Le

comportement
d’achat au
milieu
professionnel

Encadré par: Réalisé par:

Mme Saida MARSO Hind SEKKOURI
Manal ABDOH
Youssef MECHICHE
ALAMI
 Plan :
Introduction
I- Le comportement d'achat industriel :

1– Niveaux de Différence entre L’achat industriel

et l’achat individuel :
A -Le processus de décision d’achat :

B -Les participants au processus de décision :

C -Les facteurs qui motivent les participants :

2 – Caractéristiques du Comportement d’achat:

A -Un comportement d’achat en apparence rationnel :

B -Un comportement d’achat aux motivations complexes et en partie

contradictoires :

C -La relation entre rôles types et fonctions

II- Quelques types du comportement

d’achat :
1- Les tactiques d’après Strauss
2- Les tactiques du risque
3- Les styles de décisions d’achat à partir des
conséquences du risque perçu :
4- Le comportement d’achat selon les
caractéristiques de l’acheteur :
 III- La modélisation du comportement
d’achats industriel :

A. Approche classique :

1- Modèle de Robinson et Faris : Buygrid

2- Modèle de Webster et Wind :
3- Modèle de Sheth :
4- Modèle de Hillier :
5- Modèle d’adoption d’innovation d’Ozzane et
Churchill :
6- Modèle de Choffray et Lilien :

B. La nouvelle approche:

a- Le courant inductif du comportement d’achat

industriel :
1-Le « Supplier Choice Model » de WOODSID & VYAS:
2- Le « Matbuy Model » de MÖLLER :

b- Le courant Interactif:

Conclusion
 Introduction
Dans le domaine B to C, l’achat revêt un aspect impulsif. Certes qu’il est
rationnel vu les ressources limitées des consommateurs, mais n’empêche que ces
derniers sont plus influençables, surtout que les entreprises consacrent beaucoup
d’efforts sur les variables du marketing mix qui agissent sur l’émotionnel des
individus.
Dans le domaine B to B, la fonction Achats se voit confirmée dans son rôle
de « moteur à économies » avec une légitimité revendiquée vis-à-vis de la
stratégie de l'entreprise. La fonction achats fait l'objet d'une nouvelle prise de
conscience et constitue une fonction émergente dans un bon nombre
d'entreprises. Aussi dans un univers de plus en plus concurrentiel, le seul moyen
de préserver sa marge consiste à réaliser des gains sur la productivité et sur les
achats. Les entreprises doivent savoir tirer profit de cet univers concurrentiel à
l'achat pour rester compétitives à la vente.
La meilleure qualité, au meilleur prix, dans les meilleurs délais : en relation avec
les fournisseurs pour acheter des matières premières ou des prestations
nécessaires au fonctionnement de l’entreprise industrielle, l’acheteur industriel
est un négociateur avisé et réactif, avec de fortes compétences relationnelles, qui
connaît bien les caractéristiques de ses produits et les contraintes de ses clients.

Donc la notion d’achat diffère d’un marché à un autre, et cela est du aux
spécificités propre à chaque marché. A ce titre il convient de rappeler quelques
caractéristiques du marché B to B :
-L'existence d'une demande dérivée : Dans le marché B to B, la demande de
produit ou de service est une demande dérivée parce qu'elle est la conséquence
de la demande d'autres produits ou service.

-Une demande hétérogène : Cela est du à la taille des entreprises clientes qui
est variables.

-Le nombre restreint de clients : Cela implique le risque d'une dépendance

exagérée du fournisseur à l'égard de certains clients qui peuvent très bien
représenter une partie importante de son chiffre d'affaires.
-La complexité du produit : L'objet de la transaction est souvent plus large que
le " produit " tangible (services, assistance technique, produits ou services
complémentaires) commercialisation de systèmes ou de solutions complètes.

-Importance des commandes et de la taille des clients : dans le marché B to

B, les commandes sont passés sont très importantes que cela soit en terme de
quantité ou de coût, et les contrats entre un acheteur et un client dans ce marché
sont généralement des contrats à moyen terme.

-Délais de fabrication très long : l’importance des commandes passées,

implique un délai de fabrication très long pou pouvoir satisfaire les exigences
demandées par l’entreprise cliente.

L'interdépendance acheteur - vendeur :

 Pour la régularité des livraisons.

 Pour la constance de la qualité.

 Pour l'entretien et les réparations.

 Pour l'adaptation constante des produits et l'innovation dans son domaine

spécifique.

Le fournisseur est également dépendant de certains clients à cause de la part non

négligeable de ses affaires Il faut du temps pour établir et pour mettre fin à cette
interdépendance.

La nécessaire interdépendance fonctionnelle : En marketing industriel, la

qualité de la prestation commerciale dépend davantage de l'ensemble des
fonctions de l'entreprise.

La complexité du processus d'achat : la multiplicité des intervenant dans ce

processus le rend complexe et de durée plus longue.

Quelques définitions :
Il existe plusieurs appellations : achat institutionnel, achat inter-entreprise, achat
inter organisationnel, achat professionnel.

Définition da l’achat :

L'achat est l'opération commerciale qui aboutit à l'acquisition d'un bien ou d'un
droit. L'acheteur est dans la position inverse du vendeur.
Définition du comportement d’achat :

Le comportement d’achat regroupe le processus d’identification et de sélection

d’une offre. Il regroupe de façon variable selon les biens, des actions
préparatoires à l’achat et des actions entreprises sur les lieux de vente (virtuels
ou réels).

Définition de l’achat industriel : (selon Webster et Wind)

L’achat industriel : un processus de décisions selon lequel l’organisation spécifie

ses besoins en produit et service, découvre, évalue et choisit les différentes
marques et fournisseurs.

Dans ce travail on va essayer de répondre aux questions suivantes :

Quelle est la différence entre L’achat industriel et l’achat individuel ?

Quelles sont les caractéristiques du comportement d’achat ?

Quels sont les modèles qui ont marqué la littérature marketing concernant
le comportement d’achat industriel

I- Comportement d'achat industriel :

1– Niveaux de Différence entre L’achat industriel
et l’achat individuel
Le Groupe OCP est spécialisé dans l’extraction, la valorisation et la
commercialisation de phosphate et de produits dérivés. Chaque année, plus de
24 millions de tonnes de minerais sont extraites du sous-sol marocain qui
recèle les trois-quarts des réserves mondiales.
Principalement utilisé dans la fabrication des engrais, le phosphate provient des
sites de Khouribga, Benguérir, Youssoufia et Boucraâ-Laâyoune. Selon les cas,
le minerai subit une ou plusieurs opérations de traitement (criblage, séchage,
calcination, flottation, enrichissement à sec…). Une fois traité, il est exporté tel
quel ou bien livré aux industries chimiques du Groupe, à Jorf Lasfar ou à Safi,
pour être transformé en produits dérivés commercialisables : acide
phosphorique de base, acide phosphorique purifié, engrais solides.
Premier exportateur mondial de phosphate sous toutes ses formes, le Groupe
OCP écoule 95% de sa production en dehors des frontières nationales.
Opérateur international, il rayonne sur les cinq continents de la planète.

Dans le cadre de la dématérialisation de ses processus achats, le Groupe OCP

met à la disposition de ses fournisseurs un outil de collaboration en ligne
(portail) pour l’échange électronique des documents avec ses fournisseurs.

Ce portail donne aux fournisseurs la possibilité d’accéder directement aux

informations et créer ses transactions commerciales tout au long du cycle de vie
des opérations d’achats, de la phase de consultation (appels d’offres) au
règlement des factures, en passant par la gestion des commandes et des
livraisons.

L’utilisation appropriée de ce portail assurera un gain inéluctable au Groupe

OCP et à ses partenaires.

Les modules du portail fournisseur :

- Le module « Appels d’Offres » : vous permet d’accéder au détail des appels

d’offres pour lesquels vous êtes consultés et de soumettre vos offres
électroniquement.
- Le module « iSupplier » : vous permet d’accéder aux informations sur votre
profil et vos commandes et d’effectuer vos transactions commerciales.

Principaux bénéfices du portail pour les fournisseurs :

- Accès en temps réel aux informations sur votre portefeuille avec le Groupe
OCP
-Accès facile par l’intermédiaire d’un navigateur web standard
-Transparence et traçabilité de l’information du cycle d’achat complet
-Efficacité et gain sur les délais de traitement des différentes transactions
-Réduction du temps de mise à disposition des informations

L’achat industriel se distingue de l’achat individuel essentiellement selon les

dimensions suivantes :

A- Le processus de décision d’achat :

Bien qu’il n’existe pas de processus identique dans toutes les organisations, la
formulation d’une commande peut être conceptualisée comme le résultat d’une
succession d’étapes. Le tableau présente ainsi 9 étapes.
Celles-ci permettent de mieux comprendre le rôle joué par l’acheteur ainsi que
les contraintes auxquelles il est soumis dans l’exercice de sa fonction.
La reconnaissance d’un besoin, bien qu’elle soit peu étudiée en milieu industriel,
suppose que l’un des membres de l’organisation perçoit un besoin qui peut être
satisfait par l’acquisition d’un bien susceptible d’être disponible sur un marché.
Les étapes du processus d’achat en milieu industriel

Processus de Situation
d’achat
décision Nouvel achat Achat répété Achat répété
avec sans
modification modification
1- Reconnaissance du *
besoin
2- Détermination des *
caractéristiques et
des quantités du
produit à acheter
3- Détermination des *
spécifications et
quantités du
produit à acheter
4- Collecte et analyse *
des offres
5- Evaluation des *
propositions et
sélection des
fournisseurs
6- Négociation avec *
les fournisseurs
sélectionnés
(délais, régularité,
service après-
vente, etc.)
7- Choix final du ou *
des fournisseurs
8- Contrôle et *
évaluation des
performances.
La détermination des spécifications et des quantités du produit à acheter est
précédée souvent d’une étape ou ces différents éléments sont formulés de façon
assez vague.
La sélection du ou des fournisseurs s’effectue en plusieurs étapes.
Tout d’abord une préselection, puis une sélection réduite suivie d’une
négociation qui débouche sur un choix final. Ces phases montrent que les
relations entre acheteurs et vendeurs ne sont pas identiques à celles que l’on peut
observer pour la vente de biens de grande consommation dans laquelle
l’acheteur est souvent dépourvu de pouvoir face au vendeur. Les relations de
pouvoir s’avèrent importantes dans le domaine industriel. Elles permettent par la
négociation d’échanger des clauses fort nombreuses, portant sur les
spécifications, les modes de contrôle, le prix et formules de révision, les
pénalités, etc. cette importance souligne la nécessité d’aborder la négociation.
La complexité du processus de décision d’achat dépend de la nouveauté et de
l’importance de l’achat. Robinson, Faris et Wind ont ainsi mis en évidence trois
situations d’achat qui recouvrent partiellement ces dimensions :
 Nouvel achat
 Achat répété avec modification
 Achat répété sans modification
Les situations les plus complexes sont situées dans la partie gauche du tableau,
et les plus simples dans la partie droite. Les situations complexes suscitent le
plus grand nombre de participants, d’influences dans le processus de décision et
de recherche d’informations. Par ailleurs, le nouvel achat implique toutes les
étapes du processus de décision tandis qu’un achat répété sans modification ne
nécessite pas l’ensemble des étapes.

Le Groupe OCP accorde une attention particulière au choix de ses fournisseurs.

Son système d’approvisionnement repose sur une procédure d’appel d’offres
restreint basée sur un fichier de fournisseurs préalablement référencés.

Dans cette perspective, la stratégie du Groupe OCP vise à diversifier

régulièrement ses sources d’approvisionnement et à accentuer la mise en
concurrence en renouvelant son fichier fournisseurs pour ne retenir que les plus
performants.

Les nouvelles orientations en matière de gestion du panel fournisseurs OCP

viennent consolider le critère de performance comme condition primordiale pour
chaque fournisseur appelé à travailler avec le groupe OCP.

Ces orientations ont permis de mettre en place une cartographie de responsables

familles achats, qui assurent chacun dans son périmètre, le référencement,
l’extension de référencement, le suivi des performances et la communication
avec les fournisseurs.

Processus de référencement

1) Nouveau référencement : concerne les fournisseurs non référencés auprès du

groupe OCP et souhaitant le devenir pour la première fois ; dans ce cas, ils ne
peuvent prétendre à être référencé qu’au niveau d’une seule famille d’achats de
leur choix.

2) Extension de référencement : concerne les fournisseurs déjà référencés et

voulant étendre leur référencement à d’autres familles d’achats ; dans ce cas, ils
peuvent prétendre à n’importe quelle extension.

*Les fournisseurs concernés par un nouveau référencement peuvent, selon la

stratégie achats famille, être référencés à titre provisoire durant une période
maximale de six mois au bout de laquelle ils seront soit confirmés soit
déréférencés. Ils ne peuvent prétendre à une extension d’activités qu’après
confirmation de leur référencement.

*Le groupe OCP n’est pas tenu de référencer tous les fournisseurs le souhaitant,
les offres seront traitées selon les stratégies achats prédéfinies ; Celles ne
présentant pas d’intérêt immédiat pour le groupe OCP peuvent constituer une
base de données de fournisseurs potentiels.

B -Les participants au processus de décision

L’acheteur agit rarement de façon isolée (sauf pour un achat répétitif non
important). L’ensemble des personnes participant formellement ou
informellement à tout ou partie du processus s’appelle centre d’achat.
Dans ce dernier, les participants jouent des rôles types qui correspondent aux
fonctions qu’ils exercent dans l’entreprise. Ainsi l’acheteur représentera la
fonction achat, le prescripteur la fonction ventes, méthodes ou bureau d’études
par exemple, les utilisateurs la fonction production, etc. les principaux rôles
joués sont :
 Le prescripteur,
 Le conseiller,
 Le décideur,
  Le filtre entre fournisseurs et utilisateurs,
 L’acheteur,
 L’utilisateur.
Ils ont une influence qui varie selon les étapes du processus de décision. De
plus, les critères d’appréciation utilisés ne sont pas identiques entre participants
car ils dépendent des objectifs propres à chaque fonction.
Influences selon les étapes du processus d’achat
Etapes Intervenant
du s
processu
s
utilisateur Prescripteur conseiller acheteurs décideur filtr
s s s s e
1 *** *
2 *** ** *
3 ** *** *
4 * ***
5 * ** * ** *** *
6 * ** ***
7 * *** *
8 * ** ***
9 *** **

Légende :
*** = rôle majeur pendant l’étape du processus
**=rôle relativement important
*=rôle joué à titre secondaire
Source : adapté de J.P.Valla (1981). « le comportement des groupes d’achat ».
L’Action Marketing des entreprises industrielles. Paris. Adetem. P.22-39.

La mise en place de l’Analyse Segmentaire dans l’OCP:

Afin de bien maîtriser la démarche de l’Analyse Segmentaire, une formation des
équipes est nécessaire pour veiller au bon déroulement et perfectionnement de la
méthode sur tous les nivaux. Ces équipes sont :
 la direction Générale (Siège) ;
 Les zones (Entités).

Instances au niveau du siège :

Un COMITE DIRECTEUR qui se charge de :
 Fixer les objectifs de la démarche ;
 Déléguer au groupe de pilotage l’organisation,
l’animation et le suivi de la démarche.
 S’assurer du respect des grandes étapes ;
 Elaborer la communication interne et externe ;
 Optimiser les achats du groupe.
Ce comité sera composé de 5 directeurs principaux dont :
-Directeur Général
-Directeur des achats
-Directeur de la logistique
-Directeur des finances
-Directeur de la communication
Un Groupe de pilotage qui est chargé de lancer et d’animer la démarche et
former les équipes,
 Il veille au respect des objectifs fixés par le comité Directeur
 Il veille en liaison avec les équipiers des sites au respect de la méthode
 les membres du comité d’accompagnement jouent le rôle d’équiper vis à
vis des chefs de produits.
 S’assure de la mise au point des plannings de réalisation des actions
décidées en comités d’accompagnement en liaison avec les acheteurs et les
équipiers des sites.
 S’assure de la réalisation des actions avec la direction du groupe de
production, son coordinateur et les acheteurs en charge des actions
 Instances au niveau des sites :
*Comité d’accompagnement site
Il est chargé de :
 Décider à l’issue de chaque vague des idées retenues ou refusées
concernant les matières, fournitures du site à acquérir.
 Transmettre ses avis ou recommandations au comité d’accompagnement
Branche sur les idées du site de production relative aux produits.
*Groupe de travail
Ce groupe est composé du :
 Chef de groupe (acheteur du site)
 Utilisateur
 Equipier
 Experts
Le groupe de travail doit élaborer le dossier à proposer au comité
d’accompagnement à l’issue de la vague relative à un sujet donné comprenant
notamment :
L’analyse du périmètre achats (chiffres d’affaires par fournisseur, par type de
commandes…)
Les idées d’amélioration au niveau de la réduction du nombre de fournisseurs de
premier rang, de réduction du coût d’achat…
Le groupe de travail chiffre les gains pour chaque idée d’amélioration en prenant
pour référence un semestre et précise le délai de mise en œuvre :
le groupe de travail établit le planning de réalisation des idées retenues avec des
pilotes chargés de la mise en application et ces liaisons avec le coordinateur du
site.
C- Les facteurs qui motivent les participants
Les fournisseurs souhaitant travailler avec l’OCP doivent, selon l’un des deux
processus précités :
- Instruire le formulaire de référencement/extension ;
- Instruire le questionnaire de référencement ou RFI ; (Deux versions sont
disponibles : une pour les fournisseurs marocains et l’autre pour les étrangers)
- Identifier le (s) responsable (s) familles achats concerné (s) par l’activité objet
du référencement ou d’extension ;
- Adresser au responsable familles achats identifié (sous format électronique) les
documents instruits, accompagnés des pièces demandées sur le RFI.

Une façon d’analyser les motivations de ceux qui influencent l’achat est
d’étudier les critères de décision utilisés. Ceux-ci dépendent des interlocuteurs et
du stade de processus de décision. Moller montre que selon les stades, les
critères utilisés ne sont pas les mêmes.
Les critères de décision utilisés en fonction des phases de la décision selon
Moller

Phases
Critères Agrément Présélection Evaluation Choix final
d’un nouveau de des offres après
fournisseur fournisseurs négociation
potentiel
Qualité * * * *
Prix * * *
Confiance/déla * * *
i *
Compensation *
Agrément local * *
Global *
Force de la
relation
Le rôle de chacun des membres du centre d’achat, appelé « cascade de
prescription » en France, apparu dans l’affaire de la rectification des engrenages.

Après le choix d’échantillon du segment d’achat, l’analyse des besoins du

marché par l’OCP est nécessaire pour procéder à son étude.
BUCYRUS est un fournisseur monopole d’une source d’approvisionnement
mono source, pour la grande majorité de ses rechanges ;

Les fournisseurs concurrents réalisent un faible pourcentage des engagements du

Groupe dans cette catégorie ;

Selon le responsable achat, le segment présente des risques (impact sur le coût
de revient, fabrication…), et une complexité commerciale moyenne ;

Rechanges CATERPILLAR :

Les rechanges CATERPILLAR sont des rechanges de travaux publics, exploités

dans des sites miniers et chimiques. Cette catégorie regroupe un nombre énorme
des articles codifiés, dont les principaux fournisseurs sont :

CA réalisés en
Fournisseurs
MDH

TRACTAFRIC MAROC 73

TRACTAFRIC S.N.C 4

ESPIC 3

HEAVY MACHINER SUPPLY 1,6

 AUTRES 1,4

Renseignements d’ordre Général :

Nombre de produits : 22517

Nombre de fournisseurs : 8 (dont 6sont étrangers)

Stock : 49810591 DH

Consommation Moyenne Annuelle : 13940796 DH

Chiffres d’Affaire réalisés par les fournisseurs entre, est comme suit :

Tenant compte des réponses :

Les rechanges CATERPILLAR, come les autres segments présentent des

risques, du fait que TRACTAFRIC est le principal fournisseur ;

Les autres fournisseurs concurrents réalisent un montant d’engagement plus au

moins faible par rapport au TRACTAFRIC.

Pour ce qui est des rôles de chacun des membres du centre d’achat :
rôle Composition du centre Principales motivations
d’achat
Utilisateurs  Le responsable du  Réduire les frais de
service après- garantie.
vente.  Satisfaire la clientèle.
 Le directeur des
ventes.
Prescripteurs  Le bureau  La qualité des
d’études. produits.
 Les résultats de
l’analyse des
incidents en service.
Acheteurs  Le chef du service  Limiter les risques
des achats. dus aux produits et au
 L’acheteur. prix.
 Maintenir ses
relations privilégiées
avec les fournisseurs
habituels.
Conseillers  Le chef de  Affirmer ses
fabrication. compétences
 Le contrôleur de techniques.
qualité.  Tenir ses prix de
 L’acheteur. revient.
 La qualité du produit.
 Limiter les risques
dus aux produits.
Filtres  Le contrôleur de  Maintenir ses
qualité. relations avec telle ou
telle société.
décideurs  Le directeur  Tenir les prix de
technique. revient.
 Le directeur des  Limiter les risques
ventes. associés aux prix.
 Satisfaire la clientèle.
 Limiter les risques
associés aux produits.
 Réduire les frais de
garantie.

Ainsi, le chef de fabrication joue un rôle de conseiller technique lorsqu’il

s’agit de produits destinés à être vendus à l’extérieur, mais serait utilisateur s’il
s’agissait d’un bien d’équipement pour l’entreprise : les rôles varient selon le
type ou la destination des produits ainsi que selon les situations d’achat.
Cela nous donne une idée de la complexité de l’achat industriel et de
l’interaction permanente des rôles au sein de l’entreprise.

2 – Caractéristiques du Comportement d’achat industriel:

A- Un comportement d’achat en apparence rationnel :

Cette complexité coexiste avec le modèle de rationalité économique qui a
longtemps prévalu concernant l’entreprise et surtout ses achats, d’où toute
affectivité semblait devoir être exclue, où les exigences techniques paraissaient
devoir entraîner des choix « logiques », par opposition au comportement des
particuliers.

On croit savoir en effet que :

 Les décisions d’achat sont en principe guidées par l’étude des offres de
fournisseurs potentiels, et tiennent compte du coût, de la rentabilité
escomptée, du rapport qualité-prix, de la commodité d’emploi, des
conditions de paiement, des services accompagnant le produit ;
 Des devis sont demandés avant de négocier des commandes importantes
comme par exemple celles de biens d’équipement lourd – qui portent sur
le produit, le prix, les délais de livraison, etc. ;
 Des cahiers des charges sont établis par l’acheteur et posés comme
conditions impératives : il s’agit de la liste exhaustive des obligations du
vendeur vis-à-vis des caractéristiques du marché à conclure, qui
concernent aussi bien les produits que les services annexes, les conditions
et délais de livraison, etc. ;
 Les marchés importants exigent des négociations souvent longues et
donnant lieu à des contrats très détaillés ;les marchés de type répétitif sont
négociés sur les contrôles et les tolérances de qualité, les éventuelles
 révisions de prix, les délais et la régularité de l’approvisionnement, etc.
C’est le cas par exemple des matières premières, des produits semi-ouvrés
ou intermédiaires, des composants…
 Les acheteurs sont des professionnels informés de l’offre des différents
fournisseurs en présence, qui peuvent exiger du « sur-mesure » à partir de
normes préétablies, et ne choisissent pas à la légère, leur responsabilité
étant engagée.

On sait par ailleurs que :

Les différents participants au processus d’achat industriel ont des
préoccupations et des motivations liées à leur type d’activité :
 La fabrication, service fondamental en milieu industriel, cherche en
permanence à améliorer les conditions de production et de travail ;ce
service est aussi très attentif à la sécurité, du personnel et de la
fabrication, et il a besoin d’essayer le matériel dans les conditions
courantes d’utilisation : un fournisseur désireux de s’introduire dans la
place doit donc montrer du concret – démonstrations, visite de
confrères possédant le matériel, etc. ;
 Le service des études cherche, dans sa définition du matériel
d’équipement, le meilleur rendement possible car il est souvent
responsable des programmes et de la qualité ; il est très sensible au
progrès technique et le fournisseur potentiel a intérêt à lui procurer une
documentation très complète sur les spécifications techniques, les
rendements et les prix de revient comparés, etc. ;
 Le service de l’entretien redoute les arrêts de fabrication et même les
difficultés d’utilisation des équipements, c’est pourquoi il cherche une
sécurité maximale d’emploi à travers un matériel fiable et un service
après-vente rapide et compétent – mais également grâce à des produits
solides et d’entretien facile ; à ce service, le fournisseur potentiel doit
prouver la robustesse de ses produits ainsi que l’existence d’un stock
de pièces détachées suffisant, la compétence et la rapidité de ses
dépanneurs ; il doit pour cela disposer de références nombreuses en
clientèle – toujours la communication de bouche à oreille – et être prêt
à laisser du matériel à l’essai chez son prospect ;
 Le service des achats sait qu’il risque d’être le bouc émissaire des
autres départements ;il cherche donc à minimiser les risques en
maximisant l’information sur l’ensemble des produits et des
fournisseurs existants, en tirant les prix, en exigeant les délais les plus
courts, en s’adressant de préférence au « meilleur » fournisseur :
 comme nous allons le voir plus bas, c’est dans ce service que les
nouveaux fournisseurs vont trouver le plus d’obstacles à franchir ;
 Le service financier est surtout intéressé par le montant de
l’investissement et les conditions de paiement ; si le fournisseur ne
peut rien faire en cas de ressources insuffisantes de son prospect, il a
par contre la possibilité de faciliter l’ensemble des conditions de
paiement, en accordant des délais, en aidant l’acheteur à obtenir des
établissements financiers un crédit ou un crédit-bail (leasing) ;
 Les autres prescripteurs internes ou externes sont consultés en fonction
de leur degré d’expertise sur le produit considéré ou pour trouver une
solution originale ; il n’est pas toujours facile pour le fournisseur
potentiel de les découvrir… « s’il y parvient, il doit insister sur le côté
novateur de son matériel, l’étendue de ses possibilités, la réponse qu’il
peut apporter aux problèmes (…). Tout en restant centré sur le besoin à
satisfaire, il lui faut élargir le sujet et être prospectif. »
 La direction générale doit voir à moyen et long termes, tenir compte de
l’avis des différents départements, se soucier de production, de
développement, de marché, de finances saines, etc. Le fournisseur
potentiel peut ajouter à ses arguments rationnels celui du prestige…

B -Un comportement d’achat aux motivations complexes et en partie

contradictoires :
L’acheteur industriel est-il donc uniquement rationnel et autonome dans ses
choix ? Certainement pas, puisqu’il est soumis à un grand nombre d’influences
et de pressions qui le placent en fait entre le marteau et l’enclume, entre
l’entreprise, à laquelle il appartient et dont il doit défendre les intérêts, et les
fournisseurs, avec lesquels il cherche à être au mieux.
1 – Défendre les intérêts de l’entreprise, tous les départements doivent s’y
attacher…
…mais chacun le fait à travers sa propre optique, qui n’est pas celle des autres…
Ainsi on sait que certaines périodes sont plus favorables que d’autres pour
acheter ; on sait aussi que les services financiers sont, pour des raisons de
circonstance aussi bien que par principe, hostiles au surstockage ou à des achats
qu’ils pensent pouvoir être faits plus tard à de meilleures conditions : pourtant,
l’acheteur va être sollicité par exemple par des services techniques de
fabrication ou d’entretien pour des commandes anticipées ou en quantité plus
importante que d’habitude s’ils craignent de tomber en rupture de stock…
2 – Autre difficulté pour l’acheteur
Non seulement il n’est jamais – sauf dans le cas des artisans ou de petits
confectionneurs, par exemple – l’utilisateur des produits, mais il n’est même
pas, le plus souvent en relation directe avec cet utilisateur : c’est le service
technique dont celui-ci dépend qui transmet les demandes.
Ainsi, pour une nouvelle machine-outil, c’est l’ingénieur qui parlera à
l’acheteur, non l’ouvrier utilisateur ; s’il s’agit d’équiper un nouvel entrepôt, les
interlocuteurs chargés d’établir avec l’acheteur le cahier des charges seront un
architecte et un ingénieur ; pour l’augmentation ou le renouvellement du parc
automobile, ce sera le responsable du service qui en donnera les caractéristiques
à l’acheteur, sans que celui-ci ait pu s’informer de ce qu’en pensaient les
chauffeurs de camion. Ce sont pourtant bien les utilisateurs qui assurent le
succès d’un produit, et leur opposition ou leur refus, même inavoué ou passif,
d’un choix opéré sans leur avis peut conduire à une mauvaise ou à une sous-
utilisation du produit en question, et cela se traduira en termes de gaspillage et
d’inefficacité.
3 – L’acheteur n’est ni décideur ni arbitre entre les différents services
Ceux-ci qui « jouent comme un groupe de pression tant vis-à-vis de la fonction
achats que vis-à-vis des autres services ; et en même temps les exigences
exprimées sont en partie rationnelles et en partie affectives. Car on ne peut
méconnaître que les services peuvent avoir des rivalités d’objectifs, des
politiques divergentes ou contradictoires, des conflits de prestige ». L’acheteur
sait tout cela et doit tenir compte de ces motivations ou attentes parfois
inconciliables. A défaut, ou s’il privilégie celles de tel service « au détriment »
de celles des autres, il suscitera non seulement des insatisfactions mais de
l’hostilité, voire de l’agressivité de leur part.
Sa position est d’autant plus délicate que des aspects affectifs perturbent la
perception d’un des groupes de pression les plus importants, celui des
utilisateurs. C’est en effet au stade de son emploi immédiat que l’utilisateur
envisage le produit, à court terme, en évitant au maximum d’avoir à changer ses
habitudes. « il n’est pas rare de rencontrer des résistances opiniâtres au
changement d’une machine à cause d’un attachement sentimental à celle-ci (…)
(ou la) mauvaise volonté apportée à changer un procédé ou une méthode qu’on
disait élégante parce qu’elle mettait en valeur celui qui l’accomplissait… ».
4- La position de l’acheteur est parfois importante :
Dans la recherche du produit susceptible de répondre au besoin qui s’est fait jour
et de son fournisseur : sa fonction fait qu’il détient en principe le plus
d’informations sur les fournisseurs potentiels, qu’il a le contact avec l’extérieur,
avec le marché, car il reçoit à la fois la documentation et la visite des vendeurs.
C’est pour cela également que les attentes de tous les services directement ou
indirectement concernés par les commandes qu’il va passer convergent vers lui,
car, bien qu’il ne soit pris que pour un intermédiaire, on attend de lui qu’il
procure le meilleur service au meilleur prix et bien sûr dans le délai le plus bref.
Mais « on est ignorant des problèmes de reformulation ; on reste obnubilé par
ses propres objectifs ; et si on n’a pas tout ce qu’on demandait, l’acheteur peut
devenir le bouc émissaire. C’est ainsi que des pressions internes qui parfois
n’osent pas s’affronter directement peuvent se détourner pour être déchargées
directement sur cet organe de contact avec l’extérieur, dont l’attaque paraîtra
moins culpabilisante ».
5- En effet, les autres départements de l’entreprise perçoivent souvent l’acheteur
de manière partielle et partiale
 L’approvisionnement apparaît comme une fonction moins noble
que d’autres, sans prestige ;
 L’acheteur est vu comme un exécutant, au rôle passif ;
 Mais en tant qu’homme de relations, qui reçoit et qui sort, qui est
en contact avec l’extérieur, il souffre des préjugés attachés aux
commerciaux ; et on pense de lui qu’il « n’a pas les mêmes
urgences, qu’il ne subit pas les mêmes pressions, qu’il ne vit pas au
même rythme que les autres services ; d’où la difficulté qu’on a à
lui faire admettre certains coups de boutoir dans la production ou la
politique commerciale. » ;
 L’acheteur, perçu comme un homme « d’information », est perçu
comme moins « technicien » que les autres techniciens concernés
par ses achats. « Peu de gens envisagent que la fonction d’achat
peut posséder sa technique propre. »

6 – Face à ces attitudes, qu’il connaît bien, l’acheteur est conduit à rechercher un
certain nombre d’éléments valorisants
 Il doit faire reconnaître la fonction d’achat comme une de celles
qui comptent dans la vie de l’entreprise ;
 Il doit montrer que son travail n’est pas passif, mais actif, que sa
fonction participe de la stratégie de l’entreprise et qu’elle joue
un rôle dans les décisions générales ;
 Il tient à sa réputation d’intégrité, voire d’incorruptibilité : les
tentations sont en effet fortes, dans ce domaine, d’accepter des
faveurs de la part des fournisseurs ;
 Il doit comprendre correctement la valeur des besoins exprimés
et apprécier leur hiérarchie, pour échapper aux réclamations
 ultérieures ; et conserver de bonnes relations avec tous pour
pouvoir rester informé ;
 Il doit avoir une solide connaissance des techniques employées
dans son entreprise pour mieux apprécier ce qu’on lui demande ;

L’acheteur a donc besoin de prestige : imposer le statut de sa fonction, au moins

à l’égal des autres.
Il a besoin de sécurité pour parer les critiques qui peuvent surgir sans cesse
contre lui.

7 – en raison de ce qui précède, et pour renforcer son personnage et sa fonction

…
Donc son statut au sein de la société ainsi qu’auprès des fournisseurs, l’acheteur
adopte souvent un certain nombre d’attitudes et de comportements :
 Il est d’accès difficile, il faut « faire des efforts » pour le voir ;
 Il se fait écran entre l’entreprise, son entreprise, et les fournisseurs
désireux d’y pénétrer : s’ils insistent trop ou s’ils tentent de le contourner,
il les ressent comme des intrus mettant en péril sa position ;
 Sceptique a priori, il est critique vis-à-vis de la nouveauté ou des
candidats fournisseurs ;
 Il veut mener les négociations à son rythme à lui, et surtout ne pas se
laisser presser – mais se réserve d’accélérer s’il juge que c’est nécessaire.

C -La relation entre rôles types et fonctions

Deux chercheurs considèrent que cette relation varie selon que les biens et
services sont intégrés aux produits fabriqués ou au processus de production lui-
même. Dans le premier cas (matières premières, demi-produits, composants,
services liés à l’utilisation de ces produits), les fonctions prépondérantes sont le
marketing et le bureau d’études ; dans le second cas (matières consommables,
outillage, services liés au fonctionnement de l’entreprise), ce sont les directions
technique et administrative qui sont prépondérantes.
Fonctions de l’entreprise associées aux différents rôles dans le processus d’achat
Biens et services industriels intégrés

Au produits Au processus de
production

Utilisateurs Fonctions marketing, Fonction production

vente, après-vente Fonction administrative
Conseillers Fonction qualité Fonction qualité
Fonction financière Fonction financière
Prescripteurs Recherche et Bureau des méthodes,
développement vente, Engineering
Bureau d’études
Filtres Divers Divers
Décideurs Direction des ventes Direction technique ou
Bureau d’études administrative
Acheteurs Fonction production,
acheteurs
acheteurs Fonction achat ou Fonction achat ou
« comité » selon le « comité » selon le
risque et l’importance de risque et l’importance de
l’achat l’achat

L’importance des fonctions selon les caractéristiques du produit

Un autre chercheur caractérise le produit par sa complexité technique (ou
difficulté qu’ont les acheteurs à évaluer sa capacité à satisfaire le besoin
exprimé) et son risque commercial (ou disponibilité du produit au moment
opportun pour l’entreprise, ainsi que son prix), et propose un schéma de
l’importance relative des fonctions dans les différents cas.
L’importance des fonctions selon les types de produits
D’autres chercheurs encore ont essayé d’apprécier le degré relatif de
participation des différentes fonctions au processus d’achat en fonction du type
de produit. Ainsi, Buckner a mené une enquête sur les matières premières, les
composants et les biens d’équipement, dont les résultats semblent bien aller dans
le même sens que ceux des travaux postérieurs.
Les différents rôles selon le risque commercial et la complexité technique
Produit à risque Commercial
 Faible Fort
Le rôle de l’acheteur Le ou les responsables de
Faibl est important politique générale ont un
e rôle important.
Produit à Le technicien a un Les responsables techniques
Complexité rôle prépondérant. ainsi que les responsables
technique de politique générale se
Fort concertent.
e

II- Quelques types du comportement d’achat :

1- les tactiques d’après Strauss
Un chercheur nord Américain distingue deux types de comportement : alors
que l’acheteur peu ambitieux se contentera d’exercer un rôle administratif
passif, l’acheteur ambitieux cherchera à obtenir plus d’influence, donc le
pouvoir, et un statut plus élevé. Il a dressé une liste des tactiques qu’il peut
mettre en œuvre pour y arriver.
- Relation personnelle :
 Obtenir par amitié personnelle que l’ordonnancement modifie la
demande
 Obtenir le même résultat par des faveurs passées ou futures
 Préparer des alliés dans d’autres départements

- Persuasion :
 Persuader l’ordonnancement que la demande n’est pas raisonnable
 Employer la persuasion indirecte pour que
l’ordonnancement envisage la question de vue des achats : l’acheteur peut
par exemple montrer à l’agent d’ordonnancement la difficulté qu’il aura à
obtenir du vendeur le délai demandé.

- Changement d’organisation :
  Changer le mode d’interaction de manière que l’ordonnancement
consulte les achats sur la possibilité d’obtenir une livraison urgente
avant d’en faire la demande
 Chercher à prendre le pouvoir sur d’autres départements en intégrant
par exemple les achats et l’ordonnancement dans un département unique
de « gestion de matières ».

- Rappel au règlement :
 Faire appel à l’autorité supérieure pour obtenir la modification ou
le retrait de la demande de l’approvisionnement.
 Se référer à un éventuel article du règlement prévoyant les plus longs
délais d’achat
 Réclamer que le demandeur supporte les frais supplémentaire
entrainés par la brièveté des délais, transport aérien par exemple).
Strauss ajoute aux manœuvres que peut tenter l’acheteur deux autres qui
nous semblent cependant pour le moins sujettes à caution, et qu’il
appelle l’oublie des règles : entreprendre de satisfaire la demande sans
espoir d’obtenir la livraison en temps voulu, et prendre la responsabilité
d’ignorer la demande, ce qui nous parait constituer une faute
professionnelle grave.

2- Les tactiques du risque

1- H.C Kelman et J.Cohler ont été menées pour connaître l’importance des
caractéristiques individuelles de l’acheteur face aux conséquences incertaines
qu’ont les décisions d’achat, c'est-à-dire sa capacité à assumer des risques.
Nous savons que chacun de nous tend à déformer l’information reçue pour
renforcer sa croyance et son expérience, et cette tendance à la déformation
dépend ici aussi bien des rôles relatifs des membres du centre d’achat que de
leurs caractéristiques culturelles, psychologiques, socio-économique…
Ils distinguent deux groupes d’individus :
 Des « clarificateurs » qui éprouvent un fort besoin de clarté et cherchent
l’information jusqu’à atteindre un stade de satisfaction de consistance et de
clarté.

 Les « simplificateurs » au comportement défensif, qui redoutent les informations

nouvelles ou les déforment pour éviter qu’elles perturbent l’ordre ancien des
informations reçues.
2- JW.Sweeny, H.E Mathews et D.T Wilson ont relié à quatre stratégies de
réduction du risque dans le comportement industriel qu’ils ont identifié : Ils ont
constaté que la personnalité de l’acheteur est liée à la capacité de prendre et
d’assumer des risques, et que les clarificateurs y sont plus aptes que les
simplificateurs :

Quatre stratégies de réduction du risque par l’acheteur industriel :

Stratégies Caractéristiques Exemples

1. Réduction de L’acheteur examine les éléments Visite à l’usine des fournisseurs.
l’incertitude externe d’incertitude en dehors de sa Analyse des moyens de pression sur
propre organisation eux. Demande d’intervention de leur
direction générale

2. Réduction de L’acheteur analyse les possibilités Recherche d’information

l’incertitude interne de réduction d’incertitude dans sa supplémentaire sur les fournisseurs
propre organisation. potentiels

3. Réduction de L »acheteur cherche à agir dans Recherche de conseils à un haut

l’incertitude sur les son organisation pour minimiser niveau.
conséquences les conséquences négatives.
internes Analyse des possibilités de
modifications d’ordonnancement en
cas de retard de livraison.

4. Réduction de L’acheteur négocie avec les Négociation pour obtenir une

l’incertitude sur les fournisseurs des conditions réduction de pris.
conséquences permettant de minimiser les risques
externes d’échec Partage des commandes entre
plusieurs fournisseurs.

(D’après Sweeny, Mathews et Wilson,op,cit, in B. Pras et J.-Cl. Tarondeau, op.cit)

3- Les styles de décisions d’achat à partir des conséquences du

risque perçu :
D.T. Wilson identifie 3 styles de décisions d’achat à partir des conséquences du
risque perçu :
- Un style normatif : conduisant à des décisions proches de celles qui
résulteraient de l’optimisation de l’espérance mathématique calculée pour
chaque possibilité – représentée par la valeur monétaire de ses conséquences – et
chaque état de la nature représenté par sa probabilité de survenir.
- Un style conservateur : Caractérisé par 3 formes : la tendance au refus de
l’incertitude portant sur l’importance des conséquences du choix, la tendance au
refus de l’incertitude sur les états possibles de l’environnement ; le refus des
conséquences négatives importantes.
- Un style mixte ou comportement variant du normatif au conservateur.

4- Le comportement d’achat selon les caractéristiques de

l’acheteur :

Le comportement d’achat selon les caractéristiques de l’acheteur a été synthétisé

dans le tableau suivant par B.Pras et J-Cl. Tarondeau :

Caractéristiques Propension à Critères comportement

de l’acheteur assumer des dominant le
risques choix
Clarificateur Forte Multicritères Offensif

Simplificateur Faible Expérience passée Défensif

Normatif Forte Prix Innovateur

Conservateur Faible Réduction Routinier

d’incertitude

Bonne expérience et Forte Prix Innovateur

bonne formation

Faible expérience et faible Minimisation du Routinier

peu de formation risque perçu
 III- La modélisation du comportement d’achats
industriel :
On distingue entre deux approches :
A- Approche classique(ou traditionnelle) : avant les années 80
B- La nouvelle approche qui a dominé la littérature marketing après les années
80

A- Approche classique :
: L’approche traditionnelle ou classique avant les années 80 considère que le
client et le fournisseur sont deux unités séparées.
La littérature marketing distingue six principaux modèles qualifiés comme
traditionnels

1- Modèle de Robinson et Faris : Buygrid

Ce modèle se limite à l’analyse des étapes du processus d’achat et des
diverses situations d’achat. Le modèle Buygrid constitue essentiellement une
classification des phases du processus qui sont les suivantes :
 Anticipation ou reconnaissance d’un problème ;
 Détermination des caractéristiques et quantités du produit à acquérir ;
 Recherche et évaluation des sources potentielles ;
 Recueil et analyse des propositions,
 Evaluation des propositions et choix des fournisseurs,
 Sélection d’un processus de commande ;
 Evaluation des performances.
Forces et faiblesses du modèles Buygrid :
Mérite :
Il est intéressant stratégiquement en introduisant les situations d’achat.
Faiblesses : le manque d’exhaustivité et ignore les effets de variables
organisationnelles ou d’environnement qui influencent le comportement de
l’acheteur industriel et il n’analyse pas la composition et le fonctionnement du
« centre d’achat ».

2-modèle de Webster et Wind :

Les deux auteurs considèrent le processus d’achat comme un processus de prise
de décision qui peut être synthétisé par la relation suivante :
CA= (I, G, O, E)
Avec
CA=comportement d’achat ;
I =caractéristiques individuelles des membres du centre d’achat, y compris
personnalité, motivation, structure de préférences.
G = relations interprofessionnelles entre les membres du centre d’achat
(utilisateurs, conseillers, décideurs, acheteurs, filtres) au sujet du problème
spécifique d’achat ou en dehors de celui-ci, interactions, structure du groupe et
modèles de leadership ;
O = caractéristiques organisationnelles, rattachées au problème d’achat, à la
technologie, à la structure, etc..
E = facteurs environnementaux (économiques, légaux, technologiques...)
Ce qui peut être exprimé par le « comportement d’achat » (CA) est fonction des
caractéristiques individuelles (I) des membres du centre d’achat, des
caractéristiques du centre d’achat, ou du groupe (G), manant le processus
d’achat, des spécialités de l’organisation (O) et de celles de l’environnement (E).
L’individu, le groupe, l’organisation, l’environnement sont mus par des
considérations qui peuvent être en rapport avec le processus d’achat ou sans
rapport aucun avec lui. Webster et Wind illustrent ces cas par les exemples
données dans Ce tableau :
Classification des variables influant sur le comportement d’achat industriel
Source d’influence Variables liées au Variables
processus d’achat (T) indépendantes du
processus d’achat (NT)
Facteurs individuels Désir d’obtenir le prix le Valeurs personnelles
plus bas
Facteurs interpersonnels Réunions pour établir les Relations personnelles
spécifications en dehors du travail

Facteurs organisationnels Politique de qualité des Politique de relations

produits hors travail

Facteurs d’environnement Tendances des affaires Facteurs politiques liés à une

conjoncture électorale
 Sources: F.E Webster Et Y.Wind, Organizational buying behavior, Englewood Cliffs, N.J, Prentice-
Hall, 1972, P.29.

Webster et Wind attachent une importance particulière aux facteurs

d’environnement qu’il s’agisse de l’environnement constitué par les entreprises
ou des environnements technique, politique, économique, sociologue et culturel.
Ils ne fournissent cependant pas d’informations spécifique sue l’influence
exercée par cet environnement.
Le rôle des variables organisationnelles liées aux opérations d’achat a déjà été
souligné. Les politiques, procédures, règles et critères de décision guidant le
choix des produits et fournisseurs entrent dans cette catégorie. Par contre, la
nature des relations informelle et les statuts relatifs exercent sur la décision
d’achat une influence indirectement liée aux opérations d’achat elles-mêmes.
Les variables interpersonnelles caractérisent les relations au sein du centre
d’achat .Dans ce centre chaque individu tend à faire prévaloir son système de
besoins, d’objectifs et d’attitudes. L’individu est au centre du modèle de Webster
et Wind. Ce sont essentiellement ses attitudes et préférences qui doivent être
prises en compte pour définir des stratégies appropriées. Il n’est guère besoin de
souligner qu’il s’agit également d’un modèle descriptif destiné à permettre des
progrès dans l’analyse du comportement d’achat industriel. Il est surprenant de
noter qu’aucun lien n’est établi cependant entre la stratégie du fournisseur
(passée et présente) et le comportement d’achat industriel.
Figure 2 : Un modèle de comportement industriel

Etendue et nature
des contraintes
d’environnements
(T,NT)
(O)
Etendue et nature des
contraintes de
l’organisation (T et NT)
(G)
Intensité et type de
relations entre membres
du centre d’achat (T et

Stmuli (CA)))
)
(I) Les réponses
Marketing
Nature des variables de
individuelles (T et NT) l’organisation
d’achat
I.Communicati
on
.Recherche
.Négociation
II.Activités
.Achat ou non
 Processus de décision mené par les membres du
centre d’achat

Sources: F.E Webster Et Y.Wind, Organizational buying behavior, Englewood Cliffs, N.J, Prentice-Hall, 1972, P.30.
 3-modèle de Sheth : (Figure 3)

Sources
d’informatio

Vendeurs Facteurs
Educati Orientatio Style de
de
on n du rôle vie
Expositions

Choix de
Documentatio Recherc Backgroun Satisfaction produits ou de
ns he d des avec les

Presse
Réductions de
Attentes des : Décisio
conflits
Publicité  Ingénieu n Recherche de
rs nouvelles solutions
Conférences Processus Persuasion
professionnelle Décisio Négociation
d’achat
s n
Informations
commerciales
Bouches à Distorsions Facteurs Facteurs
oreille dans les spécifiques aux spécifiques à
Autres

Pression du délai Risq Type Orientation Taille de Degré de

de réponse aux ue d’ach de l’organisati centralisati

Source : J.N. Sheth, « présentation d’un modèle de comportement des acheteurs industriels »,
Encyclopédie du marketing
Le modèle de Sheth se caractérise par son originalité et son pouvoir unificateur.
Il ne se contente pas de proposer une taxonomie comme le modèle Buyrid mais
présente l’ensemble des éléments importants dans le comportement de
l’acheteur et leurs interrelations.
Selon l’auteur, le comportement d’achat industriel se décompose en trois
éléments principaux :
-Le premier concerne le centre d’achat, l’univers psychologique et les attentes
des décideurs.
-le second se concentre sur l’influence de la situation d’achat.
-le troisième se focalise sur la prise de décision collective.

Figure 4 : Le processus de recherche dans le modèle de Sheth

Caractéristiqu
es des
membres du
centre

Recherche Attente
d’information des . Acheteu
Sources Expérience
rs
d’informatio passée
.Ingénieurs .
n
Distorsions Utilisateurs .
dans les Autres
perceptions

Dans cette figure présente de façon simplifiée la première partie du modèle de

Sheth :
Les membres du centre d’achat manifestent différentes attentes qui sont
l’expression de leur formation, style de vie et du rôle dont ils ont la charge. Ces
attentes sont modifiées par la satisfaction obtenue dans le passé avec leurs
sources d’approvisionnement. La recherche des fournisseurs est activée par
l’intensité des attentes. Cette recherche fournit des informations susceptibles
d’être déformées en fonction des perceptions des membres du centre d’achat.
Sheth note que ces attentes dont ce qu’elles ont d’explicite, portent sur la qualité
des produits, les délais de livraison, les quantités fournies, les services associés
aux produits et les prix dans un ordre d’importance décroissante. Les critères
implicites, dont l’importance relative serait marginalement croissante sans la
mesure où les critères précédents seraient satisfaits par de nombreux
fournisseurs potentiels, l’existence de relations de réciprocité entre acheteurs et
fournisseurs, ainsi que la personnalité, la compétence et le style de vie des
vendeurs.

Figure 5 : Influence des situations d’achat dans le modèle de Sheth

Attentes des Processus Décision

membres du d’achat individuelle ou
centre d’achat collective

Facteurs Facteurs
spécifiques spécifiques à
aux produits l’organisation

Cette figure traite la deuxième partie du modèle qui concerne l’influence de la

situation d’achat sur le processus d’achat et sur le caractère individuel ou
collectif de la décision d’achat.
En ce qui concerne les facteurs spécifiques des produits à acquérir tendent à
favoriser la décision collective alors que l’urgence des besoins conduirait plus
fréquemment à des décisions individuelles. Pour ce qui est des facteurs propres à
l’organisation, les entreprises à technologies sophistiquées attribuent plus
d’influence aux techniciens ou aux spécialistes de production. Les entreprises de
grande taille tendent à utiliser les processus de décision collective plus
fréquemment que les entreprises de faible taille alors que la centralisation des
opérations d’achat à augmenter la part des décisions individuelles.
Concernant la troisième partie du modèle qui est consacrée au processus de
décision collective, il n’est nul besoin d’insister sur l’importance de cette
caractéristique du processus d’achat industriel puisque c’est elle qui constitue la
spécificité essentielle de ce processus.
Dans tout mode de décision collective, des conflits ne manquent pas de se
produire. Sheth distingue quatre modes de résolution de conflits au sein du
centre d’achat. La méthode appelée « résolution de problèmes » se traduit par
une recherche de consensus après de nouvelles investigations ou la prise en
considérations de nouvelles opportunités.
La seconde méthode consiste à obtenir le consensus par persuasion. Ces deux
méthodes sont considérées comme « utiles » et « rationnelles » alors que les
deux suivantes peuvent conduire à des solutions contraires aux intérêts de
l’organisation. La négociation consiste à obtenir des partenaires du centre
d’achat une attitude conciliante en contrepartie d’une réciprocité sur des
décisions futures. Le marchandage implique en plus, des conflits interpersonnels
et des jeux politiques qui ont été mis en évidence par Strauss.
Le modèle de Sheth repose sur l’apprentissage comme d’est un modèle
behavioriste et il est riche par l’introduction de nouveaux concepts, notamment
les conflits et le pouvoir entre acteurs. Ce modèle intègre également les
différentes sources d’informations, qu’elles soient maitrisées par le vendeur ou
qu’elles transitent par « bouche à oreilles » sans contrôle du vendeur.

4-modèle de Hillier :
Hillier distingue trois grands processus dans l’achat industriel :
1-l’implication individuelle dans les phases du processus d’achat ;
2-Les relations entre acheteurs et vendeurs au niveau des principales fonctions
de leurs organisations respectives.
3-Le processus interne à l’entreprise qui achète.
Pour ce qui est du processus interne à l’entreprise qui achète Hillier montre que
sa durée est fonction de trois paramètres :
-Complexité des produits achetés ;
-La complexité des opérations commerciales ;
-La complexité des interactions entre personnes impliquées dans la décision
d’achat.
Par la suite Hillier distingue trois grandes phases dans le processus de décision
d’achat :
Figure 6 : Les trois stades de la décision d’achat.

Point
Niveau
zéro
managér Etat
positif
Etat
négatif
Temp
 Source :T.J Hillier, Industrial marketing management Juin 1975,103.

La première de ces phases est appelée « état négatif » car la décision ne peut être
prise en œuvre sans qu’au moins une décision ultérieure intervienne qui autorise
cette mise en œuvre. Lorsque celle-ci est prise le processus de décision se situe
au « point zéro » ou appelé également point de non retour. Il n’empêche que
d’autres décisions sont également prises les phases ultérieures de mise en œuvre
et de contrôle, phases correspondant à « l’état positif ».

Cette analyse présente de multiples intérêts :

-Elle reconnaît que la décision d’achat industriel consiste en une succession de
décisions de nature « incrémentale » et non pas en une décision unique et
globale ;
-Elle montre que ce sont les personnes impliquées dans la phase négative et au
point zéro qui devraient être les cibles privilégiées des fournisseurs.
-Le lien établi entre la nature de l’achat, la taille du centre d’achat, et la durée du
processus d’achat offre d’utiles indications sur le temps dont peut disposer un
nouveau fournisseur pour faire valoir son offre

5-Modèle d’adoption d’innovation d’Ozzane et Churchill :

Les modèles de diffusion d’innovation ont été développés à l’origine dans des
domaines autres que ceux des biens industriels avant d’être adaptés au champ du
marketing industriel. Les travaux les plus marquants sont ceux de Rogers dans le
domaine agricole repris par Ozanne et Churchill pour être adaptés au domaine
industriel.
Ces derniers distinguent cinq familles de facteurs dans le processus d’adoption
de biens industriels :
-les facteurs qui sont à l’origine du processus d’adoption ;
-ceux qui conditionnent la décision finale d’adoption ;
-La durée du processus ;
-Les autres solutions envisagées ;
-Le rôle des sources d’information.
Bien que les résultats empiriques obtenus par ces chercheurs ne soient pas très
significatifs, les conclusions qui s’en dégagent confirment d’autres travaux et
sont conformes aux analyses intuitives faites par ailleurs.
Les entreprises de grande taille employant un fort pourcentage de personnel
ayant une formation technique ou scientifique de niveau élevé adopteraient des
innovations technologiques pour répondre à des besoins suscités par de
nouveaux produits ou de nouvelles opérations. Les entreprises de petite taille
mentionnent plus fréquemment les besoins liées à des problèmes de
qualifications de leur personnel.
En ce qui concerne les facteurs qui conditionnent la décision finale, les critères
économiques paraissent dominants dans les grandes entreprises à vocation
technique alors que l’expérience passée avec un fournisseur est valorisée par les
centres d’achat composés de personnes ayant un niveau hiérarchique élevé.
La relation positive entre taille du centre d’achat et durée du processus
d’adoption se trouve confirmée de façon significative.
Le nombre de solutions étudiées et la diversité des sources d’information
utilisées semblent positivement corrélés à l’ouverture d’esprit et au niveau de
formation technique des membres du centre d’achat.
Le modèle descriptif proposé par Ozanne et Churchill (figure 7) éclaire de façon
très intéressante le processus d’adoption de biens industriels. Il est en particulier
plus explicite que les précédents en ce qui concerne l’influence des
communications du fournisseur potentiel sur le processus et la décision d’achat.
On remarque que dans ce modèle les sources personnalisées d’information
jouent un rôle croissant dans les phases du processus d’adoption allant de
l’initiation à la décision finale. On note la part très importante des
communications personnalisées dans toutes les phases du processus d’adoption.
Il en résulte que les innovateurs ou leaders d’opinion exercent une influence
considérable sur la décision d’adoption de nouveaux biens industriels.
Les travaux de recherche dur l’adoption d’innovation, s’ils éclairent le processus
d’achat industriel,
N’ont cependant pas fourni de résultats empiriques très significatifs. Leur
validité externe est généralement limitée aux biens industriels pris en compte
dans l’échantillon étudié et leur validité interne réduite par des difficultés
d’observations et de mesure.
 Figure 7 :
Un modèle d’adoption de biens industriels
Antécédents Sources d’information, leur rôle aux différentes étapes
Résultats
Publicité Proposition formelle
Brochures techniques Contacts acheteurs-fournisseurs
Caractéristiques de
(Sources Contacts avec autres utilisateurs
la firme (Communication personnelles)
impersonnelles)
Age
Importance de la
recherche et
développement Confirmation
Taux de croissance
Environnement industriel
Contraintes économiques Consonance
 Trésorerie Connaissan Intérêt Evaluation Essai Adoption
 Marge nette Dissonance
 Actifs
Nombre d’employés Information
Proportions de personnel
de haut niveau
Caractéristiques du
centre d’achat
Taille Perception Rétention Coûts Besoins Rejet par
Age sélective sélective supérieurs non groupes
Education à ben. satisfaits de
Ouverture d’esprit Perçus référence
Capacité intellectuelle
Conservatisme
Orientation technique
Application
professionnelle Rejet
Niveau hiérarchique

Source: V.B Ozanne et G.A. Churchill, « Five dimension of industrial adoption process », journal of marketing research.
6- Modèle de Choffray et Lilien :
Ce modèle constitue l’un des développements majeurs des recherches récentes
en marketing industriel. Le modèle proposé par ces deux chercheurs tire sa
source des travaux sue le comportement de l’acheteur individuel, le
comportement du centre d’achat et le processus de décision collective qui le
caractérise. Au lieu de raffiner les modèles existants en intégrant de nouvelles
variables, Choffray et Lilien ont choisi d’isoler les variables les plus
significatives leur permettant de construire in modèle opérationnel où la décision
d’achat serait explicitement influencée par des variables marketing, telle la
publicité, contrôlées par le fournisseur potentiel. Il s’agit d’un modèle d’aide à la
prise de décision combinant le comportement d’achat individuel, collectif, et le
processus d’adoption de produits nouveaux.
Les travaux de Choffray ont montré qu’il existe des différences quant aux
critères de choix utilisés par différentes catégories de participants à la décision
d’achat. Ce sont ces différences qui seront utilisées pour segmenter les marchés
industriels.

Ces modèles présentent des similitudes sur un grand nombre de points, surtout
dans le déroulement du processus d’achat industriel en six phases que l'on peut
résumer schématiquement comme suit :
 Apparition, reconnaissance,
identification et formulation d’un
besoin

Définition des caractéristiques du

produit

Recherche et comparaison critique de

fournisseurs

Examen des offres et négociations

préliminaires

Rétroaction en cas Choix du ou des fournisseurs

d’insatisfaction totale
Ou partielle

Evaluation du produit/ service

Source : DAYAN A.(1999) , Marketing industriel, Edition Vuibert, 4e édition,

p.57.

B- La nouvelle approche :
Cette approche est plus enrichissante et considère que le client et le fournisseur
font partie d’une seule unité c'est-à-dire qu’on ne peut pas les étudier
séparément.
a- Le courant inductif du comportement d’achat industriel
La décennie quatre vingt a été marquée par l’émergence d’un courant s’appuyant
sur une méthode inductive de l’étude du comportement d’achat industriel. Ce
courant inductif cherche à appréhender la complexité des décisions d’achat
industriel en se centrant sur les phases du processus décisionnel d’achat chez
l’entreprise cliente.
Les analyses les plus représentatives du courant inductif paraissent être le «
Supplier Choice Model » de WOODSIDE et VYAS, et le « Matbuy Model » de
MÖLLER (COVA-SALLE, 1992).
1- Le « Supplier Choice Model » de WOODSID & VYAS
Le modèle de WOODSID & VYAS (1984 ; 1986 ; 1987) est utilisé dans le cas
des grandes entreprises américaines, quand il s’agit de contrats d’achat à long
terme et de grande valeur. Il décompose le processus d’achat industriel en cinq
phases:
1/ préparation de l’appel d’offres ;
2/ recherche des fournisseurs potentiels ;
4/ analyse des offres reçues ;
5/ évaluation et choix du (des) fournisseur(s).
L’apport essentiel de ce modèle est l’introduction d’une nouvelle phase dite de
présélection des fournisseurs dans le processus d’achat.
Plusieurs résultats émergent de l’analyse inductive des deux auteurs. Ils peuvent
être résumés ainsi (COVA et SALLE ,1992):
· Les règles de sélection sont relativement constantes quels que soient les
produits à acheter et les formes impliquées ;
· L’acheteur emploie une règle conjonctive pour éliminer des fournisseurs
inadaptés durant les prémices du processus d’achat.
· Ensuite, le prix devient un critère dominant. Les candidats sont éliminés sur la
base d’une règle disjonctive (seuls restent en lice les offres des fournisseurs dont
le prix n’excède pas la meilleure d’entre-elles de plus de 6% en général) ;
· Le nombre de candidats retenus pour l’appel d’offres varie de 3 jusqu’à 16 ;
· La sélection finale vient juste après l’analyse des offres reçues.
L’ensemble de des résultats mis en évidence par le modèle de WOODSIDE et
VYAS constitue une succession de règles visant à ramener le nombre
d’alternatives à un nombre gérable par l’acheteur, afin de réduire l’incertitude
liée à la décision d’achat.
 2- Le « Matbuy Model » de MÖLLER
Le processus d’achat industriel selon l’approche inductive de MÖLLER (1986)
comporte huit phases :
· A: initiation à l’achat ;
· B: définition des critères d’évaluation ;
· C: recueil d’informations sur les fournisseurs potentiels ;
· D: présélection des fournisseurs ;
· E: évaluation des propositions et sélection ;
· F: négociation avec les fournisseurs sélectionnés ;
· G: choix final du fournisseur ;
· H: mise en place de l’achat
Pour chaque phase sont précisés :
· Le type de décision à prendre ;
· Les départements de l’entreprise impliqués ;
· Les problèmes rencontrés.
Le modèle de MÖLLER confirme l’introduction de la phase de présélection
(phase D), de plus, il introduit une nouvelle phase : la négociation avec les
fournisseurs sélectionnés après évaluation des propositions (phase F).A ce titre,
COVA et SALLE (1992) ont établi une analyse comparative entre les modèles
fondateurs du comportement d’achat industriel et les deux principaux modèles
issus du courant inductif (Supplier Choice Model et Matbuy Model) à partir de
la décomposition en phases du processus d’achat.
Le tableau 1 présente de façon synthétique la comparaison de ces modèles par
phases d’achat
Tableau 1. Synthèse comparative des modèles par phases d’achat

Au vu de cette analyse comparative, on constate que les deux modèles issus du

courant inductif introduisent une nouvelle phase dite de présélection des
fournisseurs dans le processus d’achat. Selon COVA et SALLE (1992), l’apport
principal des deux nouveaux modèles fondés sur l’approche inductive réside en
fait dans les combinaisons dynamiques des différentes phases du processus
d’achat, avec à la fois les divers participants dans le centre décisionnel d’achat et
les différents critères et règles de sélection utilisées.
b- Le courant Interactif
Un autre courant du comportement d’achat industriel a aussi marqué les années
quatre vingt, il s’agit du courant interactif au sein duquel l'école européenne, à
travers l’IMP Group, a pris un poids important en se focalisant sur l’étude de la
relation client/fournisseur.
Le courant interactif est une extension du paradigme dyadique du comportement
d’achat inter organisationnel.
Selon BONOMA, ZALTMMAN et JOHNSTON (1977), “le paradigme
dyadique affirme que l’achat est un processus interactif qui ne peut être étudié
isolément de la vente et que la dyade vendeur/acheteur doit être l’unité d’analyse
de base pour étudier les transactions”.
En fait, le modèle interactif est fondé sur l’interdépendance entre les entreprises
clientes et leurs fournisseurs.
A ce titre, COVA et SALLE (1992) précisent que « cela signifie que l’on doit
étudier simultanément le fournisseur et le client impliqués dans une véritable
interaction. Les relations fournisseur / client doivent être envisagées dans une
perspective de long terme et non comme une succession de transaction
localisées dans le temps et dans l’espace,........ Dans les relations, il existe en fait
un effet de mémoire qui contribue à les stabiliser, les renforcer voire les rendre
vulnérables ».
Le modèle interactif du groupe IMP se base essentiellement sur quatre éléments
importants qui peuvent être résumés ainsi :
· Le processus d’interaction traduisant le contenu des échanges inter-
organisationnels entre le client et le fournisseur ainsi que leur déroulement et
leur évolution dans le temps;
· Les participants à l’interaction, il s’agit d’indiquer les caractéristiques des
acteurs impliqués dans le processus d’interaction engendré par l’échange inter-
organisationnel ;
· L’atmosphère de la relation, autrement dit le climat ou l’ambiance régnant
entre les deux organisations qui, à la fois, conditionne l’interaction et est
conditionné par elle ;
· L’environnement de l’interaction, c’est l’environnement général qui
conditionne la nature de l’interaction fournisseur-client. Il peut englober
plusieurs dimensions : le contexte politique et économique, le contexte culturel
et social, la structure des marchés le degré d’internalisation des marché, le
dynamisme des marchés (croissance, taux d’innovation,…).
 Conclusion :

A partir de ce travail, on a pu dégager trois constats fondamentaux :

1- le comportement d’achat chez le client professionnel est bien différent de
celui du client individuel. Cela est du certes aux caractéristiques du
marché industriel qui sont spécifiques, ainsi qu’aux différences
importantes qui existent sur plusieurs volets :
 Le processus de décision d’achat n’est pas le même
 Les participants au processus de décision sont plus nombreux dans le milieu
professionnel.
 Les facteurs qui motivent les participants à la décision d’achat dans le
milieu professionnel sont différents de ceux des participants à la décision
d’achat individuel.

2- Dans le cadre de l’achat industriel, les deux partenaires sont actifs (client
et fournisseurs), par opposition au marché de grande consommation où le
client est passif, et le fournisseur est actif.

3- La dimension relationnelle prend une place de plus en plus

importante dans le marché B to B vu que la concurrence
devient de plus en plus acharnée et que chaque entreprise
cherche à créer une valeur ajoutée qui dépasse la
dimension de l’échange pour fidéliser sa clientèle
professionnelle.