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destinations ont évolué et continuent à se redéfinir. De nouveaux modes de production et de

commercialisation ont vu le jour et de nouvelles formes de produits s’inventent ou se réinventent
chaque année. À l’échelle planétaire, de nombreuses possibilités de développement touristique
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restent inexplorées à ce jour. Au XXIe siècle, la plupart des destinations présentes sur la carte
touristique se sont dotées de structures de management des destinations performantes. En France,
l’organisation touristique aux niveaux régionaux, départementaux et locaux continue à se
développer et à se structurer et le gouvernement cherche à insuffler une nouvelle dynamique de
l’industrie touristique grâce aux Assises nationales et régionales du tourisme.
Si le tourisme constitue un apport indéniable pour les pays, il comporte aussi des effets pervers.
Les destinations en sont conscientes et ont professionnalisé la gestion du développement touristique
de leurs territoires. Le tourisme durable et respectueux de l’environnement n’est pas un concept
superficiel et dénué de valeur. Il constitue l’un des enjeux majeurs du développement touristique
des années à venir, même si globalement les implications réelles des acteurs dans le développement
durable sont modérées et l’attitude des consommateurs évolue lentement.
L’intensification de la concurrence entre acteurs et destinations touristiques a motivé une
réflexion de fond sur les stratégies de développement. Dans cet univers concurrentiel, la place du
marketing s’est renforcée. Ces réflexions ont permis de mieux comprendre comment les principes et
concepts marketing peuvent être appliqués et adaptés au tourisme. L’ouvrage a effectué un état des
lieux de ces adaptations en exposant les différentes facettes du marketing stratégique et de la
politique marketing dans le contexte touristique. Ces principes évolueront encore fortement dans les
années à venir. Les acteurs touristiques affineront leurs stratégies et devront composer avec des
destinations qui veulent jouer pleinement leur rôle. L’ouverture de certains pays au tourisme, les
mutations des destinations existantes et l’évolution des comportements des touristes promettent de
nouvelles perspectives de développement et d’innovation dans des sociétés où le tourisme est
devenu incontournable. À l’heure où cet ouvrage part sous presse, l’Organisation Mondiale du
Tourisme annonce une croissance de 5 % en 2013, et un chiffre record de 1 087 millions de
touristes internationaux, démontrant ainsi l’incroyable résilience de l’industrie touristique et des
perspectives de développement futures optimistes.

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 Index

ADS (Alternative Distribution System) [1]

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affectif [1], [2], [3] |\/
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affichage extérieur [1]
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agence de voyages [1], [2], [3]

agents de voyage [1]
By

alliance [1]
analyse stratégique [1]
annulation [1]
Atout France [1]
attribut [1]
audience [1]
autocariste [1]
avantage concurrentiel [1]

balance touristique [1]

base de données marketing [1], [2], [3]
besoins des consommateurs [1]
best available rate [1]
bid price [1]
big data [1]
Big data [1]
blog [1]
blogs [1]
booking engine [1]
BRIC [1], [2]
brief agence [1]
brochure [1]
budget publicitaire [1]
Budgets promotionnels [1]
bulle environnementale [1]

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campagne promotionnelle [1] |\/
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campagne:de publicité [1]
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capacité fixe [1], [2], [3]

centrales de réservation [1]
By

certification [1], [2]

channel management [1], [2]
choix stratégique [1]
choix [1]
classement [1]
clientèle [1]
clientèle:haute contribution [1], [2]
cognitive [1]
collectivités territoriales [1]
communication [1], [2]
communication:événementielle [1]
communication:mobile [1]
compensations [1]
comportement du consommateur [1]
comportement [1], [2]
concentration [1]
concurrence [1], [2], [3], [4], [5]
contingentement [1]
copy-stratégie [1], [2]
cotation [1]
country branding [1]
couple produit-marché [1], [2]
coût de déplacement [1]
coût [1], [2], [3], [4], [5]
création publicitaire [1]
crise [1]
croisière [1]
croissance:externe [1]

|
croissance:interne [1] |\/
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cross channel [1]
4$

CRS (Central Reservation System) [1]

CRS (Computerised Reservations Systems) [1]
By

CSP [1]
culture [1], [2]
culturelle [1]
Customer Relationship Management [1]
cycle de vie [1]

data mining [1]

décision [1], [2], [3], [4], [5], [6]
décisions [1]
déficit d’image [1]
demande [1], [2], [3], [4], [5]
des films [1]
désintermédiation [1]
destination [1], [2]
dilution du revenu [1], [2]
dilution tarifaire [1]
dilution [1]
discrimination tarifaire [1]
displacement cost [1]
distribution [1], [2]
distribution:multicanal [1]
diversification [1]
domaine d’activité stratégique [1]

échelle qualité [1]

écotourisme [1]

|
éductour [1] |\/
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émotion [1]
4$

émotions [1], [2], [3]

entente tarifaire [1], [2]
By

e-réputation [1], [2], [3]

e-ticketing [1]
e-touristes [1]
évaluation [1]
évaluation:de la qualité [1]
événementiel [1]
expérience [1], [2], [3]
expérientielle [1], [2]

facteur:pull [1]
facteur:push [1]
facteur:socio-économique [1]
Facteurs push [1]
familiarité [1]
famille [1]
festival [1]
fidélisation [1]
film sur [1]
film [1]
films [1]
flux [1], [2]
frein [1], [2]
Frequent Flyer [1], [2]

gamme tarifaire [1], [2]

GDS (Global Distribution System) [1], [2]

|
GDS (global distribution system) [1] |\/
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globalisation [1], [2], [3]
4$

glocalisation [1], [2]

guides touristiques [1]
By

hébergement [1]
hors média [1]
hôtellerie [1]
hôtellerie:de plein air [1]

IDS (Internet Distribution System) [1]

image de marque [1]
image négative [1]
image que [1]
image [1], [2], [3], [4], [5], [6], [7]
image:évaluation [1], [2]
image:induite [1]
image:organique [1]
impact [1]
Impacts économiques [1]
Impacts environnementaux [1]
Impacts sociaux [1]
Impacts [1]
impacts [1]
implant [1]
impliquer [1]
indirectes [1]
influence culturelle [1]
innovation [1]
innovations [1]

|
institution touristique [1] |\/
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institutions [1]
4$

intangible [1]
intangibles [1]
By

intermédiation [1]
internationalisation [1], [2]
Internet [1], [2], [3], [4], [5]
inventaire [1]

L’hébergement [1]
L’hôtellerie [1]
l’image [1]
L’immersion [1], [2]
la culture [1]
La labellisation [1]
la publicité [1]
La restauration [1]
label [1]
labellisation [1], [2]
last room available [1]
Les croisières [1], [2]
Les facteurs pull [1]
Les institutionnels [1]
loisir [1]
low cost [1], [2], [3]
ludique [1]

management des destinations [1]

marge [1], [2], [3]
marketing expérientiel [1], [2]

|
marketing relationnel [1] |\/
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marketing sensoriel [1]
4$

marketing viral [1]

marketing:direct [1]
By

marketing:relationnel [1]
marketing:viral [1]
marque de territoire [1]
marque des destinations [1]
marque destination [1]
marque [1], [2], [3]
média [1]
médiaplanning [1]
médias [1]
mémorabilité [1]
mémorable [1]
mesure de la qualité [1]
motivation [1], [2]
Motivations [1]
motivations [1]
m-tourisme [1]
musée [1]
mutualisation [1]

niveau de service [1]

no show [1], [2], [3]
notoriété [1]
nouveaux médias [1]

objectif promotionnel [1]

Office de tourisme et syndicat d’initiative (OTSI) [1]

|
office du tourisme national [1] |\/
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offre spéciale [1]
4$

offres spéciales [1]

organique [1]
By

orientation stratégique [1]

OTA - online travel agent [1]
OTA (online travel agent) [1]

parc à thème [1]

parité tarifaire [1], [2], [3]
personnalisation [1]
plainte [1], [2]
plan stratégique [1]
PMS (Property Management System) [1], [2]
positionnement [1], [2], [3], [4]
presse [1]
pricing [1], [2], [3]
prix [1], [2], [3], [4], [5]
prix:d’acceptabilité [1]
prix:d’appel [1], [2]
prix:moyen [1]
prix:optimal [1], [2], [3]
processus de service [1]
profil identitaire [1]
programme:de fidélisation [1], [2]
promotion des ventes [1]

qualité [1], [2], [3], [4], [5], [6], [7], [8], [9]
qualité:de service [1]
questionnaire [1]

|
R
|\/
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4$

radio [1]
réclamation [1]
By

refus (ou denial) [1]

relationnel [1]
relations publiques [1], [2], [3]
Relations publiques [1]
relations sociales [1]
représentation commerciale [1]
réseau social [1], [2], [3], [4]
réseaux sociaux [1], [2], [3], [4]
résistance du consommateur [1]
résistants [1]
restauration [1]
résultat qualitatif [1], [2]
résultat quantitatif [1], [2], [3]
résultats quantitatif [1]
revenu [1]
revenue integrity [1], [2]
revenue management [1], [2]
RevPAR (Revenue Per Available Room) [1]
RMS (Revenue Management System) [1], [2]
roads shows [1]

satisfaction [1]
Secteurs et acteurs [1]
segment:marketing [1]
segment:stratégique [1]
segmentation [1], [2], [3]
segmentation:marketing [1], [2], [3]

|
segmentation:tarifaire [1] |\/
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sensibilité au prix [1]
4$

sensoriel [1]
service [1], [2]
By

services [1], [2], [3]

serviscène [1], [2], [3]
seuil psychologique [1]
site culturel [1]
sociabilité [1]
social commerce [1]
Social media management [1]
social media management [1]
sociales [1]
sponsoring [1]
storytelling [1]
stratégie:marketing [1]
surbooking [1]
surréservation [1], [2]
système d’information [1]
système d’information:marketing [1], [2]
système d’information:touristique [1]

tangible [1]
tarification [1]
taux:d’occupation [1]
taux:de départ [1]
télévision [1]
thématisation [1], [2]
total revenue management [1], [2]
tour opérateur [1]
tour operating [1]

|
tourisme émetteur [1] |\/
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tourisme mobiquitaire [1]
4$

tourisme réceptif [1]

tourisme:durable [1]
By

tourisme:solidaire [1]
touristes étrangers [1]
touristes internationaux [1]
transport maritime de passagers [1]
transport [1]
transport:aérien [1]
transport:ferroviaire [1]
transport:ferry [1]
traque tarifaire [1]
typologie [1]

valeur perçue [1]

valeur [1]
variables socio-économiques [1]
veille concurrentielle [1]
vue [1]

Web 2.0 [1], [2]

Web:2.0 [1], [2], [3]
Web:participatif [1]

yield management [1], [2], [3]

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By
By
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By
4$
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