PARTIE 1.

ETUDE
THÉORIQUE
 Chapitre 1.PRESENTATION DE LA SOCIETE
I. Généralités : Le Ciment en Tunisie 

1. Les cimenteries tunisiennes

L’industrie cimentière en Tunisie remonte à 1932, avec l’installation de la première usine
de ciment (Société des CIMENTS ARTIFICIELS TUNISIENS -C.A. T) dans la banlieue sud de
Tunis, suivie par les CIMENTS DE BIZERTE, en 1953, située dans la région de Bizerte. 

Aujourd’hui, il y a 9 cimenteries dans le pays (8 cimenteries gris et 1 blanc) avec une

capacité de production installée en clinker de 10,45 millions de tonnes/an, soit près de 11,7
millions de tonnes de ciment/an. 

Parmi ces 9 entreprises, 2 sont contrôlées par l’État et 7 sont des entreprises privées,
appartenant à des Groupes multinationaux tels que COLACEM, CIMPOR, CEMENTOS
MOLINS et CEMENTOS PORTLAND VALDERRIVAS.

Tableau 1 : Les sociétés de ciment en TUNISIE

Société Gouvernement Contrôle

Ciments Artificiels Tunisiens C.A.T TUNIS COLACEM (Italie)

Carthage Ciment BOUARKOUB Semi étatique

Ciments de JBAL-OUST C.J.O ZAGHOUAN CIMPOR(Brazil)

Ciments de Bizerte S.C.B BIZERTE Etat tunisien

Ciments d’OUM EL KELIL C.O.E.K EL KEF Etat tunisien

CEMENTOS PORTLAND
Société de Ciments d’ENFIDHA S.C.E SOUSSE
VALDERRIVAS(Espagne)

Ciments de ROUISSAT SOTACIB CEMENTOS

KAIROUAN
(ciment gris) MOLINS(Espagne)

Ciments de Gabes S.C.G GABES SECIL(Portugal)

Ciments Tuniso-Andalouse STOTACIB CEMENTOS

FERNENA
(ciment blanc) MOLINS(Espagne)

2. Répartition géographie
Les sociétés des ciments sont réparties géographiquement, comme l’indique-la figure ci-
dessous
 Figure 1 : : Répartition géographiques des cimenteries tunisienne

II. Les Ciments de Bizerte :

La société CB est une société anonyme qui opère dans le secteur des liants depuis plus de
40 ans, elle a été créée à la période de l’occupation française dans une région dite BAIE DE
SABRA située de 2.5km de Bizerte.
Actuellement, la société dispose de 7 fonds d’extraction de matières premières nécessaires
à la production comme elle est dotée d’un canal d’accès s’étalant sur 8000m2 qu'elle exploite
pour l’exportation de ses produits.

Raison sociale : les ciments de Bizerte « CB »

Siège sociale et administratif : Baie de Sabra Bizerte

Forme juridique : société anonyme

 Figure n°2 : Image des ciments de Bizerte

I. Effectifs
Le siège administratif de S.C.B se trouve au centre-ville de Bizerte. L’effectif global
moyen est de 550 employés dont 50% d’agents d’exécution, 35% d’agents de maitrise et 15% de
cadres.

Effectif
15%
Execution
50% Maitrise
Cadre
35%

Figure n° 3 : L’effectif des Ciments de Bizerte

II. Activité

L’activité de la S.C.B est purement industrielle, sa production réside principalement dans

les produits suivants :

- Les ciments : sa production annuelle a atteint 820 000 tonnes destinée au marché local
et à l’exportation.
- La chaux : sa production annuelle a atteint 160 000 tonnes destinées à la consommation
locale.
- Le clinker : qui est un produit semi-fini, sa capacité de production annuelle a pu
atteindre 950 000 tonnes mais ce produit est destiné essentiellement à l’exportation
III. Historique
Les principales dates qui ont marqué l’histoire des Ciments de Bizerte sont les suivantes:

- 1950 : Création de la société

- 1978 : Démarrage de la deuxième ligne de cuisson portant la capacité totale de
production de l’usine à (860000t/an)
- 2000 : Certification ISO9002-1994
- 2002 : Augmentation de la capitale de la société de 14780280 DT à 35237830 DT
- 2003 : Certification ISO9001 version 2000
- 2005 : Décret du 23mai2005, fixant l’organigramme de la société
- 2006 : Préparatifs de la deuxième phase de mise à niveau acquisition de gisements pour
assurer la disponibilité des matières premières
- 2014 : Démarrage de la nouvelle ligne de production en remplacement des deux lignes
existantes pour faire passer la production nominale de 2600 à 4100 tonnes de clinker par
jour.

III. Produits de l'usine

1. Les ciments
a. Définition du ciment :
Selon les normes Européennes EN 197-1 : Le ciment est un liant hydraulique. C’est-à-dire
un matériau minéral finement moulu qui, mélangé avec de l’eau, forme une pâte qui fait prise et
durcit par suite de réactions et de processus d’hydratation et qui, après durcissement, conserve sa
résistance et sa stabilité même sous l’eau.

b. Types de ciment :
L'usine de la Société des Ciments de Bizerte produit actuellement les liants hydrauliques
suivants :

- Les ciments portland artificiels (type I)

- Le ciment portland composé (type II)
- La chaux hydraulique artificielle: CHA 10

La Société des Ciments de Bizerte produit le clinker portland qui permet d'avoir du ciment
portland artificiel (type I) et composés (type II) portant les caractéristiques additionnelles, "Low
alcalis" et éventuellement prise mer.
 3. Processus de fabrication 
a. Les étapes de transformation :
La fabrication du ciment est un procédé complexe qui exige un savoir-faire, une maîtrise
des outils et des techniques de production et du contrôle rigoureux et continu de la qualité.

Les matières premières nécessaires à la fabrication du ciment sont : le calcaire, l’argile et

des ajouts correctifs (minerai de fer, sable, …).

Le clinker, produit de la cuisson des constituants du ciment, se présente sous forme de

nodules durs et cristallisés, de teinte gris foncé.

Le clinker, additionné au gypse et éventuellement des ajouts minéraux est broyé très
finement pour obtenir le ciment Portland.

Figure n°4 : Etapes de transformation du ciment

c. Les étapes de fabrication 
 Extraction, Concassage : Les matières premières sont extraites des parois rocheuses
d’une carrière à ciel ouvert par abattage à l’explosif ou à la pelle mécanique. Les roches
sont reprises par des engins vers l’atelier de concassage pour subir une réduction de
taille .La matière est ensuite acheminée par bande transporteuse vers le hall de pré
homogénéisation.

 Pré homogénéisation : Les matières premières employées pour la fabrication du

ciment, sont hétérogènes par nature. L’impératif de fabrication de produits de
composition chimique constante, est à l’origine des techniques d’homogénéisation. La
matière est disposée en couches horizontales superposées puis reprise verticalement,
afin d’obtenir des mélanges homogènes, ensuite envoyer dans des trémies pour
l’alimentation des broyeurs à cru.

 Broyage des matières premières : la poudre crue : Pour produire des ciments de
qualités constantes, les matières premières doivent être très soigneusement
échantillonnées, dosées et mélangées de façon à obtenir une composition parfaitement
régulière dans le temps.

 Homogénéisation de la poudre crue : Sortant du broyeur, la poudre est stockée dans

des silos. L’homogénéisation de la poudre crue dans chaque silo se fait par un circuit
d’air comprimé à contrecourant.

 Cuisson et Clinkérisation : La transformation thermique de la poudre crue se fait par

un transfert de chaleur à contre-courant dans un four rotatif.

 Stockage, ensachage : Le ciment est stocké dans des silos, à l’attente de son
expédition. Sa livraison se fait en vrac et en sac. Avec ses quatre ensacheuses la
capacité de vente dépasse 800 tonnes par heure.

Les étapes précédentes peuvent être résumées par le schéma ci-dessous :

IV. Organigramme 

L’organisation de la société est basé sur le secréterait général et ses directions et sur la
direction central technique avec ses quatre direction

Figure n°7: Organigramme de société les ciments de Bizerte

Notre travail a été rattaché à la direction administratif au service formation et gestion de

compétence.
 Chapitre 2. LES SYSTEMES MANAGERIAUX DE
QUALITE ET DE GESTION DES RISQUES
I. Le système de management qualité SMQ

Le Système de management de la qualité SMQ est l’organisation mise en place par une
entreprise pour atteindre sa politique et ses objectives qualités

On parle de système, car le SMQ englobe des acteurs, des activités, des matériels divers
dans l’entreprise et en même temps interdépendants pour atteindre l’objectif visé en lien avec la
satisfaction du client final.

Ce système est coordonné et piloté par la ligne managériale de l’entreprise, qui se donne
ainsi les moyens d’atteindre les priorités qu’elle a elle-même définies.

Le SMQ doit correspondre à la réalité de l’organisation de l’entreprise et non constituer un

système factice, établi en théorie, dans le seul souci de répondre à l’exigence externe du client.
Un bon SMQ est adapté précisément à la culture de l’entreprise, à son contexte, ses services, ses
managers, ses produits… Il se montre alors performant.

L’adoption de la démarche qualité dans l’entreprise apporte :

- L’amélioration de la position concurrentielle.

- Renforcer la confiance de parties permanents.

- La maitrise des processus, des produits et des services.

- La diminution des couts de non qualité internes et externes.

- La réponse aux exigences des parties intéressées, qui imposent de plus en plus la
certification ISO 9001 à leurs fournisseurs.

1. Les principes du SMQ :

L’une des définitions du terme « principe » renvoie à la notion de règle, de théorie ou de
conviction fondamentale qui a une influence majeure sur la manière de réaliser quelque chose.
Les « Principes de management de la qualité » sont un ensemble de valeurs, de règles, de normes
et de convictions fondamentales, considérées comme justes et susceptibles de servir de base au
management de la qualité.
 Les principes du système management qualité sont regroupés dans le schéma suivant :

Figure 5 : les principes du système management

4. La norme ISO :
L'Organisation internationale de normalisation est un organisme de normalisation
international composé de représentants d'organisations nationales de normalisation de 165 pays.

Cette organisation créée en 1947 a pour but de produire des normes internationales dans
les domaines industriels et commerciaux appelées normes ISO. Elles sont utiles aux
organisations industrielles et économiques de tout type, aux gouvernements, aux instances de
réglementation, aux dirigeants de l’économie, aux professionnels de l’évaluation de la
conformité, aux fournisseurs et acheteurs de produits et de services, dans les secteurs tant publics
que privés et, en fin de compte, elles servent les intérêts du public en général lorsque celui-ci agit
en qualité de consommateur et utilisateur.

Le secrétariat central de l'ISO est situé à Genève, en Suisse. Il assure aux membres de
l'ISO le soutien administratif et technique, coordonne le programme décentralisé d'élaboration
des normes et procède à leur publication.
 5. ISO 9001 :
L’Organisation internationale de normalisation (ISO) compte environ 22 088 normes
actives, dont ISO 9001 norme relative à l'assurance qualité

Iso 9001 est la norme ISO la plus utilisée dans le monde, elle établit les exigences à suivre
par les entreprises pour démontre qu’elles sont en mesure de fournir à leurs clients des produits
et services de bonne qualité. L’ISO 9001 peut être utilisée par des organismes de toutes tailles et
de tous types

Pour être en phase avec notre société et notre économie, la norme ISO 9001 est révisée
tous les six à huit ans. En 2008, la révision avait été très légère. En septembre 2015, en revanche,
la norme a considérablement changé, et pris une orientation intéressante. « Les entreprises et
organisations devront travailler sur de nouvelles thématiques pour préparer leur passage à l’ISO
9001 :2015 »

Par rapport à l’édition précédente (ISO 9001 :2008), la structure (c’est-à-dire l’organisation
des articles et paragraphes) et une partie de la terminologie de la présente édition de cette Norme
internationale ont été modifiées pour améliorer la cohérence avec les autres normes de systèmes
de management.

La présente Norme internationale n’exige pas l’application de sa structure et de sa

terminologie aux informations documentées du système de management de la qualité d’un
organisme.

La structure est destinée à fournir une présentation cohérente des exigences plutôt qu’un
modèle pour la documentation des politiques, des objectifs et des processus d’un organisme. La
structure et le contenu des informations documentées relatives à un système de management de
la qualité peuvent souvent être plus pertinents pour leurs utilisateurs s’ils se rapportent à la fois
aux processus mis en œuvre par l’organisme et aux informations tenues à jour à d’autres fins.

Il n’est pas exigé que les termes utilisés par un organisme soient remplacés par les termes
utilisés dans la présente Norme internationale pour spécifier les exigences relatives au système
de management de la qualité. Les organismes peuvent choisir d’utiliser des termes adaptés à
leurs opérations (en utilisant, par exemple, « enregistrements », « documentation » ou «
protocoles » plutôt que « informations documentées », ou « fournisseur », « partenaire » ou «
distributeur » plutôt que « prestataire externe »).
 6. Bref historique de la norme ISO 9001
La norme ISO 9001 est apparue en 1987. Depuis, elle a été révisée régulièrement pour
rester en cohérence avec l’évolution du contexte socio-économique. Jusqu’à ce jour, 4 versions
delà norme sont apparues :

- ISO 9001 Version 1994 : première révision de la norme. A cette période elle était
orientée vers la maîtrise des procédés de production et les actions préventives

- ISO 9001 Version 2000 : elle a intégré de nouvelles exigences, notamment la notion
d’orientation client et d’approche processus

- ISO 9001 Version 2008 : Il n’y a pas eu de grandes modifications. En revanche, des
précisions ont été apportées pour une meilleure compréhension des exigences.

- ISO 9001 Version 2015 : Version actuelle de la norme. Une modification de la structure,
des concepts mis à jour et l’intégration de nouvelles exigences.

Figure 6 : Evolution de la certification ISO 9001

IV. La norme ISO 31000 :

Toute organisation doit faire face à différents risques, aussi bien au niveau stratégique que
dans ses processus d’entreprise. Il est donc important de répertorier systématiquement les risques
et de les gérer afin de protéger la valeur créée par l’entreprise.

La norme ISO 31000, qui constitue la référence internationale pour la gestion des risques,
est largement appliquée par un bon nombre d’entreprises de toutes tailles.

De même, dans la nouvelle ISO 9001:2015 – qui a été publiée en septembre 2015 – la
nouveauté la plus marquante est l’intégration du management des opportunités et des risques
dans le système de qualité.
 La nouvelle version d’ISO 31000 est apparue en février 2018.

La norme ISO 31000 concerne le management du risque, qui est un outil efficace facilitant
la prise de décision et qui devrait être adopté par toutes les organisations. En effet, selon la
définition de Wikipédia : « Le management du risque est la discipline qui s’attache à identifier, à
évaluer et à prioriser les risques relatifs aux activités d’une organisation, quelles que soient la
nature ou l’origine de ces risques, pour les traiter méthodiquement de manière coordonnée et
économique. Il s’agit d’une composante de la stratégie d’entreprise qui vise à réduire la
probabilité d’échec ou d’incertitude de tous les facteurs pouvant affecter son projet d’entreprise. »

Cette norme est destinée aux organisations publiques et privées œuvrant dans tous les
domaines en vue de leur fournir les lignes directrices sur les avantages et les valeurs d’un
management du risque efficace.

1. Spécificités de la version 2018 :
Cette édition 2018 de la norme ISO 31000 vient réviser la première édition de 2009 et a
fait l’objet d’un guide récapitulatif pertinent.

Ce travail de révision a un objectif spécifique. Il s’agit de rendre les pratiques de

management du risque utilisées plus adaptées aux menaces actuelles auxquelles sont confrontées
les entreprises désirant améliorer leur planification et mieux maîtriser l’art de prise de décisions
et de leadership.

Par rapport à l’édition précédente, quatre principales modifications ont été effectuées :

- Revue des principes de management du risque.

- Mise en exergue du leadership de la direction et de l’intégration du management du risque,
en commençant par la gouvernance de l’organisme.
- Importance accrue accordée à la nature itérative du management du risque, en notant que
de nouvelles expériences, connaissances et analyses peuvent conduire à une révision des
éléments, actions et moyens de maîtrise du processus à chacune de ses étapes.
- Simplification du contenu en se concentrant davantage sur le maintien d’un modèle de
système ouvert pour s’adapter à de multiples besoins et contextes.
 7. Mission de la norme ISO 31000 : 2018
ISO 31000:2018 fournit des lignes directrices concernant le management du risque auquel
sont confrontés les organismes. L'application de ces lignes directrices peut être adaptée à tout
organisme et à son contexte.

ISO 31000:2018 fournit une approche générique permettant de gérer toute forme de risque
et n'est pas spécifique à une industrie ou un secteur.

ISO 31000:2018 peut être utilisé tout au long de la vie de l'organisme et peut être appliqué
à toute activité, y compris la prise de décisions à tous les niveaux.

Il existe une multitude de risques qui peuvent menacer et mettre en cause la pérennité ainsi
que l’atteinte des objectifs d’une organisation. Afin de les gérer de manière efficace, chaque
organisme doit identifier et classer ses risques en fonction de ses enjeux prioritaires.
Pour chaque secteur d’activité existe un faisceau spécifique de risques susceptibles
d’impacter les organismes, de manière propre et spécifique. Et, pour chaque organisme du même
secteur d’activité, le spectre des risques à couvrir sera spécifique, en fonction de son histoire, de
sa taille, de son ancienneté, de son organisation, de son mode de fonctionnement, de son
encadrement, etc.
De même, chaque processus et sous-processus traduisant une activité de l’organisme va
être aussi exposée à un spectre de risques spécifiques, plus ou moins sévères.

L’ISO 31000 propose le schéma ci-dessous qui permet de visualiser de façon plus
détaillée, le lien entre les différentes normes du management du risque.
Figure 7 : Carte processus de la norme ISO 31000
 Chapitre 3. LES OUTILS DE QUALITE
Les outils du management de la qualité servent essentiellement à répondre à des questions
types. Ce sont des modèles de résolution de problèmes qu'il faut adapter à sa problématique et à
son contexte professionnel.

Les outils de la qualité ont été conçus pour aider les opérationnels, les managers, et les
dirigeants à résoudre en équipe (et donc de manière collaborative) les problèmes complexes
auxquels les entreprises sont confrontées et à bâtir des solutions innovantes pour faciliter le
développement des entreprises. Ces outils favorisent le travail en équipe et l’appropriation des
changements induits par les solutions.

I. QQOQCP :

Toute entreprise rencontre des problèmes dont l’importance varie. Certains ont des
solutions évidentes. D’autres sont complexes, et exigent un bon discernement de la situation. La
méthode QQOQCP permet d'avoir une large documentation et des informations élémentaires
suffisantes sur les différentes dimensions du problème. Pour cet effet, cette méthode adopte une
démarche d'analyse critique constructive basée sur le questionnement systématique. Ce dernier
est structuré sous forme de 6 questions: Qui, Quoi, Où, Quand, Comment et Pourquoi.

1. Pourquoi utilise-t-on la méthode QQOQCP :

La méthode QQOQCP cherche à connaitre toutes les causes du problème, pour parvenir à
déterminer avec exactitude laquelle est la cause principale, à travers les informations collectées.
Ces informations sont souvent basées sur des observations, des faits que l'on consigne au cours
des enquêtes. L’utilisation de cette méthode va permettre de donner du sens aux informations
présentes dans la situation et de trouver des liens entre elles. Elle permet ainsi de bien cerner le
problème, de rechercher des solutions, ou de mettre en œuvre un plan d’action. Finalement,
l’outil QQOQCP favorise la créativité et l’émergence d’idées nouvelles, participe à la cohésion
du groupe et favorise l’expression de chaque participant.

8. Quelles sont les variantes de la méthode QQOQCP :

Une variante du QQOQCP peut être réalisée : il s’agit du QQOQCPC. Un septième
questionnement est rajouté aux 6 précédents : le COMBIEN ? Qui rassemble toutes les données
chiffrées : pourcentage, quantité, délai, budget attitré… et permet de donner une mesure de
l’enjeu global. Une autre variable de la méthode existe, soit la logique " Est, N'est pas " qui est
une technique permettant de trier les informations relatives à un problème sous deux volets : ce
qu'est le problème et ce qu'il n'est pas.

9. Comment applique-t-on la méthode QQOQCP :

L’utilisation de cet outil est immédiate et très facile.

a. Méthodologie :
Le QQOQCP peut être réalisé par une seule personne ou en groupe de travail. En
brainstorming cette analyse est dirigée par un animateur qui va spécifier l'objectif et présenter les
rubriques du QQOQCP. Le groupe réalise ensuite le brainstorming, chaque élément étant associé
à l'une des rubriques; les autres étant complétées par le groupe.

d. Déroulement :
-Indiquer l’objectif du QQOQCP.
-Rappeler les règles du QQOQCP.
-Aborder systématiquement les 6 questions l’une après l’autre.

Figure 8 : Carte processus du concept QQOQCP

V. AMDEC (ANALYSE DES MODES DE DEFAILLANCES, DE
LEURS EFFETS ET DE LEUR CRITICITE) :

L’AMDEC est une méthode rigoureuse et préventive visant à recenser les défaillances
potentielles d’un système et/ou d’un élément. Il faut définir des actions pour éliminer ces
défaillances, réduire leurs effets et détecter et empêcher les causes. Cette méthode permet de
structurer le processus du développement. L’AMDEC est un outil qui consiste à prévoir pour ne
pas être obligé de revoir. Il existe plusieurs sortes d’AMDEC: l’AMDEC du concept, produit,
procédé, moyen, de la machine, …

1. Objectifs de l’AMDEC :
L’AMDEC est une technique d’analyse prévisionnelle qui permet d’estimer les risques
d’apparition de défaillance ainsi que les conséquences sur le bon fonctionnement du moyen de
production, et d’engager les actions correctives nécessaires.
 L’objectif principal est l’obtention d’une disponibilité maximale.

Les objectifs intermédiaires sont les suivants :

- Analyser les conséquences des défaillances, Identifier les modes de défaillances,

- Préciser pour chaque mode de défaillance les moyens et les procédures de détection,
- Déterminer l’importance ou la criticité de chaque mode de défaillance,
- Classer les modes de défaillance,
- Etablir des échelles de signification et de probabilité de défaillance.
2. Mise en œuvre :
Constituer : un groupe de travail pluridisciplinaire (production, maintenance),
Définir : les limites de l’étude (objectif, délais, système),
Présenter : le système, son environnement et découper celui-ci en sous-ensembles
fonctionnels,
Recenser : les modes de défaillances,
Rechercher : les causes de défaillances (ISHIKAWA),
Etudier : les effets de chaque défaillance et les conséquences les plus probables sur le
système,
Recenser : les moyens de détection existants

3. La grille d'évaluation de l'AMDEC

Une fois l'AMDEC mise en place, les résultats obtenus sont classés et analysés grâce aux
grilles d'évaluation.

Dans ces grilles, une note comprise entre 1 et 10 est donnée pour chacun des points
suivants :

 la fréquence des défaillances,

 la gravité des défaillances,

 la qualité du système de détection

4. La note de criticité

Une fois que les notes de fréquence, de gravité et de détection ont été données, la note de
criticité est calculée.
 Criticité = Fréquence × Gravité × Détection

Figure 9 : Carte de processus AMDEC

I. Le diagramme causes et effets :

Il est souvent difficile de connaître les causes réelles et les causes annexes ou parasites
d’un problème ou d’un dysfonctionnement majeur. Or, pour y apporter des solutions, il est
important d’identifier les causes déterminantes des causes « accessoires ».
Pour ce faire, il est intéressant de construire un diagramme causes-effet. C’est une
représentation graphique simple qui, pour un effet identifié, (un dysfonctionnement, un
processus, une erreur majeure…) permet de déterminer l’ensemble des causes principales et
secondaires pouvant en être à l’origine. Il n’apporte pas directement de solution, mais permet de
bien poser le problème en le visualisant et en étant un support d’une réunion de résolution de
problèmes.
Les premiers digrammes causes-effets ont été développés par le professeur Kaoru
ISHIKAWA en 1943. Ce type de diagramme est de ce fait également appelé diagramme
d’ISHIKAWA ou diagramme en arêtes de poisson.
Il est utilisé pour :
Comprendre un phénomène, un processus (par ex : les étapes de la dispensation du
médicament) ;
 Analyser un défaut ; remonter les causes probables puis identifier les causes certaines
(ex : les dysfonctionnements retardant la sortie des lits) ;
Identifier l’ensemble des causes d’un problème et sélectionner celles qui feront l’objet
d’une analyse poussée, afin de trouver des solutions (ex : les difficultés d’obtention d’un
brancardier pour un transfert de service) ;
Animer des réunions pour lequel il peut être un support de synthèse ou de réflexion
Ce concept est connu aussi sous le nom de la méthode des 5M, c’est un moyen
mnémotechnique pour se souvenir des grandes catégories de causes d’un problème. Il s’agit de
rechercher les causes dans les 5 domaines suivants :
Main d’œuvre (personnel) : aptitude, formation, motivation, comportements individuels
ou collectifs…
Matériel : L’équipement, les machines, locaux, l’entretien, le dépannage,
Méthode : procédures, consignes, circuit, exigences, normes, directives, plannings
Matière : les consommables, l’approvisionnement, les supports, les documents…
Milieu : environnement physique et humain, partenaires extérieurs, loi, contexte
Parfois il est ajouté deux concepts pour passer au 7 M : Management et Moyens financiers
pour compléter l’analyse des causes.

Figure 10 : Diagramme d'ISHIKAWA

PARTIE 2.ETUDE
PRATIQUE
 Chapitre 1.APERÇUE GENERALE SUR LE SYSTEME
DE MANAGEMENT DE LA SOCIETE
Le management des processus est un mode de gestion d’entreprise prenant en compte
toutes les activités requises pour les orienter vers les clients,  les structurer, les affecter, les
documenter, les analyser, les maîtriser et les optimiser, afin d’améliorer la performance globale
de l’organisme.

Chaque processus se caractérise par des objectifs clairs, des tâches, des responsabilités
claires, des enchaînements et des interfaces entre services identifiés et correctement gérés.
Il implique la mesure de l’efficacité individuelle et globale des processus dans une optique de
recherche permanente d’amélioration et de performance.

Pour comprendre le management des processus, il est donc nécessaire de savoir ce qu’est
un processus, après nous allons identifier les processus au sein de l’organisation et enfin mettre
en place un système de pilotage des processus

I. Processus

1. Définition :
Un processus est donc un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment
des éléments d’entrée en éléments de sortie.

Ces moyens peuvent inclure le personnel, les finances, les installations, les équipements,
les techniques et méthodes.

10.Typologie des processus :

Processus de management appelés aussi processus de pilotage. Permettent de conduire
l’organisme, d’améliorer les dispositifs mis en œuvre, de vérifier la cohérence des décisions
prises vis-à-vis des objectifs poursuivis, d’anticiper …, La donnée de sortie est la décision.

Exemples : Définir et déployer la stratégie, Piloter les activités, Manager l’amélioration

continue…

-processus de réalisation appelés aussi processus opérationnel Contribuent directement à la

réalisation du produit ou service depuis la détection du besoin jusqu’à l’évaluation de la
satisfaction du ‘client’ La donnée de sortie est le produit ou le service
 Exemples : Développer un produit, Vendre un produit, Approvisionner un produit, réaliser
des activités de recherche, réaliser des prestations

-processus de support appelés aussi processus de soutien Contribuent à la disponibilité des

moyens nécessaires aux processus de réalisation La donnée de sortie est la ressource

Exemple : Administrer le personnel, Gérer le système d’information, Acheter, Financer les

investissements…

11.Approche processus
Point clé de la norme ISO 9001, l’approche processus implique une conception plus
pragmatique de l’organisation de l’entreprise. Basée sur l’identification des besoins des clients,
elle est par essence transversale.

La présente Norme internationale promeut l'adoption d'une approche processus lors du

développement, de la mise en œuvre et de l'amélioration de l'efficacité d'un système de
management de la qualité, afin d'accroître la satisfaction des clients par le respect de leurs
exigences.

Comprendre et piloter des processus en interaction comme un système contribue à

l'efficacité et l'efficience de l'organisme par l’atteinte des résultats prévus. Cette approche permet
à l'organisme de maîtriser les interactions et interdépendances entre les processus du système de
telle sorte que les performances globales de l'organisme puissent être améliorées.

L'approche processus s’appuie sur une identification systématique et un management des

processus et de leurs interactions de manière à obtenir les résultats prévus conformément à la
politique qualité et à l'orientation stratégique de l'organisme.

Le management des processus et du système dans son ensemble peut être réalisé en
appliquant le cycle PDCA), en lui intégrant globalement une approche s'appuyant sur les risques
visant à tirer profit des opportunités et à prévenir et limiter les résultats indésirables.

L'application de l'approche processus dans le cadre d'un système de management de la

qualité permet :

- La compréhension et la satisfaction en permanence des exigences

- La prise en compte des processus en termes de valeur ajoutée
- L’obtention d'une performance effective des processus
- L’amélioration des processus sur la base d'une évaluation de données et d'informations.
 La figure est une représentation schématique de tout processus et montre l'interaction entre
ses éléments. Les points de surveillance et de mesure, qui sont nécessaires à la maîtrise, sont
spécifiques à chaque processus et varieront selon les risques associés.

Figure 11 : Représentation schématique des éléments d'un processus

12.Cycle PDCA
Le cycle PDCA peut s'appliquer à tous les processus et au système de management de la
qualité dans son ensemble

Figure 12 : Représentation de la structure de la présente Norme internationale dans le cycle

 NOTE Les nombres entre parenthèses font référence aux articles de la présente Norme
internationale.

Le cycle PDCA peut être décrit succinctement comme suit :

- Planifier : établir les objectifs du système, ses processus ainsi que les ressources
nécessaires pour fournir des résultats correspondant aux exigences des clients et aux
politiques de l'organisme, et identifier et traiter les risques et opportunités
- Réaliser : mettre en œuvre ce qui a été planifié
- Vérifier : surveiller et (le cas échéant) mesurer les processus et les produits et services
obtenus par rapport aux politiques, objectifs, exigences et activités planifiées, et rendre
compte des résultats
- Agir : entreprendre les actions pour améliorer les performances, en tant que de besoin.

VI. Système management qualité au sein de la SCB

Consciente de l'importance de la qualité, de l'environnement de la santé et la sécurité et

tenant compte de l’évolution des normes ISO 9000, ISO 14001 et le référentiel OHSAS 18001,
la société a transformé son système qualité basé sur la norme ISO 9001 : 2000 et a mis en place
un Système de Management intégré de la Qualité, de l'Environnement et de la Santé et Sécurité
afin d'arriver à assurer sa survie par :

- La satisfaction de ses clients

- Le respect de son environnement
- L’amélioration continue de ses résultats
- La maitrise des risques pour la santé et la sécurité au travail
Les activités de l'usine consistent à la fabrication et la commercialisation des liants
hydrauliques en respectant les dispositions légales, les exigences des normes et en garantissant la
santé et la sécurité de son personnel et en respectant le milieu environnant.

1. Domaine d’application.
Le domaine d’application du SMQES s’étend à toutes les activités de la société depuis la
carrière et l’extraction des matières premières jusqu’à l’usine avec tous les ateliers de production
et de maintenance
 13.Exigences Générales
La société des Ciments de Bizerte a établi et mis en œuvre un Système de Management
Intégré de la Qualité, de l’Environnement et de la Santé et Sécurité au travail, documenté, tenu à
jour et continuellement amélioré conformément aux exigences des normes internationales ISO
9001 et ISO 14001 et le référentiel OHSAS 18001

Elle veille au moyen des structures organisationnelles à ce que ce système satisfasse aux
exigences de ces normes par des revues, des évaluations de conformité lors des audits internes et
externes et par la réalisation des actions correctives et préventives nécessaires.

14.Identification des processus

La société a identifié les processus suivants, nécessaires au Système de Management de la
Qualité, de l’Environnement et de la Santé et Sécurité et veille à leur application dans toute la
société. Ces processus sont décrits dans le Plan Qualité Environnement des Processus (PQEP).

Tableau 2 : Liste des processus

Processus clés constituant les processus du SMQES

Typologie des processus Références
(À l’exclusion des autres processus de même type)

Processus de Management PQEP / 002 Pilotage et management

PQEP / 005 Conception

PQEP / 007 Matières premières

PQEP / 008 Broyage cru

PQEP / 009 Cuisson

Processus de réalisations
PQEP / 010 Broyage ciments

PQEP / 011 Ensachage Expédition

PQEP / 004 Ventes

PQEP / 006 Achat

Processus de mesures PQEP / 001 Ecoute et communication clients

PQEP / 013 Contrôle Qualité

 PQEP / 014 Contrôle Procédé

PQEP / 003 Formation et gestion des compétences

PQEP / 015 Etudes et réalisations

Processus supports
PQEP / 012 Maintenance

PQEP / 016 Sécurité

1. Cartographie des processus

La cartographie des processus a pour but de faire bien comprendre l’enchainement et mes
interactions des processus et le rôle de chacun par rapport aux autres
Une représentation graphique des processus et de leurs interactions permet de
communiquer efficacement, ci-joint un aperçu sur la cartographie de ce processus managérial.
 Figure 13 : cartographie des processus managérial

Ce système managérial commence par l’écoute et communication client en vues de

satisfaire ses clients, en respectent les conditions environnementales et de la sécurité des moyens
humains et matériel. La réalisation du produit est assurée par cinq processus qui sont : matières
premières, broyage cru, cuisson, broyage ciments et ensachage et expédition et contrôlée par le
processus contrôle qualité produit et contrôle procéde.il est supportée par le processus formation
et gestion des compétences, processus achat, processus maintenances, processus étude et
réalisation et processus vente.
 Notre étude portera sur le processus cuisson qui fait partie des processus de réalisation
produit

La séquence et les interactions de ces processus sont illustrées dans le tableau suivant :

Tableau 3 : Description des interactions entre processus

Sortie(s) du processus
Processus « amont » « amont » : « entrée(s) » Processus « aval »
processus « aval »

Ecoute et
Besoins et exigences clients Pilotage et management
communication clients

Pilotage et management Objectifs Tous les processus

Formation et gestion des

Qualification du personnel Tous les processus
compétences

Ecoute et communication clients Pilotage et management,

Vente Vente des produits
Contrôle Qualité Ensachage Expédition

Conception Développement Tous les processus

Achat Matières et équipements Tous les processus

Pilotage et management, Broyage cru, Contrôle Qualité Contrôle

Matières premières Matières premières adéquates
Procédé

Pilotage et management Matières premières, Cuisson, Contrôle

Broyage cru Farine Crue
Qualité Contrôle Procédé

Pilotage et management, Broyage cru, Broyage ciments, Contrôle

Cuisson Clinker
Qualité, Contrôle Procédé

Pilotage et management, Cuisson, Ensachage Expédition,

Broyage ciments Ciments
Contrôle Qualité Contrôle Procédé

Pilotage et management, Broyage ciments, Vente, Contrôle

Ensachage Expédition Produits finis
Qualité, Contrôle Procédé

Disponibilité de l’outil de
Maintenance Tous les processus
production

Preuve de conformité des

Contrôle Qualité Pilotage et management, Contrôle Procédé, Vente,
produits

Optimisation des procédés Pilotage et management, Matières premières, Broyage cru

Contrôle Procédé
Cuisson, Broyage ciments, Ensachage Expédition
Préservation de l’environnement

Projets d’amélioration de l’outil

Etudes et réalisations Tous les processus
de production

Sécurité Sécurité du personnel Tous les processus

 15.Documentation du Système de Management Qualité-Environnement
Santé et Sécurité

L’architecture documentaire du système de management de la qualité et de

l'Environnement et de la Santé et Sécurité de la société est la suivante :

Niveau 1 : Manuel de Management de la Qualité, de l’Environnement et de la Santé et

Sécurité. Ce manuel se réfère à la norme ISO 9001 : 2008, la norme ISO 14001 : 2004 et le
référentiel OHSAS 18001 : 2007 ainsi qu'aux normes EN 197-1 et EN 197-2 et les règlements
particuliers des organismes certificateurs.

Niveau 2 : Processus-clés du SMQES documentés (Processus majeurs, Processus de

Management, Processus Supports). Ces processus sont présentés sur une cartographie de
l’ensemble des processus de l’entreprise. Les processus-clés participant à la réalisation du
produit de l ‘entreprise et leurs interfaces sont mis en évidence dans le plan assurance qualité
(PAQ) qui décrit en détail les processus de réalisation des produits tout en insistant sur l’aspect
qualité produit.
 Les procédures documentées exigées par les normes ISO 9001 version 2008 et ISO
14001 : 2004 et le référentiel OHSAS 18001 : 2007

Niveau 3 : Les manuels des procédures opérationnelles techniques et de certaines activités à
caractères administratifs sont décrits dans ce niveau et qui sont les suivants :

- Manuel des procédures qualité Environnement, avec les procédures de maîtrise

opérationnelles.
- Manuel des procédures techniques (Carrière, Laboratoire de production, Production,
Bureau de Méthodes & Garage, Maintenance Extérieure, ERI, Electrique)
- Manuel des procédures des approvisionnements.
- Manuel des procédures Etudes & Réalisations.
- Manuel des procédures commerciales.
- Manuel des procédures des fonctions administratives (Formation et gestion des
compétences).
- Manuel des procédures informatiques.
- Manuel de sécurité et Plan des Opérations Internes (POI).

Niveau 4 : Ce niveau englobe les documents tels que :

- Les consignes qualité-environnement

- Les instructions fournisseurs
- La documentation externe (règlements particuliers, normes, etc.)
- Instructions environnement et sécurité.

Niveau 5 : Ce niveau concerne les enregistrements qualité tels que registres, canevas, classeurs,
les enregistrements environnement, santé et sécurité, tout en précisant que des enregistrements
peuvent être sous forme de support informatique
 Chapitre 4.PASSAGE L’ISO 9001 :2008 à 2015
La norme ISO 9001 est un référentiel international relatif au système de management de la
qualité. Elle décrit une série d’exigences qui permettent aux entreprises qui l’appliquent, de
mettre en œuvre des dispositions de maîtrise et de pilotage de leurs activités afin de garantir des
produits et services conformes aux critères réglementaires et aux attentes des clients. Une
nouvelle version de la norme vient d’apparaitre depuis septembre 2015. Les entreprises certifiées
ISO 9001 :2008 disposent d’un délai de 3 ans pour intégrer les nouvelles exigences et maintenir
la certification.
L’objectif du projet consiste à mettre en place une démarche de transition au niveau du
service logistique (certifié ISO 9001 :2008) d’un organisme de recherche appliqué à la santé, afin
de faire migrer leur SMQ vers la version 2015 en optimisant le système de pilotage existant.

I. Quels sont les principaux changements ?

D’un point de vue de la forme, l’ISO 9001 :2015 suit désormais « la structure de haut
niveau » commune à celles des normes de management telles que l’ISO 14001 (systèmes de
management environnemental) dans le but de favoriser leur compréhension et leur application.
Ainsi la nouvelle version compte les articles suivants:
- Domaine d’application
- Références normatives
- Termes et définitions
- Contexte de l’organisme
- Leadership
- Planification
- Support
- Opération
- Evaluation de la performance
- Amélioration
 La Fig. 1 montre comment les clauses de la nouvelle structure de haut niveau pourraient
également être appliquées au cycle Planifier, Développer, Contrôler, Ajuster. Le cycle PDCA
peut s’appliquer à tous les processus et au système de management de la qualité dans son
ensemble.
Concernant les exigences, les principes de base qui sont la satisfaction client et l’approche
processus restent inchangés. L’évolution majeure concerne d’une part l’analyse du contexte par
l’organisme qui consiste à définir les enjeux et les exigences internes et externes qui peuvent
impacter le système de management de la qualité et d’autre part la notion d’analyse de risques
qui porte un intérêt particulier dans la nouvelle version.
Concernant les exigences, les principes de base qui sont la satisfaction client et l’approche
processus restent inchangés.
L’évolution majeure concerne :
- L’analyse du contexte par l’organisme qui consiste à définir les enjeux internes et
externes qui peuvent impacter le système de management de la qualité
- L’analyse de risques qui porte un intérêt particulier dans la nouvelle version
- Implication plus importante de la direction.
- La notion de « Parties intéressées » qui désigne toute personne ou entité (personnel,
fournisseurs, prestataire, collaborateur etc.) pouvant être impactée par les différentes
décisions.
En effet, désormais il ne s'agit pas seulement de prendre en compte les exigences des
clients mais aussi celles des parties intéressées.
 L’iso 9001 : 2015 compte 309 articles contrairement à la précédente version qui contenait
304.

VII. Quels avantages présente la nouvelle version ?

La nouvelle version de la norme présente pour l’utilisateur de nombreux avantages. Par

exemple, ISO 9001:2015 :
Accorde plus d’importance à l’implication de la Direction
Aide à traiter les risques et opportunités de façon structurée
Utilise un langage simplifié, ainsi qu’une structure et des termes communs aux autres
normes de système de management – ce qui est particulièrement utile pour les organismes qui
mettent en œuvre plusieurs systèmes de management (environnement, santé et sécurité, ou
continuité opérationnelle)
Traite le management de la chaîne d’approvisionnement plus efficacement
Est plus facile d’utilisation pour les organismes de services ou les organismes relevant de
l’économie du savoir.
Conclusion :
L’ISO 9001 version 2015 va améliorer les performances des organismes quelle que soit
leur taille et va développer de plus en plus d’exigences. Les organismes devront accroître leur
démarche de changement concernant le management du risque et responsabiliser les pilotes du
management du système de la qualité en lien avec la direction. Certains organismes ne sont pas
encore prêts pour le changement mais développent des pistes d’amélioration vers les nouvelles
exigences de la version 2015. Les processus de l’organisme se renforcent dans cette nouvelle
version dans le domaine de la qualité. Le potentiel humain est un enjeu considérable dans cette
nouvelle version pour l’organisme, l’application des nouvelles exigences telle que la gestion des
compétences va ouvrir de nouvelle démarche de management. L’implication des acteurs de
l’organisme sera ressentie dans la démarche d’amélioration future.
 CHAPITRE3 :
PREVENSION DES RISQUES LIEE AU PROCESSUS DE
CUISSON

Problématique :
Préparer un système de détermination des risques possibles et leurs moyen de prévenir
pour le processus cuisson.
I. Processus cuisson
Le processus cuisson se trouve le processus broyage cru et broyage ciment de la phase de
réalisation du produit dans le système managérial des Ciments de Bizerte, Ce processus
s'applique à la cuisson de la poudre crue dans les deux lignes de cuisson de l’usine, il est pilote le
directeur de la production

Responsable du processus Sous-directeur Chef de département

Fabrication
Sous-directeur Chef de département Matière
première

Ressources nécessaires -Alimentateurs doseurs

- cyclones de préchauffage
- Fours de cuisson
- Ventilateurs de tirage
-Brûleur
- Combustible
- Refroidisseur de clinker
- Halls de stockage clinker.
- Ressources Humaines

 Objectifs -Assurer la fabrication de clinker de la

quantité et qualité désirées.
-Respecter les exigences légales et
réglementaires
-Respecter les exigences environnementales
de la société.
-Respecter les mesures de prévention de la
santé et sécurité au travail
Fournisseurs Clients
- Broyeur a cru. - Broyage ciment
- Direction. Qualité E.S. (consignes) - Labo. Production
- Labo. Production. (Contrôle) - Labo. Qualité
- Maintenance
- Achat
Input Output
Poudre disponible dans les silos - Clinker stocké dans les zones de stockage
d’homogénéisation

Responsab Données de Document

Données d’Entrée Activité
le Sortie s associés

- Prévision de Directeur - Programme de Prévisions de

production et de Production fabrication clinker production
briquetage
Chef
- Projets Département
d'investissements Production - Courbe de Manuel de
chauffage procédures
production

- Service Utilités

- Consigne de Instructions
chauffage - Paramètres de constructrices
conduite
- OK du chef de quart

- Paramètres de
conduite du four - Paramètre de
conduite
- Niveau de silo

- Contrôle qualité

- Température des
cyclones (Paramètres - Clinker Consignes
de conduite) Chef service refroidisseur qualité
Labo
Production

- Rapport Manuel de
journalier procédures
- Consignes de production
qualité

Plan
- Registre du Assurance
laboratoire de qualité
- Résultats de Production
contrôle
 Planification de
la production
- Consignes pilotage Choix des zones Manuel des
de stockage consignes
Préchauffage du
c four qualité
o
m
m Extraction,transp
Proces
a ort et dosage
sus 08
(pesage de la
n poudre drue
d
e Préchauffage de
la poudre crue
s
a
Cuisson
l
l Action
Refrodisse
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d Contrôle res de
e cuisson

c
conforme
o
n
t Transport
Transport
vers Zone
r vers Zone 3
o 2
l
e Stockage
Zone 1

Processus 10

II. Constitution de l’équipe d’AMDEC

 Cette équipe s’est réunie le 4 mars 2018 pour élaborer un programme d’action, mais devant
l’ignorance du processus, il nous a été demandé de faire un suivi du processus cuisson avec les
techniciens de production, des séances de suivi ont été effectuées.

Une deuxième réunion a eu lieu le 10 mars 2018 ou une recherche selon l’outil
brainstorming a été réalisée et s’est soldé pour déterminer les défaillances possibles que peut
connaitre le processus, ces défaillances sont :
Poudre mal dosée
Extraction matière
Coke de pétrole de mauvaise qualité
Chauffage fuel Insuffisant
Quantité fuel insuffisante
Finesse coke de pétrole élevé
Broyeur Coke défaillant
Préchauffeur bouchée
Mauvaise alimentation du four
Bouchage grille fixe
Arrêt de grille mobile
Avalanche matière
 Pour la réunion du 16 mars 2018 le choix du concept dévaluation de ces défaillance a été
sur un model basé sur le diagramme de cause et effets ayant l’architecture suivante :

Activité1 : Extraction Activité2 : Préparation

Et Contribution
Et Dosage matière

Chaudière en panne Coke humide

Conduit bouchée Godet défectueux Chaudière sous Manque de chaleur

Tas mal formé Aéroglisseur dimensionnée Cadence de livraison

Echantillon non en pane Manque des moyens financières

Déterminer les
Représentatif
défaillances possibles

Sur charge de four Matière dû

Vitesse inappropriée Boite à fumée Matière mal cuite Quantité de matière élevé

Défaut de matière Bouchée Matière en bloc Bouchage des trous d’aération

Concrétion des cyclones Défaut d’air Matière facile à cuir

Activité3 : préchauffage Activité4 :

et cuisson refroidisseur et filtre

C’est un outil qui permet à identifier les causes d’un problème. On a une vision globale des
causes génératrices d’un problème avec une représentation structurée de l’ensemble des causes
qui produisent un effet. Il y a une relation hiérarchique entre les causes et on est en mesure
d’identifier les racines des causes d’un problème.

Le diagramme d’Ishikawa (ou diagramme en arête de poisson, diagramme cause-effet ou

5M) permet de limiter l’oubli des causes et de fournir des éléments pour l’étude des solutions.
Cette méthode permet d’agir sur les causes pour corriger les défauts et donner des solutions en
employant des actions correctives.
 Pour déterminer les causes et les risques que peut générer chaque défaillance un appel à
l’autre AMDEC, et une réunion a été programmé pour le 25 mars 2018 afin de préparer le
système de notation de chaque risque.

A la date prévue une réunion a eu lieu pour préparer le tableau suivant :

 Gravité (G) :

Non grave Défaillance minceur, sans

G1 arrêt de la production et sans
provoquer du mal au
personnel
Peu grave Défaillance sans arrêt de la
Facteur de G2 production et peut provoquer
gravité du mal au personnel

Grave Défaillance importante

G3 causant l’arrêt de la
production et peut provoquer
des dégâts corporels
Très grave Destruction du moyen de
G4 production nécessitant son
remplacement et dégât
corporels

La gravité d'une défaillance peut revêtir plusieurs aspects : la sécurité de l'utilisateur, la

perte de fonctionnalité, la dégradation de la qualité, le cout financier, la durée du problème, etc.
C'est le contexte qui va donner les axes de mesure. C'est aussi le contexte qui va déterminer le
niveau à partir duquel on va commencer à remarquer les effets de la défaillance.

 Fréquence (F) :
Peu existant La défaillance est
pratiquement inexistante (< 1
F1 fois/mois)
 Rare La défaillance est rarement
F2 apparue (1-2 fois/mois)

Facteur de
Occasionnel La défaillance est connue
fréquence F3 pour apparaitre de temps en
temps (3-4 fois/mois)

Fréquent La défaillance apparait

F4 fréquemment sur un
composant connu ou sur du
matériel similaire en
exploitation (>5fois/mois)

Il représente la probabilité que la cause de défaillance apparaisse et qu'elle entraîne le

mode potentiel de défaillance considéré. Il faut donc tenir compte simultanément de la
probabilité d'apparition de la cause et de la probabilité que cette cause entraîne la défaillance.

 Détectabilité (D) :
Détection assurée par des détecteurs Alarmer les opérateurs en
D1 spécifique (avec alarme) s’approchant de la
Ou présence d’une surveillance en défaillance, afin de l’éviter
continue
Détection constaté via un paramètre La cause ou le mode de
D2 de procédé défaillance sont détectables
Facteur de et pouvant être évités
détectabilité
Détection visuelle et aléatoire La cause ou le mode de
D3 défaillance ne sont détectés
que par la présence humaine
à temps
Aucune détection possible Rien ne permet de détecter
D4 la défaillance avant que
l’effet ne se produise

Rien n'est pire qu'une défaillance non détectable : on n'a pas pu anticiper, s'organiser; les
risques d'accidents corporels sont élevés; les temps d'arrêt induits sont élevés.
Il vaut toujours mieux détecter une cause de défaillance, sinon on détectera un effet.

IC= F × G × D
 Devant l’absence de l’historique relatif à cette notation une étude de matrice a été réalisée
pour déterminer les valeurs seuil :

1 2 3 4

1 1 6 16 32 1

2 2 8 18 36 2

3 3 9 24 48 3

4 4 12 27 64 4

Ainsi le seuil de criticité est IC > 27

Et enfin la réunion c’est clôturé par une évaluation des risques comme indique au tableau
AMDEC processus suivant.

Activité Défaillance Cause Risque F G D IC

Echantillon non
Cuisson difficile 4 1 3 12
représentatif

Tas mal formé Cuisson instable 2 1 4 8

Poudre mal dosée
Augmentation de
Extraction et   consommation 1 1 3 3
dosage énergétique
matière Conduite bouchée Génération de poussière 4 4 4 64

Aéroglissière en
Cuisson instable 4 1 4 16
Extraction matière pane

Godets défectueux Avalanche de matière 1 4 4 16

  Arrêt de four 2 4 1 8

Pas de contrôle de de
Formation de concrétion 4 4 3 48
Préparation qualité à la réception
Coke de pétrole de
de
mauvaise qualité
combustible Manque des moyens
Formation d’Auneau 3 3 3 27
d’analyse
 Manque des moyens
Reflux de matière 4 4 4 64
financiers

Explosion au niveau
  1 4 4 16
cyclone

Chaudière en panne Cuisson instable 2 1 4 8

Chauffage fuel Chaudière sous

Cuisson difficile 4 1 3 12
insuffisant dimensionnée

Consommation
  1 1 3 3
énergétique

Problème financière
Arrêt du four 2 4 1 8
Quantité fuel Cadence de livraison
insuffisante
Absence de stock
Diminution de production 4 1 1 4
stratégique

Coke difficile à
Cuisson difficile 4 1 3 12
broyer
Finesse coke de
Coke humide Combustion incomplète 4 4 3 48
pétrole élevé
Explosion au niveau des
Manque de chaleur 1 4 4 16
cyclons

Consommation
Broyeur coke Broyeur en panne 4 1 1 4
énergétique
défaillant
  Cout de production 4 1 1 4

Concrétion des
 
cyclones
Arrêt de four 2 4 1 8
Boite à fumée
  Préchauffeur
bouchée
bouchée
    Explosion du cyclone 1 4 4 16

    Reflux de matière 4 4 4 64

Préchauffage Mauvaise
Sur charge de four Cout de production élevé 4 1 1 4
et cuisson alimentation de
four
  Vitesse inappropriée Formation d’auneaux 3 3 3 27

  Défaut de matière Arrêt de four 2 4 1 8

 Distraction des briques
  Défaut d’air 4 4 1 16
refroidisseurs

  Matière facile à cuir Arrêt de four 2 4 1 8

Refroidisseur
Bouchage grille Défaut de matière Bouchage refroidisseur 4 4 1 16
et
fixe
Défaut d’air
filtre Destruction du tuyère 4 3 4 48
refroidisseur

  Quantité de matière
Arrêt de four 2 4 1 8
élevée
Arrêt de grille
  Bouchage des trous
mobile Bouchage refroidisseur 4 4 1 16
d’aération

  Matière en bloc Bouchage chambre à air 4 1 4 16

  Matière dû Gaz très chargé 4 1 4 16

Avalanche matière
  Matière mal cuite Arrêt de four 2 4 1 8