République Tunisienne

Ministère De l'Enseignement Supérieur

Et de la Recherche Scientifique

Université de Sousse

****

Institut Supérieur du Transport et de la Logistique de Sousse

****

Projet de fin d’études

: Réalisé par

Pour L’OBTENTION DU DIPLOME DE

Licence appliquée en génie logistique

Spécialité : logistique industrielle

Application de la Méthode DMAIC pour

l’amélioration d’un nouveau ligne de
production chez YURA.

Travail encadré par : Mme BOUIDA Wafa

Mr OTHMANI Aymen

Stage effectué au sein de la société Yura corporation

Année universitaire : 2019/2020

Dédicaces
A celui qui est toujours mon meilleur exemple dans la vie, mon très cher papa " Ahmed ",
pour les sacrifices qu’il a consentis pour mon éducation et mon avenir.

A ma chère mère " Najet " symbole de douceur, de tendresse, d’amour et affection. Grâce à
sa sens de devoir et aux sacrifices immenses qu’elle a consentis, j’ai pu réaliser ce travail.

Que dieu vous préserve en bonne santé et longue vie et qu’ils trouvent dans ces modestes
mots le témoignage de ma gratitude et ma sincère reconnaissance.

Mes merveilleuses sœurs Meryem et Islem, qu’ils soient comblés de bonheur, de joie, de
félicité et d’épanouissement.

A tous les membres de ma grande famille, recevez ici le témoignage de mon grand respect,
de ma gratitude et de mon profond attachement.

A tous mes ami(e)s et mes collègues, pour leur amitié, leur fraternité, leur soutien continu et
leurs moments inoubliables. Qu’ils soient comblés de bonheur, de joie et de succès.
 Remerciement
Avant de débuter tout développement de notre expérience professionnelle, il apparaît
opportun de commencer cette soutenance de projet fin d’étude par des remerciements, à
ceux qui ont répondu à mes questions, et même aux personnes que j’ai côtoyées au cours de
ce stage.

Nous tenons également à exprimer nos sentiments de gratitude et de reconnaissance à

MmeWAFA BOUIDA, Mme HANNA MOSBAHI, Mr AYMEN OTHMANI et Mr AHMED KALAI,

nos encadreurs qui nous ont prodiguée afin de mener ce projet à bien, pour leurs conseils
judicieux et pour leur disponibilité et Sympathie.

Nous exprimons notre profonde reconnaissance à tous l’égard de tous les membres du jury.

Toutefois, il faut souligner que ce travail n’aurait pu voir le jour sans l’inestimable
connaissance et savoir-faire acquis dans notre honorable institut « institut supérieur de
transport et de la logistique de Sousse » pour la qualité de la formation qu’il nous a donnée
durant les trois années d’études.

C’est donc avec une immense fierté, que nous adressons nos remerciements les plus
distingués à tous mes professeurs ainsi que toute personne qui a contribué à l’achèvement
de ce projet, directement ou indirectement.
Liste des figures

Figure 1 : L'historique du Lean .............................................................................................................17

Figure 2 : Maison Lean .........................................................................................................................18
Figure 3 : les Muda ..............................................................................................................................19
Figure 4 : les symboles de traçage d'une VSM .....................................................................................25
Figure 5 : Le groupe YURA dans le monde ...........................................................................................30
Figure 6 : organigramme du YURA ......................................................................................................32
Figure 7 : un faisceau électrique...........................................................................................................33
Figure 8 : quelques types de câblage....................................................................................................34
Figure 9 :processus de fabrication .......................................................................................................36
Figure 10 : SIPOC .................................................................................................................................44
Figure 11 : processus de fabrication du BMS .......................................................................................48
Figure 12 : la cartographie du flux de production ................................................................................52
Figure 13 : diagramme de spaghetti ....................................................................................................54
Figure 14 : diagramme d’Ishikawa .......................................................................................................60
Figure 15 : diagramme de Pareto ........................................................................................................63
Figure 16 : les temps de cycle ..............................................................................................................67
Figure 17 : les temps de cycle après la nouvelle répartition ................................................................69
Figure 18 : proposition 1......................................................................................................................70
Figure 19 : proposition 2......................................................................................................................70
Figure 20: proposition 3 ......................................................................................................................70
Figure 21 : les deux nouveaux racks ....................................................................................................72
Figure 22 : DIE ......................................................................................................................................76
Liste de tableaux

Tableau 1:les standards du AD ............................................................................................................26

Tableau 2:fiche technique ...................................................................................................................30
Tableau 3:les accessoires .....................................................................................................................34
Tableau 4:QQOQCP..............................................................................................................................41
Tableau 5:les composants du BMS.......................................................................................................43
Tableau 6:DIE.......................................................................................................................................44
Tableau 7: les étapes de production ....................................................................................................48
Tableau 8:l'analyse de déroulement ...................................................................................................53
Tableau 9:classification des causes des gaspillages .............................................................................57
Tableau 10:causes des gaspillages et leurs poids ................................................................................59
Tableau 11:classification des causes de gaspillage par catégorie ........................................................60
Tableau 12: plan des actions proposées...............................................................................................64
Tableau 13: les propositions ................................................................................................................66
Tableau 14: Recueil des données et calcul ..........................................................................................70
Tableau 15 : Réalisation du 5S .............................................................................................................72
Tableau 16 : l'analyse de déroulement amélioré .................................................................................74
Tableau 17 : les gains estimés .............................................................................................................77
Tableau 18 : Résumé des solutions ......................................................................................................78
Sommaire
I. Définition et histoire du Lean.......................................................................................................14
II. Les principes du Lean...................................................................................................................16
III. Les outils du Lean.....................................................................................................................18
I. PRESENTATION DU GROUPE YURA...............................................................................................28
II. YURA CORPORATION TUNISIE......................................................................................................28
III. Processus de production..........................................................................................................34
IV. Présentation du projet..............................................................................................................39
II. Recherche des causes..............................................................................................................56
I. Définition du plan d’actions..........................................................................................................64
II. Les solutions proposées................................................................................................................65
III. Maitrise des améliorations (Control)........................................................................................73
 Acronyme
VSM : Value Stream Mapping (cartographie réelle du processus).

TC : Temps de cycle

5S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.

C/C: Cutting /crimping.

DMAIC: Define, Measure, Analyse, Improve, Control.

QQOQCP: Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi.

SIPOC: Supplier, Input, Processus, Output, Customer.

SAP: Systems Applications and Products.

VSD: Value Stream Design.

 Introduction générale
Aujourd'hui dans le monde des affaires, les enjeux stratégiques et financiers tels que la
planification et l'aménagement d'usine ne sont plus un luxe, mais une nécessité.

L'entreprise qui veut améliorer ses performances doit revoir périodiquement ses procédés afin
d'adapter sa production aux besoins changeants de sa clientèle, aux fluctuations des marchés
ou encore pour s'accommoder des plus récentes innovations technologiques. La fonction
production est la pierre angulaire de l'entreprise. Qu'il s'agisse d'une société de services ou
d'une compagnie manufacturière, le succès d'une entreprise est directement relié à sa capacité
de maintenir de façon constante une production de qualité supérieure à moindre coût. Toute
déficience dans la dynamique de fabrication ou de livraison du produit peut entraîner des
rejets coûteux, des coûts supplémentaires ou des plaintes qui font un tort considérable à
l'entreprise. Des études ont permis de cerner rapidement les carences de production. Des
interventions simples et pratiques permettent de développer un système de gestion de la
production qui soit fiable, flexible, ordonné et, surtout, adapté aux réalités financières et
humaines de l'entreprise.

Ces nouveaux modes de production se généralisent actuellement dans une démarche appelée
“Lean Manufacturing “, inventé par la société japonaise Toyota. La traduction de Lean
Manufacturing est "fabrication maigre", au sens de réduction des gaspillages. Cette chasse aux
gaspillages conduit naturellement à la fluidification de la production et donc à une meilleure
flexibilité. Le Lean Manufacturing lie donc la performance (productivité et qualité) à la
souplesse d´une entreprise, qui doit être capable de reconfigurer en permanence l´ensemble de
ses processus (réactivité industrielle) afin de fournir au client ce qu´il veut, quand il veut, en
utilisant un minimum de ressources (matières premières, équipement, main-d´œuvre, espace).
C’est dans ce contexte que s’inscrit notre projet de fin d’études qui s’est déroulé au sein du
site de Kairouan du groupe YURA corporation, entreprise qui opère, dans le secteur
automobile. L’amélioration continue est, en effet, au cœur des préoccupations de YURA.

Le projet qui nous a été confié a pour objectifs d’étudier et d’analyser les flux de production
par l'application du VSM dans la chaine d’assemblage afin de ressortir les gaspillages qui
affectent son bon déroulement et proposer les solutions requises.
 La démarche qu’on a utilisée pour bien mener ce projet à terme est structuré en quatre
chapitres détaillés comme suit:

- Le premier chapitre de nature théorique décrit le Lean manufacturing et ses outils ;

- Le deuxième chapitre est consacré à une présentation de l’organisme d’accueil YURA
et du cadre du projet ;
- Le troisième chapitre consiste à présenter une analyse de l’existant et une
identification des problèmes rencontrés ;
- Le quatrième chapitre se focalise sur la recherche des idées d’amélioration et
l’élaboration des solutions.
Chapitre 1: Etude bibliographique
Introduction 

Toute entreprise ne vit pas toute seule, elle interagit avec son environnement (marché,
fournisseurs, clients, concurrence…etc.), cet environnement évolue continuellement et oblige
les entreprises à s'adapter au progrès et à améliorer ses performances d'une manière continue
pour qu'elle reste compétitive sur le marché.

Dans ce contexte concurrentiel, la maîtrise des coûts de production et l’augmentation de la

productivité sont des avantages compétitifs certains. Donc, pour accroitre la productivité
d’une entreprise en réduisant les coûts, nous devons adopter une production à valeur ajoutée.
Autrement dit, il est indiscutable de supprimer toute attribution de ressources (temps, argent,
personnel, efforts, etc.) à des activités qui n'ajoutent aucune valeur à nos produits, ce qui
implique l’élimination des gaspillages. Ceci représente le noyau de la philosophie Lean
Manufacturing dont le VSM fait partie de sa panoplie de méthodes.

L’objectif de ce chapitre est de présenter, dans un premier temps, le concept Lean

Manufacturing. Nous présentons aussi la boite à outils qu’on utilisera pour atteindre les
objectifs de notre projet.

I. Définition et histoire du Lean

Le Lean est traduit littéralement en français par ‘maigre’. En fait, c’est tout une philosophie
de gestion de la production qui vise à atteindre la performance industrielle.
Elle Contribue à l’amélioration de la qualité du produit avec le minimum de coût , dans le
délai juste, en réduisant les gaspillages.

Le Lean a rencontré un succès tel qu’il a évolué pour gagner tous les types d’industries mais
aussi les services. Au départ adopté par les constructeurs automobiles on parle de Lean
manufacturing. Il devient Lean management puisqu’aujourd’hui il n’est plus seulement
appliqué dans le domaine manufacturier mais également dans les services, le secteur
hospitalier ou encore les banques [1]
Figure 1 : L'historique du Lean .[1]
 Le Lean s’appuie sur des principes et des outils (regroupés dans un schéma qui s’appelle
‘maison Lean ‘) qui ont été développé par des ingénieurs et des chercheurs en se basant sur le
TPS (Toyota production system). Ce dernier, repose sur deux piliers : le « juste à temps »
(produire le juste nécessaire au moment où le besoin est exprimé) et le « jidoka » =
Autonomation (maîtrise efficace de la qualité).
Le modèle actuel du Lean est présenté dans la figure 2:

Figure 2 : Maison Lean .[1]

« Tout ce que nous faisons est surveiller une ligne du temps, depuis le moment où un
client passe une commande et le moment où nous collectons le cash et nous réduisons
cette ligne du temps en réduisant les gaspillages ».
Taïchi Ohno ((1912-1990) ingénieur industriel japonais, fondateur de Toyota
production system TPS)

II. Les principes du Lean

 Le premier objectif poursuivi par la démarche de Lean manufacturing est de générer la

valeur ajoutée maximale au moindre coût et au plus vite. Suivant P. WOMACK et D.
JONES , 5 étapes sont nécessaires pour assurer une démarche Lean :

1. Déterminer la valeur du produit, c’est-à-dire spécifier ce qui crée de la valeur pour le

client.
2. Identifier la chaîne de la valeur pour chaque produit : mesurer toutes les étapes du
processus en termes de performance et identifier les étapes inutiles.
3. Favoriser l’écoulement du flux : mettre en place des flux continusetassurer le mouvement
continu des produits, des services et des informations tout en éliminant le gaspillage.
4. Passer du flux poussé au flux tiré, c'est-à-dire laisser le client orienter (tirer) la valeur du
produit.
5. Viser la perfection : mettre en œuvre une dynamique d’amélioration continue pérenne.
Le second objectif poursuivi par la démarche de Lean manufacturing est d’éliminer toutes
les sources de gaspillages (Muda en japonais)[2]
Figure 3 : les Muda .[1]

III. Les outils du Lean

Ci-dessous une présentation des principaux outils qu’on peut utiliser en pratique pour
atteindre les objectifs d’une démarche Lean et toute autre démarche d’amélioration continue.

1. 5S : [3]

Le 5S est l’un des outils les plus déployés dans les entreprises. Les industriels japonais ont
coutume de dire que toute action de juste à temps doit commencer par au moins deux ans de
compagne 5S.
Les 5S sont les cinq initiales mots japonais qui ont pour objectif de systématiser les activités
de rangement et de nettoyage dans les lieu de travail, ces mots commençant par S sont les
suivants:
-SEIRI :Rangement, trier l’utile et l’inutile
Cette étape consiste à faire le tri entre les objets nécessaires et les objets inutiles sur le poste
de travail.

-SEITON :Mettre en ordre, réduire les recherches inutiles

Les SEITON s’illustre par le proverbe « une place pour chaque chose et chaque chose a sa
place ».Dans cette étape on cherchera à organiser le poste de travail de façon fonctionnelle et
à définir des règles de rangement de façon à trouver immédiatement les outils nécessaires.
L’objectif est de pouvoir ranger et retrouver en trente secondes documents et outils usuels.

-SEISO :Le nettoyage régulier

Dans un environnement propre, une fuite ou toute autre anomalie se détecte plus facilement et
plus rapidement. Le nettoyage régulier est une forme d’inspection qui sert à contrôler l’état de
fonctionnement des machines.

-SEIKITSU :Propreté, conserver propre et en ordre

Les 5S sont faciles à appliquer ponctuellement, il faut formaliser les règles et définir les
standards avec la participation du personnel.
Cette appropriation permet plus facilement par la suite de faire appliquer et respecter les
règles établies aux trois étapes précédentes. L’étape Seiketsu doit permettre d’éviter de
retourner aux vieilles habitudes.

-SHITSUKE: Education morale

Cette dernière étape consiste à établir un suivi de l’application de l’ensemble des règles et
décisions qui ont été prises lors des quatre premiers S ,elle sert également à alimenter le
processus d’amélioration continue, en modifiant et en faisant évoluer le processus lorsque cela
s’avère nécessaire.

Cette étape se fait à base d’auto-évaluation par audit, afin de promouvoir un esprit d’équipe.
Pour garantir une pérennité dans le temps, un certain nombre de point devront être réalisés :
Instaurer des règles de comportement à l’aide de la communication visuelle et de la
formation.
Vérifier que chacun participe, agit et se sent concernée et prend conscience de sa
responsabilité envers la tâche qui lui incombe.
 La fiabilité de la méthode est d’améliorer :
-la qualité des pièces produites
-l’efficacité
-le taux des pannes.
2. Méthode DMAIC

DMAIC (Define Measure Analyse Improve Control) est une méthode de résolution de
problème utilisée dans le cadre de projets Lean Six Sigma.

Cette méthode repose sur une démarche structurée en 5 étapes que voici :

* Définir : définition du problème, du périmètre étudié et des objectifs associés (en termes de
performance, attente utilisateurs...).

* Mesurer : choix des variables qui doivent être analysées et des instruments de recueil, mise
en œuvre de la collecte des données.

*Analyser : appréciation des écarts entre la situation actuelle et les objectifs fixés.
Identification des causes et des leviers actionnables pour y remédier.

*Améliorer : inventaire, classement et choix des solutions. Mise en place des actions retenues.

*Contrôler : définition d'un plan de contrôle de la solution mise en place, choix d'indicateurs
pertinents. Le but est de se donner les moyens de corriger le plan si les résultats souhaités ne
sont pas au rendez-vous.

3. Value Stream Mapping

a. Définition

Pour piloter correctement, il faut voir, c’est le principe de base du management visuel. Cela
s’applique évidement lorsqu’on veut maitriser les flux physiques et les flux d’information qui
contribuent à apporter de la valeur pour le client. Le problème est que l’implantation physique
des moyens de production est souvent difficile à visualiser d’un seul regard, de plus les flux
d’information sont par nature invisibles. Pour rendre tout cela visuel, on doit cartographier le
processus actuel. C’est l’objet de la VSM (Value Stream Mapping) qui a pour objectif de
cartographier l’ensemble de flux de valeur (qui apporte ou non de la valeur ajoutée). Elle doit
être accompagnée d’une VSD (Value Stream Design), qui représentera l’état souhaité des flux
de valeur [4]
L’élaboration d’une carte VSM permet d’ :
 Identifier les sources des actions nécessaires avec/sans VA pour les optimiser.
 Eliminer les étapes non nécessaires et non créatrices de valeur (les gaspillages)
 Réduire le Lead Time.
b. Démarche VSM

Pour construire la cartographie du flux de production, il faut tout d’abord identifier et

comprendre le processus général qui permet de réussir à faire la cartographie de l’état futur.
Le processus est représenté dans la figure ci-dessous :

Fixer le périmètre de l’analyse 

Avant de commencer la démarche du VSM au plus juste, il est important de définir le cadre
du travail qui est l’étendu physique que l’on souhaite cartographier (l’entreprise, un
département ou une ligne de production)
Définir la famille de produit
Il s’agit de choisir une famille des produits sur laquelle on veut appliquer notre étude.
Une famille de produit est un ensemble des produits qui passent par des étapes de production
qui sont semblables.
Construire le VSM actuel

la Forme générale du VSM

Une cartographie est composée de trois phases principaux :
Le flux d’information : Se situe dans la partie supérieure de la cartographie.il montre la
passation de la commande, le type d’information, information sur le fournisseur et le client.
Le flux de matière : Se trouve en bas de la cartographie et représente le flux de la production
La ligne de temps : La ligne de temps se trouve au-dessous du flux de matière et montre les
temps devaleurs ajoutée pour chaque processus et le temps des stocks en cours
Les types de temps
Temps de valeur ajoutée : C’est le temps de transformation d’un produit que le client paie
pour.
Temps de valeur non ajoutée:
C’est le temps qui n’apporte aucune valeur au produit et n’est pas payer par le client.
Il existe deux type de non-valeur ajouté :
-Non-valeur ajouté mais nécessaire : C’est le temps dépensé sur des activités qui sont
nécessaire mais n’apporte aucun valeur ajouté, exemple : le contrôle de la qualité.
-Non valeurs ajoutés et non nécessaires :Ce sont les gaspillages ( les MUDA ) qu’il faut les
éliminer
Temps de cycle :C’est le temps nécessaire pour compléter une tache dès le début jusqu’à la
fin
Lead time : C’est le temps d’écoulement d’un produit nécessaire par qu’il passe par le
processus complet.

Temps de cadence : En anglais ‘Takt Time’, c’est le temps entre la production d’une pièce et
la pièce suivante qui s’effectuent dans le même poste.
Il est calculé comme suit :

Nombre d' heures disponibles par jour

Temps de cadence =
Demande de client par jour

c. Les Étapes de construction

L’élaboration du VSM de l’état actuel suit une méthodologie qui est composée de 6 étapes :
 Aller au GEMBA (mot définit par Toyota qui veut dire le lieu où se créer la valeur)
 Comprendre le flux de production du produit choisi en commençant du client vers le
fournisseur
 Collecter les informations pour chaque poste (l’effectifs, rendement par heure, le
temps de stock en cours), et toute information qui peux être intéressante en
communiquant avec les ouvriers et les responsables.
 Chronométrer les temps de Cycle.
 Compléter la carte avec le flux d’information
  Tracer la carte à la main sur un papier avec un crayon en utilisant les symboles
standards du VSM.

d. Les symboles standards du VSM

Le traçage du VSM demande l’utilisation des symboles spécifiques qui s’appellent les
pictogrammes, comme il est indiqué dans la figure (4) ils rendent la lecture plus simple,
compréhensibles et partageable par tout le monde. On a utilisé le logiciel visual-paradigm.

Figure 4 : les symboles de traçage d'une VSM .

Analyser
Après le traçage de la cartographie de l’état actuelle, il faut mettre en cadre l’objectif ce qui
permet d’analyser les gaspillages et chercher les causes racines en utilisant des outils Lean

Construire le VSM futur Elaborer des plans d’action

après l’analyse et la La détermination des causes des freins de production et la

recherche des causes de construction du VSM futur permet de penser à des actions qui

gaspillage, on aboutit à la peuvent améliorer la productivité en minimisant les gaspillages.

construction de la Suivre les résultats

nouvelle cartographie en La mise en place d’un plan d’action corrective doit être suivie

tenant compte des pour voir s’il y’a d’autre dysfonctionnements.

objectifs à atteindre. 4. Diagramme Spaghetti

a. Définition
Le graphique de spaghetti est une représentation du flux physique des ouvriers qui permet de
donner une vision clair des circulations sur une implantation théorique.
En fait, c’est un outil complémentaire du VSM qui permet d’identifier les MUDA (flux
redondants) qui se produit à cause d’une mauvaise implantation ou manque de rangement.

e. Le diagramme spaghetti a pour objectif d’:

-identifier les flux redondants

-faire une nouvelle implantation et réorganisation des machines ou des postes de travail
Optimisation des temps de déplacement et simplification des flux.
5. L’Analyse du déroulement

a. Définition

L’analyse de déroulement (AD) ou l’analyse en profondeur du processus (APP) est une étude
chronologique des tâches effectuées par les opérateurs qui s’appuie sur un périmètre localisé
avec plus de détail que la VSM.
En fait c’est une représentation qui contient
- la description de toutes les tâches qui subit la réalisation du produit
-la fréquence de répétition des tâches
-la distance du trajet parcouru par chaque ouvrier
-la durée de chaque étape
 on peut donc distinguer entre les tâches à valeurs ajoutées et celles des gaspillages ce qui
nous permet d’éliminer , supprimer ou améliorer les taches concernées.
Les opérations peuvent être :

 Transformation du produit
 Stockage de produit 
 Des déplacements (transports ou mouvements)
 Des attentes (en cours, préparation du poste ou changement de série)Control de
produit
Chaque opération est qualifiée par un symbole standard tableau (6) qui est suffisant
pour normaliser les différents étapes d’un processus :
 Tableau 1:les standards du AD .

Dès que le tableau d’AD est terminé, il est légitime de calculer les termes suivants :

Efficacité du processus =
nombre d ’ étapes àVA
nombre d ’ étapes(VA + NVA)

Lead Time = ∑temps (VA + NVA)

∑ temps(VA )
Efficience du processus =
Lead Time

Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons présenté les principaux outils d’amélioration de la performance
des systèmes industriels proposés par une démarche Lean manufacturing. Ces outils qui visent
l’amélioration de la production au sein des entreprises par l’élimination des gaspillages seront
adoptés dans notre étude. Mais avant la mise en place de ces outils, nous allons procéder tout
d’abord par un diagnostic de la ligne de production sujet d’étude et l’analyse de son état
actuel.
Chapitre 2: Présentation de l’entreprise
et cadre du projet
“Un voyage de mille lieux commence toujours par un premier pas.”

LaoTse
INTRODUCTION
Ce chapitre se décompose en deux parties, la première est consacrée à la présentation de
l’entreprise ainsi que le processus de production et la deuxième illustre le cadre du projet.

I. PRESENTATION DU GROUPE YURA 

YURA CORPORATION est un groupe multinational Sud-Coréen qui est spécialisé dans la
conception et la fabrication d’équipements pour l’automobiles.

Cette dernière est considérée comme étant un leader dans le domaine de câblage automobile
depuis 1995 qui ne cesse de dominer le marché en présentant des produits avec une excellente
fiabilité et des performances qui assure la satisfaction des plus grands constructeurs de
l’industrie automobile tel que « HYUNDAI » et « KIA MOTORS».

Actuellement , YURA CORPORATION présente 7 filiales qui sont reparties ( comme il est
montré dans la figure(5) en Corée du Sud, en Chine, au Vietnam, en Slovaquie, en Serbie, en
Russie, en Belgique et en Tunisie.

Figure 5 : Le groupe YURA dans le monde .

IV. YURA CORPORATION TUNISIE

1. Présentation
YURA CORPORATION TUNISIE est installée en Tunisie depuis novembre 2007 et présidée
par Mr Sangil Woo .
Cette dernière cherche toujours à garder sa place dans le marché c’est pour cela qu’elle est
certifiée par le dernier certificat IATF en 2019.

2. Fiche technique 

Ci-dessous Le tableau (2) montre la fiche technique de YURA CORPORATION TUNISIE :

Tableau 2:fiche technique .

Nom de l’entreprise YURA CORPORATION TUNISIA

Siege Social Zone Z.I. RTE DE TUNIS - 3100 – KAIROUAN

Année de création Novembre 2007

Forme juridique Société Anonyme

Capital 2675400 DT

Effectif 1240 (2019)

Clients HYUNDAI et KIA

Temps de travail 2 et 3 shifts , 5 jours/semaine

3. Départements de YURA CORPORATION KAIROUAN 

a. L’organigramme
La figure (6) présente l’organigramme de YURA CORPORATION TUNISIE.

Figure 6 : organigramme du YURA .

Notre projet de fin d’études a été réalisé au sein du département production dans la zone
d’assemblage.

f. Les départements 

Département des ressources humaines

Comme mission, le département des ressources humaines vise à mettre à la disposition des
autres départements les moyens humains nécessaires au fonctionnement d’YURA. Il assure la
sélection, le recrutement, la gestion individuelle et collective de tout l’effectif de YURA.
Département comptabilité

Ce département est celui qui assure les fonctions financières et comptables de l’entreprise. Il
prend ainsi en charge le développement et l’implantation des pratiques et procédures
financières et du contrôle de gestion dans un souci de préservation du patrimoine financier de
l’entreprise.

Département qualité
C’est le garant de la bonne qualité des produits YURA. Vu son domaine d’activité, YURA a
mis beaucoup de moyens pour la qualité des produits, le respect des procédures et mode
opératoire.

Département logistique

Son rôle est d’optimiser la mise en place et le lancement des programmes de fabrication tout
en assurant une gestion optimale du stock et une expédition à temps aux clients.

Département production

Il a pour principale mission la réalisation des programmes de production tout en assurant une
bonne qualité du produit en respectant les délais fixés au préalable et en optimisant les
performances.
Département maintenance

Il assure l’installation et la maintenance de tous les équipements de l’usine avec une fiabilité
optimale et une efficacité maximale d’équipement du YURA.

4. Activités et Produits

a. Généralités

Dans le secteur automobile, un faisceau électrique figure (7) est un ensemble des câbles qui a
pour rôle d’alimenter électriquement les différents composants du voiture tel que : l’essuie-
glace, le climatiseur, le tableau de bord, les vitres et les lumières.

Figure 7 : un faisceau électrique.

b. Les types de câbles

Le câblage comporte plusieurs types de câble qui se diffèrent par leurs rôles dans les
fonctionnalités et options de la voiture.
Les types de câble produits par YURA TUNISIE  sont les suivantes :

 Main body : câble principale

 Body : câble sol
 Front End : câble liant l’intérieur du moteur au reste du véhicule.
 Door : câble des portes
 Roof : câble de toiture
 T-Gate (Tailgate) : Câble qui assure la continuité électrique entre la porte arrière et le
toit du véhicule
 BMS (battery management system) : câble du batterie BMS

Figure 8 : quelques types de câblage.

5. Les composants du câble

Tableau 3:les accessoires .

Composants Rôle

C’est l’élément primordiale dans un

faisceau qui assure la transmission
Fil électrique du courant électrique.il s’agit des
filaments en cuivre entourés par un
isolant.
C’est un composant métallique qui
permet d’assurer une bonne
Terminal connexion entre les différentes
parties du câble ainsi d’optimiser les
pertes de tension.
 Ce sont des pièces dans lesquelles
les terminaux sont insérés, dans le
but de créer un circuit électrique qui
Connecteurs
peut être débranché et d’isoler
électriquement les parties
conductrices.
Ruban d’isolement
-Protéger le câble contre les
détériorations qui peuvent se
produire à cause des frottements
Tube
-Protéger le câble contre la

Accessoires température élevée et l’humidité

Clips /Bande câble
-Fixer le câble dans la carrosserie de
l’automobile
-Éviter le bruit.
V. Processus de production
La production d’un faisceau de câbles électriques passe par plusieurs étapes.
La figure (5) illustre le processus de production au sein de Yura Tunisie :
 Figure 9 :processus de fabrication .

1. Description du processus

le magasin de la matière première :

la matière première ,qui est un ensemble des fils électriques et accessoires, subit un test de
contrôle qualité afin d’être stocké dans le magasin. Les fils électriques sont enroulés sur des
bobines et ils se diffèrent par leurs couleurs et diamètres.

La zone de préparation :

-Le coupage : c’est la première étape dans le processus qui consiste à couper les fils
électriques selon l’ordre de fabrication.
Ce procédé est réalisé à l’aide d’une machine standard utilisée dans les industries de câblage
qui s’appelle ‘KOMAX’.
-Le dénudage : consiste à enlever une partie de l’isolant dans les extrémités du fils pour
montrer les filaments conducteurs de courant. Ce procédé est réalisé par KOMAX lors du
sertissage.
Le dénudage peut se faire aussi au milieu des fils manuellement afin d’assembler deux fils par
un joint ( jumelage),après le jumelage , le fil est recouvré au milieu avec du ruban.
-Le sertissage : ce procédé consiste à insérer un terminal dans les parties dénudées dans les
extrémités des fils. Certains types de terminaux sont réalisés par KOMAX et d’autres avec des
presses manuels.

-Insertion des bouchons : après le coupage et le dénudage, il existe des fils qui
nécessite l’insertion des bouchons (seal) dans les extrémités du fils afin d’être sertissés
manuellement.

-Torsadage : cette opération consiste à torsader deux fils ( déjà sertissés) afin de les protéger
du champs magnétique.
Le contrôle qualité du produit semi fini
A la fin des opérations définies précédemment, les faisceaux des fils doivent passer par un test
de contrôle de qualité afin de vérifier le dimensionnement et de détecter les anomalies.
parmi les défauts qui peut se produire dans la zone de préparation , on cite :
-un mauvais sertissage.
-un joint de couleur différent, manqué ou déchiré.

-terminal cassée, déformé, oublié ou de type inadapté.

Magasin du produit semi-fini

Après la vérification de qualité du produit semi fini, il est stocké dans le magasin de la zone
de préparation (Set Complet).
Ce magasin est considéré comme étant le fournisseur de la zone d’assemblage.
Zone d’assemblage
C’est la zone dans laquelle les faisceaux de fils sont assemblés afin de produire un faisceau de
câble.
les faisceaux venant de la magasin du produit semi-fini passent par :
La ligne de pré-assemblage
Les opérations établis dans la ligne de pré-assemblage sont manuelle , dont on cite :
- l’ Encliquetage :cette opération se fait en dehors du ligne de montage, elle consiste à insérer
manuellement les terminaux des fils dans les connecteurs concernés et dans la voie
correspondante.
Les opératrices ont recours à utiliserdes supports sous forme de fiches contenant le processus
d’assemblage propre à leur poste.
La ligne de montage
Une fois les faisceaux sont préparés dans la poste d’encliquetage , il sont mis sur des tableaux
qui tournent et qui contient une schématisation qui montre les instructions sur les tâches à
exécuter , les tableaux se diffèrent selon le type de câble.
Les opérations établis dans la ligne de montage sont :
-L’enrubannage : cette opération consiste à couvrir les faisceaux par les rubans d’isolement.
-Insertion des tubes et gorges
-Montage des éléments de fixations (clips et bandes câbles).

Contrôle qualité d’assemblage:

Après l’assemblage, le faisceau passe par deux test qui sont faits sur des tableaux fixes afin de
valider sa conformité et assurer un bon fonctionnement du faisceau de câbles.
-Test de circuit : c’est un control qui permet de vérifier la conductivité du courant
(vérification de nombre des fils et leurs dispositions dans les connecteurs ) , les défauts
s’affichent sur un écran qui est lié au tableau.
-Test de structure : il s’agit d’un test visuel qui permet de contrôler les défauts liés aux non-
conformité des dimensions , mauvais enrubannage et aux mauvais emplacement des
accessoires.

Emballage

Une fois le faisceau de câbles est vérifié, il passe à la dernière étape du processus qui est
l’emballage.
Chaque produit est accompagné d’un ticket qui comporte son code barre puis il est mis dans
un sachet en plastique et rassemblé dans des boxes afin d’être stocké dans le magasin des
produits finis.

L’expédition

C’est le dernier maillon de la chaine logistique au sein du yura corporation Tunisie.

Le département logistique se charge de la livraison du produit fini qui prend 4 jours de
déplacement dans le bateau.

VI. Présentation du projet

Dans ce chapitre, nous développerons la première phase de la méthode DMAIC: définir, pour
notre projet d’amélioration de la productivité de la nouvelle chaine BMS dans la zone
d’assemblage. Cela nous permet de déterminer le cadre général du projet et de mettre l'accent
sur les paramètres clés.

1. Contexte général du projet

La production en bonne qualité, au bon moment et avec un minimum de coût sont les
principaux objectifs qu’une entreprise vise, surtout dans le secteur automobile et c’est face
aux exigences et aux demandes des clients qui varient en fonction des évolutions
technologiques.
A cause des changements qui peuvent se produire dans le marché , YURA TUNISIE est
obligée d’améliorer sa productivité et de mettre une démarche d’amélioration continue afin de
satisfaire ses clients.
 6. Problématique

Définition du problème :

Dans la ligne de production BMS actuelle de l'usine est la ligne de production récemment
installée et malgré les efforts des responsables pour améliorer la productivité, la chaîne de
production connait encore des problèmes qui réduisent son efficacité et sa rentabilité.

Alors afin de décrire le problème de manière bien structurée et de déterminer l'objectif à

atteindre, nous avons utilisé l'outil QQOQCP et celui SIPOC. Cette méthode est utilisée à
chaque fois que l’on doit identifier les aspects d’un problème de la façon la plus complète et
la plus rapide possible. Les six questions clés sont posées afin d’obtenir une réponse précise et
spécifique.

Tableau 4:QQOQCP.

Quoi ?  Quantité de production du câble

BMS est inférieure à la demande
C’est quoi le problème ?
du client.

Qui ?  Le département: Production-

Assemblage
Qui est concerné par le problème ?

Où ?  La zone d’assemblage du produit

BMS
Où apparait le problème ?

Quand ?  Lors du démarrage du produit

(janvier 2020)
Quand apparait le problème ?

Comment ?  A l’aide d’une démarche DMAIC

 Comment mesurer le problème et ses
solutions ?

Pourquoi ?  Améliorer la productivité en

éliminant les gaspillages.
Pourquoi il faut résoudre ce problème ?

SIPOC:

SIPOC est un outil six sigma utilisé dès l’étape définir de la méthode « DMAIC » pour cerner
et décrire le périmètre sur lequel il faut agir.

Le SIPOC permet de :

 Comprendre les activités de l’organisation et les principaux processus mis en œuvre.

 Identifier le ou les processus à améliorer et en faire une description sommaire.

 Décrire les interactions (entrés et sorties) ainsi que les parties prenantes (fournisseurs et
clients) des processus.

Souvent présenté sous forme de tableau, le SIPOC liste pour le périmètre considéré
l’ensemble des fournisseurs et clients au sens large, le ou les processus mis en œuvre ainsi que
les intrants/extrants.

Les attentes figurent d’une manière optionnelle. Ils permettent d’identifier les facteurs
critiques tels que ceux critiques pour la qualité, pour les délais ou les coûts.

La figure suivante montre le SIPOC du processus de l’assemblage d’un BMS :

Figure 10 : SIPOC .

Périmètre du projet
Le câble du BMS ‘ Batterie Management System’ a pour rôle de relier la batterie des
voituresélectriques par d’autres composants, le lancement de ce dernier a été établi dans le
mois de Janvier 2020.

Les faisceaux de câbles de BMS sont composés de trois types de câbles :

 Câble BMS
 Câble Voltage
 Câble Temp (Câble qui contient des capteurs pour mesurer la température)

Tableau 5:les composants du BMS.

Câble BMS Câble Voltage Câble Temp

La Productivité durant le
moins de février :
Tableau 6:DIE.

L’objectif

 Améliorer la productivité du nouveau produit en utilisant une démarche Lean.

Les résultats escomptés :

 Flux de production améliorés

 Lead time diminués
 Mise en place des actions correctives d'amélioration du flux de production.

Les actions à déployer

 Diagnostic de la situation actuelle

 Traçage de la cartographie de l'état actuel
 Proposition des actions d'amélioration
 Traçage de la nouvelle cartographie du flux améliorée.
 Mise en place des actions d'améliorations.
 Suivie des d’améliorations.

7. Motivation du stage 
En se basant sur les principes d’améliorations continue, « Kaizen », l’entreprise yura
coorporation Tunisie vise toujours satisfaire ses clients et renforcer sa place dans le secteur
câblage automobile.

L’objectif principal est de fournir la valeur ajoutée demandée par le client dans les meilleurs
délais avec une qualité irréprochable au meilleur coût et en toute sécurité. L’objet de ce projet
est d’améliorer les indicateurs de performance de la ligne de production du nouveau produit
BMS en utilisant les outils « Lean manufacturing »

Le travail consiste à aller sur le terrain pour évaluer les pertes, comprendre les différents
dysfonctionnements et bien analyser les gaspillages impactant la productivité. Le but est de
mettre en œuvre un plan d’actions afin de réduire les anomalies et d’optimiser au maximum le
processus de fabrication.

8. Auteurs du projet
- Maître d’ouvrage : YURA CORPORATION TUNISIE

- Maître d’œuvre : Khalfaoui Rahma : Etudiante en licence Génie logistique industriel, sous
l’encadrement de :

Mme. BOUIDA WAFA : enseignante à l’institut supérieur de transport et de la logistique du

Sousse.

Mr. OTHMANI Aymen : ingénieur de production au département d’assemblage 

- Lieu et période du projet : Notre territoire d’intervention est la zone d’assemblage, du 1

février 2020 au 30 juin 2020 (hors semaine du confinement).

Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons présenté l’entreprise lieu du stage et décrit l’étendue et les
objectifs de notre projet. Nous avons dans ce qui suit de ce travail, appliquer les autres étapes
de la méthode DMAIC.

Chapitre 3 : Analyse et diagnostic de

l’existant.
 “Qui ne mesure, guère ne dure.”

Proverbe français

Introduction

Dans ce chapitre, on va faire le diagnostic de l’état actuel en se basant sur l’outil VSM et le
diagramme spaghetti. Ensuite, on va identifier les sources de gaspillages avec la méthode
Ishikawa suivi d’une analyse Pareto pour classer ces sources par ordre de gravité ce qui
impose des priorités particulières dans l’élimination des causes de gaspillages.

I. Présentation du Produit BMS

Dans ce chapitre et précisément dans cette partie on va présenter les étapes : « Mesurer et
Analyser » à travers lesquelles nous allons procéder à une collecte des données et des mesures
pour pouvoir évaluer le système actuel de la zone d’assemblage et analyser, par la suite
chaque dysfonctionnement à part.

1. Description du processus 

L’étude et la description détaillée du processus de production est le premier pas pour

identifier les problèmes et les sources principales des gaspillages au sein de cette fonction.
Pour cette raison on va décrire cette dernière afin d’extraire tout type de gaspillage qui la
touche.

Figure 11 : processus de fabrication du BMS .

La zone de SUB Voltage est consacrée pour faire l’insertion des fils voltages et puis
l’enrubannage sur des tableaux fixes, ensuite ils passent sous la control de qualité. La figure
(11) montre la zone de pré-assemblage et d’assemblage de Voltage.
Dès que les fils BMS et les câbles Voltages sont prêts, ils se rassemblent sur des tableaux
mobiles avec des accessoires dans la zone ‘chaine BMS’, la chaine contient 10 tableaux qui
tournent et 12 tâches divisées sur 12 ouvrières qui se déplacent dans le sens inverse des
tableaux.
L’assemblage des câbles Temps avec le produit ‘BMS-Voltage’ se fait dans la zone de
contrôle qualité.
Le contrôle du produit fini passe par deux test :
-Test de Circuit : vérification sur le nombre des fils, leurs dispositions dans le housing et aussi
la vérification si les housings ne sont pas bien serrés.
-Test de structure : vérification de la dimension selon les exigences clients et s’il y a manqué
d’accessoires.
La zone de SUB Voltage et SUB Temp est consacré pour faire les câbles voltages, Temp, elle
contient des tableaux fixes.
Les câbles Voltage passe par un test de contrôle avant de passer à la chaine d’assemblage
l’assemblage des câbles Temp se fait dans le contrôle finale du produit BMS .

2. Les étapes de fabrication du produit

Le tableau suivant décrit en détails les principales tâches dans le processus de production de
ces deux produits :

Tableau 7: les étapes de la production .

Zone Description Image

C’est la partie de pré-

Pré- assemblage des fils BMS

assemblage ,elle produit 6 faisceaux de

BMS fils différents et elle est

composée de 9 ouvrières .

C’est la partie de pré-

assemblage des fils
Pré-
Voltage ,elle est composé de
assemblage
6 ouvrières .
Voltage
 Composée de 3 tableaux
fixes ou se fait
Assemblage l’enrubannage des faisceaux
Voltage Voltages.

Dans la zone assemblage

BMS se trouve 10
tableaux mobiles qui
tournent dans le sens
inverse des déplacements
des ouvrières qui est 12,
sur lesquelles se fait
l’enrubannage des
faisceaux de fils BMS et

Assemblage puis l’assemblage (BMS-

(BMS-Voltage) Voltage) par les

accessoires.

-fabrication des capteurs,

Pré-assemblage et au même temps
Temp + contrôle.
enrubannage +
contrôle qualité

-test de circuit
-montage des Temp avec

Test de circuit le produit semi fini

( BMS-Voltage ).
 Test de structure

Test de structure

3. Construction et analyse de la VSM de l’état actuel 

Nous allons commencer par le traçage de la VSM avant de passer à son analyse.

a. Traçage de la cartographie de l’état actuel :

Nous avons réalisé l’observation continue du processus décrit au début du chapitre pendant
une durée de 15 jours ouvrables afin de pouvoir tracer la cartographie de la chaine de valeur
qui englobe des data box dans lesquels nous avons introduits les temps de cycles de chaque
étape de création de valeur, nombres d’opératrices, le temps de valeur ajoutée et de non-
valeur ajoutée de chaque étape.

Après l’élaboration de la cartographie des flux de valeur (VSM), on constate des premiers
dysfonctionnements nécessitant des actions afin d’optimiser les sources de gaspillages mis en
évidence. Au cours de cette étude, les gaspillages les plus répétés qu’on a remarqués sont :

•l’instabilité de la productivité.

•l’attente de matière première.

Figure 12 : la cartographie du flux de production .

On note qu’il Ya des problèmes modélisés et qui sont ressortis d’un simple examen de la
VSM, il y a aussi d’autres qui ne sont pas clairs sur la carte VSM mais qui sont remarqués au
cours de son élaboration (chronométrage).

b. Interprétation de la VSM:

Après l’élaboration de la cartographie des flux de valeur (VSM), on constate les premiers
dysfonctionnements nécessitants des actions afin d’optimiser les sources de gaspillage mis en
évidence :

 Muda d’attente 
- Retard d’approvisionnement :

On a remarqué que la zone c/c qui approvisionne notre ligne par des fils de tailles et de
formes différentes, fait toujours un retard lors de la production, ce qui a un grand impact sur la
productivité de la ligne. De même, ils font de nombreux défauts qualité suite à l’impression et
le manque de responsabilité.

 Muda défauts 

-Problème de qualité :

Malgré les efforts de YURA pour établir un système de gestion de bonne qualité, il existe
quelques problèmes de manque d’attention qui coute trop cher à l’entreprise. Même s’il y a un
retard lors de la production on a des ‘rework’ qui nous oblige de répéter le produit avant qu’il
ne soit prêt à l’expédition. (Voir l’annexe (2))

 Traitement inutile des accessoires 

Pendant la fabrication du câble, les opératrices ont fait des tâches supplémentaires suite à des
modifications à partir du département qualité pour éviter les réclamations des clients.

 Autres problèmes 

-Mauvaise politique d’approvisionnement :

Toujours il y a des pertes suite à un planning qui n’est pas précis même si l’entreprise utilise
le système d’information ‘SAP’ qui réduit les erreurs humaines.

- Déséquilibrage de la chaine BMS :

Suite à l’absence d’un responsable projet, l’entreprise a rencontré plusieurs difficultés comme
le déséquilibrage des tâches au sein de la chaine BMS qui peut être à moyen terme, une perte
de la clientèle parce que probablement la demande client du produit BMS sera Multipliée
avec le temps.

4. Traçage et interprétation du diagramme spaghetti 

Nous allons commencer par le traçage.

a. Traçage :

On a pris 5 jours pour tracer le diagramme spaghetti pour qu’il soit claire et compressible. Ci-
dessous le résultat.

Figure 13 : diagramme de spaghetti .

Après la collecte des informations liées au processus de production de BMS, on a réalisé

l’analyse de déroulement de ce dernier.
Cette analyse a pour but d’améliorer l’efficience et l’efficacité du processus.
Tableau 8:l'analyse de déroulement .

Nombre
Distanc Temps
Description Type d’opérateur
e (m) (min)/produit
du s
Transformation

Stockage

Déplacement

Contrôle
Attente
processus

VA NVA

Attendre la
production
300
du produit
semi fini ×
dans la zone
de
préparation

Transporter
le produit
7
semi fini du
départemen
× 15
t
préparation

Enlever le
scotch des × 9
20
faisceaux

Etablir les 14.9

taches de 5
pré- × 9
assemblage
(sub bms)
Stocker les 660
faisceaux
×
Aller au
stock et
prendre les
× 16 0.76

faisceaux

Enlever 2.33 5.16

l’élastique
× 3

Mettre les 23 2.31

fils sur le × 3
tableau

Assembler
les fils
× 9

Apporter les
câbles
Voltages du × 16 0.76
stock de
qualité

Prendre des
accessoires × 14 0.73
du stock

Prendre les
câbles
voltages du
× 12 0.66

stock

Stocker les 48
câbles
×
Transporter
les câbles
BMS a la
× 17 0.6

qualité

Assembler
× 2 2.32
les câbles
 Temps

Contrôler le 0.5 3
circuit
× 3

Contrôler la 2
structure
× 2

Emballer et 1
étiqueter le × 1
produit fini

Transporter
le produit
fini au
× 1 30 10

magasin

120 44.1 1063.

Totaux 7 2 7 1 2
3

1105.08

b. Interprétation du diagramme spaghetti 

Suite à ce diagramme, nous avons pu détecter les Muda suivants :

 Muda d’attente :
- Déplacement important au sein de la zone :

Il y a des déplacements et des va-et-vient partout surtout pour la recherche et

l’approvisionnement des accessoires nécessaires, ce qui engendre une perte du temps énorme.

- Mauvais rangement de l’atelier :

L’ergonomie des postes, des outils et l’accessibilité au travail sont d’autres sources
potentielles de perte de temps. L’opérateur est la personne responsable de la production dans
Son poste.

Cette responsabilité l’interdit de quitter son poste ou d’effectuer des déplacements qui sont
inutiles quel que soit son besoin, chose qui n’est pas respectée dans la zone d’assemblage.
C’est pour cette raison qu’on a utilisé un diagramme spaghetti qui montre les différents
déplacements effectués par l’opérateur pendant le changement.

Cette visualisation sert à identifier les flux redondants, les croisements récurrents et à mesurer
le trajet parcouru par chaque produit ou personne.

II. Recherche des causes

C’est la troisième phase de la méthode DMAIC à travers duquel on va développer les
problèmes et faire une étude complète. En souhaitant de trouver par la suite des solutions
adéquates à celles-ci.

Cette recherche a été réalisée en utilisant les outils les plus répondus dans la recherche et
l’analyse des causes premières des problèmes. Il s’agit principalement du diagramme
Ishikawa, par la suite, on utilisera le diagramme de Pareto pour trouver les causes les plus
importantes de notre problème.

1. Application du Diagramme d’Ishikawa :

Après l’observation du fonctionnement de la ligne de production ‘BMS’ et le Diagnostic du

VSM, on a abouti aux causes de gaspillages traités dans le tableau (9):

Tableau 9:classification des causes des gaspillages .

Les 5M
Les causes

-Temps d’attente à cause du retard de

préparation de la MP (CC)

- Détection des défauts de qualité de la MP

Matière - Insuffisance de quelques références de
Voltage
-Insuffisance des accessoires

-Réglage des machines de contrôle qualité

Machine
-variation de la vitesse de la chaine

Main d’œuvre -l’absentéisme

 -des fautes d’inattention
-manque de discipline des opératrices
-des déplacements pour chercher le matériel
insuffisant
-la fatigue
-polyvalence des compétences
-effectif insuffisant
-pas de respect des standards de travail

-déséquilibrage des postes de travail.

Méthode -mauvaise répartition des tâches de la chaine
-mauvaise implantation des postes

-Lieu non propre

Milieu -bavard et bruit
-température élevée pendant l’été.

le diagramme suivant résume ce qui a été détaillé dans le tableau :

Figure 14 : diagramme d’Ishikawa .

2. Application du diagramme de Pareto 

Le diagramme Pareto nous permet de classer les causes du gaspillage suivant leurs criticités
afin de prendre les mesures nécessaires pour améliorer la situation. Dans notre cas, on a
demandé aux responsables de donner un poids entre 1 et 10 à chaque cause, la cause qui fait le
plus de gaspillage aura le poids le plus haut. La moyenne des votes nous a donné le tableau ci-
dessous :

Tableau 10:causes des gaspillages et leurs poids .

 Numéro Cause Ishikawa Poids

1 déséquilibrage des postes de Méthode 10

travail
2 mauvaise implantation des Méthode 10
postes
3 effectif insuffisant Main d’œuvre 9

4 insuffisance des accessoires Matière 8

5 des déplacements pour chercher Main d’œuvre 7

le matériel insuffisant

6 Temps d’attente à cause du Matière 6

retard de préparation de la MP
(CC)

7 détection des défauts de Matière 5

qualité de la MP

8 Milieu non propre Milieu 4

9 des défauts d’inattention Main d’œuvre 4

10 Mauvaise réparation des Méthode 3

taches
11 Réglage des machines de Machine 3
contrôle qualité
12 Variation de la vitesse de la Machine 2
chaine

13 bavard et bruit Milieu 2

14 Température élevé pendant l’été Milieu 1

Total 74

Selon la méthode décrite ci-dessus, nous avons groupé les causes du gaspillage dans des
catégories pour faciliter leur traitement comme dans le tableau suivant :

Tableau 11:classification des causes de gaspillage par catégorie .

 Nr Causes Poids Cumulé % Cumulé Les classes

1 déséquilibrage des postes 10 10 13.51 Classe A

de travail

2 mauvaise implantation 10 20 27 Classe A

des postes

3 effectif insuffisant 9 29 39.18 Classe A

4 insuffisance des 8 37 50 Classe A

accessoires

5 des déplacements pour 7 44 59.45 Classe A

chercher le matériel .

6 Mauvaise répartition des 6 50 67.56 Classe A

tâches.

7 Bavard et bruit . 5 55 74.32 Classe A

8 Milieu non propre. 4 59 79.72 Classe A

9 des défauts d’inattention 4 63 85.13 Classe B

10 Temps d’attente à cause 3 66 89.18 Classe B

du retard de préparation
de la MP (CC)

11 Réglage des machines de 3 69 93.24 Classe B

contrôle qualité

12 Variation de la vitesse de 2 71 95.94 Classe C

la chaine

13 Détection des défauts de 2 73 98.64 Classe C

qualité de la MP

14 Température élevé 1 74 100 Classe C

pendant l’été

Total 74

A partir du tableau précédent, il nous est devenu possible de représenter le diagramme de

Pareto sur Microsoft Excel tel que le montre la figure suivante :
Figure 15 : diagramme de Pareto .

 Interprétation :

Selon le principe de Pareto seule 20% des causes représentent 80% des effets (loi 20/80),
donc il sera nécessaire d’agir sur ces causes majeures en premier lieu pour garantir une
amélioration remarquable.

Suite à cette étude, on va analyser les problèmes les plus fréquentes d’une façon décroissante
comme nous le montre le tableau de classification des causes.

Conclusion 

L’analyse et l’étude de l’état actuel a servi de mettre en évidence les causes majeures des
gaspillages le long de la ligne de production ‘BMS’, ce qui nous a permis de mettre en place
un plan d’actions afin de les réduire et les éliminer. On présentera ces actions dans le chapitre
suivant.
Chapitre 4 : Présentation des actions
d’amélioration
“Ne pas chercher la perfection, gagner 60% maintenant”

Etat d’esprit Kaizen

Introduction
Après le diagnostic de l’état actuel, nous passons à l’étape de l’amélioration (Improve) selon
la démarche DMAIC, qui porte sur la proposition et la mise en place des solutions
d’améliorations de flux/processus. Nous allons aussi passer au contrôle de l’efficacité de ces
solutions.

Dans ce chapitre, on va dans un premier lieu, mettre en place un plan d’actions suite à
l’identification des causes de gaspillages dans le chapitre précèdent. Ensuite, on va traiter
chaque problème en déployant les outils Lean nécessaires. Enfin, on va présenter les résultats
et l’impact des outils déployés.

I. Définition du plan d’actions

Suite à l’identification des causes de gaspillages importants de la ligne de production BMS,
on a mis en place le plan d’actions résumé dans le tableau ci-dessous :

Tableau 12: plan des actions proposées.

Plan d’actions d’amélioration du VSM et diagramme spaghetti actuel.

Objectifs : Améliorer la performance et la rentabilité de la ligne ‘BMS ’

 Actions Boucles

Boucle 1

-proposer de nouvelles réparations. Améliorer le

déséquilibrage des tâches
-ajouter une opératrice.
dans la chaine
-améliorer l’environnement du travail.

Boucle 2

-Proposition de nouveaux Lay-out. Révision du lay-out

-Pilotage du chantier 5S et insister sur les audits 5S régulier.

II. Les solutions proposées

1. Solution 1 

Cette solution est consacrée pour résoudre les causes de déséquilibrage des postes de travail et
la mauvaise répartition des tâches ; qui est la préparation de quelques propositions afin de
trouver les plus adéquates à celles-ci.

On trouve cette idée après un chronométrage de chaque tâche et le comparer avec le Takt
time. La figure ci-dessous clarifie plus ce problème :
Figure 16 : les temps de cycle .

Et le tableau ci-dessous explique mieux les nouvelles répartitions des tâches :

Tableau 13: les propositions .

N° Opération Description de Temps Opération Description Temps

l’état actuel de l’état
(Min :sec) (Min :sec)
amélioré

1 Tâche 2 / Chaque 5.38 Tache 2+2’/tableau Tâche 2+2’ 6.29

tableau 1 opératrice fait sa se fait sur le
5.38
tâche sur un seul même
Tâche
tableau. tableau
2’/tableau 2

2 Tâche 3 Chaque 2.22 Tache 3+4 /tableau Chaque 2.38

opératrice fait opératrice
 /tableau 3 son travail sur 3 fait sa tâche
un tableau. sur une
Tâche 4 3.15
partie du
/tableau 4
tableau 3.

3 Tâche 8 Fait le tabe+2SP 3.30 L’une fait Tabe L’opératrice 2.11

alors que l’autre fait
fait tous les seulement le
Tâche 9 5BC+SP+C 2.15 accessoires des Tabe.
deux.
L’autre 1.55
opératrice
fait 5BC+3SP
+C.

4 Tâche 6 L’opératrice fait 4.10 Leur tâche mais on Les 4 2.45

Tabe + a donné la branches de
gorge(access) préparation des cette tâche
+4noeuds branches à l’une ont été était
des opératrices du supprimés
SUB BMS pour celle-ci.

 Interprétation :

Après l’exécution et la discussion on a décidé que :

-la 1ere proposition a été refusée puisqu’elle augmente le temps de cycle.

-les 3 dernières ont été acceptées en souhaitant de trouver d’autres pistes d’amélioration plus
adéquates à ces gaspillages.
Figure 17 : les temps de cycle après la nouvelle répartition .

2. Solution 2 :

Notre nouvelle solution cherche à résoudre la cause de la mauvaise implantation des postes de
travail suite à ceci on à préparer de nouveaux diagrammes de spaghetti et ce comme le
montrent les figures ci-dessous :

Figure 18 : proposition 1.
 Figure 19 : proposition 2.

Figure 20: proposition 3 .

 Interprétation :

Cette nouvelle implantation engendre des gains à l’entreprise lorsqu’elle est appliquée
correctement, on cite par exemple :

- amélioration du milieu du travail.

- gain du temps de la recherche des matériels.

- réduction des discussions entre les opératrices.

-augmentation du pourcentage de concentration.

 3. Solution 3 :

A partir de cette solution on vadémêler la cause de l’effectif insuffisant et on va calculer les

gains en coût. Les tableaux ci-dessous soutiennent notre solution :

Tableau 14: Recueil des données et calcul .

Données :

Prix(U) BMS = 59.38euro = 59.38*3.12=184.07dinar.

Salaire(ouvrier) 430 dt/mois.

La quantité produite /jour 10 p/h.

Nbre des jours/ mois 20 j/mois.

Calcul :

Salaire (ouvrier)/h =430/20=21.5dt/j.

=21.5/7.5=3dt/h.

Prix du 10 pdt/h =10*184.07=1840.7 dt/h.

Prix du 32 pdt/h =32*184.07=5890.24 dt/h.

Différence de prix lors d’ajoute d’un jocker /h =5890.24-1840.7=4049.54dt/h.

 Interprétation :
Après ce calcul, nous avons réussi de convaincre notre encadrant par cette proposition qui est
la meilleure dans nos conditions.

4. Solution 4 
Cetteéchappatoire attaque directement la cause d’insuffisance des accessoires qui se résume
dans deux racks de 2 faces de la chaine. Cette figure explique mieux notre solution :

Figure 21 : les deux nouveaux racks .

 Interprétation :

Après cette insertion on remarque qu’on a gagné plus de l’espace et le milieu de travail
devient plus confortable et mieux organisé.

5. Solution 5 

L’Utilisation judicieuse des 5S résout les problèmes suivants :

-les déplacements pour chercher des accessoires.

-milieu non propre.

-bavard et bruit.
Pour mieux les utiliser, il faut tout d’abord comprendre chaque S et puis l’utiliser
quotidiennement. Alors voilà une définition pour chacune :

-La 1ereS « Supprimer l’inutile » : Nous avons éliminé les objets dont leur fréquence
d’utilisation est faible, et ceci en collaboration avec le team leader. Par exemple, nous
éliminions des chariots, des matières et des tables.

-La 2ème S « Situer les choses » : Cette étape se traduit par le célèbre maxime « Une place
pour chaque chose et chaque chose à sa place », dans cette logique nous avons rangé tous les
postes de travail en plaçant les outils les plus utilisés à la portée des opérateurs.

-La 3éme S « Nettoyer » : A l’aide des opératrices nous avons nettoyé le périmètre pour
éliminer les impuretés.

-La 4éme S « Standardiser » : Pour achever cette étape nous avons eu recours au traçage.

-La 5é S « Suivre » : Pour maintenir notre travail et améliorer d’une façon continue
l’organisation de l’atelier nous avons préparé une check-list qui doit être vérifié par le team
leader.

Le tableau montre l’état avant et après les 5S :

Tableau 15 : Réalisation du 5S .

Avant 5s Après 5s
III. Maitrise des améliorations (Control)
La cinquième étape de la démarche DMAIC est une phase de contrôle et de suivi. Elle
intervient juste après la phase « amélioration » qui a permis d’implémenter les nouvelles
solutions sélectionnées par l’équipe suite à l’étude approfondie de certains problèmes de
qualité dans l’entreprise.

Qui va être soutenir à partir du VSD (annexe 3), l’analyse de déroulement et le diagramme
spaghetti applique.

Cette étape est complexe dans la mesure où elle doit permettre aux équipes de comparer une
situation nouvelle souhaitée par rapport à une situation initialement insatisfaisante, et ainsi
observer la situation actuelle afin de confirmer, puis de maintenir, le succès du projet
DMAIC.

1. Suivi du rythme de la production

Afin de suivre les résultats des actions et des chantiers extraits de la VSM, il s’est avéré
nécessaire de suivre l’évolution du rythme de production pour pouvoir se situer par rapport à
la pertinence des actions et pour confirmer les estimations de gain en temps et en argent.

La figure suivante montre l’impact des quelques propositions au cours du mois de juin :
Figure 22 : DIE .

Le graphe de variation du rythme de production indique que la productivité est presque stable.

9. Les gains mesurables

Dans le but de contrôler l’impact des actions que nous avons mises, nous avons estimé les
gains récoltés, en cours ou en perspective afin de calculer l’efficacité du processus, le lead
time, efficience du processus et indice de tension du flux à partir de notre tableau d’analyse de
déroulement amélioré ci-dessous :

Tableau 16 : l'analyse de déroulement amélioré .

Temps
Type
Description du (min)/produit
Transformation

Stockage

Attente

Contrôle
Déplacement

processus Nombre
Distanc
d’opérateu
e (m)
rs VA NVA

Attendre la
×
production du
300
produit semi
fini dans la
zone de
préparation

Transporter le
produit semi
7
fini du ×
département 15
préparation

Enlever le
scotch des × 9
20
faisceaux

Etablir les 14.9

taches de pré- 5
assemblage(s
× 9

ub bms)

Stocker les 660

faisceaux
×
Aller au stock
et prendre les × 2
faisceaux

Enlever 2.33 5.16

l’élastique
× 3

Mettre les fils 23 2.31

sur le tableau
× 3

Assembler les 2.32

fils
× 9

Apporter les
câbles
Voltages du × 12 0.40
stock de
qualité

Prendre des
× 8 0.30
accessoires du
 stock

Prendre les
câbles
voltages du
× 11 0.45

stock

Stocker les
câbles
×
Transporter
les câbles
BMS a la
× 2

qualité

Assembler les 2.32

capteurs
× 2

Contrôler le 0.5 3
circuit
× 3

Contrôler la 2
structure
× 2

Emballer et 1
étiqueter le × 1
produit fini

Transporter le
produit fini au × 1
30 10
magasin

80 44.1 999.4
Totaux 7 2 7 1 2
4

1043.54

Tableau 17 : les gains estimés .

Ces valeurs

Efficacité du processus= Nbre d’étapes a VA/ =8/21=0.38 =38%

Nbre d’étapes (VA+NVA)
 Lead time=somme du temps (VA+NVA) =1043.54min

Efficience du processus =somme du temps (VA)/ =44.1/1043.54=0.042=4.2%

Lead time

Indice de tension du flux=1/efficience =1/0.042=23.8

10.Les gains non mesurables

Les actions d’amélioration appliquées au sein de la zone d’assemblage ont apporté des gains
non chiffrables, et qui sont autant considérables à savoir :

■ Amélioration de l’ergonomie.

■ Elimination des déplacements inutiles.

■Développement du degré d’engagement de l’opérateur au sein de l’entreprise.

Pour mieux résumer nos apports, nous avons tracé le tableau suivant :
Tableau 18 : Résumé des solutions.

Solutions Causes résolu Gain réalisé

Une nouvelle répartition des -déséquilibrage des postes du Les temps de cycles
tâches. travail. s’approchent du Takt time.

-mauvaise répartition.

Quelques propositions du -Mauvaise implantation des éliminer le temps de recherche

nouveau lay-out. postes. suite à la mauvaise
implantation.

Ajout d’une opératrice. -Effectif insuffisant. Nouvelle opératrice.

Des nouveaux racks. -insuffisance des accessoires. Deux racks avec même
dimensions.

Pilotage du chantier 5S. -des déplacements pour Milieu de travail plus

chercher les accessoires. confortable.

-milieu non propre.

-bavard et bruit.
Conclusion

Au cours de ce chapitre, nous nous sommes partis des analyses faites au cours du chapitre
précédent pour mettre en place des chantiers d’améliorations. Nous avons décrit nos solutions
proposées, et celles effectivement appliquées ainsi que les gains qu’on a pu réaliser. En effet,
nous avons abouti à augmenter la cadence de la chaine BMS et à améliorer l’aménagement et
l’organisation du milieu de travail.

Conclusion générale
Dans ce projet, l’objectif principal consistait à améliorer la productivité et la flexibilité des
lignes d’assemblage des BMS personnalisées. Pour bien définir les différents paramètres sur
lesquels nous devons travailler, nous avons commencé par une analyse détaillée de l’état des
lieux en adoptant des démarches d'analyse critique tels que l’outil de questionnement «
QQOQCP » et le « SIPOC » afin de décrire les étapes du processus.

Une fois l’analyse de l’état de lieux est achevée, nous avons commencé les mesures par
application de la méthode VSM qui consistait à visualiser les différents flux au sein des lignes
de production (matière et information).

Ensuite et dans le but d’analyser les mesures obtenues, nous avons fait recours au diagramme
de Pareto pour déterminer les défaillances à attaquer en premier lieu. Après cela, nous avons
élaboré un plan d’actions qui s’est divisé par la suite en des actions à gain rapide et des
chantiers de moyen terme. Le travail qu’on a réalisé pendant ce stage répond qualitativement
aux exigences tracées par l’entreprise par rapport à la quantification des gaspillages des
ateliers et l’amélioration des lignes d’assemblages.

Finalement, au niveau personnel, ce stage nous a permis non seulement d’élargir nos
connaissances dans le domaine de Lean Manufacturing, mais aussi d’enrichir nos
compétences en communication en côtoyant des personnes de haut niveau, compétentes et
dotées d’une large expérience dans ce domaine.
 Bibliographie\Webographie
[1] : Julia Flauder. Déploiement du Lean Management dans un atelier de
conditionnement et conduite du changement. Sciences pharmaceutiques. 2015. ‌dumas-
01202623‌
[2] : GBP-LPM – 1ÈRE EDITION – Juin 2012
[3] : Gestion de production : Les fondamentaux et les bonnes pratiques –Page : 340
[4] : Gestion de production : Les fondamentaux et les bonnes pratiques –Page : 344
[5] : http://leleanmanufacturing.com/
[6] : https://www.institut-numerique.org/
 Annexes
Annexe 1 : description de processus de la production..........................................................................76
Annexe 2: Value Stream Design...........................................................................................................81
Annexe 3 : Affiche suite à une réclamation client................................................................................82
Annexe 1 : description de processus de la production.

Le magasin de la matière première

Test de contrôle de la
qualité

Stock des accessoires

Stock des fils électriques

Zone de préparation

Machine KOMAX

Fils dénudés et sertissés

par KOMAX

Fils dénudés par

KOMAX et prêt à être
sertissés manuellement
 Sertissage manuel

Fils avec des bouchons

Dénudage au milieu

Jumelage
Enrubannage au milieu

Torsadage

Contrôle qualité du
produit semi-fini

Magasin du produit semi

fini

Zone d’assemblage
Ligne de pré-assemblage
(l’encliquetage)

Ligne de montage

Test de circuit

Test de structure
 Magasin produit fini

Annexe 2: Value Stream Design

Annexe 3 : Affiche suite à une réclamation client.
Table des matières
I. Définition et histoire du Lean.......................................................................................................14
II. Les principes du Lean...................................................................................................................16
III. Les outils du Lean.....................................................................................................................18
1. 5S ............................................................................................................................................18
2. Méthode DMAIC....................................................................................................................19
3. Value Stream Mapping..........................................................................................................20
a. Définition..............................................................................................................................20
b. Démarche VSM.....................................................................................................................20
c. Les Étapes de construction...................................................................................................23
d. Les symboles standards du VSM...........................................................................................23
4. Diagramme Spaghetti.............................................................................................................24
a. Définition.............................................................................................................................24
e. Le diagramme spaghetti a pour objectif d’:..........................................................................25
5. L’Analyse du déroulement.....................................................................................................25
a. Définition..............................................................................................................................25
I. PRESENTATION DU GROUPE YURA...............................................................................................28
II. YURA CORPORATION TUNISIE......................................................................................................28
1. Présentation............................................................................................................................28
2. Fiche technique.......................................................................................................................29
3. Départements de YURA CORPORATION KAIROUAN...................................................29
a. L’organigramme....................................................................................................................29
b. Les départements.................................................................................................................30
4. Activités et Produits................................................................................................................31
a. Généralités...........................................................................................................................31
b. Les types de câbles...............................................................................................................32
5. Les composants du câble........................................................................................................32
III. Processus de production..........................................................................................................34
1. Description du processus........................................................................................................35
IV. Présentation du projet..............................................................................................................39
1. Contexte général du projet.......................................................................................................39
2. Problématique.........................................................................................................................40
SIPOC:........................................................................................................................................41
3. Motivation du stage................................................................................................................44
 4. Auteurs du projet......................................................................................................................44
1. Description du processus........................................................................................................46
2. Les étapes de fabrication du produit.....................................................................................47
3. Construction et analyse de la VSM de l’état actuel..............................................................49
Nous allons commencer par le traçage de la VSM avant de passer à son analyse............................49
a. Traçage de la cartographie de l’état actuel :....................................................................49
b. Interprétation de la VSM:..................................................................................................51
4. Traçage et interprétation du diagramme spaghetti.............................................................51
a. Traçage :...............................................................................................................................52
b. Interprétation du diagramme spaghetti...............................................................................55
II. Recherche des causes..............................................................................................................56
1. Application du Diagramme d’Ishikawa :...............................................................................56
2. Application du diagramme de Pareto...................................................................................58
I. Définition du plan d’actions..........................................................................................................64
II. Les solutions proposées................................................................................................................65
1. Solution 1..............................................................................................................................65
2. Solution 2 :............................................................................................................................67
3. Solution 3 :............................................................................................................................69
4. Solution 4..............................................................................................................................70
5. Solution 5..............................................................................................................................70
III. Maitrise des améliorations (Control)........................................................................................73
1. Suivi du rythme de la production..............................................................................................73
2. Les gains mesurables..............................................................................................................74
3. Les gains non mesurables.......................................................................................................77
4. Pour mieux résumer nos apports, nous avons tracé le tableau suivant :.................................77
 Résume
De nos jours, le monde industriel ne cesse de se développer et les demandes clients deviennent de plus
en plus spécifiques alors que les approches de production en masse ne sont plus bien adaptées pour
répondre à la variété de ces demandes. Donc, différentes stratégies qui ont pour objectif de rendre
l'entreprise plus flexible sur son marché sont adaptées par plusieurs entreprises.

Les industries modernes se tournent de plus en plus vers les démarches d’amélioration continue. Dans
ce contexte, ce projet a pour but d’éliminer les principales sources de gaspillages le long de la chaine
de production au sein de l’atelier d’assemblage de l’entreprise Yura.Et ce en appliquant la démarche
DMAICDifférentes actions d’amélioration ont été proposées et ensuite mises en place afin d’améliorer
la performance et la productivité de cet atelier de production.

Tout d’abord, un diagnostic de l’état existant a été effectué suite à une analyse de la VSM et du
diagramme spaghetti. Par la suite, une identification des sources de gaspillages et leurs poids a été
réalisée. La méthodologie utilisée s’appuie sur la fixation des objectifs chiffrables. Elle vise la maîtrise
des processus à travers une analyse basée sur une mesure statistique de la performance et une
recherche des causes profondes des problèmes

Mots clés : amélioration continue, DMAIC, gaspillage, VSM, plan d’actions.