Gestion budgétaire

I-INTRODUCTION

Les impératifs du management moderne, la recherche d’une démarche stratégique optimale pour la société, les
changements ininterrompus de l’environnement concurrentiel ainsi que le schéma organisationnel adopté par l’entreprise,
pousse la société BART à mettre en place un système de gestion prévisionnelle nécessitant la combinaison
cohérente de quatre fonctions principales : la planification, l’organisation, la direction et le contrôle qui constitue le
processus de gestion de l’entreprise .

II- BUT

La planification est un processus qui permet de déterminer les objectifs (objectifs stratégique, objectifs tactiques et
opérationnels), la manière de les atteindre (stratégiques, politiques et marches à suivre) et la concrétisation de cette
manière d’atteindre ces objectifs (plans).
La mise en œuvre des plans et leur réussite nécessite une organisation adéquate des moyens humains et matériels,  une
motivation continue à tous les niveaux de responsabilité, une veille permanente sur les orientations et le suivi des objectifs
fixes.

La procédure budgétaire étant un outil du processus de planification, elle vise à instaurer un contrôle permanent des
objectifs assignés pour chaque centre de responsabilité et permet d’intervenir en temps opportun en vue de :
 Prendre les mesures correctives pour chaque activité,
 Assurer une gestion efficace et efficiente de toutes les entités de la société aussi bien au niveau central qu’au
niveau opérationnel è savoir au niveau projet en terme d’étude et de suivi .

III OBJET

Afin de garantir une qualité des chiffres prévisionnels et un meilleur contrôle budgétaire d’une part et instaure une culture
budgétaire d’autres parts en conformité avec les plans et objectifs stratégique, la présente procédure a pour objet de :

 Définir la méthode d’élaboration et de contrôle des budgets,

 Arrêter le calendrier de restitution des informations prévisionnelles.

IV- Principes de base de la gestion budgétaire :

La gestion budgétaire obéit à certains nombre de principe de base dont :
- La totalité du système budgétaire
- Le Couplage du système budgétaire avec le système de décision et le style de management
- La contrôlabilité des éléments du budget
- La non remise en cause des politiques et stratégies
- Le contrôle par exception
- La motivation
V Conditions de succès du processus du budget
 - Le budget est l’apanage de la direction générale
- Par le budget, on utilise des chiffres pour gérer des comportements
- Les objectifs sous-jacents sont réalistes et clairement exprimés
- Les objectifs sous-jacents sont partagés
- Un programme de formation approprié est prévu
- Les hypothèses sous-jacentes sont soigneusement documentées
- Le budget est utilisé pour se remettre en question
- Le budget offre la flexibilité ;
- Le budget permet une comparaison régulière avec les résultats réels
- Le budget informe plus qu’il ne surveille
- Le système d’encouragement est compatible avec les objectifs fixés au budget.

VI. LES CINQ PHASES DE LA PROCEDURE BUDGETAIRE

 1: l’Envoi : LETTRE D’ORIENTATION BUDGETAIRE

 Envoi par la Direction Générale aux différentes directions des objectifs et des axes stratégiques adoptés, avec les
hypothèses retenues.
 2: le Pré budget
 Établissement du budget préliminaire de chaque entité, accompagné d’une note explicative
 3: La consolidation
 C’est le regroupement par le CG des différents budgets, auxquels sont ajoutées les réponses aux questions
suivantes:
  4: la négociation
 Entre la Direction Générale et les centres de responsabilités d’où modification éventuelle du pré-budget.
 5: L’Adoption
 Adoption par les organes constitués (conseil d’administration, conseil de surveillance).

VII PRE BUDGET

Il est recommandé de construire un pré budget avant d’entreprendre la budgétisation par fonction et par centre de
responsabilité.
Ce pré budget constitue :
 Un budget global, non mensualisé et non détaillé par centre de responsabilité ;
 Un budget établi sur la base de la première année du plan opérationnel à moyen terme ;
 Un budget préparé par le service chargé du budget (contrôle de gestion par exemple), avec la participation des
spécialistes fonctionnels. Par exemple : le chiffre d’affaires est calculé par la direction du marketing, la masse
salariale par la direction des ressources humaines ;
 Dans les entreprises organisées en divisions, la pré-budgétisation est souvent pratiquée par division (pouvant être
considérée comme une PME).

Le pré budget est un budget doublement global :

 Il n’est pas mensualisé ;
 Il n’est généralement pas détaillé par produit ni même par activité.
Le but de la pré-budgétisation est :
 Eviter que la construction des budgets détaillés, par centre de responsabilité, ne soit anarchique ;
 Eviter que la construction des budgets détaillés, par centre de responsabilité, ne conduise pas à un budget général
qui ne serait que la consolidation des budgets particuliers, élaborés de manière autonome, parfois sans référence
aux objectifs de l’entreprise.
Pour ces raisons, le pré budget global est établi à titre de guide. Et c’est à la direction générale qu’il appartient d’impulser
le processus budgétaire, même dans les structures décentralisées pratiquant un management participatif, à travers la
lettre d’orientation générale.

VIII- RESPONSABILITES

L’élaboration l’exécution et le contrôle budgétaire relève de la responsabilité de toutes structures aussi bien centrales
qu’au niveau opérationnel à savoir au niveau des chefs de projets

Les acteurs impliqués et leurs rôles

Au nombre des acteurs impliqués, on peut citer :
 La direction générale :
Elle établit les objectifs d’ensemble en s’assurant de leur comptabilité avec la mission, les intérêts de l’entreprise et des
parties prenantes ( associé, État, communauté, autres partenaires etc.), et les principales caractéristiques de
l’environnement. Elle quantifie ces objectifs et les exprime en fonction de la performance attendue de chacune des unités
administratives.
  Le responsable financier  le contrôleur de gestion (le cas ou cette structure est opérationnelle) :
Il conçoit les documents de collecte d’informations budgétaires, rédige les procédures qui aideront les responsables à
produire et à fournir les réponses demandées. Il dirige les documents vers les responsables de projets concernées, les
récupère, en fait l’analyse; consolide les budgets;

 Les responsables des services :

Sur la base des échanges qu’ils auront eus avec les membres de leur équipe de travail, le personnel de leur unité
administrative, la direction de l’entreprise et leurs collègues, ils expriment, en les quantifiant, leurs objectifs, les actions à
prendre pour les atteindre ainsi que les besoins en ressources pour réaliser les objectifs.
 Le comité du budget :
Véritable comité de sages pour les arbitrages budgétaires entre les divers responsables d’unités administratives, il a pour
avantage d’élargir le nombre d’intervenants qui partageront les choix de l’organisation.
La direction générale générale devait installer un comité de pilotage du budget qui peut être piloté soit par le gérant ou
par un de ses représentant soit le responsable financier et des ressources humaines ou par le responsable du contrôle
de gestion au cas ou cette dernière structure est opérationnelle
L’ensemble des structures de l’entreprise seront représentées durant toutes les étapes de la préparation, du lancement,
de la validation jusqu’ à sa mise en œuvre.

IX Documents de référence

– Analyse des tendances et du marché et de la clientèle

– Analyse de la concurrence
 – Observation des principaux indicateurs économiques;

– Revue des publications professionnelles;

– Recours à des experts

– Le plan stratégique de la société

– Le plan opérationnel de la société

– Les différents budgets précédents

– Les rapports d’activités périodiques des exercices antérieurs

– Les TCR , les BILANS , les Tableaux de trésoreries des exercices passés

X- PROCEDURE BUDGETAIRE

La méthodologie budgétaire est la condition sine qua non à la mise en œuvre et à l’application réelle du choix stratégique
et du programme pluriannuel adopté par la direction générale.

La construction et l’articulation des budgets doit nécessairement obéir

- au choix des objectifs à atteindre par centre de responsabilité

- la détermination des moyens en fonctions des programmes arrêtés par activité et centre de responsabilité
- à la synchronisation des procédures de gestion existantes,
 - à l’établissement et la valorisation des plans d’actions,
- à la préparation de la campagne budgétaire,
- à un contrôle des données effectives et réalistes,
- à une cohérence périodique entre l’informations et la décision.

X.1. Modalité

La préparation et le suivi du budget annuel ne constitue pas un processus parfaitement linéaire il s’agit plutôt d’un
processus itératif qui comporte un nombre relativement bien défini
d’étapes. On identifie « UNE PHASE DE PLANIFICATION » et « UNE PHASE DE CONTROLE » :

 La phase de planification représente près de 70% de l’effort dévolu à la préparation des budgets,
 La phase contrôle qui représente 30% consiste à comparer les résultats réels et les résultats prévus.

X.1.1 Planification

La planification consiste à :

- L’arrêt de la stratégie budgétaire et détermination des objectifs,

- L’élaboration des budgets,
- L’adoption des budgets.
a .L’arrêt de la stratégie budgétaire et détermination des objectifs

La première étape vise à définir la stratégie budgétaire au niveau de la Direction Générale en collaboration étroite avec
les membres du comité du pilotage qui doit indiquer notamment les objectifs généraux de croissances attendus à
savoir parts de marché, profit, croissance, finances…etc. qui doivent être contenus dans une note Directive Cadre que les
structures fonctionnelles et opérationnelles se doivent d’appliquer rigoureusement en vue d’assurer la fiabilité et la
pertinence des informations budgétées .

Les objectifs à atteindre seront fonction des changements que pourrait subir la société tant sur le plan interne
qu’externe.

Au plan interne les perspectives de changements à prévoir durant l’année, seront par exemple  : la politique concernant le
plan de charge , politique en terme de recouvrement des créances , politique salariale (recrutements, permanisation,
départs en retraite), politique financière (placement, investissements), politique comptable (valorisation des stocks,
amortissement)…etc.
Au plan externe, il y a lieu de tenir compte de l’évolution de la réglementation des marchés publiques , des mesures
fiscales, ou réglementation des lois sociales .

b . L’élaboration des budgets

Cette phase débutera après diffusion de la directive cadre où les responsables des structures arrêteront solidairement le
calendrier d’élaboration des budgets pour diffusion aux responsables des structures opérationnelles et fonctionnelles
chargés d’élaborer les plans et budgets.

Cette phase va impliquer les responsables services études techniques,, suivi ,marché ,métré et commerciaux, ressources
humaine, financiers, qui devront préparer les éléments caractérisant la situation et l’évolution projetée des paramètres
essentiels de leur activité.

Les responsables sus indiqués devront chiffrer leur projection par nature d’activité :

- Les responsables des études et suivi et commerciaux auront à définir et arrêter les résultats commerciaux attendus
en se référant aux tendances concernant les plan de charges , le marché l’environnement concurrentiel, la politique
des prix, etc.…,
- Les responsables des moyens auront à définir et arrêter les moyens, les états des équipements, l’évolution des
consommations des matières premières PDR, …etc., en fonction des études et suivi à réaliser et de suivi
d’exploitation,
- Les responsables financiers en fonction des prévisions arrêtées par les responsables des services des études ,
des commerciaux, des moyens et ressources humaines, auront à définir les principaux objectifs financiers à
atteindre contenus dans le tableau des comptes de résultats prévisionnels (budget d’exploitation), et déterminer le
budget de trésorerie.
Afin de garantir une pertinence et une fiabilité des chiffres ainsi que le respect de la procédure, le responsable budget
doit, notamment, élaborer, en collaboration avec les responsables sus visés, la synthèse des travaux pour l’ensemble
des activités en veillant à la cohérence des données réelles et prévisionnelles et devant comprendre :
 Le déroulement de la campagne budgétaire,
 La mise en place du dispositif budgétaire,
 Le calendrier d’élaboration du budget.

Cette synthèse doit être transmise au comité du pilotage selon le calendrier arrêté pour finaliser le budget et pour son
approbation

XI. Articulation du budget :

Les budgets doivent être la traduction chiffrée des différents programmes d’activités (vente, approvisionnement,
transports, ressources humaines, investissements) et s’articuler dans un enchaînement logique qu’il faudrait
impérativement respecter de façon à constituer le budget général défini comme suit :

 Le budget plan de charge

 Le budget des approvisionnements
 Le budget des ressources humaines
 Le Budget des moyens généraux
 Le budget d’exploitation, (TCR, BILAN )
  Le budget des investissements,
 Le budget de trésorerie qui constitue la résultante de tous les budgets .

La règle de la réussite du budget général, suppose donc un travail de groupe afin d’éviter d’élaborer des budgets isolés
et s’assurer que chaque budget par activité est fait en connexion avec les autres pour minimiser le risque d’erreurs en cas
de modifications successives opérées éventuellement sur les budgets.

X.II. LES DIFFERENTS TYPES DE BUDGETS

XII.I Budget plan de charge

Le budget des ventes ou budget commercial, constitue la clef de voûte de l’édifice budgétaire.

Il est établi en harmonie avec les objectifs stratégiques de l’entreprise (positionnement, segmentation...). Il tient
compte de l’ensemble des contraintes externes ou internes qui pèsent sur l’entreprise et de la possibilité qu’a celle-ci
de les faire évoluer à court terme.
 La réalisation du chiffre d’affaires passe par l’élaboration d’un plan d’action commerciale regroupant l’ensemble des
moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs de ventes.

Les éléments essentiels pris en compte dans cette construction sont les suivants :

- la mise en place administrative de la force de vente (répartition géographique, effectifs, ...)

- la fixation des politiques de prix en fonction des produits, des segments de marché, des réseaux de distribution... (il
existe une corrélation généralement forte entre le niveau des prix et le niveau des ventes)

- la détermination des actions promotionnelles et publicitaires, des politiques de remises... Le budget des ventes est un
budget vital et sensible. Il faut donc en faire un outil qui dynamise et rassemble les volontés et non un sujet de
querelles et de divisions au sein de l’entreprise.

Les objectifs doivent donc être à la fois ambitieux et réalistes, négociés et les moyens proportionnés aux objectifs pour
éviter les écueils du découragement ou de démotivation.

C’est le point de départ obligatoire du processus budgétaire, Le chiffrage doit se faire en volume et en valeur des ventes.
Ne pas oublier d’inclure les dépenses commerciales.
• Pour une optique marketing, la gestion budgétaire des ventes est la première construction du réseau des budgets
de l’entreprise

• Deux phases sont nécessaires :

– La phase de prévision des ventes et des charges de distribution

 – La phase de budgétisation qui consiste à ventiler la prévision par période, par produit ou par famille de
produits, par zone géographique, par vendeur, par sagement de clientèle

• La détermination des ventes prévisionnelles nécessite :

– Un chiffrage en volume permettant de situer le niveau d’activité des services commerciaux et celui des
services de production et d’approvisionnement qui doivent les alimenter

– La valorisation des volumes prévus aux prix de vente prévisionnels

• Analyse de la demande (étude de marché, segmentation)

• Estimation de la demande future (estimation des représentants commerciaux, opinions d’expert, méthodes
statistiques etc.)

Le budget du plan de charge est le budget déterminant du budget global de l’entreprise.son élaboration conditionnera le
résultat final de l’entreprise et l’élaboration des autres budgets .Il doit être cohérent avec le plan opérationnel.son
élaboration se déroule comme suit :

Etudes préalables et hypothèses :

• Technique des prévisions

La prévision du plan de charge est une projection à court terme (à l'horizon d’une année) qui repose :

- les statistiques commerciales,

 - les objectifs de chiffre d’affaires pour la période considéré,
- La situation des restes à réaliser,
- Les données de marketing (études de marché, études de tendance de l’économie nationale, situation de la
concurrence , action de promotion, de prix ),
- Les contraintes d’approvisionnement ou de production,.
- La valeur des moyens

- L’image de marque de l’entreprise . sur une analyse qualitative du marché (menaces, opportunités) ainsi que des
forces et des faiblesses de l’entreprise...

Elaboration des informations prévisionnelles :

- Des prévisions du plan de charge par activité ,
- Déglobalisation mensuelle des objectifs du plan par activités et par client,
- Lancement de nouveaux produits ou abandons ,
- Le niveau des RAR

Présentation des documents du budget selon la procédure interne :

- Par client, par région, par zone,
- Par activité homogène, par type de marché, etc ,

Valorisation des prestations :

Chiffre d ‘affaires
Il est bon de décomposer l’évolution du coefficient des prix selon les causes qui peuvent être :
- l’inflation répercutée sur coûts de projet,
- l’évolution des coûts des prestations, ou des prix de revient,
 - la réglementation en vigueur, les effets monétaires,
- la politique commercial de positionnement par rapport à la concurrence.

Il doit être également tenu compte des dates prévisionnelles de mise en application de ces paramètres.
Il s’agit de prévoir les coûts des projets comme suit :
- la force de vente,
- la direction et l’administration commerciale,
- la publicité, la promotion des ventes,
- le marketing,
- La logistique, le conditionnement,
- la mise en service, la garanti dans certains cas.

Il est indispensable de concevoir le budget commercial comme un instrument de motivation .Pour y parvenir il ya lieu de
proscrire :
- minimisation des objectifs dans le but d’être certain de les réaliser ou de les dépasser,
- inflation des moyens nécessaires
- fixation d’objectifs irréalisables qui peuvent être démotivant,
- modification des objectifs sans avertir les commerciaux les vendeurs .

 PLAN DE CHARGES N+1

EVOLUTION DU PLAN DE CHARGE N+1

U:103 DA
 Réal fin sept N

DESIGNATION N-1 Clôture N Prév N+1 Taux

Evol
VALEU PLAN
VALEUDE CHARGES DETALLE Année
VALEU N+1
VALEU
  R R % R % R % unité:
KDA
AFFAIRE    EN MONTANT PLAN Prévision RAR
COURS RAR
MARCH AVENAN TOTA CHARGE s de
AU AU
  INTITULE PROJET E T L S Réalisatio
AFFAIRE 31/12/N
CLÖTUR n Année 31.12.N+
NOUVELLES HT HT HT -1
    E 31/12 N N+1 1
               
Affaires Retenues
AFFAIRES EN COURS              
AFFAIRES                
PROBABLES  

TOTAL  TOTAL I

AFFAIRES NOUVELLES            
               

TOTAL II
             
AFFAIRES PROBABLES            
                 
 
 
  TOTAL III
   
   
  TOTAL GENERAL
   
  XII.2 Budget des prestations
Le budget de production est la représentation finale et chiffrée de l'activité productive annuelle.

Il est la résultante des décisions prises au niveau du budget des ventes et des RAR de l’entreprise. Ce budget est
contraint par les moyens humains et matériels actuelles de l’entreprise et leurs possibilités physiques d’évolution à court
terme.

L’élaboration des programmes de prestation fait appel à de nombreux outils souvent très techniques, on peut citer par
exemple :

• la programmation linéaire,

• l'ordonnancement des tâches,

• les nomenclatures des activités des prestations homogènes,

• la gestion de la main d’œuvre,

• l'élaboration des standards.des consommables..

La plupart de ces outils sont intégrés dans des programmes de gestion globale des flux d’approvisionnement et de
prestation.

C’est à travers ce budget que sera mesurée une partie importante de la performance de l’entreprise

La gestion de la prestation doit rechercher l'organisation la plus efficace pour réaliser la prestation des études nécessaires
à la réalisation du budget.

La logistique (gestion des flux de matières et d'informations) est au cœur de la gestion de prestation Sa mission est de
prévoir et d’optimiser les flux de matières et de composants en tenant compte des contraintes propres à chaque projet .








 XII.3 Budget des prestations par projet et par phase

LE BUDGET DU PROJET P1

Prestatio Prestatio Prévisio Prévisio

  Montant Prévision RAR
n n n n
Intitulé Marché + Au Prestatio au Clôture au N+1
 31.1
31.12.N-1 n 30.09N
2 ,N
Phasage:activité
Avenants   N   31.12.N    
activité
esquisse              
Avant projet              
Exécution              
Choix de l'entreprise              
Suivi              
Total Etudes et
Suivi              
Phasage:activité suivi              
Gros œuvres              
CES              
VRD              
Vérification des
situations et
attachements              
etablissement
d'avenants              
               

XIII .4 Budget des achats

L’approvisionnement concerne dans une approche traditionnelle les flux entrants de matières, fournitures et
marchandises dans les études et suivi et dans l’entreprise en général .

Ceux qui constitue les inputs pour faire fonctionner l’entreprise ;cette fonction n’a pas la même importance dans une
entreprise de réalisation car dans un bureau d’étude d’architecture , les principales charges sont constituées par les
charges de personnelles et notamment d’encadrement mais néanmoins constitue un élément important de la
gestation d’entreprise , leur rationalisation peut constituer , élément impoirtant dans un environnement fortement
concurrentiel .

On peut formuler la problématique de la politique d'approvisionnement d'une façon simple.

Fournir tous les éléments externes nécessaires à la réalisation de la prestation, au moment où l’entreprise en a besoin,
là où elle en a besoin, avec un niveau de qualité prédéfini et cela en minimisant le coût global.

Dans l'équation de la politique d'approvisionnement, stockage, approvisionnement et prestation , sont des variables
liées. Toute variation de l’une d’entre elles affecte le niveau des autres.

La hiérarchie budgétaire fait dépendre le budget des approvisionnements du niveau de la production prévue et de la
politique globale de stockage souhaitée. En ce sens, le budget des approvisionnements peut être vu comme un sous-
budget du budget de prestation.

Toutefois son importance justifie une étude particulière la construction budgétaire comprend deux étapes :
- la programmation des approvisionnements (étroitement liée à la programmation de la prestation et au mode
d’organisation de la production choisi). Elle se traduit par un problème de date et de quantité. Quand doit on
s’approvisionner et pour combien d’articles ?

- la valorisation des programmes (partiellement exogène, elle dépend du marché et de la capacité de négociation
avec les fournisseurs), c’est un problème de coûts et de taxes.

• Les budgets d’exploitation liés aux approvisionnements

On regroupe dans ces services l’ensemble des frais indirects qui sont liés aux activités logistiques. Les deux services
(ou fonctions) les plus souvent identifiés sont :

Le service achats dont le rôle va de la validation des fournisseurs jusqu’à la passation et au suivi des commandes. Il
s’agit pour l’essentiel de tâches administratives. Les frais budgétés étant des salaires, des services extérieurs et des
amortissements de locaux ou de matériels.

Le service gestion des stocks qui assure la logistique interne (stockage, manutention...), les tâches étant souvent
physiques. Les frais budgétés sont essentiellement des amortissements de locaux et matériel de manutention, et des
salaires

Ce budget dépend :

Des budgets des ventes et de production

Du niveau optimal des stocks

Le niveau optimal des stocks est celui qui n’entraîne ni rupture de stock, ni sur-stockage
 Processus d’élaboration
Le budget des approvisionnements doit assurer la réalisation du programme des prestations
Objectifs principaux de ce budget :
Géré les achats (quand et à qui)
Géré les aires de stockage

Deux budgets
A – budget des stocks
Interactions entre Les deux budgets
B-budget des approvisionnements
Proprement dit
A : budget des stocks
C’est un budget quantitatif complété par un calendrier qui doit tenir compte :
- Des stocks initiaux
- Des consommations à assurer
- Dou stock minimum à maintenir
- Des délais de livraison

Ce budget – stock- doit aboutir a :

- Des quantités à commander
- Des dates de commandes
- L’élaboration du planning d’achat l’élaboration des provisions de trésorerie

B : budget des approvisionnements

Son objectif est de chiffrer le cout des achats
La première étape consiste à déterminer les quantités à commander.
La deuxième étape consiste à établir le cout d’achat prévisionnel – unitaire- ou standard, à partir :
- D’une étude technique du marché
- Du budget des frais d’approvisionnements
- De la politique d’achat de l’entreprise
- Des contraintes de cout et de BFR (stocks+clients – fournitures)

Budget achat

  achat
Rappel N- Prévision
Désignation Réal fin sept N clôtures N
1 N+1
Achats        
Fourniture de bureau        
dont papier        
encre        
Accesoirs informatiques        
Pièces
Rechange/pneumatiques        
Achats études et prestation de
services        
achat sous traitance        
Carburant/ lubrifiant        
Documantations, abonnement        
Autres achats        
Total achat        

XIII .5 Budget des investissements

Le budget des investissement au niveau des bureaux d’études en général ; il consistes en mobilier de bureau ,
équipements de bureau , matériel de transport , équipement informatique et matériel d’entretiens et de sécurités divers
.
Investissemen
t    
EXERCICE Exercice
Exercice
ANTERIEUR Encours
INVESTISSEMENT (N+1)
( N-1 ) (N)

Réalisations Prévisions
(1) de clôture Prévision
(2) s (3)
Matériel informatique      
MatérielsTopographique
s      
Matériel de transport      
Matériels
reprographiques      
Matériels d'entretiens      
Agencement,      
Aménagement et
Installation
Matériel divers      
Total      

XIII 6 Budget ressources humaines

Le budget des ressources humaines est parfois intégré aux budgets de structure car il peut représenter jusqu’à plus de
80% du budget général le fait du bureau d’étude.

Le budget des Ressources humaines au sein d’un bureau d’études est très important du fait qu’il constitue le poste le
plus important des charges en plus le choix des recrutement et du mouvement du personnel et notamment du climat
social est stratégique .Aussi des plans d’actions annuels doivent menés d’une façon permanente pour répondre à ces
exigences à savoir : .

- les flux, tels que recrutements, départs en nombre, variations de niveaux hiérarchiques

- les promotions internes

- les formules spécifiques de flexibilité comme les Contrats à Durée Déterminée, le travail temporaire, les heures
supplémentaires, les adaptations de toutes sortes (contrats jeunes, etc.)

- les décisions du personnel telles que démissions, absences, changements volontaires

 - de statuts, etc.

- les tensions sur le marché du travail : difficultés de recrutements pour certaines compétences

- les dispositions conventionnelles qui rendent automatiques en fonction des diplômes

- des promotions, des recrutements, etc. les dispositions légales comme le SmiG, la Réduction du Temps de
Travail , les aides à l’embauche, etc.

- Plan de formation

- Les politiques de rémunération.

- Evolution de la masse salariale par qualification

- Système de motivation prime et indemnité

- Frais fixes et variables

- Cout prévisionnel de la formation

- Frais prévisionnel sociaux

.ces préoccupations doivent être pris en charge par le budget de l’entreprise

 Evolution des effectifs

DESIGNATION N-1 Réal fin sept N Clôture N Prév N+1

EFFECTIF EFFECTIF EFFECTIF EFFECTIF
Catégories Socio-Professionnelles    
     
Cadre Supérieur        
Cadre Moyen        
Agent de Maîtrise        
Exécution        

Ce tableau doit être complété par les effectifs par poste de travail par structure et par projets

Evolution des frais du personnel

 Frais de
personnel

N-1 Réal fin sept N Clôture N Prév N+1

DESIGNATION
VALEUR VALEUR VALEUR VALEUR
Salaire de Base        
I.E.P        
P.R.I        
Heures Supplémentaires        
Indemnité Variable        
Prime Annuelle        
Salaire de Poste        
Prime Ind. Panier et Restauration        
Prime de Transport et I.F.A.V        
Prime de Caisse        
Indemnité de Remboursement
Téléphone        
Brut Imposable        
Salaire Unique et I.C.A.F        
Total Brut        
Charges Sociales        
Cotisations Œuvres Sociales        
Totaux        
 Plan de formation
Plan de formation

Réal fin sept

Structures rap réal N-1 N Clôture N Prév N+1
Coût Effectif Coût Effectif Coût Effectif Coût Effectif
EXE
C                
MAIT                
Formation CAD.                
professionnelle S/T                
EXE
C                
Perfectionnement MAIT                
CAD.                
S/T                
EXE
C                
Recyclage MAIT                
CAD.                
S/T                
T O T A L EXE
C                
MAIT                
 CAD.                
S/T                

Le plan de formation devait être données par projet par structure , par thème voir avec les annexes

XIII 7 Budget finance

 Budget d’exploitation

Le budget d’exploitation comporte des charges et des produits.

IL a pour but essentiel la recherche de l’optimisation du résultats d’exploitation pour chaque structure, ce dernier n’est
réalisé qu’à deux conditions principales :

 Une politique menant sensiblement à la réduction des coûts,

 La maximisation des produits à travers la hausse du chiffre d’affaires.

Le budget d’exploitation sera transmis par les différentes structures, fonctionnelles opérationnelles sous forme de
canevas conçus à cet effet et qui comporteront :
 - le tableau des comptes de résultats prévisionnels,
- le détail des charges et produits, étalé sur une année.

Ces canevas sont envoyés par la Direction Exécutive Finances pour être renseignés (voir annexe.1 : canevas budget
d’exploitation)

Il importe de souligner que chaque poste de charges et de produits doit être minutieusement estimé en fonction des
paramètres ci-après et aussi en adéquation avec la stratégie à court terme de la société traduite par le plan de la
structure :

 L’évolution historique du chiffres d’affaire et de la valeurs des prestations,

 L’évolution des coûts de transports,
 L’évolution de l’effectif pour ce qui est des frais de personnel,
 Le niveau des stocks pour le poste achats,
 Etat et acquisition des investissements pour l’évaluation des frais financier et des dotations aux amortissements.
En effet, le modèle de prévision budgétaire doit respecter quatre règles importantes :

 La prévision des comptes de charges se fait sur la base de l’existence des comptes
appelés « Directeurs » qui retracent les charges dites concrètes, et les comptes
appelés « Induits » qui comportent des soldes en fonction des premiers et tiennent
compte de dispositions fiscales, parafiscales et ou réglementaires.

 La prévision des charges et des produits de l’exercice budgétaire considéré doit s’opérer toujours en comparaison
avec l’exercice écoulé, en fonction de la tendance historique, et en faisant référence aux normes que l’entreprise se
fixe.

 La prévision de certains comptes dont la liste est arrêtée par la structures centrale de la société (Achats,
Transports, masse salariale, ventes, …) doit provenir directement des programmes arrêtés par la le comité de
pilotage.

 La prévision de certaines charges doit mettre en relief deux parties externe et interne :

 Pour ce qui est des opérations internes les postes achats (comptes : 60 et 61) et les services (compte : 62),
seront en corrélation avec certains produits qui sont les postes « 70 ventes marchandises » , « 71 production
vendue » et « 74 prestations fournies »

2.1.1. Mode opératoire de Prévision des comptes

Pour chaque compte il sera précisé la méthode d’estimation correspondante :

1.prévision des comptes Partie Externe

1.1. Prévision des comptes de charges

 Compte 60 - Marchandises Consommées

Charges marchanchises
consommées 60

réal à fin
Rappel clôture
Code Désignation septembre Prév N+1
N-1 N
N
  Achats consommés        
600 Achats de marchandises vendues        
601. Matières premières        
602 Autres approvisionnements        
603. Variations des stocks        
 Achats d'études et de prestations
604 de services        
Achats de matériels, équipements
605. et travaux        
Achats non stockés de matières et
607 fournitures        
608 Frais accessoires d'achat        
Rabais, remises, ristournes
609 obtenus sur achats        
  Total        

Le compte 60 est évalué au coût d’achat hors taxes récupérables.

Stocks final + achats – consummations = Stock final

N N+1 N+1 N+1
En terme de comptes comptables cette équation s’écrit :

30 (N) + achats ( N+1) - 60 ( N+1) = 30 ( N+1)

et le compte 60 sera alors :

60 ( N+1) = achats ( N+1) – ( 30 (N+1)- 30 (n) )

REMARQUE : Il est à souligner que les achats (N+1) doivent provenir du programme
d’approvisionnement, les prix d’achats utilisés seront fixés par
les structures prix concernées.
 Compte 61 - Matières et fournitures consommées

réal à fin
clôture Prév
Code Désignation Rappel N-1 septembre
N N+1
N
611 Sous-traitance générale        
612 (disponible)        
613 Locations        
Charges locatives et charges de
614 copropriété        
Entretien, réparations et
615 maintenance        
616 Primes d'assurances        
617 Etudes et recherches        
618 Documentation et divers        
Rabais, remises, ristournes obtenus
619 sur services extérieurs        
  TOTAL        

Même principe pour l’évaluation du compte matières et fournitures consommées

61 ( N+1) = + achats ( N+1)- ( 31 ( N+1)- 31 (N) )

 Compte 62 - Services
C’est un compte directeur, Il prend tout son contenu de l’activité.
Il est composé des comptes suivants :

réal à fin
Rappel clôture Prévision
Code Désignation septembr
N-1 N N+1
eN
621. Personnel extérieur a l'entreprise        
622. Rémunérations d'intermédiaires et honoraires        
623 Publicité, publication, relations publiques        
Transports de biens et transport collectif du
624 personnel        
625. Déplacements, missions et réceptions        
626. Frais postaux et de télécommunications        
627 Services bancaires et assimilés        
628 Cotisations et divers        
Rabais, remises, ristournes obtenus sur autres
629 services extérieurs        
  TOTAL        

 Compte 63 : Frais de personnel

Il contient des comptes directeurs et des comptes induits.

 réal à fin
Prévision
Code Désignation Rappel N-1 septembre clôture N
N+1
N
631. Rémunérations du personnel        
634 Rémunérations de l'exploitant individuel        
635 Cotisations aux organismes sociaux        
636 Charges sociales de l'exploitant individuel        
637. Autres charges sociales        
638 Autres charges de personnel        
  Total        

 Compte 64 : Impôts et taxes

réal à fin
Rappel clôture Prév
Code Désignation septembre
N-1 N N+1
N
Impôts, taxes et versements assimilés sur
641. rémunérations        
645 Autres impôts et taxes (hors impôts sur les résultats)        
  Total        
 Compte 65 : Frais financiers

réal à fin
Rappel clôture Prév
Code Désignation septembr
N-1 N N+1
eN
661. Charges d'intérêts        
664 Pertes sur créances liées a des participations        
Ecart d’évaluation sur actifs financiers - Moins-
665. values        
666 Pertes de change        
667 Pertes nettes sur cessions d’actifs financiers        
668. Autres charges financières        
  Total        
 Compte 65 : Autres charges opérationnelles

réal à fin
Rappel
Code Désignation septembr clôture N Prév N+1
N-1
eN
Redevances pour concessions, brevets,
651 licences, logiciels et valeurs similaires        
Moins values sur sortie d'actifs
652. immobilisés non financiers        
653. Jetons de présence        
654. Pertes sur créances irrécouvrables        
Quote-part de résultat sur opérations faites
655 en commun        
Amendes et pénalités, subventions
656. accordés, dons et libéralités        
Charges exceptionnelles de gestion
657 courante        
658. Autres charges de gestion courante        
  Total        
 Compte 68 : Dotations aux amortissements et provisions

Le compte 68 regroupe les comptes suivants :

681 Dotations aux amortissements, prov. et pertes de valeur - actifs non courants
685 Dotations aux amortissements, provisions et pertes de valeur - actifs courants
686 Dotations financières aux amortissements, provisions et pertes de valeur

685 Les dotations aux amortissements : Les amortissements de l’exercice sont calculés annuellement sur la base de
tableaux préalablement confectionnés.
La différence entre les investissements nets de la période n+1 et la période n, donne les dotations aux amortissements
de l’exercice n+1.

IMPORTANT :

La prévision des comptes de charges va concerner uniquement la partie exploitation. La partie hors exploitation ne
doit pas figurer dans le budget car elle est liée à des opérations exceptionnelles difficilement prévisibles.

1.2. Prévision des comptes de produits  :

Compte 70 : Ventes de prestation: Il est directement prévu dans les programmes rubrique plan de charge
prévisionnel
 clôture
réal à fin
Rappel N
Code Désignation septembre Prév N+1
N-1
N

704 Vente de travaux        

705 Vente d'études        
706 Vente de prestations de services        
708 Produits des activités annexes        
Rabais, remises et ristournes
709 accordés        
  Total        

2.2. Budget des investissements

Le budget d’investissement est inséré dans un plan à moyen ou à long terme, et ceci pour rester dans le cadre
de la politique générale de l’entreprise, notamment le plan d’expansion des ventes, le plan d’augmentation de la
capacité des installations, le plan des produits nouveaux, le plan d’études et de recherche, et aussi les plans de
développement des ressources humaines.

Avoir un plan d’investissement suppose le classement des projets selon la capacité, la productivité, et l’utilité du
projet, l’étape suivante est le chiffrage des données.

Le budget des investissements qui va regrouper notamment, les investissements en cours de réalisation, les
investissements nouveaux, et les investissements de gestion courante est du ressort du gérant et des structures
rattachées au gérant . Une fois, la part des crédits déterminée, et la part autofinancée calculée, le département budget
établira le plan de financement de la société sur la base de la marge d’autofinancement prévisionnelle calculée grâce
aux TCR prévisionnels et les données financières, et le transmettra au comité de pilotage.

réal à fin
Code Désignation Rappel N-1 septembre clôture N Prév N+1
N
2 INVESTISSEMENTS        
  Matériel architecture        
  Equipement de bureaux        
  Matériel informatique        
  MatérielsTopographiques        
  Matériel de transport        
  Matériels reprographiques        
  Matériels d'entretiens        
 Budget d’investissement

réal à fin
clôture Prév
Code Désignation Rappel N-1 septembr
N N+1
eN
2 Immobilisations incorporelles        
Frais de développement
       
203 immobilisables
204 Logiciels informatiques et assimilés        
Concessions et droits similaires,
       
205 brevets, licences, marques
207 Ecart d’acquisition – « goodwill »        
208 Autres immobilisations incorporelles        
  Total        
 réal à fin
Rappel clôture Prév
Code Désignation septembr
N-1 N N+1
eN
2 Immobilisations corporelles        
211 Terrains        
212 Agencements et aménagements de terrain        
213 Constructions        
215 Installations techniques        
218 Autres immobilisations corporelles        
  Total        

Budget des créances :

Le budget des créances est très important vu le volume des créances et le recouvrement des créances commerciales
constitue un facteur de trésorerie stratégique pour l’entreprise .Il s’agit d’élaborer un plan d’action pour le
recouvrement de créance en tenant des créances potentiellement recouvrables et des créances irrécouvrables .

Un plan d’action de recouvrement par clients est indispensable

Budget réal à fin clôture

Code Désignation Rappel N-1 Prév N+1
N septembre N N

Créances clients          
Selon les principaux          
 clients
         
         
         
  Total          

Budget des créances :

Le budget des créances est très important vu le volume des créances et le recouvrement des créances commerciales
constitue un facteur de trésorerie stratégique pour l’entreprise .Il s’agit d’élaborer un plan d’action pour le
recouvrement
de créance en tenant des créances potentiellement recouvrables et des créances irrécouvrables .
Un plan d’action de recouvrement par clients est indispensable

Créances Recouvrement Créance Recouvrment Créances

Code Désignation
fin N-1 N cloture N N+1 N+1

         
Selon les principaux
         
clients
         
         
         
Autres créances          
   Total          
Budget des dettes

Dettes fin Règlement Dettes Règlement Dettes

Code Désignation
N-1 N cloture N N+1 N+1

Dette fournisseurs          
Selon les principaux
         
fournisseurs
         
         
Dettes fiscales          
Dettes parafiscales          
Dettes financières
Dettes des emprunts
Autres dettes
  Total          

Le budget des dettes est aussi important pour la gestion des règlements qui ont un lien sur la trésorerie
de l’entreprise
Le paiement des dettes au moment opportun donne une image de marque et une crédibilité à l’entreprise.