ÉLÉMENTS DE CORRIGÉ CAS "GRAND OUEST" (HEC 2014) page 1/9

Remarque liminaire : désolé je n'ai pas eu le temps de formaliser de manière plus rigoureuse et explicite mes
éléments de corrigé. En particulier pour les questions qui peuvent être abordées de multiples façons, il ne s'agit
que de la trame dont je me sers pour lister ce qui me semble être les idées essentielles attendues, sans les déve -
lopper ou justifier.
N'hésitez pas à modifier/compléter ce document directement en ligne. Il est à usage collectif et toutes vos re-
marques et/ou corrections seront, évidemment, les bienvenues.
Pour faciliter un éventuel travail collaboratif, j'ai porté en rouge mes principaux doutes quant à l'interpréta-
tion à donner à certaines questions, faute de corrigé "officiel" pour nous guider.

I.1) Identifier les principales caractéristiques de l’environnement du groupe et montrer en quoi, elles condi-
tionnent la stratégie du groupe :
Il me semble préférable de bien distinguer les choix "stratégiques" (au sens "classique" : corporate / business /
"options") des choix "opérationnels". Toutefois la frontière est floue et discutable (certains auteurs parlent de
stratégie GRH, de stratégie de prix, etc.) =>Ici, compte tenu des annexes proposées (et des questions suivantes),
je me demande si, ici, le concepteur n'attendait pas également des commentaires sur les conséquences de l'envi -
ronnement en matière de prix (yield management), de SI et de GRH => j'ai donc intégré ces éléments en ita -
lique et entre parenthèse, en les présentant comme des politiques liées aux choix stratégiques, mais sans être
bien sûr que c'était effectivement attendu… Qu'en pensez-vous ?

OPPORTUNITÉS Macro-environ. MENACES => STRATÉGIE(=> politique)

- faible mais régul. fréq. hôtel
-  + forte nuitées
Éco.
cltsétrgers(mais vol. reste < à
2007)
- Attentes asiat / "bon goût F."
- vol. et cenuités perso >affair.
Socio-
- Attentes / littoral + campagne
cult.
- Internet = 1° moyen résa
Techn.
Légal
- Crise éco europ => marché =>Nécessité dévlpt marché internat.
- Txoccupat.moyen F 57,2 % !
- Px moyen a  / Ouest Frce (=>pol. yield managementpour optimiser
- Durcissement cce sur prix prix, remplissage et profitabilité)
- Emplois hôtellerie non pourvus =>Dvlpt marché / Asie(=>pol.distrib)
- Turn-over important =>Dvlptpdtà axersur littoral + camp.
- Inadéquation qualif. disponibles Croissceext. + External.(franchise)
=>Focal. possible / segment voy. perso ?
=>Différ. (=>serv. adapté=>pol.RH*)
- Rôle  sites "bon plan" =>Partenariat / référ. sites spécialisés
(&pol. SI pour présence sur web)
- Réforme classif. hôtel => coût

OPPORTUNITÉS Micro-environ. MENACES => STRATÉGIE

Cce - Contraction parc hôtels indpdts -  groupe puissant (Accor) =>Différenciation nécessaire / leader.
- Attentes voyagiste asiatique - Pvnégo. voyagistes asiatiques =>Partenariat(=>formation cciauxà
Pv Cl
négogrdscptes + yieldmngt)
P.sbst. - Hôtels dédiés/ santé, cult., etc. =>Différ. / tradition + éco-respsable

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I.2) Présenter les éléments essentiels du diagnostic interne du groupe, en repérant ses FCS :
a) Pour éviter toute confusion sur le terme FCS, je pense personnellement modifier comme suit la question :
"Présenter les éléments essentiels du diagnostic interne du groupe, en repérant les principales sources de
l'avantage concurrentiel de Grand Ouest compte tenu des facteurs clés de succès du secteur".
b) Le contexte insiste beaucoup sur les pratiques responsables de GO, notamment au niveau environnemental
(cf. dossier 2) : je pense que le concepteur du cas les considère comme des sources d'AC même si, personnelle-
ment, je ne suis pas très convaincu qu'ellespuissent faire partie des FCS d'un secteur comme le tourisme (aucun
élément du diagnostic ne fait référence à des attentes des consommateurs sur ce point).
FORCES Diagnostic interne FAIBLESSES
- Hôtels de typeABC =>diversif. risques - Parc vieillissant… Mais en rénovation (20 M€)
- Phys. :
Ress.tang.

- Distrib. xti-canal : sites + cc + GDS + OTA

- Financ. : - SAS familiale =>ress. limitées / strat. rachat ?
- Hum. : - Fidélité persel (turn-over  et <m secteur) - Persel qualifié difficile à trouver et retenir
- Formation (initiale + interne + associé)
- Hum. :
- Charte de respect bonnes pratiques GRH
Ress.intang.

- Portail web couplé à partenaires touristiques

- Techno :
- Moteur résa (intégrant i-albatros + CRM)
- 3 marques fortes et clairement positionnées
… Mais image (trad. + RSE) insuff. exploitée
- Nvelleclassif. hôtel => visibilité et image
- Autres : … Mais coût élevé desvisites inspection
- Respect normes internatales sécurité + handicap
- Services personnalisés adaptés à clts A,B et C
-G :
ales
- Gestion efficace ( CA et txrplissage)
- Pratiques "responsables" (HQE + HPE)
Cpét.

- Spécif. : - Gestion au sein d'une "chaîne"

- Maîtrise yield management
- Transv. : - Partenariat avec acteurs touristiques locaux
- Formules WE/pension => durée séjour
Autres : - Adhésion "Chaîne" =>aides territoriales … mais + de contraintes (règles, normes, etc.)
- Projet franchise => rapide ss investir
 Ressources et compétences de GO correspondant aux FCS du secteur :
D'après les FCS du secteur (compétence ou ressources qu'une entreprise doit détenir ou acquérir pour réussir
dans son secteur d'activité), pour se créer un AC, GO peut notamment s'appuyer sur :
- sa gamme complète d'hôtels(A,B et Cavec services associés) permettant de toucher les différents segments
du marché et de diversifier les risques (la crise a probablement moins touché les clients de revenu A+)
- son portail numérique couplé à système résaassociant yield management etCRM + interfacé avec PGI =>
permet limiter nb d'intermédiaires + adaptation continue prix et offre afin d'optimiser remplissage et profit.
- son réseau de distribution multi-canal (site web du groupe + sites affiliés + call-centers + GDS + OTA) =>
en phase avec l'évolution actuelle du processus d'achat des consommateurs + sa stratégie dévlptinternatianl.
- sa responsabilité sociale : utile pour fidéliser persel dans secteur où recrutement difficile
- sa responsabilité environnementale : peut être une source de différenciation / attentes clients ??

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I.3) Dans quelles mesures, l’objectif de placer les problématiques environnementales et sociétales au cœur
de la stratégie de développement des hôtels, peut constituer un levier pour le recrutement et l’intégration de
nouveaux personnels. Quelles en sont les limites ?:
Autant la politique sociétale de GO (au sens de "sociale") me semble un levier déterminant en la matière, autant
je suis plus circonspect sur l'impact de sa politique environnementale à ce niveau, compte tenu du contexte (pé -
nurie de MO / métiers pénibles et mal rémunérés)… Qu'en pensez-vous ?
Du coup, je ne vois pas bien ce qui était attendu à niveau, d'autant plus que les auteurs susceptibles d'être mobi-
lisés ici ne me semblent pas vraiment au programme de MGE (par ex. 5 facteurs de satisfaction d'Herzberg).
Dans secteur hôtellerie : bcp d'emplois (pénibles et peu rémunérés) sont non pourvus + insuffisance offre-
formation + inadéquation qualification / besoins.
Respté sociétale GO se traduit notamment par implication dans :
-formation initiale (apprentissage + org. formation) => bassin recrutement (plan quantitatif + qualitatif)
-formation permanente=>intégration (adaptation qualification aux besoins réels)
-dialogue social + charte bonnes pratiques GRH => fidélisation personnel
Sa respté environnementale peut également lui donner une image d'entreprise responsable, favorisant adhésion
aux valeurs de l'entreprise => sentiment d'appartenance et fidélisation (??)
… Limites :compte tenu pénurie salariés bien formés et de la forte concurrence pour conserver les compé-
tences, il est indispensable d'avoir une politique de rémunération attractive + d'offrirperspective d'évolu-
tion de carrière pour retenir les salariés expérimentés.

I.4) Repérer les déterminants internes et externes de la fixation des prix des chambres et justifier le choix du
groupe Grand Ouest d’un système de gestion des capacités ("Yield management") :
Le yield managementvise à optimiser la gestion des capacités de GO et, doncde sonrésultat, grâce à un réajuste-
ment permanent et en temps réel de ses prix en fonction de la demande.
- montant des CF à couvrir (par hôtel et type de chambre)
Déterminants - montant des CVunitaire (par hôtel et type de chambre)
internes : - capacité d'accueil maxi (par hôtel et type de chambre) dont dépend le taux de remplissage
- intérêt commercial des différents types de clients

- Ed/p des différents types de clients

Déterminants
- "événements" extérieurs dans les lieux d'implantation des hôtels (expo, congrès, etc.)
externes :
- aléas socio-économico-politique

 - les "nuitées" ne sont pas stockables (leur valeur devient nulle si non vendues au bon moment)
Justification - capacité de production rigide alors que la demande est extrêmement fluctuante
YM de GO : - Ed/p probablement différente suivant les segments visés (hôtel A, B et C)
- CF couverte par un taux de remplissage de 70 %
- CV unitaire faible / CF importantes => coût marginal bas

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I.5) Identifier les objectifs d’une communication commerciale visant à valoriser l’image du groupe auprès
de la clientèle asiatique et proposer des moyens adaptés :
J'ai des difficultés à interpréter cette question :
1) l'objectif de comm étant déjàprécisé dans la question("valoriser image du groupe"), s'agit-il de le qualifier
(cognitif/affectif/conatif) et/ou d'identifier les objectifs(marketing) visés à travers cetteopération de communi-
cation ?
2) Par ailleurs compte tenu de la diversité et de la taille de la cible de com. ("clientèle asiatique" !) et des an-
nexes précédentes, il semblerait logique d'adopter une politique de cible indirecte en visant les voyagistes
asiatiques pour qu'ils servent de relais vis-à-vis de la cible finale… Mais la formulation de la questionne
semble pas aller dans le sens.
=>Un très grand nombre de réponses alternatives et très différentessemblentdonc admissibles !!
- Objectif de communication : il est à la fois :
- cognitif : faire connaître l'offre de "Grand Ouest" auprès de clientsasiatiques (éloignée géographiquement
et culturellement, nombreux et très dispersés) => compte tenu du coût du voyage, il s'agit probablement de
mettre en avant l'offre C (hôtels de caractère) et donc de viser des clients de catégorie de revenu A+
- affectif : faire aimer l'offre de GO en s'appuyant sur l'attirance des clients asiatiques pour le "bon goût à la
française".
- conatif : faire acheter des nuitées. Ces achats pouvant passer directement par le système de résa de l'hôtel
ou par l'intermédiaire des tour-opérateurs asiatiques qui concevront un package transport + hébergement.
- Cible de communication :compte tenu de la distance géographique et culturelle avec la cible visée, ainsi que
de sa très grande diversité linguistique il est préférable d'adopter(au moins dans 1° temps) une politique de cible
indirecte, en visant prioritairement les voyagistes asiatiques (moins nombreux, plus faciles à localiser et maîtri-
sant probablement l'anglais) qui pourront servir de relais efficace avec les clients finaux.
Il s'agira donc de les convaincre d'intégrer dans leurs offres de voyage des nuitées dans GO.
- Mix de communication : on peut s'appuyer sur le mix media + hors média suivant :
- Media : web => s'assurer d'une déclinaison en anglais (voire dans la langue des pays asiatiques visés en
priorité) du portail d'accueil et du système de réservation.
- H-media : - publipostage mettant en valeur offre des hôtels C adressés aux principaux voyagistes asia-
tiques (fichier à établir ou acheter) => à faire réaliser par une société spécialisée.
- FSEC : participation aux éventuels principaux salons du tourisme des pays visés.
Toutefois, la cible finale restant les touristes asiatiques, il peut être également intéressant d'insérer sur le portail
d'accueil international un accès à des vidéos mettant en valeur les hôtels de caractère du groupe, notamment
ceux situés dans le centre des villes les plus touristiques (.. bien qu'il soit douteux que des clients asiatiques de
revenu A+ se chargent de monter eux-mêmes leur projet de voyage en Europe).
… Peut-être peut-on également envisager des actions médiadu style insertion de publi-reportages dans des sup-
ports du type "magazine inflight" ?

- Outils de contrôle : taux de notoriété et image de marque auprès de la cible visée.

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II.1) Calculer les taux de rentabilité économique et financière pour 2013:

Résultat exploitation 735 531 735 531
Txrent. éco = = = = 8,82 %
Immob brutes + BFRE 8 198 741 + 0,85 (911 931 – 751 985) 8 334 695,1
Résultat exercice 650 251
Txrent. fin. = = = 34,0 %
Capitaux propres 1 910 251
=>niveau satisfaisant et évolution favorable.

II.2) Identifier et justifier l’intérêt de ces deux taux de rentabilité, pour les dirigeants, les actionnaires et les
banques partenaires :
- Rentabilité éco mesure capacité des capitaux investis à générer un bénéfice brut, indépendamment du-
mode de financement et impôts (puisque RE ne tient pas cpte ch. financières et impôt).
 utile aux dirigeants pour comparer la rentabilité "brute" des entreprises d'un même secteur
 utile aux banquiers pour vérifier que rentabilité couvre tx intérêt (effet levier positif : RE > i)
- Rentabilité financière mesure capacité des capitaux apportés par actionnaires à générer un bénéfice net.
utile aux actionnaires pour connaître la rentabilité de leur apports.

II.3) Proposer et calculer quatre indicateurs pertinents mobilisables dans ce type d’analyse financière et in-
terpréter l’apport de chacun dans le cadre du diagnostic de faisabilité de cet investissement:
En ce qui me concerne, j'utilise une autre dénomination pour désigner ce que le cas appelle "ratio d'indépen -
dance financière"… Toutefois je ne compte pas modifier le sujet (sachant que le mode de calcul est fourni) afin
justement d'illustrer ce que je leur dis en cours sur la terminologie fluctuante en matière de ratio.
Couverture emplois stables Ressources stables 8 394 865
= = 1,02 (>1)
(ou de financement structurel) Emplois stables 8 198 741
Ress. stables couvrent emploi stable =>FdRpositif mais faible (…suffisant pour couvrir BFR puisque trésore-
rie positive) => peu de ressources stables pour financer nouvel investissement !

Ressources stables 8 394 865

Couverture capitaux investis = = 1 (> 0,9)
Emplois stables + BFRE 8 334 695,1
Ress. stablessuffisent tout juste à couvrir capitaux investis mais pas alarmant (mini est 0,9) => si autofinance -
ment investissement, la trésorerie va probablement devenir négative !

"Indépendance financière" Total dettes financières 2 325 873 + 269 785 2 595 658
= = = 0,4 (< 1)
(+tôt tx endettement !?) Ressources propres 1 910 251 + 4 185 741 6 095 992
… Ou l'une de ses variantes (qq soit terminologie utilisée !) :
Autonomie financière Ressources propres 6 095 992
= = 2,3 (> 1)
(selon materminologie) Total dettes financières 2 595 658

Indépendance financière Ressources propres 6 095 992

= = 0,7 (> 0,5)
(selon ma terminologie) Ressources stables 8 394 865
(en raisonnant, comme le fait l'énoncé, dans le cadre d'une analyse fonctionnelle => j'ai retenu les "ressources
propres" plutôt que les "capitaux propres" dans les différents ratios d'analyse du taux d'endettement…
Qu'en pensez-vous ?)Tx endettement faible (max est 1) =>Bl. dispose bonne capacité d'emprunt

Total dettes financières 2 325 873

Cap. remboursement = = 2,85 (< 3)
CAF annuelle 788 874
 Nb année CAF pour rbrser dette totale => petite marge disponible (0,15 * 788 874  118 330 €)

Actif circulant (hors stocks) 2 325 873 2 325 873

Liquidité immédiate = = = 2,3 (>1)
DCT 751 985 + 269 785 1 021 770
solvabilité à CT de l'entreprise assurée

Autofinancement net = CAF – distribution dividendes = 788 874 – 150 000 = 638 874 €
autofinancement suffisant pour couvrir l'investissement !

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II.4) Présenter, dans une note d’une page, les avantages et les inconvénients, pour l’hôtel Blonduos, de cha-
cune des deux alternatives :
 Autofinancement à 100 %  Emprunt (77 %) + autofinancement (23 %)
-  charges financière (après déduction IS sur 5 - Charges intérêts déductibles IS ( impôt sur 5
ans = 2/3 * 36 710 = 24 472 €) ans = 1/3 * 36 710 = 12 236 €)
Avtages - Capacité emprunt Blonduos reste intacte - Tx intérêt 3% <tx rentabilité éco 8,8% =>effet
de levier positif (5,8%) accru par bras de levier
(400 / 120 = 3,33) qui rentabilité financière
pour ce projet d'investissement.
- FdRBl. très faible =>Trésorerie risque devenir - Dégradation capacité d'emprunt Blonduos
négative… Or taux intérêt CBC > à DLMT - Cap. Remboursement déjà limite(maxi = 3) et
Incvnts
supérieure au secteur (3 > 2) va se dégrader (si
CAF stable : 2 725 873 / 788 874 = 3,5 !!)

III.1) Rédiger en langage SQL, les différentes requêtes répondant aux demandes de Kader Borli. On pren-
dra en compte les réservations ayant débuté en 2013:
J'ai qq doutes sur le schéma relationnel proposé mais, n'ayant jamais été très à l'aise sur le sujet, j'attends l'avis
de colistiers plus qualifiés que moi, sur l'opportunité ou non de modifier certains champs de "réservation".
Sous toute réserve, je pense que les requêtes attendues étaient du type suivant… Qu'en pensez-vous ?

- le nombre de réservations de l’année 2013 pour l’hôtel Cap Nord ;

SELECT COUNT(numres) AS [nombre de résa en 2013]
FROM RESERVATION
WHERE Date_Début>#01/01/2013# AND Date_Fin<#31/12/2013#;

- le prix moyen par type de chambres occupées sur l’année 2013.

Si j'ai bien compris cette question, il s'agissait de calculer le prix moyen d'un type de chambreen 2013 compte
tenu du fait que la politique de yield management entraîne une modification constante de son prix de vente en
cours d'année =>après recherche, j'ai appris que SQL Server 2014 permet de générer automatiquement des
tables "d'historique" qui peuvent être interrogées par des requêtes classiques… Toutefois je ne pense pas cela
puisse être du niveau de nos étudiants ! =>Donc, je pense que la requête attendue était plutôt du type :
SELECT libelléTypeChambre, AVG (prixHT) AS [moyenne de prix par type de chambre]
FROM TYPECHAMBRE, RESERVATION
WHERE TYPECHAMBRE.typechambre=RESERVATION.typechambre
AND Date_début>#01/01/2013# AND Date_fin< #31/12/2013#
GROUP BY libelléTypeChambre;

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III.2) Présenter les principes de la répartition des charges indirectes proposée. Quelles sont les limites de
cette analyse :
J'ai également un doute sur l'interprétation à donner à cette question, sachant qu'elle parle de "principes de ré-
partition" alors que,si le cas fournit des infos sur les uo utilisées pour l'imputation des CI, il n'en fournit au-
cune sur les clés de répartition utilisées pour répartir les charges indirectes. Dans le doute, je l'ai interprété-
comme une question de réflexion générale sur la méthode des centres d''analyse=> Qu'en pensez-vous ?
Ici, l'hôtel utilise méthode des centres d'analyse =>les charges indirectes font l'objet d'un triple traitement :
- répartition 1aire des charges indirectes dans l'ensemble des centres d'analyse grâce à des clés de répartition
- répartition 2aire des charges indirectes des centres d'analyse auxiliaires vers les centres principaux
- imputation des charges indirectes des centres d'analyse principaux vers les objets de coût grâce aux u.o.
Cette méthode repose donc sur plusieurs choix,  arbitraires, qui en tracent les limites :
- décomposition de l'entreprise en centres d'analyse => approche nécessairement discutable (d'autant plus
qu'elle s'appuie généralement sur une analyse fonctionnelle un peu datée, où les "activités de base", au sens de
Porter, sont considérées comme les principales sources de création de valeur).
- choix des clés de la répartition 1 aire et 2airepour ventiler les charges indirectes entre les centres d'analyse =>
ces clés, pour aussi logiques qu'elles soient à un moment donné, sont nécessairementréductricesvis-à-vis d'une
réalité complexe et évolutive (aucune info à ce niveau / CN).
- choix pour chacun des centres principaux d'une unité d'œuvre permettant de quantifier l'activité du centre
consacré à l'objet de coût. Cechoix est délicat etinévitablement discutables (par ex. chezCN: "nb clients" vs
"nb lits"/ "centre Blanchisserie" ? –"Nb de résa" vs "nb de clients"/ "centre Accueil" ?).
De plus, dans certains cas il n'est pas possible de trouver une uo pour mesurer l'activité d'un centre d'analyse
(notamment pour les "centres de structure") => recours à "taux de frais" (€ de CA ducentre "Administration"
de CN)encore plus discutable.
La méthode des centres d'analyse est apparue dans un contexte socio-éco particulier (années 50 : biens stan -
dards fabriqués en grande série -charges directes, notamment MOD, plus importantes que charges indirectes -
coût de production prépondérant dans le coût de revient - etc.)… Elle n'est probablementpas la mieux adaptée
aux spécificités actuelles d'une entreprise comme CN (services personnalisés - prépondérance descharges fixes
indirectes dans le coût de revient - importance déterminante des activités de soutien, au sens de Porter, dans la
création de valeur - etc.).

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III.3) Calculer le coût de revient et le résultat des chambres Suite Junior par période de location : semaine et
week-end:
Deux remarques sur cette question :
a) le cas fournit en annexe 11 et 16 des informations pour des calculs dont les résultats sont, en fait, directement
donnés dans le 1° tableau de cette annexe (nb résa, h. ménage, nb clients)… Il me semble que cela peut troubler
certains étudiants qui risquent de penser qu'ils doivent utiliser ces infos inutiles.
Pour éviter cela, peut-être est-il opportun (par ordre de difficulté croissante) :
- soit de supprimer les infos inutiles de l'annexe 16 (ce qui allège le cas)
- soit, de rajouter une question demandant d'expliquer comment ont été trouvés les résultats fournis par ce
tableau pour les "juniors suite".
- soit, de supprimer les données fournies pour les "junior suite" dans le 1° tableau de l'annexe 16 (l'étudiant
devra alorscompléter lui-même ce tableau pour pouvoir effectuer le calcul de coût demandé).
b) compte tenu des données fournies dans l'annexe 16, je n'aboutis pas aux mêmes résultats que ceux fournis
par l'annexe 18 sur les coûts de revient des chambres standards et privilèges. Les différences sont faibles mais
elles peuvent, éventuellement, troubler un étudiant qui chercherait à contrôler sa méthode de calcul du coût des
JS en l'appliquant au coût de ces chambres... Cela vaut donc peut-être la peine de modifier en conséquence les
tableaux de l'annexe 18 du cas.

SEMAINE WEEK-END
Junior Suite
Quantité Val. unit. Montant Quantité Val. unit. Montant
C.A. 4 176 239 € 998 064,00 € 1 248 149 € 185 952,00 €
Ch. directes : 250 560,00 € 74 880,00 €
- Ménages 5 220 20 € 104 400,00 € 1 560 20 € 31 200,00 €
- Autres ch. ext. 4 176 35 € 146 160,00 € 1 248 35 € 43 680,00 €
Ch. indirectes : 452 423,20 € 125 596,40 €
- Blanchisserie : 5 846 11,6 € 67 813,60 € 2 371 11,6 € 27 503,60 €
- Accueil : 4 176 24 € 100 224,00 € 1 248 24 € 29 952,00 €
- Entretien : 5 220 25,8 € 134 676,00 € 1 560 25,8 € 40 248,00 €
- Administration : 998 064 0,15 € 149 709,60 € 185 952 0,15 € 27 892,80 €
Coût de revient 4 176 168,34 € 702 983,20 € 1 248 160,64 € 200 476,40 €
Résultat analytique 4 176 70,66 € 295 080,80 € 1 248 -11,64 € -14 524,40 €

III.4) Déterminer le seuil de rentabilité et la marge de sécurité de l’activité petit déjeuner:

COMPTE DE RÉSULTAT DIFFÉRENTIEL Montant %
+ Chiffre d'Affaires : [ (0,6 * 40 558) + (0,8 * 18 722) ] * 15 € 589 686 € 100%
– Charges variables : 215 000 + 74 400 + 4 750 + 49 500 + 9 900 353 550 € 60%
= Marge sur coût variable : 236 136 € 40 %
– Charges fixes : 49 600 + 4 750 + 115 500 + 23 100 + 24 000 + 3 000 219 950 € 37%
= Résultat 16 186 € 3%

CAc = CF / TMsCV 219 950 / 0,4 549 875 €(ssl'arrondi du TMsCV : 549 265,83 €)
=>SdR= CAc / 15 € = CF / MsCVu = 36 658,3 PtDj(36 617,72 PtDj)
Marge de sécurité = CA – CAc = 589 686 – 549 875 = 39 811 €(40 420,17 €)
=> soit 39 811 € / 15 € 2 654PtDj(2 695 PdDj)
=> IS = 39 811 / 589 686 = 6,8 % (6,9 %)

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III.5) À l’aide de l’ensemble de ces informations, commenter, dans une note d’une page, la situation de l’hô-
tel du Cap Nord et évaluer, notamment, la pertinence de la politique de prix menée par l’hôtel:
Je n'arrive pas bien à cerner les conclusions attendues dans cette question compte tenu des calculs demandés, ni
à comprendre comment exploiter les données sectorielles qui sont fournies dans l'annexe par activité (héberge -
ment et restauration).
L'annexe 19 ne fournit des données que sur les charges de l'activité "petits déjeuner" de GO (donc hors son acti-
vité de restauration du soir) et je n'ai pas réussi à trouver un moyen de différencier les charges totales liées à
l'activité restaurant dans le CdR => à défaut de pouvoir calculer des taux de profitabilité de GO par activité, j'ai
inversé le pb et essayé d'extrapoler un taux global de profitabilité adapté à la situation de GO à partir des 2 taux
sectoriels (… cf. infra : calcul très discutable !!).
L'annexe 11 précise que 8 salariés travaillent à mi-temps sans préciser leur ventilation par activité. Il m'a sem -
blé logique de considérer qu'il s'agissait plutôt de salarié travaillant dans le restaurant (qui ne fonctionne que le
matin et le soir) pour le calcul du CA/salarié… Mais les résultats obtenus me laissent dubitatif.
… Qu'en pensez-vous ? Sauf s'il y a des éléments qui m'ont échappé, il est sans doute préférable d'adapter
l'énoncé pour éviter que les étudiants ne s'enlisent dans ces difficultés !

+ Production : héb. (79,3 %) &rest. (20,7 %) 7 446 394

– Cons. prov. tiers : 1 239 765 – 25 478 + 2 340 789 3 555 076 Rappel :
= Valeur ajoutée VA 3 891 318
– Impôts et taxes 145 630 Standard Privilège Junior Suite
– Ch. de personnel : 1 254 376 + 456 432 1 710 808 Txocc. sem. (nb résa) 80 % (17 748) 90 % (7 047) 80 % (4 176)
= EBE 2 034 880 Tx occ. WE (nbrésa) 80 % (7 072) 50 % (1 560) 60 % (1 248)
– Dotations aux amts et prov. 987 545 Txréduct. WE/sem. - 29,2 % - 42,1 % -37,7 %
= Résultat d'exploitation : 1 047 335 Tx profitabilité sem. 6,6 % 21,2 % 29,6 %
Tx profitabilité WE -31,7 % -30,5 % - 7,8 %
= Résultat courant avant impôt 1 047 335
= Résultat exceptionnel 0
Secteur : Restaurant Hôtellerie
– Impôts sur les bénéfices 210 500
Profitabilité 14 % 9%
= Résultat de l'exercice 836 835 C.A /Effectif salarié 108 000 127 000

- Tx profitabilité globale GO : 836 835 / 7 446 394 11,2 %

Comparé aux 2 taux sectoriels fournis (moyenne pondérée par l'importance relative de ces activités dans le CA
de GO = [0,21*0,14]+[0,79*0,09)  10 %), ce taux global semble correct.Toutefois, sachant que, d'après l'an-
nexe n° 1, GO connait un taux de fréquentation de 3 points au-dessus des moyennes sectorielles, ses perfor -
mances restent perfectibles… En particulier :
- CA/salarié très insuffisant dans l'activité hôtellerie : 5 907 994 / 55 = 107 418 €/sal. (vs 127 000 €/sal.
dans le secteur). Ce résultat doit être relativisé compte tenu de la nature de l'hôtel du Cap Nord (cat. C), de
son positionnement (clients professionnels) et de la politique sociale du groupe pour fidéliser ses salariés.-
Mais l'écart constaté (plus de 18 %) estpréoccupant.
Paradoxalement le CA/salarié dans l'activité annexe de restauration : 1 538 400 / (12 – 4) = 192 300 €/sal
s'avère, au contraire, très élevé au regard des normes sectorielles (plus de 78 %).
Compte tenu de la nature très différente des métiers, il paraît peu probable qu'on puisse compter sur la mobili -
té interne pour améliorer le ratio de l'activité hôtellerie =>nécessaire d'améliorer CA hôtellerie
- le taux d'occupation des chambres Privilèges et Junior Suitereste insuffisant le week-end, malgré des
réductions de prix conséquentes. Ceci s'explique en partie par le positionnement de l'hôtel ciblant des profes-
sionnels. Pour accroître le taux d'occupation de ces chambres, une opération de communication auprès des
clients professionnels (pour les retenir le WE) et des non professionnels (pour les faire venir le WE) peut être
envisagée, accompagnée d'un ré-équilibrage de la politique promotionnelle du WE(une baisse du prix des
chambres privilège n'est pas envisageable sans modifier également le prix des chambres standard, compte
tenu de leur faible différentiel de prix). Dans le cadre de la politique de yield management de l'hôtel et sachant
que les CF sont globalement couvertes par un taux de remplissage moyen de 70 %, il vaudrait donc mieux rai-
sonner en termes de coût marginalque de coût de revient complet pour fixer le prix des chambres le WE.
- La faiblesse de l'indice de sécurité de l'activité "petits déjeuner" (moins de 7 %) trouve vraisemblablement
son origine dans la faible proportion de clients prenant un petit déjeuner en semaine (60 %). Cela est surpre -
nant pour un hôtel ciblant des clients professionnels => vérifier que cela n'est pas dû un sous-effectif (qui ex -
pliquerait le ratio CA/effectif de l'activité restauration) entraînant des longueurs dans le service.

CPGE-ECT - Lycée Honoré d'Estienne d'Orves (Nice)