Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Améliorer – Contrôler
Ou comment mettre en œuvre en équipe une méthodologie
rigoureuse pour résoudre un problème complexe
CUBIK Partners ©
3
Le projet DMAIC
Formaliser la Bâtir une image Identifier et prioriser Définir les solutions Assurer la pérennité
problématique claire de la les causes répondant aux des gains liés aux
Recueillir les voix situation existante fondamentales du causes solutions
Officialiser le Collecter les problème fondamentales Ancrer les évolutions
lancement du données Confirmer les causes Mettre en œuvre dans le « Business
projet nécessaires à racines du problème (pilote) ces solutions As Usual » de
l’identification des et valider leur l’entreprise
causes impact
1 2 Validation des Identification Déploiement,
Mandat de Cartographies Delta X -> formalisation
3 4 causes de solutions
Livrables Clés
Voix du 80 % Priorisation 80 %
Transfert au
Identification (causes Validation
Client responsable du
des facteurs fondamentales) de l’impact
processus, formation
Constitution Analyse du
Equipe Système de Recherche des Chantier Standardisation,
Mesure causes racines pilote duplication
CUBIK Partners ©
Le DMAIC se démarque d’une démarche projet classique notamment par
La volonté permanente de cibler, de prioriser pour focaliser La mise en place et le suivi d’un chantier pilote
sur le cœur du problème
Des revues de jalons à la fin de chaque phase avec le
Une phase à part entière d’analyse objective et complète sponsor (Go / No-Go)
Introduction au DMAIC 4
Le DMAIC et ses caractéristiques
CUBIK Partners ©
Cette méthodologie se définit par 5 phases clés qu’il est nécessaire de suivre de manière
séquentielle.
Introduction au DMAIC 5
Un DMAIC par l’exemple
Contrôler Améliorer
On vérifie que la maladie a bien été soignée par une
nouvelle prise de sang concluante Le médecin identifie 2 antibiotiques potentiels : un
avec une efficacité de 100% mais des effets
Le médecin informe des sources de contamination et indésirables forts sur les enfants, et un avec une
CUBIK Partners ©
des moyens de l’éviter à l’avenir efficacité de 90% sans effet indésirable
Les parents sont formés à comment réagir en cas de Le médecin prescrit le deuxième antibiotique après
survenance de la maladie discussion avec les parents
Introduction au DMAIC 6
Bonnes pratiques de démarche DMAIC
CUBIK Partners ©
Oublier le GBS Fonctionnement d’équipe (A)
Introduction au DMAIC 7
Les risques liés à l’organisation
Organisation de progrès continu Promoteurs non formés à la Le projet n’est pas une priorité de
pas suffisamment mature méthodologie l’agenda stratégique
Pas d’ancrage possible des Envie de passer aux solutions L’équipe n’est pas disponible
solutions tout de suite voire de les imposer
Les ressources nécessaires sont
Des concepts trop éloignés de la Pas un soutien pour l’équipe hors de portée (argent, expertise)
réalité de l’entreprise
Croire que le problème est réglé Le projet dévie dans le temps
dès que le projet est lancé
CUBIK Partners ©
La méthodologie devient contre
Rejet de la ‘greffe’ Les résultats ne sont pas atteints
productive
Introduction au DMAIC 8
Synthèse : DMAIC
CUBIK Partners ©
Le mandat est un véritable contrat pour l’équipe,
qui formule de manière claire et spécifique l’enjeu, le
problème, le plan d’action, les indicateurs clés et
objectifs, l’équipe et le champ d’application
Introduction au DMAIC 9
Bâtir une équipe performante
Transformez votre animation pour transformer vos résultats
Mes notes personnelles
CUBIK Partners ©
11
1 Choisir l’équipe
Composer une équipe couvrant tous les rôles clés ... ... et les sujets techniques abordés
CUBIK Partners ©
Besoins fonctionnels Besoins techniques
3. le respect de chaque
CUBIK Partners ©
contribution
CUBIK Partners ©
Bâtir et manager une équipe 14
Les profils Action
CUBIK Partners ©
Bâtir et manager une équipe 15
Les profils Relationnel
Extraverti, enthousiaste,
communicatif. Développe des Pas assez réaliste et constant
Promoteur contacts dans et hors du projet. dans l’effort
Bon pour le benchmarking
CUBIK Partners ©
Bâtir et manager une équipe 16
Profils Belbin
C Contribution
Réflexion Action Relation
R Risque
CUBIK Partners ©
complète des
R • Aveugle à des objectifs, finalise R • Peut paraître
sujets qui ne influençable pour
l’intéressent R • Coupe les sauvegarder la
pas cheveux en 4 relation
Comprendre les attentes, les freins et les Donner de la vision en présentant le projet
craintes de chacun des membres
Inculquer un sentiment d’urgence et
Faire un premier état des lieux de la situation d’importance
sans prendre le risque que la première réunion
soit tendue Informer et former l’équipe aux nouvelles
méthodologies (ex : DMAIC)
Avoir une image du profil de chaque
personne et de sa contribution dans le projet Mettre en place l’organisation de l’équipe
• Rencontrer chacune des personnes en one to one • Réunion dont l’ordre du jour serait :
- contexte du projet
• Réaliser des rencontres en collectif - activité brise-glace (jeu de présentation,
énigmes, vidéos, quizz ‘qui est qui ?’, etc.)
- formation aux méthodes
CUBIK Partners ©
- atelier
- finalisation de documents / livrables
CUBIK Partners ©
Bâtir et manager une équipe 19
Bâtir une équipe performante
RACI, organisation,
Brise glace (Icebreaker)
CUBIK Partners ©
Brainstorming, Délégation des animations
Travail sur la vision (voir Capitalisation
Outils d’aide à questionnement (5 pourquoi) ou de sous groupes
Maison du Management) Délégation maximale
l’animateur Règles de l’équipe
Phase Mesure pour apporter Matrice de décision
Reconnaissance
des faits Plan d’action
(fondamentaux)
Bilan positif/ Feedback
Définir Mesurer Analyser Améliorer Contrôler
Bâtir une équipe performante Manager l’équipe vers le résultat Amener l’équipe à innover
Mieux se connaître
Vision
quotidien de créativité
Exécution Développement
et mieux s’entourer
Fondamentaux
Devenir un coach
Sélectionner et bâtir Prendre des
F S N P pour les membres
l’équipe décisions en équipe
de son équipe
CUBIK Partners ©
Gérer un projet DMAIC Gérer une transformation
Manager sponsor LEAN, conduire le Gérer un KAIZEN Gérer un projet DFLSS
d’un projet DMAIC changement
En binôme ou individuellement :
- demandez-vous quels sont vos 2
premiers profils Belbin… et votre
dernier profil
- écrivez votre prénom et le profil sur
3 post-it : 2 top Profil, 1 dernier
profil. Utilisez un post-it rouge (ou
mettez un point rouge) pour votre
dernier profil (5 min)
- chaque personne vient poser ses
post-it sur la matrice
CUBIK Partners ©
Nous allons utiliser cette matrice pour Perfectionneur
Frédéric
constituer les 2 équipes d’aujourd’hui ! Frédéric
Frédéric
22
1 - Définir
Cadrer le projet et augmenter les chances de succès
Mes notes personnelles
CUBIK Partners ©
24
Carte d’identité
Acteurs :
4 1
Sponsor : pour initier et définir le projet
2 3 Mandat de projet Champion : pour valider la cohérence et
l’alignement du projet avec l’agenda
6 5 stratégique
Ceinture : pour prendre en charge le projet et
mener l’équipe
Equipe : pour apporter toutes les
Recueil de la voix du client, connaissances et compétences nécessaires à
de l’entreprise et du la résolution du problème
processus Repreneur ou co-leader : pour prendre en
charge, une fois clos le projet, le suivi du plan
d’action résiduel
Outils associés :
Constitution et lancement
CUBIK Partners ©
formel de l’équipe Charte projet
FIPOC
RACI
Plan de communication
1 - Définir 25
Déroulement
• Mettre en place la
• S’assurer de la solution sur un • Energiser
Objectif
pour constituer
• Plan de • Formation
CUBIK Partners ©
• sélection
Atelier dede périmètre
l’équipe projet
du
projet • FIPOC permettent communication
sélection de
d’atteindre l’objectif • Icebreaker
projet • Belbin, niveau de
• Identifier le • Mandat de projet attendu • Méthodes de
fit des binômes
repreneur prise de décision
1 - Définir 26
Risques de la phase Définir
CUBIK Partners ©
Stopper avant l’échec ATTENTION !
1 - Définir 27
Outil : le mandat de projet
Plan d’actions Sélection de l’équipe L’ordre du remplissage n’est pas identique à l’ordre
de présentation : cette dernière est conçue pour être
6 5 pyramidale et synthétique
CUBIK Partners ©
C’est un vrai contrat entre l’équipe projet
La présentation donne la priorité et le sponsor
à l’ordre de lecture
X Ordre de remplissage
1 - Définir 28
Outil : recueillir les voix (1/4)
Les différentes voix
Recueillir l’ensemble des voix permet de clarifier l’environnement
et les défis auxquels nous sommes exposés
Les Autres Voix
CUBIK Partners ©
1 - Définir 29
Outil : recueillir les voix (2/4)
Processus de réalisation de la Voix du Client
Pour arriver à faire converger l’équipe sur les bonnes cibles, il est
nécessaire de suivre un processus rigoureux
Segmenter Décliner
Lister les
et prioriser dans le Se mettre
clients et les Recueillir Traduire en
les clients et processus d’accord sur
parties la voix ECC
les parties (voir les cibles
prenantes
prenantes FIPOC)
CUBIK Partners ©
1 - Définir 30
Outil : recueillir les voix (3/4)
Définition des Exigences Critiques pour le Client
Les ECC (Exigences Critiques du Client) sont des indicateurs
spécifiques et quantifiables
Le système d’ECC servira alors de référence pour Quantifiable – Tout n’est pas obligatoirement
vérifier que le processus peut répondre quantifiable, mais le choix des ECC portera de
favorablement à la demande client préférence sur les paramètres quantifiables
CUBIK Partners ©
1 - Définir 31
Outil : recueillir les voix (4/4)
Processus de traduction de la VdC en ECC
Les besoins du clients doivent être reformulés en un système
complet d’exigences mesurables, selon un processus itératif
Définition Exemple
CUBIK Partners ©
client
problème soulevé par le client
1 - Définir 32
Outil : le FIPOC (1/2)
Tous les fournisseurs Toutes les entrées Un encadré Toutes les sorties Tous les clients du
du processus, à la du processus, telles représentant le pour les clients processus, à la fois
fois internes et que les matériels, les processus entier, qui internes et externes internes et externes
externes formulaires, les fait apparaître les
informations, etc. étapes essentielles
du processus
Input 1 Output 1
Input 2 Output 2
… …
CUBIK Partners ©
Borne d’entrée Borne de
du processus sortie du
processus
1 - Définir 33
Outil : le FIPOC (2/2)
Exemple
Exemple de FIPOC pour un projet dont le but est d’améliorer la
vitesse de facturation de l’entreprise
ECC
CUBIK Partners ©
système d’information utilisé
etc.
Délai
Délai entre la commande / l’expédition et Nombre d’étapes et Délai d’exécution du processus (DEP)
l’obtention de ces informations durée de chacune
1 - Définir 34
Synthèse - Phase Définir
CUBIK Partners ©
Il est essentiel de prendre le temps d’écouter la voix du client pour éviter de pousser une Porsche du haut de la falaise !
1 - Définir 35
2.1 - Mesurer
Etablir une image fiable de la situation actuelle et fournir les
données nécessaires à l’identification des causes du problème
Mes notes personnelles
CUBIK Partners ©
37
Carte d’identité
Cartographies Acteurs :
Outils associés :
CUBIK Partners ©
Analyse du système de Cartographies
mesure Brainstorming (créativité), Ishikawa
Plan de collecte de données
Analyse du système de mesure
Gains rapides et opportunités de Kaizen
2 - Mesurer 38
Déroulement
système de
périmètre restreint • Etablissement de
permettre une les données format le plus
mesure la base de
visualisation nécessaires et approprié pour
(données et
• Valider référence pour le
détaillée du suffisantes une collecte
attributs)
statistiquement les projet
processus terrain
gains obtenus
prendre en l’ensemble
typologiesdu
périmètre du projet • Capabilité, niveau
compte : Y (les • Plan de collecte d’erreurs • Fiche de collecte
CUBIK Partners ©
permettent sigma, KPI
indicateurs de
sortie) et X (les d’atteindre
• Gage R&R l’objectif
causes) attendu
CUBIK Partners ©
Les données doivent être fiables ATTENTION !
2 - Mesurer 40
Outil - Cartographie (1/6)
Définition du processus
PROCESSUS
X
X y
X
X Etape Etape Etape Etape y
X 1 2 3 4
y
X
X y
X
CUBIK Partners ©
2 - Mesurer 41
Outil - Cartographie (2/6)
Exemple de VSM
La VSM fait ressortir la complexité d’un processus et ses sources
de gaspillage
D T
CUBIK Partners ©
NVA DEP
TVA
2 - Mesurer 42
Outil - Cartographie (3/6)
La cartographie spaghetti
La cartographie spaghetti permet d’étudier les déplacements de
personnes ou de pièces et de travailler sur le gaspillage
CUBIK Partners ©
2 - Mesurer 43
Outil - Cartographie (4/6)
Le diagramme en fonctions croisées
Très utile dans un projet transactionnel, le diagramme en fonctions
croisées permet de visualiser les étapes du traitement de l’information
CUBIK Partners ©
2 - Mesurer 44
Outil - Cartographie (5/6)
Le diagramme de raffinement
Le diagramme de raffinement permet de cibler l’analyse par une
sélection des éléments à détailler et de remonter aux causes
fondamentales
Processus d’affaire Développement
(“Stratégique”) d’affaires
CUBIK Partners ©
Diagrammes
détaillés
Tâches Procédures
2 - Mesurer 45
Outil - Cartographie (6/6)
Un panel d’outils disponibles
Selon le type de projet, il existe toujours au moins une
cartographie utile à la compréhension détaillée du processus
Définir le processus
etc.
CUBIK Partners ©
2 - Mesurer 46
Identifier les causes potentielles
Caractéristiques
Main d’œuvre Matériaux Méthodes Aider à assurer la génération d’une liste d’idées
équilibrée lors de la séance de créativité
L’ishikawa est également appelé 6 M en y associant Peaufiner les idées du brainstorming en des causes
les catégories suivantes: plus détaillées
-Main d’œuvre
-Matériaux Assister la discussion lors de la détermination des
-Méthodes causes fondamentales par des infos visuelles
CUBIK Partners ©
-Machines
-Mesures
-Milieu Aide à identifier les facteurs d’intérêts à mesurer pour
confirmer leur impact réel sur le processus
2 - Mesurer 47
Outil - Gains rapides
Gains rapides
Un gain rapide apparaît comme une solution évidente, facile à mettre en œuvre et apportant une solution à tout
ou partie d’un problème
Un gain rapide peut apparaître à toutes les phases du projet
Un gain rapide suppose un changement rapide et peu de risque (ou un risque maîtrisé) à sa mise en place
Il ne nécessite pas d’étude approfondie ni d’investissement majeur
Avantages Inconvénients
CUBIK Partners ©
un coup d’épée dans l’eau si l’analyse de départ
est erronée
2 - Mesurer 48
Outil - Evènement Kaizen
Kaizen
Avantages Inconvénients
CUBIK Partners ©
S’adapte à des problématiques très diverses (5 S,
SMED, problèmes sécurité, transactionnels,
opérationnels…)
2 - Mesurer 49
Synthèse : phase Mesurer
CUBIK Partners ©
Challenger son système de mesure peut vous éviter de faire flasher un tracteur à 200 km / h
2 - Mesurer 50
2.2 - Plan de collecte de données
Comment recueillir les mesures en phase avec les objectifs du
projet ?
Mes notes personnelles
CUBIK Partners ©
52
Savoir utiliser des données
CUBIK Partners ©
• Anticiper les analyses à • Stabilité exploitables • Faciliter la visualisation des
faire • Linéarité • Comprendre pleinement données
• Faciliter la collecte • Discrimination les données • Analyses statistiques
opérationnelle (centrée sur • Avoir une base claire
l’opérateur) • R&R pour l’analyse
Exercice Pratique
Qu’est ce qu’un mauvais plan de collecte ? Quels sont les modes de défaillance
d’un plan de collecte ?
Plan de collecte
A quoi devrait ressembler un plan de collecte pour faciliter le recueil des fiches de
collecte ? Comment garantir l’utilisabilité du jeu de données ?
CUBIK Partners ©
Fiche de collecte
A quoi devrait ressembler une fiche de collecte pour faciliter le travail des
opérateurs de collecte ?
54
Plan de collecte
Thème N°1
10 min Risques et facteurs
clés de succès d’un Fiche de collecte Plan de collecte
plan de collecte
Thème N°2
5 min Risques et facteurs
Fiche de collecte Plan de collecte clés de succès d’un
plan de collecte
Thème N°3 –
Restitution
5 min Risques et facteurs
Fiche de collecte
Plan de collecte clés de succès d’un
plan de collecte
CUBIK Partners ©
Restitution 2min Restitution 2min Restitution 2min
55
Sommaire
1. Définition et utilisation
2. Démarche à suivre
CUBIK Partners ©
2. Plan de collecte de données 56
Risques et facteurs clés de succès
Collecte insuffisante en quantité Vouloir tout mesurer par peur d’oublier quelque
Risques
chose
Collecte mal ciblée en qualité
Ne pas procéder par échantillonnage quand
Définition opérationnelle non univoque c’est possible
Faire confiance aux membres de l’équipe pour Prendre le temps nécessaire pour définir le plan
identifier les facteurs importants et l’existence de
données exploitables Ne pas commencer la collecte avant d’avoir fini
d’établir le plan (sauf facteurs notoirement dé
Profiter de l’expérience de l’équipe pour définir corrélés)
CUBIK Partners ©
des facteurs de stratification sensés
Expliquer la collecte aux participants
57
Le plan de collecte
CUBIK Partners ©
Y Distance entre la machine et Terrain Podomètre Testeur Juste après avoir Chaque
la pile donner au chauffeur chargement
le bon d’enlèvement
X1 Opérateur
X2 …
58
Le plan de collecte
Préparation
1 2 3 4 5 6
CUBIK Partners ©
Identifier les Prioriser les Préparer,
Rassembler par causes Définir les Collecter !
causes valider les outils
thématique potentielles mesures
potentielles (les de collecte
« X ») (fiches)
60
Plan de collecte des données
Volonté
Tout Savoir €, £, $
Réalité
Population Coût des données
Données
Echantillon
Temps Temps de
Avantages Visibilité
d’obtention mesure
CUBIK Partners ©
En règle général pour se donner une image représentative, il faut entre 30 et 50 mesures par donnée
61
L’enjeu : gagner du temps et de l’argent
CUBIK Partners ©
Réalité
Population Coût des données
Echantillon
1. Définition et utilisation
2. Démarche à suivre
CUBIK Partners ©
2. Plan de collecte de données 63
Mes notes personnelles
CUBIK Partners ©
64
1 2 3 4 Identification des X et des Y
Méthode : Méthode :
1/ Lister tous les facteurs qui peuvent influer sur le Y du 1/ Lister tous les facteurs qui peuvent
problème influer sur le Y du problème à
2/ Regrouper les facteurs par affinité chaque étape de la cartographie
3/ Valider en équipe l’intérêt de les mesurer X1 = …..
2/ Valider en équipe l’intérêt de les X2 = …..
4/ Vérifier si des mesures existent déjà ou s’il faut les mesurer X3 = …...
mettre en place 3/ Vérifier si la mesure existe déjà ou X4 = …..
s’il faut la mettre en place X5 = …..
Avantages : X6 = …..
• Exhaustivité de la démarche quand le groupe dispose Avantages : X7 = ….. X12 = …..
des compétences et connaissances requises • Exhaustivité de la méthode par
• Peut être lancé dès le début de la phase Mesurer avant X8 = …..
l’effet pense-bête des étapes
même que la cartographie détaillée soit faite X13 = …..
• Objectivité de la démarche X9 = …..
CUBIK Partners ©
parfois complexe
problèmes complexes notamment en cas de corrélation
de facteurs
Illustration Description
L’objectif (par exemple le craquant d’un biscuit) peut être Nom de la donnée (et unités)
considéré comme le Y de l’équation avec Y = f(Xn) Donnée : S (Suivie) ou NS (Non Suivie)
Source : I (input, les X), O (output, les Y), P
où Xn sont les facteurs qui influencent le Y (par (process)
exemple le profil de cuisson, l’humidité et la porosité Type : C (continue) ou D (discrète)
du packaging du biscuit) Référence de l’instruction associée à la
donnée si elle existe ou à définir sinon
Fréquence de prélèvement de la donnée
Informations Modalités de la mesure Lieu d’enregistrement de la mesure
Lieu Etude du système de mesure (R&R) sur la
Sour Fréque d'enregist R&R méthode de collecte de la donnée (préciser
Nom Suivi ce Type Référence nce rement CAP Acteur l’instrument de mesure)
X-HUM- Quotidi Cahier Opérate Acteur : personne responsable de la collecte
Humidité OK X I C 012 en ligne 12 16% ur
de la donnée
CUBIK Partners ©
Etat actuel
Exemple simplifié de plan de collecte de données
Etat prévu pendant le projet DMAIC
Où, Qui…)
CUBIK Partners ©
03.09.08 05:00 314 M1 5 P1A 3
Il faut trouver un équilibre entre les bénéfices retirés 03.09.08 05:00 520 M2 4 P2A 41
d’un niveau de détail plus important et les efforts à
03.09.08 09:00 325 M1 5 P1A 10
réaliser pour l’obtenir
03.09.08 09:00 500 M2 4 P2A 32
CUBIK Partners ©
(flicage) : nombre de produits mauvais,
de défauts …
S’impose de fait quand aucune donnée n’est disponible ou que le
formulaire incompris : données
système de mesure n’existe pas
incomplètes, inadéquates ou aléatoires
Est à privilégier lorsque la collecte ne nécessite pas trop de
temps de mise en œuvre (échantillon)
2. Plan de collecte de données 68
1 2 3 4 Outils de collecte
Les outils de collecte doivent être conçus pour minimiser l’erreur qu’ils
introduisent dans les données collectées
Quelle utilisation doit être faite avec Rester simple à l’utilisation Nom du rédacteur
les données : analyses prévues,
hypothèses à tester, graphiques? Privilégier les cases à cocher, Date complète de la collecte
réponses oui/non, décompte par
Quelle est la forme des données la bâtons aux zones de texte libre Titre explicatif
plus adéquate pour réaliser ces
analyses ? (matrice, données Tester et valider le formulaire Coordonnées d’un contact en
discrètes, données continues, cas de question
évaluation qualitative) Expliquer le formulaire aux
personnes réalisant la collecte, au Circuit du formulaire une fois
Formater la matrice ou le tableau besoin faire un test à blanc rempli
de données correspondant
Ne pas changer de formulaire en Laisser un espace
Définir le formulaire de collecte cours de collecte. Ne pas introduire commentaires assez large pour
pour qu’il contienne toutes les d’informations supplémentaires ou de pouvoir y écrire lisiblement
informations définies au format le changement de mise en forme au
plus adéquate à la saisie ultérieure risque d’avoir à tout recommencer
sous informatique
Veiller à définir le formulaire pour un
CUBIK Partners ©
usage conforme aux facteurs de
stratification définis (1 formulaire
par poste, personne, type de produit,
heure…)
Volonté
Tout Savoir €, £, $
Données
Réalité
Population Coût des données
Echantillon
Temps Temps de
Avantages Visibilité mesure
d’obtention
Établissement du
Identification des Y Définition Réalisation
Processus
plan de collecte de
et des X opérationnelle de la collecte
données
X7 = ….. X12 = …..
X13 = …..
CUBIK Partners ©
Informations Modalités de la mesure
X11 = …..
= …...
X1 = …..
X2 = …..
…..
X5 = …..
X6 = …..
X9 = …..
Lieu
X8 = …..
chose ! Porosité
T°C de
NOK X C à définir ---- ----
Cahier
---- ----
Opérate
cuisson OK X D X-TEM-012 Hebdo ligne 12 25% ur
CUBIK Partners ©
72
Carte d’identité
CUBIK Partners ©
racines (Arbre des causes)
Analyses statistiques
Pareto
Arbre des causes (5 pourquoi)
3 - Analyser 73
Déroulement
• Validation
potentielle des
• Priorisation sur • Priorisation • Recherche
Objectif
• Statistiques :
Régression, • Pareto • Ishikawa
• Goulot et
Livrables
Plan raffiné
contraintes • Processus de
d’expérience, • Matrice de
décision
tests cause à effet • Arbre des
• Pareto et ABC
d’hypothèse causes
CUBIK Partners ©
Basé sur des données quantitatives ou
qualitatives, ou un mélange des deux
3 - Analyser 74
Les risques de la phase Analyser
CUBIK Partners ©
On doit attaquer les vrais problèmes, regarder la réalité ATTENTION !
en face
3 - Analyser 75
Outil : analyses statistiques
Caractéristiques
Durée moyenne d'ensoleillement par jour
Traiter les données de la phase Mesurer
500
450
400 Bâtir une base quantitative de référence
350
300 Avoir une représentation graphique mettant en
250
200 évidence visuellement les conclusions
150
100 Justifier l’importance des futurs études à mener
50
0
Est-ce que le mois ont une influence sur le nombre de Confirmer l’influence des X sur les Y
jours ensoleillés ?
CUBIK Partners ©
3 - Analyser 76
Outil - Diagramme Pareto
Caractéristiques
Percent
Count
50 60
40
40
En ordonnant les barres de la plus grande à la plus
30
20
petite, le diagramme de Pareto permet d’identifier
20
10 les 20% de causes ayant 80% d’effet sur le
0 0 phénomène étudié : les 80% des causes restantes
Defect r de de e r
r ie Co Co od he
ayant finalement peu d’effet
C ar g p tC Ot
e in Zi e c
at iss ng rr
rn M ro co
tl e W In
A Il existe 2 méthodes de construction :
Count 47 16 9 6 3
Percent 58.0 19.8 11.1 7.4 3.7 • sur la base de données historiques analysées
Cum % 58.0 77.8 88.9 96.3 100.0
par la ceinture verte
• sur la base de données collectées à
l’occasion du projet notamment par bâtonnage
CUBIK Partners ©
effectués par les opérateurs
3 - Analyser 77
Outil : arbre des causes
Illustrations Caractéristiques
CUBIK Partners ©
3 - Analyser 78
Synthèse : phase Analyser
CUBIK Partners ©
Toujours chercher la cause fondamentale de votre problème ou vous continuerez à entendre un grincement !
3 - Analyser 79
4 - Améliorer
Mettre en place les solutions qui adressent les causes
fondamentales
Mes notes personnelles
CUBIK Partners ©
81
Carte d’identité
Acteurs :
Identifier des solutions Sponsor : pour valider les solutions et fournir
innovantes les ressources nécessaires à l’équipe
Champion : pour valider la démarche
Ceinture : pour guider l’équipe dans la
recherche de solutions efficientes
80 % Equipe : pour fournir des idées originales et
innovantes aux causes fondamentales
Valider l’impact des
priorisées
solutions proposées
Repreneur ou co-leader : pour suivre la mise
en place des solutions
Outils associés :
Brainstorming, brainwritting,
CUBIK Partners ©
Réaliser un chantier pilote
de la solution Technique de Groupe Nominal (TGN), vote
itératif, Consensus, pensée de groupe
Matrice de Pugh
Analyses statistiques
4 - Améliorer 82
Déroulement
Pilote et
Génération Recherche de Plan de
validation des Validation du plan
de solutions solutions optimales déploiement
gains
• Mettre en place
la solution sur
• Être très ouvert un périmètre
Objectif
• RACI
• 5S, SMED,
• Brainstorming • Plan de
• Statistiques,
Livrables
Kanban, taille
communication
de lots, flux tests, capabilité, • Processus de
• Brainwriting et de
CUBIK Partners ©
tirés, chasse cartes de décision
déploiement
aux pertes, contrôle
• Benchmark
chantier TRS
• AMDEC
4 - Améliorer 83
Les risques de la phase Améliorer
CUBIK Partners ©
On peut encore annuler les actions : mieux vaut
annuler que mener des actions destructrices de résultat ATTENTION !
et de légitimité
4 - Améliorer 84
Brainstorming – Le processus
Animation de la session
Noter toutes les idées émises sans commenter Toutes les idées sont acceptées et écrites
(une idée par post-it)
Susciter le rebond par de nouvelles questions
suite aux idées émises Les idées ne sont ni commentées ni
critiquées ni reformulées
CUBIK Partners ©
Arrêter lorsque tous les angles d’attaques ont
été épuisés
4 - Améliorer 85
Outil - Matrice bénéfice / faisabilité
CUBIK Partners ©
priorisées
4 - Améliorer 86
4.1 - Amener l’équipe à innover
Mes notes personnelles
CUBIK Partners ©
88
Avant de se lancer …
CUBIK Partners ©
Amener l’équipe à innover 89
Préparer une séance de créativité
A B C
CUBIK Partners ©
chaque participant salle de réflexion,
• Savoir identifier • Se préparer à un et d’une vision questions à
les éventuels vivre un exercice commune poser)
opposants « physique »
CUBIK Partners ©
Amener l’équipe à innover 91
B Déstabiliser
CUBIK Partners ©
• Utiliser des techniques de « brise-glace » pour Jouer un rôle
souder l’équipe : • Proposer aux participants de jouer un rôle
• Touche-Balle durant certaines phases de brainstorming
• Exercice de respiration • Exemple du jeu des chapeaux
Non MECE
(non exclusif)
CUBIK Partners ©
Amener l’équipe à innover 93
Pourquoi et comment générer de très nombreuses
idées ?
La qualité de l’idée finalement retenue dépend du nombre d’idées
émises au départ
Définition du brainstorming
CUBIK Partners ©
Amener l’équipe à innover 94
Brainstorming – Pourquoi ça ne marche pas ?
CUBIK Partners ©
8 Les conditions d’énergie du groupe ne sont pas suffisantes
9 Croire que le brainstorming est un exercice conclusif, alors que c’est le début de la résolution du problème
Animation de la session
Noter toutes les idées émises sans commenter Toutes les idées sont acceptées et écrites
(une idée par post-it)
Susciter le rebond par de nouvelles questions
compte tenu des idées émises Les idées ne sont ni commentées ni
critiquées ni reformulées
CUBIK Partners ©
Arrêter lorsque tous les angles d’attaques ont
été épuisés
Démarche Avantages
Préparation identique à celle que l’animateur doit Laisse à chacun le temps de réfléchir, mettant sur
réaliser pour un brainstorming un pied d’égalité les intuitifs (très spontanés) et les
déductifs (plus réfléchis)
Chaque participant a 5 minutes pour écrire ses
idées sur des post-its Tue le risque de critique et de dérive en
discussion ou en commentaires
Une idée par post-it, spécifique et lisible (en lettres
d’imprimerie)
Permet aussi de faire plusieurs brainstormings
Celles-ci sont collectées à la fin et lues par ensemble (poser 2 ou 3 questions par exemple)
l’animateur
Oblige tout le monde à participer
Chacun repart pour 5 minutes de réflexion et doit
réécrire de nouvelles idées sur des post-it
CUBIK Partners ©
Amener l’équipe à innover 97
Et si…
Démarche
Exemples Et si …
CUBIK Partners ©
Amener l’équipe à innover 98
5 pourquoi ?
Démarche
CUBIK Partners ©
5 pourquoi : statue (Bill Clinton) Amener l’équipe à innover 99
Matrice bénéfice / faisabilité
Démarche
Permet de hiérarchiser les idées par visualisation, de
rendre plus factuel le futur ‘débat’ pour choisir les
idées Bénéfice =
impact
A ce stade, les notations sont approximatives (sur une
échelle 1, 2, 3 ou 4 sur chaque axe) ou directement en
positionnées sur un 4 cadrans
CUBIK Partners ©
priorisées
Les quelques
11 Beaucoup de Ecrémer les
Vote multiple Rapide solutions < 10
solutions listées idées
retenues
13
D R To
L H EK t
Coût Qualité
Matrice d’accord Quelques La meilleure Rationaliser
Coût 1/5
des priorités Long < 20
solutions retenues solution le consensus
Qualité 5
CUBIK Partners ©
Amener l’équipe à innover 101
Le Vote Multiple
Chaque personne se voit attribuer un nombre de 1ere tour : on vote pour la moitié de la liste, les idées
points (souvent 10 ou 100) qu’elle répartit entre les les moins citées sont éliminées
idées selon le crédit qu’elle leur accorde 2eme ronde : on vote pour la moitié de la 2eme liste,
les idées les moins citées sont éliminées
Les idées recueillant le plus de points seront On répète le processus jusqu’à ce qu’il ne reste que
appliquées quelques idées
Idée 2 Idée 2
Idée 8
CUBIK Partners ©
Idée 27
Idée 3 Idée 5 … Liste
Idée 12
…
…
finale
Idée 49 Idée 48 Idée 27
Idée 12
Idée 50
Amener l’équipe à innover 102
La Technique du Groupe Nominal (TGN)
Chaque membre fait son propre classement des Aller le plus vite possible vers le consensus
solutions envisagées
Mettre l’équipe face à ses responsabilités
On dépouille les classements individuels et on les
synthétise dans un classement commun Permettre à chacun de s’exprimer de manière libre et
équitable
Après une session de débats structurée, chacun
exprime ainsi clairement sa position et les points Se rendre capable d’aller vers un véritable consensus
d’accord et de désaccord sortent immédiatement
Idée 1 6 1 3 6 2 17
Idée 2 1 2 1 3 3 10
Idée 3 3 5 6 4 6 24
CUBIK Partners ©
Idée 4 5 4 2 2 4 17
Idée 5 2 3 4 1 5 15
Idée 6 4 6 5 5 1 21
La pondération des critères affectant la décision Forcer l’équipe à prendre de la hauteur pour
permet de passer au crible chaque solution identifier la meilleure chose à faire
On l’utilise lorsque l’importance et la complexité de Faire apparaître l’ensemble du champ des possibles
la décision exigent un consensus incontestable, La solution retenue sera bien acceptée
donc s’appuyant sur des données chiffrées
CUBIK Partners ©
Tableau croisé avec les facteurs de
pondération et leurs valeurs inverses Besoin 10 1 10 21 60,7
dans les cellules opposées client
Chaque membre du groupe donne une note pour la satisfaction de chaque solution à chaque critère :
• 1 = Ne rencontre pas le critère
• 2 = Rencontre un peu le critère
• 3 = Rencontre totalement le critère
On fait une moyenne pondérée des résultats obtenus et le plus haut score correspond à la meilleure solution
Solution 1 EK DA OC EK DA OC EK DA OC EK DA OC
1 1 1 1 1 2 3 3 3 1 2 2
Objectif : Externaliser à un
organisme 3 4 9 5
Produire indépendant
0,1 1,3 0,3 3,1 4,8
le
contenu
de la Solution 2 EK DA OC EK DA OC EK DA OC EK DA OC
CUBIK Partners ©
formation 3 3 3 3 3 2 1 1 1 2 2 3
LSS Faire tout nous-
mêmes 9 8 3 7
0,3 2,6 0,1 4,3 7,3
CUBIK Partners ©
• analyse contraintes et freins décision en équipe sur les
2.L’animateur ne donne pas d’idées
3.Le temps du brainstorming est fixé, il est court idées à retenir
5. Préparer le brainstorming (axes
4.Toutes les idées sont acceptées et écrites (une idée par post-it)
MECE et questions pour
5.Les idées ne sont ni commentées ni critiquées ni reformulées
relancer)
A vous de jouer !
CUBIK Partners ©
Amener l’équipe à innover 107
4.2 - AMDEC
Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et leur Criticité
Mes notes personnelles
CUBIK Partners ©
109
Carte d’identité AMDEC
Un mode de défaillance désigne tout élément ou Cotation des possibilités d’échec par gravité,
évènement qui échoue en ce à quoi il était destiné probabilité, fréquence et détection
CUBIK Partners ©
AMDEC 110
A quoi ça sert ?
L’AMDEC permet de prévenir les L’AMDEC permet d’identifier tous L’AMDEC permet l’amélioration
risques avant même que les les risques inhérents à ce dont elle efficiente des produits et processus
défaillances ne se produisent fait l’objet et à les prévenir, utile en
phase Définir pour comprendre les Utile en phase Améliorer car elle
Utile dans la phase de conception risques d’un projet focalise sur les risques prioritaires et
d’un produit, processus ou service cible sur un ou des modes de
notamment en phase Améliorer défaillance dont elle permet ou
Quantification utile en phase facilite la formalisation et
Mesurer pour quantifier des relations compréhension
entre variables clés entrantes et les
risques qui peuvent être les L’AMDEC permet de compléter ou
variables clés sortantes du valider l’efficacité d’un plan de
processus contrôle en mettant en lumière les
paramètres qu’il convient de suivre
Priorisation utile en phase Analyser pour éviter toute défaillance, utile en
pour établir l’ordre d’importance des phase Contrôler
variables clés entrantes en fonction
CUBIK Partners ©
des risques qu’elles génèrent
AMDEC 111
Processus de construction
2 - Déterminer le ou les effets de chaque mode de défaillance identifié et lui attribuer un niveau de Gravité (G)
3 - Déterminer la ou les causes de chaque effet potentiel identifié et lui attribuer un niveau de Probabilité (P)
5 - Déterminer le ou les moyens existants permettant de détecter la cause et lui attribuer un niveau de Détection (D)
7 - Déterminer des actions à mettre en place (les responsables et les délais associés) par ordre de CPR décroissant
et en privilégiant ceux avec une forte gravité,
8 - Re-coter les éléments de manière prévisionnelle après mise en place des actions et réitérer la réflexion si le
CUBIK Partners ©
niveau de CPR reste trop élevé
AMDEC 112
Les 4 critères de notation
Gravité Fréquence
Impact du mode de défaillance sur les extrants et Fréquence d’exposition au risque de défaillance
par voie de conséquence sur les exigences du client
Probabilité que la cause identifiée se réalise Capacité des moyens de détection existants à
détecter la cause identifiée
CUBIK Partners ©
Valeur ajoutée du chef de projet sur l’échelle
Le chef de projet doit s’assurer de bâtir une échelle de risque qui soit pertinente et évite trop de débats
stériles – à adapter à chaque projet
AMDEC 113
Exemple AMDEC Risque sécurité
Risque CPR G P D
Percent
des travaux
Count
60
800
Accès : Passage à
600 40
proximité d'une alvéole 36 6 3 2
vide 400
20
Enjambement alvéoles 200
vides 24 6 2 2
0 0
Type Accès Manut Echelle Contrôles Travaux Permut
Passage sur mur
Count 518 290 260 168 114 82
transversal long d'une ou 24 6 2 2 Percent 36,2 20,3 18,2 11,7 8,0 5,7
deux chambre(s) vide(s) Cum % 36,2 56,4 74,6 86,3 94,3 100,0
Enjambement alvéoles
vides ou partiellement 24 6 2 2
pleines
CUBIK Partners ©
AMDEC 114
Les bonnes pratiques d’AMDEC
Faire animer l’AMDEC par un animateur dédié non Ne pas choisir une échelle de cotation trop détaillée
partie prenante et connaissant la méthode. Trancher pour éviter de trop complexifier l’évaluation
rapidement sur les cotations pour éviter le risque de
traîner en longueur
CUBIK Partners ©
AMDEC 115
Exemple d’application : risque Kaizen (1/2)
Contraintes A : actionnables
5 2 On vit avec
18 17
8 14 15
7 On agit
9
13
Plan d’actions
CUBIK Partners ©
10 et 11 : JC réserve matière
AMDEC 116
Exemple d’application : risque Kaizen (2/2)
CUBIK Partners ©
AMDEC 117
AMDEC pratique
CUBIK Partners ©
Durée : 30min
AMDEC 118
Synthèse - Phase Améliorer
CUBIK Partners ©
Faites attention à ne pas vous coller les gants : analysez les risques engendrés par l’implémentation de votre solution !
4 - Améliorer 119
5 - Contrôler
Mettre en place toutes les conditions assurant la pérennité des
gains
Mes notes personnelles
CUBIK Partners ©
121
Carte d’identité
Acteurs :
CUBIK Partners ©
Standardiser, dupliquer Outils associés :
Système anti-erreur
Mode opératoire, procédure
Plan de contrôle
5 - Contrôler 122
Déroulement
Identification Transmission
Standardisation Déploiement Elaboration du
d’opportunité du projet et
des solutions des solutions plan de contrôle
de duplication célébration
• Cartes de
contrôle Déroulement
• Cadeau
• Mode opératoire • Audits
Livrables
• Formation, symbolique /
standard • Capitalisation du
communication, Dîner d’équipe
• Management projet
adaptation
CUBIK Partners ©
• Poka Yoke visuel
• Bilan positif
• Plan d’action
résiduel (RACI)
5 - Contrôler 123
Les risques de la phase Contrôler
CUBIK Partners ©
Nécessité d’aller au bout et de rester lucide sur l’impact ATTENTION !
5 - Contrôler 124
Outil - Poka yoke (1/2)
Les Poka Yoke sont des dispositifs créés pour éviter les causes
spéciales menant aux défauts ou pour inspecter tous les articles
produits à peu de frais afin de déterminer s’ils sont acceptables ou
défectueux
CUBIK Partners ©
ou du manque de volonté de les corriger
5 - Contrôler 125
Outil - Poka yoke (2/2)
Exemples de systèmes anti-erreur
Il y a des poka yoke partout autour de nous !
CUBIK Partners ©
Code de forme pour changer les cartouches d’encre
dans les imprimantes (carré, rond, triangle…)
5 - Contrôler 126
Méthode industrielles - TWI
• Un immense effort de guerre est nécessaire • Un programme de formation des superviseurs est bâti:
• Les ouvriers qui connaissent le travail sont • Job Instruction – comment former les ouvriers
au front • Job Methods – comment améliorer la façon dont le
• La main d’œuvre disponible est travail est effectué
inexpérimentée • Job Relations – comment traiter les opérateurs
• L’encadrement disponible est inexpérimenté avec respect
CUBIK Partners ©
5 - Contrôler 127
TWI - Training within Industry - les bases
CUBIK Partners ©
5 - Contrôler 128
Synthèse - Phase Contrôler
CUBIK Partners ©
Terry Tate, un bon plan de contrôle pour mettre la cale et éviter de revenir en arrière !
5 - Contrôler 129
6 – Atelier de sélection de projets
Mes notes personnelles
CUBIK Partners ©
131
Présentation de l’atelier
ATELIER
DIVERGENTE
1
PHASE
1. Brain storming de tous les sujets qui pourraient être
traités lors de projets d’amélioration. Trois mini ateliers
pour générer un maximum d’idées sont détaillés dans la
page suivante
2
2. Tri, classement selon l’impact ou bénéfices et la
faisabilité en utilisant la matrice de choix
PHASE CONVERGENTE
3. Ecriture d’un mandat de projet en lien avec l’un des
projets sélectionnés
3
CUBIK Partners ©
132
1 Etape 1 : Phase divergente
CUBIK Partners ©
+ -
Environn
Opportunités Menaces
ement
133
1 Etape 1 : Les attitudes du coach
CUBIK Partners ©
Bienveillance
134
2 Tri des initiatives
Bénéfice / Impact
CUBIK Partners ©
Faisabilité
135
3 Mandat de projet
CUBIK Partners ©
136
La société CUBIK PARTNERS est le titulaire exclusif de l’ensemble des droits, et notamment des droits de propriété intellectuelle et plus
précisément des droits d’auteur, sur la méthodologie développée sur le Lean Six Sigma ainsi que sur l’ensemble des supports (et notamment
des manuels, présentations power point, CD ROM, DVD ROM, livrets ou autres) présentant cette méthodologie.
Toute représentation, reproduction, adaptation totale ou partielle de cette méthodologie et/ou de ses supports de présentation ne peut être
faite sans le consentement exprès, écrit et préalable de CUBIK PARTNERS, sous réserve des dispositions de l’article L122-5 du code de la
Propriété Intellectuelle.
CUBIK Partners ©
www.cubik-partners.com
www.formation-lean.fr
137