MERCATIQUE D'UN

DISTRIBUTEUR
 RÉSUMÉ

Intersport est le numéro 2 sur le marché français de la vente en articles de sport. Qui est cette
multinationale qui pèse quelques 10,1 milliards d'euros? Comment s'organise-t-elle ? Quelles sont
ses stratégies ? Comment se positionne-t-elle ? Tant de questions qui seront abordées tout au
long de ce dossier.
Après avoir présenté cette entreprise en dates et en chiffres, nous dégagerons ses missions,
déléguées par les différentes enseignes du groupe que sont Intersport, Intersport montagne, Sport
expert, Shooz, Sport leader et La halle au sport.
Nous nous intéresserons par la suite à l'organisation et la structure du groupe, et justifierons de
la spécificité d'un commerce associé choisi par Intersport : Comment s'approvisionne-t-elle ? Où
centralise-t-elle ses produits ? Comment fonctionne le réseau des points de vente ?
Un focus sur la mercatique de ce distributeur sera ensuite engagée afin de comprendre les
actions menées par Intersport, en fonction du comportement des acheteurs. Nous en profiterons
pour énoncer le positionnement de l'enseigne ainsi que sa stratégie de marques.
Enfin, les axes de développement du groupe Intersport seront développés, dans le but d'étudier
leurs adéquation avec les stratégies du groupe.

REMERCIEMENTS

Nous remercions très chaleureusement le directeur du magasin Intersport d'Angers Grand

Maine – M. Schuler Denis – pour son entière collaboration et sa disponibilité. Ainsi que toute
l'équipe d'Intersport qui nous a toujours guidé au mieux.
 Sommaire
Introduction...................................................................................................................................... 1
I. Organisation du groupe Intersport............................................................................................2
I.A. Présentation générale.......................................................................................................3
I.A.1. Le Groupe Intersport.................................................................................................3
I.A.1.1. Historique du Groupe Intersport.................................................................................3
I.A.1.2. Quelques chiffres........................................................................................................3
I.A.2. Le métier, la mission du Groupe Intersport................................................................3
I.A.2.1. Le métier.....................................................................................................................3
I.A.2.2. La mission..................................................................................................................4
I.A.3. Les différences enseignes du Groupe Intersport.......................................................4
I.A.3.1. Intersport....................................................................................................................4
I.A.3.2. Intersport montagne...................................................................................................4
I.A.3.3. Sport expert................................................................................................................4
I.A.3.4. Shooz.........................................................................................................................4
I.A.3.5. Sport leader................................................................................................................4
I.A.3.6. La halle au sport.........................................................................................................4
I.A.4 Intersport : un groupe très structuré...........................................................................5
I.A.4.1. Le département achats...............................................................................................5
I.A.4.2. Le département commercial et marketing..................................................................5
I.A.4.3. Le département informatique.....................................................................................5
I.A.4.4. Le département logistique et organisation.................................................................5
I.A.4.4.1. Focus sur les journées d'achat...........................................................................5
I.A.4.5. Le département juridique et financier.........................................................................5
I.A.4.6. Les autres services....................................................................................................6
I.A.4.6.1. Le service des ressources humaines.................................................................6
I.A.4.6.2. L'école du groupe...............................................................................................6
I.B. Intersport : un commerce associé.....................................................................................6
I.B.1. Centrale d'achat du Groupe Intersport.......................................................................6
I.B.2. Les liens juridiques entre Intersport Angers et le Groupe Intersport..........................6
I.B.3. Importance de la logistique dans le Groupe Intersport..............................................7
I.B.3.1. Entrepôt et plate-forme...............................................................................................7
I.B.3.2. Nouvelles technologies et informatique.....................................................................7
I.B.3.2.1. L'interactif sport système....................................................................................7
I.B.3.2.2. Le logiciel visiomarque.......................................................................................7
II. Mercatique du distributeur Intersport.......................................................................................8
II.A. Comportements des acheteurs / Actions du distributeur Intersport................................10
II.A.1. La cible................................................................................................................... 10
II.A.2. Les actions mises en place par Intersport..............................................................10
II.A.2.1. La satisfaction de la clientèle..................................................................................10
II.A.2.2. L'augmentation du chiffre d'affaires par mètre carré...............................................10
II.A.2.3. L'augmentation de la marge....................................................................................12
II.A.2.4. La baisse des coûts.................................................................................................12
II.B. Positionnement de l'enseigne Intersport........................................................................12
II.C. Stratégie de marques d'Intersport..................................................................................12
III. Axe de développement du groupe Intersport........................................................................14
III.A. Le Groupe Intersport a-t-il une intégration en amont ?..................................................15
III.B. Le Groupe Intersport se diversifie-t-il ?.........................................................................15
III.B.1. Le Groupe Intersport a-t-il une diversification géographique ?..............................15
III.B.2. Le Groupe Intersport a-t-il une diversification horizontale ?...................................15
IV. Adéquation entre stratégies et axes de développement d'Intersport.....................................16
IV.A. Y a-t-il cohérence avec la situation de la distribution ?..................................................17
IV.B. Les perspectives d'avenir du Groupe Intersport............................................................17
Conclusion..................................................................................................................................... 18
Bibliographie et webographie.........................................................................................................19
Annexes......................................................................................................................................... 20
Marketing du point de vente. Mercatique d'un distributeur : Groupe Intersport. 1/26

Introduction.

A travers la lecture de ce dossier, vous allez découvrir et mieux comprendre le fonctionnement

d'Intersport : leur politique de merchandising, les différents objectifs du Groupe et les moyens mis
en œuvre pour les atteindre.

Étudiants passionnés du sport nous avons choisi de nous intéresser au Groupe Intersport.
Pour cela, nous avons pu rencontrer le Directeur d'Intersport Grand Maine à Angers (point de
vente qui se trouve tout près du quartier Belle-Beille où est situé l'IUT) : M. Schuler. Il a pu nous
présenter le groupe dans sa globalité lors d'un entretien le jeudi 20 Octobre. Grâce à lui, nous
avons pu découvrir le fonctionnement d'un distributeur ainsi qu'apprendre comment un groupe, tel
qu'Intersport, organise sa mercatique.

Nous avons réalisé ce dossier grâce au livret d'accueil du Groupe Intersport offert à tous les
nouveaux collaborateurs d'Intersport, aux sites internet du Groupe (international et France) mais
aussi grâce aux informations recueillies lors de l'entretien avec M. Schuler grâce au questionnaire
suivant :
I. Organisation du groupe de distribution.
Pouvez-vous nous présenter votre entreprise ?
Où est situé la centrale d'achat en France ? Où est situé la centrale d'achat mondiale ?
Quelle est le rôle d'une centrale d'achat ?
Comment la collaboration fonctionne entre le point de vente et la centrale (paiement des
commandes, stocks...) ?
Est-ce que vous travaillez uniquement avec la centrale (a-t-elle tous les produits que vous
référencez) ?
Pouvez-vous négocier avec la centrale d'achat ? Si oui, qui s'en charge ?
Quelles sont les modalités de fonctionnement, quel est le règlement à respecter ?
Comment est organisée la logistique du Groupe ?
Comment la logistique du Groupe est-elle plus fluide (logiciels, informatisation) ?
II. Mercatique du distributeur.
Porter : Quels sont vos principaux concurrents ? Quel est le pouvoir de négociation des
fournisseurs par rapport au Groupe ? Quel est le pouvoir de négociation des clients ? Quels
peuvent être les « produits » de substitution ? Y a-t-il de nouveaux entrants sur le marché de la
vente d'articles de sport ?
Quel est le marché cible du groupe ?
Quel est l'assortiment des services du Groupe ?
Quelles techniques de merchandising vous sont imposées ou conseillées par le groupe ? (Avez-
vous des plans de merchandising proposés par la centrale ?).
Quel est le positionnement du groupe ? Comment l'enseigne le communique-t-il ?
L'enseigne fait-elle du co-branding ?
Comment l'enseigne différencie son offre ?
Quelle est la stratégie de marques ?
Comment sont organisés vos rayons / vos linéaires ?
III. Axes de développement.
Quels relais de croissance externe recherchez-vous ?
Avez-vous une diversification géographique / verticale (changement de métier) / horizontale
(produits différents pour la même clientèle, clients différents pour le même produit) ?
Quelle est la raison de l'internationalisation du groupe (marché saturé, être le premier sur un autre
pays...) ?
IV. Adéquation stratégies / axes de développement.
Quels moyens mettez-vous en œuvre pour suivre la stratégie du Groupe ?

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I. ORGANISATION DU
GROUPE INTERSPORT

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I. Organisation du Groupe Intersport.

Dans cette première partie, nous allons vous présenter le groupe Intersport dans sa globalité :
sa création, son organisation et la forme de commerce à laquelle il appartient. Tout cela pour
mieux comprendre le fonctionnement du Groupe.

I.A. Présentation générale.

Le Groupe Intersport est une coopérative qui a pour intérêt de servir aux mieux les intérêts
économiques de ses sociétaires (nom des entrepreneurs, propriétaires de leur magasin).
Le système de coopérative sous-entend que les sociétaires choisissent leur propre stratégie : la
centrale d'achat jouant un rôle de mutualisation et préconisation de solutions pour le sociétaire.

I.A.1. Le Groupe Intersport.

I.A.1.1. Historique du Groupe Intersport.

En 1924, La Hutte est créée par l'association des Scouts de France (matériel et uniformes
scouts) et devient en 1956 : le Groupe Intersport.
En 1968, le Groupe Intersport connaît une phase d'internationalisation où va être créé
« Intersport International Corporation », le siège social mondial, situé à Bernes en Suisse. A cette
époque, le groupe a pour but d'être présent au delà des frontières dans l'esprit du consommateur
(10 pays, 652 points de vente).
En 1982, le logo devient celui que l'on connaît : Inter (pour « international ») en rouge (la force)
et sport (pour positionner le métier) en bleu (l'évasion) :
En 1999, le groupe clarifie son image en adoptant une stratégie de segmentation avec la
création de nouvelles enseignes (voir I.A.2. Le métier, la mission).
Aujourd'hui et jusqu'à 2012, le groupe a définit un nouveau plan stratégique appelé le plan
« plus fort » qui consiste à : insister sur la satisfaction client, l'augmentation du chiffre d'affaires par
m², l'augmentation de la marge et la réduction des coûts.

I.A.1.2. Quelques chiffres.

Aujourd'hui, Intersport c'est :
– Intersport international :
– 40 pays.
– 5 300 magasins.
– 10 milliards d'euros de chiffre d'affaires.
– Intersport France :
– 580 magasins.
– 7 000 emplois.
– 1,2 milliards d'euros de chiffre d'affaires.

I.A.2. Le métier, la mission du Groupe Intersport.

I.A.2.1. Le métier.
Les métiers présents au sein d'un point de vente diffèrent en fonction de la taille et de la
structure de celui-ci. D'une manière générale, l'organigramme de l'entreprise est généralement
constitué d'un directeur de magasin (responsable du développement du chiffre et du management
de l'équipe), d'un adjoint (éventuellement), d'animateurs de rayons (plusieurs univers),
d'animateurs de vente (un univers), de conseillers de vente (relation client), d'hôtesses, d'un
réceptionnaire (réception, réserve) et d'une secrétaire (administration).

Le métier du Groupe Intersport est le commerce d'articles de sport et loisir.

Le concept Intersport regroupe 21 univers différents, chacun pouvant être divisé en 3 catégories :
le textile, la chaussure, le matériel.

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I.A.2.2. La mission.
La mission d'un collaborateur Intersport est de respecter le « baromètre qualité ». Ainsi, dans
chaque magasin, on a le souci du client et le sens du service. Quelques règles de base à
respecter sont énoncées dans le livret d'accueil : dire bonjour à chaque client, être à l'écoute
(poser au moins deux questions ouvertes au client), proposer aux moins deux modèles au client,
faire preuve d'empathie (et développer une argumentation en fonction des attentes du client),
répondre aux objections du client en reformulant ses besoins, amorcer une vente complémentaire
ou additionnelle... Toutes ces règles sont appelées les « incontournables » puisque chaque
collaborateur doit s'y soumettre, quelque soit son niveau hiérarchique.

I.A.3. Les différences enseignes du Groupe Intersport.

Intersport a choisi de segmenter son offre et son métier en plusieurs enseignes.

I.A.3.1. Intersport.
Intersport est l'enseigne leader du groupe. Elle est l'enseigne proposant un plus large choix
d'univers et de gamme de produits.
Elle cherche pour chaque produit à avoir une offre premier prix (sportif débutant), une offre
moyen de gamme (sportif pratiquant) et une offre haut de gamme (sportif élite). Son cœur de
métier étant plutôt de répondre aux besoins de sportif pratiquant.

I.A.3.2. Intersport montagne.

Intersport montagne sont situés aux pieds des pistes et proposent tous les produits nécessaires
pour pratiquer le sport en montagne. Elle est spécialisée dans la vente et location de ski mais
propose un large référencement pour répondre au mieux aux attentes des clients.
Elle propose également un système de réservation par téléphone ou internet appelé Intersport
Rent (anciennement Interlocation), qui est le numéro 1 de la location en ligne. C'est sur ce concept
de réservation de locations que s'appuie réellement la stratégie d'Intersport montagne.

I.A.3.3. Sport expert.

Contrairement à Intersport, le cœur de métier de sport expert est le sportif élite et propose donc
une offre haut de gamme. Le concept est la proximité (centre-ville), l'expertise et un assortiment
dans seulement deux ou trois activités sportives.

I.A.3.4. Shooz.
Depuis quelques années, la chaussure de sport n'est plus uniquement utilisée pour sa fonction
première : le sport. C'est aujourd'hui un vêtement à part entière. Le Groupe Intersport l'a bien
comprit et propose donc une enseigne dédiée à la chaussure à travers 3 univers : fashion, street et
classic.
L'enseigne propose aussi des accessoires (casquettes, sacs...).

I.A.3.5. Sport leader.

Cette enseigne a été créée pour répondre à une nouvelle tendance : l'habillement sportif
quotidien.
Elle répond à un public jeune (15-30 ans) urbain avec un très large choix de grandes marques
sportives (Nike, Adidas...) et de mode (Levi's, Tomy Hilfiger...) à travers 3 univers : le sportswear, le
surfwear, l'outdoor.

I.A.3.6. La halle au sport.

La Halle au sport est l'enseigne hard discount du Groupe Intersport. Elle permet un accès à
tous aux articles de sport et loisir. Cette enseigne est disponible dans des entrepôts en total libre-
service dans des Zones d'Aménagement Concerté.

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I.A.4 Intersport : un groupe très structuré.

I.A.4.1. Le département achats.

Il a pour but de :
– Structurer l'offre des magasins Intersport en fonction des clients et du marché dans le
cadre de la politique commerciale du Groupe.
– Négocier pour le compte des sociétaires les conditions d'achat auprès des marques
référencées.
– Garantir la rentabilité des marques propres par leur bon positionnement, leur qualité et leur
niveau de prix de vente et de cession en collaboration avec Intersport International
Corporation (IIC : siège international du Groupe à Berne en Suisse).

I.A.4.2. Le département commercial et marketing.

Il a pour but de :
– Garantir la mise en œuvre de la politique commerciale et marketing du Groupe (pré-établit
par le Comité Thématique Commerce).
– Assurer la cohérence des actions de communication avec le positionnement commercial et
marketing des enseignes.
– Coordonner les actions de toutes les enseignes et les actions des services support
(communication, merchandising, ouvertures, développement, agencement, études).

I.A.4.3. Le département informatique.

Il a pour but de :
– Rechercher et mettre à disposition des systèmes de gestion informatique de magasin.
– Améliorer en permanence les outils informatiques en place.
– Gérer et améliorer le réseau informatique dans sa globalité.

I.A.4.4. Le département logistique et organisation.

Il a pour but de :
– Gérer et suivre les commandes sociétaires et les livraisons.
– Entreposer et livrer les produits à destination des magasins.
– Traiter les réclamations des sociétaires sur les aspects de tarification et de logistique.
– Organiser les journées d'achat.

I.A.4.4.1. Focus sur les journées d'achat.

Une journée d'achat est une journée thématique organisée entre la centrale et les magasins.
On peut l'affilier à un showroom où l'assortiment et les références sont présentés (selon le thème :
matériel, textile...).
Elles sont au nombre de 5 par an et les personnes qui s'y rendent sont le sociétaire, le
responsable du magasin et le responsable du rayon concerné (en fonction du thème).
A cette occasion, les personnes représentants le magasin vont pouvoir sélectionner les
produits, se positionner sur les quantités achetées et les cadences de livraison (tous les 6 mois en
principe). 50% à 80-90% des volumes d'achats sont choisis à cette occasion (parfois même
l'intégralité). Le pourcentage restant étant la marge de manœuvre qu'à le sociétaire pour faire des
achats en direct, c'est à dire avec ses propres fournisseurs et commerciaux (la centrale d'achat ne
joue pas, ici, son rôle d'intermédiaire et de négociateur).

I.A.4.5. Le département juridique et financier.

Il a pour but de :
– Assurer l'organisation comptable et financière du Groupe.
– Assurer le conseil financier des sociétaires.

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– Gérer le risque client et le recouvrement des créances.

– Assurer le support juridique des services de la centrale et des sociétaires.

I.A.4.6. Les autres services.

I.A.4.6.1. Le service des ressources humaines.

Le service RH permet d'accompagner les collaborateurs du groupe, de les faire évoluer et de
faire progresser le réseau.

I.A.4.6.2. L'école du groupe.

L'École des Professionnels Intersport (EPI) a été créée en 1992. Elle a pour missions :
– Suivre l'ensemble des collaborateurs tout au long de leur évolution dans le Groupe.
– Développer les compétences et le potentiel de chaque collaborateur.
– D'optimiser les performances de chacun (productivité).
Tout ceci au travers de formations courtes et ciblées ou de cursus longs et complets.

I.B. Intersport : un commerce associé.

Le commerce associé est une forme de commerce indépendant qui s'organise sous forme de
réseau. Les différents points de vente qui constituent ce réseau sont dirigés par des entrepreneurs
indépendants appelés « sociétaires ». Ces sociétaires font partis d'un groupe pour bénéficier de la
mise en commun des savoir-faire de chacun des membres.

I.B.1. Centrale d'achat du Groupe Intersport.

La centrale d'achat du Groupe Intersport en France se situe à
Longjumeau (Essone).
La centrale d'achat a plusieurs fonctions. Elle négocie les
conditions d'achat et ainsi uniformise les disparités qu'il pourrait y avoir
entre deux magasins. Elle pré-sélectionne et cadre l'assortiment des
magasins. Et assure une cadence de livraison au magasin.
Le magasin permet également de bénéficier de son image et de sa
notoriété ainsi que de sa sécurité financière (les fournisseurs sont
rassurés).
De plus elle doit favoriser le développement et l'amélioration des
chiffres du groupe. Grâce aux différents départements (services) de la
centrale, un magasin rencontrant un problème peut trouver facilement
des solutions.
La centrale d'achat du Groupe Intersport à l'international se situe à
Berne en Suisse et a pour mission de gérer les marques référencées
par le Groupe. Elle est également la société d'achat du groupe.

I.B.2. Les liens juridiques entre Intersport Angers et le Groupe Intersport.

En ce qui concerne la présentation des produits, Intersport Angers peut suivre des plans de
merchandising que proposent la centrale, mais ces plans ne sont en aucun cas imposés. De plus,
rien n'est imposé quant à la stratégie du produit. Deux stratégies s'offrent au sociétaire d'Angers :
raisonner à la marque ou raisonner en terme de produit. Intersport Angers a choisi de raisonner à
la marque, c'est à dire que la réflexion interne d'Intersport Angers a amené le magasin à avoir un
esprit boutique et à proposer des ensembles (le bas + le haut : le pantalon + la chemise). Le
raisonnement par produit aurait voulu proposer d'un côté les bas et un peu plus loin, les hauts.
En terme de communication, la centrale oblige indirectement le sociétaire à investir dans la
communication en prélevant un pourcentage du chiffre d'affaires réalisé. Le sociétaire a donc tout
intérêt à utiliser ce budget communication sur sa zone de chalandise (il ne doit pas aller au-delà
pour ne pas concurrencer un autre Intersport).

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I.B.3. Importance de la logistique dans le Groupe Intersport.

I.B.3.1. Entrepôt et plate-forme.

La centrale d'achat mondiale située à Berne, choisi

l'ensemble des références du Groupe au
niveau international.

La plate-forme qui se trouve à

Longjumeau, le siège social du
Groupe Intersport France a pour
mission de globaliser l'offre. Ainsi elle
achète les produits pour la France entière.

L'entrepôt de St Vulbas, d'une surface de

44 000 m² a – lui – pour mission de :
réceptionner, stocker, préparer, expédier et
cadencer les livraisons de marchandises
commandées par les sociétaires à la
centrale. Le cadencement est la plupart du
temps semestriel.

I.B.3.2. Nouvelles technologies et informatique.

I.B.3.2.1. L'interactif sport système.

L'interactif sport système (ISS) met en place le système de gestion commercial appelé Intersys
(un logiciel allemand) qui permet notamment de faire le réassortiment, des statistiques de vente
(connaître ses résultats en temps réel, par univers, par rayon, par produit...), de voir les stocks
disponibles en centrale... L'ISS doit également assurer un suivi et une assistance téléphonique
auprès des points de vente dans le cas de problèmes informatiques.

I.B.3.2.2. Le logiciel visiomarque.

Du fait que les ventes augmentent, il est nécessaire de fournir les points de vente plus
rapidement et pour ainsi éviter d'éventuelles ruptures de stocks. Le logiciel visiomarque permet de
connaître en temps réel les produits vendus de chaque magasin.

Conclusion sur l'organisation du groupe :

Intersport a su, depuis sa création en 1924, se développer rapidement et à l'international grâce
à une offre élargie et adaptée (sous le nom des différentes enseignes). La parfaite structure du
groupe (les différents départements spécialisés par fonction) permet un fonctionnement optimal de
la gestion, communication et distribution des articles de sport sur internet ou au sein des points de
vente. Ces derniers sont dirigés par des sociétaires, entrepreneurs indépendants qui bénéficient
de la notoriété de l'enseigne et de la mise en commun des savoir-faire de chacun des membres, il
s'agit d'un commerce associé. Le groupe est organisé de manière à ce que la grande partie des
achats soit centralisée et prête à être commandée par les sociétaires. Cette centrale d'achat,
située à Berne, négocie et gère les transactions avec les différents fournisseurs, d'Intersport.

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II. MERCATIQUE DU
DISTRIBUTEUR

INTERSPORT

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II. Mercatique du distributeur Intersport.

Dans cette seconde partie nous allons clairement expliciter la mercatique du Groupe Intersport.
Mais avant toute chose, nous allons définir le contexte concurrentiel dans lequel se trouve le
Groupe puis donner la stratégie actuelle d'Intersport.

Les 5 forces de Porter :

Les principaux concurrents.

Concurrents directs
→ les spécialistes du sport : Décathlon, Sport 2000, Go Sport.
→ Point de vente indépendant : Obisport.
+
Concurrents indirects
→ Par rayon.

Le pouvoir de négociation
des fournisseurs.
Le pouvoir de négociation
Varie selon la période des clients.
et le fournisseur.
Lutte intrasectorielle. Très fort.
Fournisseur de grande marque :
Très fort. Intersport est spécialiste
du sport et des loisirs,
Autres fournisseurs : Aucun il ne répond donc pas à
Très faible. Nouveaux un besoin vital
(Intérêt du fournisseur à travailler entrants.
avec Intersport (notoriété)

Les « produits » de substitution.

Tous les concurrents d'Intersport :

Concurrents directs
+
Concurrents indirects

Stratégie actuelle du groupe :

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II.A. Comportements des acheteurs / Actions du distributeur Intersport.

II.A.1. La cible.
Même si son cœur de marché est le sportif pratiquant, Intersport est un généraliste du sport et
touche donc une cible très large : il propose également des produits au sportif débutant et élite. De
plus, depuis quelques années, le marché du sport voit apparaître une nouvelle clientèle : les
séniors qui se mettent peu à peu à une pratique sportive régulière. Ce phénomène est lié à la
conjoncture actuelle : en effet, on assiste à un réel vieillissement de la population. Mais il est
également dû à un accroissement de l'importance accordée à la santé. De nos jours, nombreux
sont les spots télévisuels qui prônent le « manger, bouger ».

II.A.2. Les actions mises en place par Intersport.

II.A.2.1. La satisfaction de la clientèle.

Intersport propose à sa clientèle une offre très large. En effet, même si son cœur de cible est le
sportif pratiquant, sa gamme de produits permet de satisfaire un plus large public. L'objectif
d'Intersport est d'avoir pour chaque activité sportive : une offre haut de gamme pour les élites, une
offre moyen de gamme pour les sportifs pratiquants (cœur de cible) et une offre premier prix pour
les débutants.

II.A.2.2. L'augmentation du chiffre d'affaires par mètre carré.

La politique du groupe demande de plus en plus de concentrer le chiffre d'affaires en réduisant
les volumes, dans un souci de gestion des stocks. En effet, si le choix est trop vaste, le client a
tendance à s'y perdre et seuls les produits phares se vendent (règle des 20/80 : 20% des produits
réalisent 80% du chiffre d'affaires), les autres produits étant plus difficiles à écouler. Mais les
marques ont le discours inverse : elles veulent prendre un maximum de place dans les linéaires et
même empiéter le linéaire du concurrent.
En conséquence, il y a parfois des conflits entre les différents canaux de distribution car chacun
veut servir son propre intérêt. Cette notion est bien représentée par les propos Anne T. Coughlan
(2001)1 qui nous explique que des conflits peuvent apparaître lorsque le comportement d'un canal
de distribution s'oppose à un autre membre du circuit de distribution.
Il faut donc faire la part des choses en diminuant le nombre de référencements mais en
agrandissant la profondeur du rayon (avoir un nombre plus important de produits).

1 Anne T. Coughlan, Erin Anderson, Louis W. Stern, Adel I. El-Ansary ; Marketing Channels, p.237 ; 6 ème
édition, Prentice Hall, 2001.

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Exemple de conflit qui s'est présenté avec Nike :

Afin d'augmenter son CA/m², Intersport va appliquer sa politique de réduction des références et va
ainsi dé-référencer les produits se vendant moins bien. Ceci va ainsi libérer de l'espace dans le
linéaire au profit des produits déjà présents mais générant un CA plus élevé.

Produits Nike générant un CA élevé

Produits Nike générant un CA moins élevé

Avant

Après

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II.A.2.3. L'augmentation de la marge.

Prix de vente HT −Coût de revient
Taux de marge = ×100
Prix d ' achat HT
A travers cette formule, nous constatons que les seules variables sur lesquelles nous pouvons
jouer pour augmenter la marge produit sont :
– Soit d'augmenter ses prix auprès du client,
– Soit de faire baisser son prix d'achat auprès de ses fournisseurs.
Étant donné qu'Intersport n'est pas seul sur le marché de la vente d'articles de sport, augmenter
ses prix reste compliqué.
Ainsi pour augmenter sa marge produit, le Groupe entretient de nombreux contacts avec ses
fournisseurs et ils envisagent ensemble les différentes alternatives pour avoir des conditions
d'achat plus intéressantes et avoir une marge produit plus conséquentes. Par ailleurs, en
considérant leur politique d'internationalisation, que l'on abordera un peu plus tard, Intersport
multiplie sa présence et s'impose sur les différents marchés mondiaux. Face à cette montée en
puissance du Groupe, Intersport est plus à même d'être exigeant auprès de ses fournisseurs qui
voient alors leur pouvoir de négociation diminuer.
De plus, les nombreuses opérations promotionnelles lancées par Intersport permettent de
vendre des produits à marges élevées.

II.A.2.4. La baisse des coûts.

Le Groupe a pour objectif de diminuer les coûts « partout où [il aura] les moyens d'agir » (Joël
Amary, ancien Directeur Général d'Intersport France).

II.B. Positionnement de l'enseigne Intersport.

Contrairement à son concurrent Décathlon (qui a une stratégie de prix), Intersport a un
équivalent prix dans chaque gamme qu'il propose (débutant,
pratiquant, élite). De ce fait Intersport monte plus haut en
gamme. De plus, l'enseigne propose en plus des marques de
sports, des marques de modes (Levi's, Quicksilver, Lulu
Castagnette, Owbow,...). Pour finir, dans les marques de sport, le
Groupe propose à la fois des grandes marques (Nike, Adidas,
Reebok,...) et des marques propres (Firefly, Energetics, Mc
Kinley, Etirel, Protouch') qui sont donc exclusives à Intersport.

Le groupe se différencie également par son personnel :

compétent, courtois (cette notion est très présente dans le livret
d'accueil remis aux nouveaux collaborateurs), crédible, serviable
et à l'écoute.
De cette manière, Intersport différencie son offre à travers ses
produits, son image et son personnel. L'enseigne est ainsi
valorisée dans l'esprit du consommateur.

Énoncé du positionnement : « Pour les sportifs débutants,

pratiquants et élites : Intersport propose à chacun de vous une
gamme de produit qui lui correspond, d'une grande marque ou
d'une marque exclusive ».

Comme énoncé précédemment, Intersport propose une offre très diversifiée, allant du premier
prix au haut de gamme. Malheureusement, le groupe souffre parfois de cette image puisque le
consommateur associe Intersport à des prix plus élevés que son principal concurrent (Décathlon).
Il serait peut être envisageable de communiquer davantage sur ce point en mettant en avant la
diversité des prix qui s'adaptent à tous les budgets (du plus élevé au plus bas).

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Marketing du point de vente. Mercatique d'un distributeur : Groupe Intersport. 13/26

II.C. Stratégie de marques d'Intersport.

Le groupe a une stratégie de marque qui consiste à proposer des grandes marques et des
marques propres. Un juste milieu doit être trouvé mais le pourcentage de chacun est déterminé
par différents facteurs externes comme les caractéristiques de la zone de chalandise (par exemple
si le point de vente est situé dans une zone commerciale ou non).

Conclusion sur la mercatique d'Intersport.

Étant donné l'importance croissante dédiée à la santé, les français de tout âge pratiquent de
plus en plus de sport de façon régulière. Intersport, très soucieux de satisfaire sa clientèle, a su
adapter son offre : du sport pour tout le monde, du sportif en herbe au sportif professionnel. Afin
d'optimiser son chiffre d'affaires par m², le groupe engage une politique de dé-référencement afin
de se consacrer d'avantage aux produits faciles à écouler et générant un chiffre d'affaires élevé.
La marge, quant à elle, est augmentée grâce à une politique de baisse des prix d'achats auprès
des fournisseurs, en entretenant de nombreux contacts avec les fournisseurs ou en donnant
d'avantage d'importance au sourcing. Intersport est valorisé dans l'esprit du consommateur à
travers la différenciation de son offre et sa politique de prix supérieure à son concurrent Décathlon,
le positionnant ainsi plus haut en gamme.

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III. AXE DE
DÉVELOPPEMENT DU
GROUPE
INTERSPORT

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III. Axes de développement du Groupe Intersport.

Dans cette troisième partie, nous allons expliquer les axes de développement choisis par le
Groupe Intersport à travers son intégration et sa diversification.

III.A. Le Groupe Intersport a-t-il une intégration en amont ?

Il s'agit ici de savoir si le distributeur qu'est Intersport, maîtrise toutes les étapes du circuit de
distribution : de la production à la commercialisation.
Le groupe Intersport ne maîtrise pas toutes les étapes du circuit de distribution puisqu'il sous-
traite la production à des producteurs. Intersport a un circuit de distribution court et intégré, c'est à
dire, que le groupe est le seul intermédiaire entre le producteur et le consommateur.
Intersport ne maîtrisant pas la production, le Groupe n'a pas d'intégration en amont. Et sur les
perspectives d'avenir, le groupe n'a pas pour objectif de changer de métier.

Groupe de distribution
Producteur

III.B. Le Groupe Intersport se diversifie-t-il ?

III.B.1. Le Groupe Intersport a-t-il une diversification géographique ?

Le Groupe Intersport a une diversification géographique puisqu'il s'internationalise. Aujourd'hui,
il est présent dans 40 pays et le nombre de points de vente atteint aujourd'hui 5 300 magasins.
Cette internationalisation permet de négocier des conditions de vente beaucoup plus
intéressantes, d'accroître la notoriété du groupe et l'image de l'enseigne : puisque pour qu'une
enseigne « parle » aux consommateurs, il est impératif qu'elle soit présente.
De plus, le Groupe augmente sa présence dans les pays où il est déjà implanté.

III.B.2. Le Groupe Intersport a-t-il une diversification horizontale ?

Le Groupe Intersport recherche une synergie en proposant des produits différents à une même
clientèle. Des tests ont été effectués à plusieurs reprises qui ont plus ou moins été une réussite :
– Proposer de la presse sportive dans les magasins (l'Équipe...).
Cette opération a très bien fonctionné car les consommateurs n'ont pas été surpris par
cette nouveauté et ils s'y sont rapidement habitués (principalement les 25-30 ans).
– Proposer des coffrets cadeaux sur des thématiques sportives.
Le Groupe a effectué du co-branding avec un site type « idéescadeaux.com »,
malheureusement le site a fait faillite et le partenariat c'est terminé.
– Proposer des jeux vidéos sportifs dans les magasins.
Cette nouvelle offre n'a pas trouvé sa clientèle puisque l'opération n'a pas marché : il ne
semblait pas cohérent, dans l'esprit de la clientèle, de trouver des jeux vidéos dans un
magasin de sport.

Conclusion sur les axes de développement d'Intersport.

Intersport n'a pas pour but de devenir producteur de ses produits et d'appliquer une intégration
en amont. Elle souhaite conserver son activité de distribution et continuer à se diversifier
géographiquement en s'implantant sur de nouveaux marchés mondiaux ou en poursuivant son
développement dans les pays déjà implantés.

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IV. ADÉQUATION ENTRE

STRATÉGIES ET AXES
DE DÉVELOPPEMENT
D'INTERSPORT

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IV. Adéquation stratégies / axes de développement du Groupe Intersport.

Dans cette quatrième et dernière partie, nous allons analyser les stratégies du Groupe en
fonction de leur axe de développement.

IV.A. Y a-t-il cohérence avec la situation de la distribution ?

La stratégie des différents magasins est cohérente avec les axes de développement du Groupe
Intersport. En effet, même si le sociétaire est partiellement libre d'organiser son magasin comme il
le souhaite, un contrôle est effectué pour s'assurer que les exigences du Groupe soient
respectées.
Par ailleurs, les plans de merchandising proposés par la centrale ne sont pas imposés. Un point
de vente peut ainsi choisir de raisonner à la marque, ou au produit. Le sociétaire bénéficiant d'une
liberté relativement importante dans l'aménagement de son point de vente, on peut affirmer qu'il y
a cohérence avec la situation de distribution, peu exigeante en terme de merchandising.

IV.B. Les perspectives d'avenir du Groupe Intersport.

France :
Après un bilan positif en 2010 (+ 7,2% de chiffre d'affaires, et ouverture de 27 nouveaux
magasins), les perspectives pour 2011 sont très optimistes. En effet, le plan stratégique pour 2011-
2015, a pour objectifs ambitieux de devenir l'enseigne de sport préférée des français (à l'heure
actuelle 2ème derrière Décathlon). Cette stratégie rentre tout à fait dans la logique du plan + fort
(2007-2012). Afin d'y parvenir, Intersport s'engage sur 3 axes :
– Renforcer la proximité avec les clients : 32 ouvertures de magasins prévues pour 2011 soit
42 000 m² additionnels et environ 600 emplois créés.
– Proposer des assortiments encore plus qualitatifs et compétitifs : consolider les partenariats
avec les plus grandes marques et améliorer le sourcing (trouver de nouveaux fournisseurs)
ainsi que développer l'offre des entrées de gamme.
– Améliorer la productivité des services de la centrale : perfectionner l'organisation de la
centrale et ainsi délester le point de vente de certaines tâches. Ceci lui permettant de se
consacrer davantage à la clientèle.

Conclusion sur l'adéquation entre les stratégies et axes de développement d'Intersport.

L'enseigne n'étant pas exigeante en terme de merchandising, le sociétaire reste libre dans la
présentation de ses produits (sauf excès) et ne nuit pas à la cohérence avec la situation de
distribution du groupe. Intersport entrevoit des perspectives d'avenir excellentes et entend bien
conquérir le cœur des français.

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Conclusion.

Depuis 1924, Intersport a su adapter son offre à tout sportif (du sportif bas niveau au
professionnel) en élargissant ses éventails de produits et en différenciant son offre ; ceci lui ayant
permit de s'internationaliser et de devenir la 2ème enseigne française sur le marché de la vente et
de la location d'articles de sport. En choisissant un commerce associé, le groupe délègue la
distribution auprès des particuliers à ses sociétaire, entrepreneurs indépendants s'approvisionnant
auprès de la centrale d'achat de l'enseigne située en Suisse. Cette dernière, en entretenant de
nombreux rapports avec ses fournisseurs et en élargissant le rapport de force du fait du fort
développement d'Intersport, permet d'acheter ses produits de moins en moins chers auprès de ses
fournisseurs, générant ainsi un taux de marge plus élevé. La politique de dé-référencement de
certains produits au profit de ceux s'écoulant facilement (et donc générant beaucoup de chiffre
d'affaires) permet un optimisation de l'espace dans les linéaires en terme de rentabilité, offrant
donc un chiffre d'affaires par m² en nette croissance également. Bénéficiant d'un positionnement
relativement haut de gamme sur le marché, Intersport souhaite continuer à satisfaire au mieux sa
clientèle et à conquérir le cœur des français. Une ambition loin de l'irréalisable au vue des
excellentes perspectives d'avenir affichées par l'enseigne bicolore.

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Bibliographie et webographie.

Bibliographie :

Anne T. Coughlan, Erin Anderson, Louis W. Stern, Adel I. El-Ansary ; Marketing Channels,
p.237 ; 6ème édition, Prentice Hall, 2001.

Livret d'accueil du Groupe Intersport (voir en annexes).

Webographie :

http://www.intersport.fr/

http://www.intersport.com/

http://www.pme.gouv.fr/informations/editions/comm_assoc.pdf

http://www.franchise-magazine.com/actualite/entretiens/joel-armary-122.html

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 Annexes.

Organigramme du Groupe Intersport.

IUT TC – 2011/2012
Plan du magasin d'Angers.

IUT TC – 2011/2012
Plan de merchandising du rayon cycles proposé par la centrale.

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