Cours de Pratiques de La Communication Licence 1

ELEMENTS DE COURS PRATIQUES DE LA COMMUNICATION IPHEC LICENCE I CMSC 2020-2021
Introduction générale
La communication se définit comme une action verbale ou non verbale par

laquelle deux ou plusieurs personnes entrent en contact pour échanger leurs
idées ou leurs sentiments.
Du point de vue des organisations, la communication consiste à diffuser des

messages, via des « services Communication », en direction d’une audience
généralement vaste et composite (hétérogène, disparate, hétéroclite), en
faisant très souvent recours aux médias de communication de masse ou mass-
médias.
En effet, le métier de communicateur requiert, outre de solides compétences,

un certain sens du contact et une bonne ouverture d’esprit portée par une
culture générale consistante.
Appeler à concevoir des messages, des plans et des stratégies de

communication, le communicateur se veut donc quelqu’un d’imaginatif et de
créatif. Cette créativité fait ainsi de lui un vrai « polyvalent » qui, sans forcément
être partout parfait, doit néanmoins être doté d’un minimum de connaissances
dans les principaux domaines du savoir.
Et c’est cette aptitude qui fait de lui communicateur, sinon un homme de culture,
du moins un homme cultivé.
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PREPARE ET PRESENTE PAR MONSIEUR ARI MAMADOU IDRISSA TEL : 0022797895454
I. Culture générale
1.1. Définition
Le mot « culture » revêt incontestablement plusieurs définitions. Il désigne dans

un large sens l’ensemble des usages, des coutumes, des manifestations
artistiques, religieuses, intellectuelles qui définissent et distinguent un individu,
un groupe, une société des autres.
Il renvoie aussi à l’ensemble des connaissances acquises à travers l’éducation,

l’instruction et la formation.
La culture est également l’ensemble des formes acquises de comportement

dans les sociétés humaines (la culture ethnique, la culture d’entreprise), mais
aussi l’ensemble des aspects intellectuels et artistiques d’une civilisation (la
culture occidentale, orientale, culture nègre, culture bantoue, etc.).
La culture d’un individu, appelée aussi culture générale, est l’ensemble des
connaissances qu’il a sur le monde.
Elle porte sur l’ensemble des connaissances qui ont de l’importance dans une
société et qui concernent différents domaines intellectuels, en dehors des
spécialités et des métiers.
1. Base de la formation culturelle
La culture générale ne s’acquiert pas du jour au lendemain. Elle se forme et se

consolide à partir d’un perpétuel processus d’acquisition de connaissances
relatives tant au passé qu’à l’époque actuelle.
Elle est en partie construite par l’éducation et l’enseignement, mais comprend

de surcroît une part de construction active de la part de l’individu.
Elle comprend aussi une dimension de structuration de l’esprit, vis-à-vis de

l’ensemble des connaissances : La culture est ce qui reste lorsque l’on a tout
oublié (attribué en général à Édouard Herriot : 1872-1957).
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Cette structuration donne au « sujet cultivé » la capacité de rattacher facilement

un quelconque domaine d’étude à ses connaissances. C’est la culture générale.
Ainsi, la culture générale peut inclure des connaissances aussi diverses telles
que l’histoire, la musique, l’art, la littérature, les sciences, l’astronomie, la
géographie, la philosophie, le cinéma, le sport, etc.
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Chapitre 2 : Les modèles de la communication : Des analyses

complémentaires
Les spécialistes de communication ont cherché à développer des modèles

permettant de rendre compte de l’acte de communication. L’ensemble de leurs
conclusions historiquement successives, ne brille certes pas par sa cohérence
idéologique ; cependant, d’un point de vue pratique, on peut considérer que
chacune de ces conceptions représente la pierre d’un édifice, certes inachevé,
mais permettant de mieux maitriser la réalité.
I. Les approches de la communication

1. L’approche mécanique de Shannon et Weaver
Les premières théories en ce sens fondamentales, de la communication datent

des années 1940 à 1950 et s’inspirent des recherches sur l’informatique et la
cybernétique, ce qui leur confère cette apparence mécanique, ultérieurement
objet de critiques. Il reste qu’elles définissent cinq éléments de base, toujours
reconnu :
- L’émetteur, source de la communication

- Le récepteur son destinataire
- Le canal c’est-à-dire le mode de transmission du message (texte écrit,
liaison téléphonique, oral etc.)
- Le code : dont le système technique ou linguistique permettant de
véhiculer les idées.
- Le bruit, autrement dit les perturbations techniques (fautes de frappes à
l’écrit, brouhaha à l’oral) ou psychologiques (distractions susceptibles
d’alerter le message
On obtient ainsi un schéma très linéaire représentant plus une transmission

d’information qu’une communication.
Très rapidement et à la même époque d’autres chercheurs ont introduit la notion

de Feed back, autrement dit la rétroaction de l’information de récepteur vers
l’émetteur, qui permet à ce dernier de vérifier la qualité de la transmission.
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Cependant, ce modèle sont considérés comme par trop réducteurs, dans la

mesure où il ne tient compte ni de contexte de la communication, ni de
l’influence réciproque qu’exercent les interlocuteurs l’un sur l’autre.
2. L’approche linguistique de Jacobson
C’est dans les années 1960 que le linguiste Roman Jacobson élabore une
théorie linguistique de la communication qui en distingue 6 fonctions :
- La fonction phatique : destinée à établir et à maintenir le contact entre

les parties prenantes (dis, tu m’écoutes)
- La fonction conative : qui correspond à la volonté d’agir sur le
destinataire comme dans le cas d’un ordre
- La fonction émotive : elle traduit le sentiment de l’émetteur, qui sera par
exemple sensible dans le ton.
- La fonction référentielle : qui fait dépendre la compréhension du
message des éléments contextuels, voire implicite, suppose connu du
récepteur
- La fonction métalinguistique : qui apparait dans le contenu du message
porté sur le code (qu’entendez-vous par le mot métalinguistique ?)
- La fonction poétique : qui concerne la forme que prend le message
(bonjour messieurs-dames, vs salut)
Comme la première théorie évoquée celle de Jakobson fait abstraction de la

notion du contexte, ce que prend en compte la suivante.
3. L’approche langagière de Hymes
Linguiste américain Dell Hymes réunis huit critères fonctionnels ou structurels

de la communication de façon mnémotechnique en un seul mot assemblage de
leur initiale en langue anglaise : SPEAKING :
- S= Setting (situation) contexte spatio-temporel et psychologique de la

communication
- P= Participants, qui incluent l’émetteur et le récepteur, mais aussi tous
les participants concernés par la situation de communication
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- E=Ends Objectifs, c’est-à-dire à la fois le but recherché par l’émetteur et

le résultat atteint
- A= Act (séquence) ce qui désigne le fond et la forme du message
- K= Keys (ton) en d’autres termes, la manière dont l’acte est mis en œuvre
- I= Instrumentalities(instruments) qui correspondent au canal et au code
adopté.
- N= Normes faisant référence aux habitudes sociales permettant à une
conversation de se dérouler
- G= Gender (genre) qui désigne la catégorie à laquelle appartient la forme
de communication (échanges familles voire discours).
4. L’approche comportementale de l’école de Palo Alto
Les chercheurs comme Bateson et Waltz lawick réunis dans la ville de Palo Alto,
qui a donné son nom à leur école, ont abordés la communication sous des
angles psychologiques et comportementaux, dépassant ainsi largement la
simple analyse de la transmission d’une information.
Pour les néophytes (personne nouvellement entrée dans un groupe, un ordre)

leurs apports le plus important réside dans la mise en évidence de trois couples
de concepts.
 Les signaux analogiques et digitaux
Les premiers qui sont les signaux analogiques désignent des signaux qui
comportent un lien entre le signifiant et le signifié (par exemple, barre levée=
menace, larme = tristesse.), les seconds font référence au code qui en sont
dépourvus
Les premiers sont relatifs à la communication non verbale dont l’importance a

été souligné par cette écolé, les seconds relèvent fréquemment du code verbal.
 Les réactions symétriques et complémentaires
L’école de Palo Alto a mis en évidence que, face à un comportement donné

d’un émetteur, la réaction d’un récepteur pouvait être symétrique, c’est à dire
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du même ordre ou complémentaire. C’est ainsi qu’un personnage très agressif

suscitera chez autrui une agressivité équivalente voire supérieure (réaction
symétrique) ou entrainera au contraire un comportement de soumission, qui
vaudra acceptation de son agressivité et de la domination (réaction
complémentaire).
Cette distinction permet de comprendre les influences réciproques qu’exercent

l’un sur l’autre les interlocuteurs, ainsi que le développement des conflits ou de
situations relationnelles complexes, voire inextricables, chacun adoptant une
attitude qui exerce une influence sur l’autre.
 L’explicite et l’implicite
Alors que les premières théories ne s’intéressaient qu’au contenu objectif et

explicite du message, l’école de PALO ALTO a mis en valeur le rôle du non-dit
faisant même de l’implicite l’essentiel de la motivation de la communication.
C’est ainsi que le participant à une réunion qui pose une question complexe et
embarrassante à l’animateur peut être mu par le louable désir de comprendre à
moins qu’il ne cherche à affirmer sa supériorité, à se valoriser aux yeux du
groupe ou encore à régler un ancien compte avec l’intuition scolaire,
représentée ici par l’animateur.
5. L’approche dynamique de la pragmatique linguistique
Tenant compte des recherches précédentes, les études les plus récentes
tentent d’analyser de façon dynamique le processus relationnel existant entre
les interlocuteurs. Elles insistent tout particulièrement sur la notion de place :
Quel est mon statut par rapport à l’autre ?
Quel statut souhaiterais-je qu’il perçoive ?
Quelle position lui reconnaitre par rapport à moi ?
Cette analyse de la place les conduit à accorder une grande importance à

l’interprétation, chacun se construisant une image de l’autre, qui ne correspond
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pas forcement pas à celle que ce dernier a voulu transmettre, ce qui se traduit
par des écarts entre la réalité et les perceptions respectives.
L’enjeu principal qui est clairement de présenter de soi une image valorisante,
permet de mieux saisir la complexité des relations professionnelles, notamment
hiérarchiques, puisque chacun cherche à renforcer son équilibre par le biais de
ses relations à autrui.
2. Le Feed-back, cœur de la communication
Inhérent à toute communication authentique, le feed back est défini par le retour
de l’information du récepteur en direction de l’émetteur, qui peut alors d’une part
vérifier si le message transmis a bien été compris et d’autre part y apporter des
précisions et des corrections éventuelles.
Un sondage destiné à indiquer si les téléspectateurs ont ou non été sensibles à

une publicité constitue un feed back qui renseigne les auteurs sur la pertinence
de leur réalisation.
L’on parlera de feed-back positif lorsqu’il confirme que le message a été

compris, ce qui conforte l’émetteur dans son attitude ou son explication et de
feed back négatif lorsqu’il, indique un décalage : l’émetteur est dans ce cas
amené à rectifier son propos ou à expliciter ses dires. Cette dualité se rencontre
aussi bien dans les domaines intellectuels que psychologiques. Imaginons une
personne autoritaire : si les interlocuteurs lui renvoient un feed back positif de
son attitude c’est à dire acceptent son autorité en se pliant à ses volontés, celle-
ci renforcera spontanément son comportement puisqu’elle ne se heurtera à,
aucun obstacle, ce qui ne pourra qu’encourager la passivité des récepteurs.
2.1. Les moyens de mettre en œuvre un feed back efficace
La plupart de ces techniques sont spontanées ; il serait tentant d’en déduire

qu’elles ne nécessitent pas des formations particulières. Pourtant, elles doivent
être analysées de façon à être employées avec le maximum d’efficacité.
 Les questions de l’émetteur
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Chacun a en mémoire le comportement de tel ou tel enseignant qui a l’issue

d’une explication se tourne vers son public pour lui demander : vous avez
compris ? d’accord ? c’est bon ?
Voilà bien la preuve que l’émetteur zélé cherche le feed back, puisqu’il souhaite
savoir ou en sont les récepteurs. Si l’intention est louable, ces questions ne
sauraient constituer un modelé car leur emploi est d’une rare efficacité ;
Il est d’abord évident qu’un adulte, plus encore qu’un élève, prendra très peu le
risque de répondre par la négative ; cette attitude reviendra à avouer
publiquement une faiblesse et à se placer en situation d’infériorité, ce qui est en
contradiction avec l’un des rôles de la communication : Présenter une image de
soi valorisante. De plus, même s’il est de bonne foi, un récepteur retransmettra
pas alors une information fiable, pour la seule raison qu’estimer avoir compris
ne signifie pas avoir effectivement compris une explication, cette appréciation
pouvant être erronée.
Il est dés alors évident que les questions de l’émetteur sont un bon moyen de
susciter le feed back, mais à la condition d’être très précise. Si l’interrogation
porte sur un point technique de détails, elle ne mettre ainsi pas en cause les
capacités de compréhension du récepteur qui hésitera moins à répondre et
donnera pas ce biais des indicateurs sur la façon dont il a perçu le message.
 Les questions du récepteur
La pertinence et le contenu des questions du récepteur indiquent de façon

rapide et efficace à l’émetteur si son message a été reçu dans de bonnes
conditions. Technique de contrôle à encourager, elle présente la difficulté des
moyens de la faire émerger dans un cadre professionnel, c’est ne certes pas la
traditionnelle interrogation : Avez-vous des questions à poser ? qui peut
encourager des auditeurs à prendre la parole. Il faut avant tout qu’il ne prouve
aucune répulsion à le faire de manière spontané ; c’est donc l’émetteur, en tant
que responsable, qui doit entretenir chez ses collaborateurs une atmosphère de
confiance tel qu’il n’hésite jamais à faire part de leur doute et interrogations.
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 L’expression non verbale
Il arrive que la situation de communication empêche toute prise de parole du

récepteur, ce qui interdit l’emploi des techniques précédentes ; c’est le cas de
l’exposé oral notamment. Son seul feed back, certes bien approximatif, provient
alors des réactions non verbales, autrement dit des mouvements du corps,
particulièrement des expressions du visage, des yeux de ses interlocuteurs. Le
regard que porte l’émetteur sur ses auditeurs est donc d’une importance
cruciale puisque leurs comportements peuvent apparaitre comme autant de
signaux d’alarme en cas d’incompréhension.
2.2. Les conséquences du feed-back sur les partenaires
Il est aisé de comprendre l’importance du retour de l’information,

particulièrement en situation professionnelle : plus efficace sera la
communication, meilleure sera la qualité de la tâche accomplie, puisque les
risques d’erreurs de compréhension diminuent. Mais le feed-back présente
aussi des avantages psychologiques.
 Influence sur l’émetteur
L’émetteur souvent responsable dans un contexte professionnel retirera de

nombreux avantages en suscitant le feed back de ses collaborateurs :
- Il deviendra plus sensible aux signes non verbaux d’incompréhension, ce

qui développera ses facultés d’attention et sa subtilité psychologique.
- Il apprendra assez rapidement à adapter ses explications à différents
publics et notamment à employer un vocabulaire adéquat ce qui accroitra
sa polyvalence et sa souplesse.
- Il connaitra bien le réfèrent de ses collaborateurs car leurs questions et
leurs reformulations spontanées lui auront donné accès à leur système
de valeurs de leur façon de penser, parfois très éloignés des siens pour
des raisons sociales et scolaires, or comment bien gérer un groupe si on
ne le connait pas bien ?
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- Enfin, il verra en cas de difficultés ou d’échec, ses responsabilités propres

partagées par les récepteurs, ses collaborateurs acceptant d’assumer
une part des erreurs commises. En cas d’absence de feed back, ce
comportement est exclu et le responsable se retrouve isolé, véritable
bouc émissaire du groupe.
 Influence sur le récepteur
Contrairement à ce que l’on pourrait penser l’émetteur n’est pas le seul à tirer
profit de feed-back, en effet grâce à lui le récepteur :
- Eprouve un sentiment d’intérêt plus vifs envers son travail et se sent en

sécurité puisque les risques d’erreurs diminuent.
- Se sent traité à égalité du point de vue humain par son responsable, qui
lui laisse volontiers parole et initiative.
- Ressent de la satisfaction à l’égard de l’émetteur qu’il juge ouvert.
- Apprécie le climat de confiance réciproque ainsi crée, ce qui favorise à la
fois une bonne ambiance de coopération et sa propre motivation.
On mesure donc tous les inconvénients qu’un émetteur peut rencontrer s’il se
refuse à tout feed back : la méfiance de ses collaborateurs, leurs refus
d’assumer d’une part de responsabilité en cas d’échec, la méconnaissance
profonde de leur réfèrent, l’incapacité à s’adapter aux différents publics.
Cependant, il n’est pas rare de voir des responsables l’employer assez peu,
pour des raisons idéologiques de conceptions des relations.
2.3. Feed-back et relation d’autorité
Même si les comportements ont beaucoup évolué à ce sujet depuis quelques

dizaines d’années, sous l’influence des recherches en psychosociologie, des
stages de management et de l’affaiblissement de la notion même d’autorité
dans la société entière, le comportement autoritaire reste, pour beaucoup,
synonyme d’ordre, d’obéissance, de soumission et contraire au dialogue, donc
au feed back.
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La supériorité inhérente à un statut porte sur des compétences professionnelles

et le sens de responsabilités. Si, succombant à une tentation bien facile, un
cadre étend cette supériorité au domaine humain, le risque de dérapage
apparait. Refusant tout dialogue, symbole d’une faiblesse risquant, à ses yeux,
de remettre en cause son ascendant, il adoptera un comportement cassant dont
les retombées négatives sont plus nombreuses que les gains à en espérer
même si elles n’apparaissent qu’à moyen terme.
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Chapitre 3 : Les relations interindividuelles
Lorsqu’un interlocuteur propose une remarque, reformule une demande,

appelle à l’aide pour résoudre une difficulté personnelle ou professionnelle, tout
être humain répond spontanément et sans réflexion particulière. Cette
spontanéité, qui dépend de sa personnalité profonde, voire inconsciente, peut-
être plus ou moins pertinente par rapport au problème.
3.1. Les rôles fonctionnels dans un groupe : A chacun sa tâche
Certaines attitudes fréquentes apparaissent chez certains membres d’un

groupe ; on appellera rôles ces comportements assumés, consciemment ou
inconsciemment, par les participants. Leur manifestation, spontanée chez le
néophyte, peut devenir volontaire et contrôlée chez celui qui les connait, ce qui
justement l’objet de ce chapitre.
3.1. Les principaux rôles positifs
En dehors de toute appréciation morale, sera nommé positif le comportement

utile à la vie et au développement du groupe.
 Le leader
Si le mot, d’origine anglo-saxonne est connu son sens exact prête à confusion ;
il est souvent interprété par le néophyte comme celui qui dirige le groupe. Tout
dépend de ce qui se dissimule sous le verbe diriger. Le mot leader ne se
rapporte pas à la direction du travail du groupe, mais au contenu des idées
adoptées et des décisions prises.
Aura droit au titre de leader celui qui s’accorde pour lui trouver en général du
charisme, il ne se définit donc pas forcement par ses qualités ou son
comportement envers le groupe. C’est au contraire l’attitude du groupe envers
lui qui lui confère cette position : être leader est l’aptitude à être suivi par autrui.
Une définition est intéressante car elle renverse la représentation courante de

l’autorité : domination des autres, aptitude à convaincre, à imposer ses
convictions. Certes, il ne se caractérise souvent par une productivité d’idées
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hors du commun et par une personnalité lui permettant de les imposer. Mais ce
processus ne peut se mettre en place que grâce au bon vouloir des autres.
Par ailleurs, son existence poussera les participants à analyser son

comportement :
- Quant à t-il émergé en tant que tel ? A-t-il bénéficié des conditions
favorables à une prise de pouvoir comme la politique et l’histoire nous en
offrent tant d’exemples ?
- Le leader apparut le premier le premier est-il le leader définitif ? Se
heurte-t-il à des opposants, que l’on nomme des contre leaders ? Existe-
t-il un ou des conflits ? Pourquoi ? Qui le remplace ? Réapparait-il ?
- Est-il leader volontaire, c’est-à-dire souhaite-t-il consciemment prendre le
groupe en main, ou est-il leader de fait ?
- La pression sur le groupe est-elle modérée ou très forte ?
En effet un leader très productif, très imaginatif et particulièrement convaincant

joue alors un effet négatif sur la collectivité qu’il stérilise totalement, la
transformant en simple chambre d’enregistrement, ce qui est la négation du
travail même du groupe.
 Les organisateurs
Il est impossible pour un groupe de structurer et d’atteindre sa phase de maturité

sans une organisation, donc sans des organisateurs qui peuvent se diviser en
deux catégories :
- L’organisateur de la tâche :
Comme son nom l’indique, il concentrera ses interventions sur le travail à

accomplir et les modalités de mise en œuvre pour atteindre le but : le groupe
travaillera-t-il de façon unitaire ou éclatera-t-il en sous-groupes. ?
Commencera-t-on par un tour de table ? Un vote sera-t-il proposé pour valider
des décisions ?
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Ces quelques exemples montrent que l’organisateur est d’abord intéressé par
la gestion des tâches matérielles ; souvent préoccupé par l’efficacité, veillant à
faire respecter certains délais afin de ne pas perdre de temps, il assume un rôle
crucial pour le bon fonctionnement du groupe.
- L’organisateur de la participation :
Contrairement au précédent, ce personnage est essentiellement tourné vers les

êtres humains. Ainsi est-il soucieux de repartir harmonieusement les prises de
parole, de faciliter la participation des plus timides, de reformuler pour
l’ensemble toutes les idées qui auraient été mal entendues ou mal comprises.
Il est en quelque sorte responsable du bon fonctionnement humain du groupe,
par conséquent de l’atmosphère du travail et de la satisfaction que chacun peut
individuellement retirer d’une tache collective.
La rigueur et le sens de l’intérêt collectif constituent souvent les qualités

premières de ces deux organisateurs qui seront donc des guides pour le groupe,
guide méthodologique mais non idéologique, tâche dévolue au leader, plutôt
caractérisé, quant à lui par sa créativité et son charisme. Il peut arriver que par
ses deux premiers grands rôles (leader et organisateur) soit pris en charge par
une seule et même personne. Quoi de plus tentant, par exemple pour les
responsables d’un service, qui se sent, par ses fonctions, chargé d’organiser le
travail du groupe, que de profiter de sa position remarquable pour imposer ses
idées ? Volontaire ou inconsciente, cette démarche, malheureusement
fréquente en situation professionnelle, signe du fait, l’arrêt de mort du groupe :
Totalement à la merci de celui qui propose ses méthodes du travail, reparti les
prises de parole et impose ses idées, le groupe devient une simple assemblée
d’auditeurs passifs sans aucun pouvoir de décision. Toute personne prenant
conscience d’assumer l’une de ses fonctions prêtera la plus vive attention à ne
pas outrepasser ses responsabilités, dans l’intérêt de la collectivité même.
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 L’agent d’ambiance
La collaboration entraine forcement la confrontation d’idées, voire des

affrontements personnels ; il ne donc pas unitive que quelqu’un régule
l’atmosphère et les tensions du groupe. Soit ses interventions ne sont
fréquentes sont marquées par la légèreté, l’ironie et l’humour ; il permet à tous
de se concentrer d’autant mieux sur les problèmes épineux que la réflexion
intense passe par des phrases « décompression ».
Soit, il intervient de façon moins régulière mais moins superficielle pour

empêcher que le ton ne monte entre un ou plusieurs interlocuteurs et que des
conflits ne mettent en péril la vie du groupe.
 Le spécialiste
Rôle relativement mineur par la quantité d’intervention, le spécialiste est celui

qui intervient pour proposer des avis pertinents et fiables sur des sujets
particulièrement pointus. Véritable personne ressource du groupe, dispose de
nombreuses connaissances dans des domaines spécialisés. C’est donc dans
la qualité de ses interventions qu’il fournit une aide. Certes ponctuelle le rôle
même de leader ne l’intéresse pas ; parfois parce qu’elle n’est pas suffisamment
extravertie, mais qui éprouve beaucoup de plaisir a apportera sa pierre à
l’édifice commun.
 Le clarificateur
Avant tout précis, méticuleux et animé d’une volonté d’exhaustivité, le

clarificateur est celui qui ne laissera dans l’ombre aucun aspect du problème
soulevé. Mettant l’accent sur des éléments qui avaient échappés aux autres
membres, il intervient souvent en posant des questions qui peuvent être
dérangeantes, puisqu’elles viennent compliquer des données que l’on pensait
avoir éclaircies. Son rôle est cependant important puisque sans lui, le problème
analysé plus superficiellement et moins complètement aurait pu conduire à une
solution qui serait apparue ultérieurement comme insatisfaite.
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 Le stimulateur
La gestion du temps constitue l’un des problèmes majeurs du travail de groupe ;

qui n’a jamais eu l’impression que certaines décisions auraient pu être prises
bien plus vite ? Soucieux de ne pas perdre son temps tourné vers l’efficacité
immédiate, le stimulateur est celui qui consulte régulièrement sa montre et
suggère fermement à ses collègues d’avancer plus vite. Certes, il est des rôles
plus essentiels, mais il ne faut pas oublier qu’une mauvaise appréciation du
temps qui passe peut conduire à bâcler totalement le traitement des thèmes
abordés les derniers, ce qui prive le travail de groupe de toute qualité.
 Le secrétaire
Purement matériel, le travail qui consiste à prendre spontanément en note

l’essentiel de ce qui se dit n’est pas considéré comme une activité noble ni, à
fortiori un rôle important.
C’est une erreur, pour deux raisons. La première est que le secrétaire est en
quelque sorte la mémoire vivante du groupe, qui sera peut-être heureux au bout
de plusieurs heures de débats houleux et confus, de trouver quelqu’un qui lui
propose une synthèse claire de ses travaux.
La seconde est que le secrétaire dispose de fait de nombreuses informations

sources de richesse ; c’est ainsi que nous avons remarqué à plusieurs reprises
qu’un secrétaire efficace pouvait au cours du travail du groupe se transformer
en organisateur voire leader, pour la seule raison qu’il avait en main l’ensemble
des données essentielles à la collectivité.
3.2. Les principaux rôles négatifs
Certaines attitudes, tout à fait respectables en tant que telles, peuvent être
considérées comme négatives dans la mesure où elles contrarient le
fonctionnement harmonieux du groupe.
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 Le marginal
Par définition, le marginal est celui qui ne se sent pas concerné par le travail du
groupe, et qui reste donc indiffèrent. Les raisons susceptibles de le conduire à
ce type d’attitude peuvent être regroupées autour de plusieurs pôles :
La situation de communication : il manifeste une hostilité de principe au

travail de groupe, généralement jugé inefficace et y participe sous contrainte,
sans acceptation volontaire profonde.
Le contenu : Il s’oppose aux thèmes abordés, qu’il ne considère pas être sujet
à discussion.
Les participants : Il éprouve de l’hostilité à l’égard des autres membres avec

lesquels il estime ne rien avoir à échanger, il a peur du jugement d’autrui et de
la prise de parole en public.
Difficile de faire participer un marginal, par définition. Une faible chance de

réussite réside dans l’élucidation de ses motivations profondes : il est alors
possible, avec beaucoup de prudence, de montrer au marginal qu’il ne s’engage
pas trop en donnant son avis, ce qui peut l’encourager à participer même de
façon minimale.
 L’opposant systématique
Mu par l’esprit de contradiction, il s’oppose quasi systématiquement à toute idée

qui rassemblerait le suffrage. Certes, cette attitude peut être intellectuellement
positive dans la mesure où elle oblige chacun à approfondir sa réflexion, mais
cet argument est peu recevable.
C’est en effet pour des raisons non intellectuelles, mais psychologiques, que
l’opposant se manifeste : il s’agit souvent pour lui de se singulariser aux yeux
des autres ou par rapport à lui-même.
Inutile, des lors, de chercher à lui faire entendre raison, puisque ses arguments
ne sont en fait que des prétextes à un tel comportement.
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Cette attitude ralentissant la progression du groupe, il est possible, soit de faire

quelques concessions dans des domaines mineurs, ce qui peut désamorcer son
agressivité, soit de manœuvrer les autres membres afin qu’il se sente isolé.
 Le pessimiste
Le pessimiste expliqua à longueur de temps la vanité des choses : le travail du

groupe étant inefficace, la discussion n’arrivera à aucun résultat ; si par hasard,
une décision était prise, elle s’avérerait inapplicable ; au cas bien probable selon
lui, ou elle serait applicable, aucun responsable n’aurait la volonté politique ou
les moyens de la faire appliquer.
Comme il est toujours plus facile de pousser à l’abandon que d’encourager les
autres au travail, le découragement jusque sous son influence, de gagner le
groupe. Le raisonnement n’ayant que peu de prise sur une position afin tout
d’ordre caractérologique, peu de solutions sont applicables, sauf peut-être celle
qui constitue à le laisser parler le moins possible et à lui prouver à posteriori
qu’il était dans l’erreur.
 Le rigolo
Si l’agent d’ambiance assume un rôle positif en maintenant une atmosphère

détendue grâce à ses plaisanteries, son comportement devient franchement
nuisible au-delà d’une certaine quantité d’intervention. Le groupe, plus
préoccupé de rire ou de poursuivre avec lui le dialogue sur un ton léger, risque
de perdre de vue son objectif prioritaire. Un tel personnage étant souvent vif et
créatif, pourquoi ne pas lui suggérer de mettre ses qualités au services du
travail collectif.
 L’agressif
Le principe de symétrie s’appliquant fréquemment dans les relations humaines,

l’agressif est dangereux pour la cohérence du groupe dans la mesure ou son
attitude ne peut qu’encourager l’agressivité d’autrui. Les participant veilleront
donc à ne pas rentrer dans son jeu, au risque de sombrer dans la spirale de
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l’auto destruction, sa puissance et son aptitude à s’investir constituent autant de

qualités qui peuvent offrir une piste de solution : pourquoi ne pas essayer de lui
donner, ou de lui faire accepter, un rôle positif au sein du groupe ? Peut-être
pourrait-il mettre son énergie au service de tous ?
 Le prétentieux
Souvent bavard, le prétentieux pourrait être considéré comme un spécialiste qui

aurait mal tourné : plutôt que de faire bénéficier le groupe de ses lumières de
façon opportune, il cherche à se valoriser constamment. Il s’agit souvent d’un
angoissé qui manifeste ainsi son besoin d’être reconnu et apprécié a ce qu’il
estime être à sa juste valeur. Pourquoi des lors, ne pas rentrer dans son jeu,
c’est-à-dire : ne pas rejeter systématiquement ce qu’il dit, mais au contraire
valoriser ses idées, soit verbalement soit par écrit ce qui flattera son ego et aura
peut-être quelques chances de lui pousser à moins se manifester
 Le manipulateur
Le leader ne se manipule pas le groupe au sens strict du terme : si les

membres le suivent, c’est de leur plein gré. Au contraire, le manipulateur, au
lieu de travailler au profit du groupe, cherche à tirer parti du travail du groupe
pour se valoriser, par exple aux yeux de certains participants ou de sa
hiérarchie. Difficile de détecter, puisque le groupe n’a souvent pas confiance
de certains enjeux dont lui seul maitrise les données, le manipulateur ne
pourra être neutraliser, par définition, que si l’on révèle sa volonté
manipulatoire, preuve à l’appui. Pas toujours facile….
Il est aisé de remarquer que la plupart des rôles appartenant à ces deux
séries peuvent s’opposer deux à deux, ce qui signifie que certaines pulsions
fondamentales peuvent se concrétiser soit positivement, soit négativement.
20
1- La dimension socioculturelle de la communication
La communication est le processus de transmission d'informations. Ce

terme provient du latin " communicare " qui signifie " mettre en commun "
Elle peut donc être considérée comme un processus pour la mise en
commun ou l’échange d'informations et de connaissances. La
communication est, par conséquent, avant tout un phénomène cognitif. La
communication et la relation interpersonnelle sont deux termes proches. La
relation désigne la forme et la nature du lien (familial, de voisinage,
professionnel, etc.) qui unit deux personnes. La communication, pour sa
part, est le rapport d'interaction qui s'établit lorsque les partenaires sont en
présence. Elle revêt une importante dimension socioculturelle qu’on peut
analyser de deux points de vue : professionnel et culturel.
a- La dimension professionnelle de la communication :
Lorsque l’on évolue au sein d’une organisation, la notion de « communication »,

implique une attention particulière portée à :
- L’analyse des situations de communication : maîtriser l’expression écrite

(orthographe, syntaxe) et l’expression orale, poser sa voix en fonction des
auditoires ;
- La pratique de la communication interpersonnelle : maîtriser la
communication non verbale, appliquer les techniques d’expression dans
le cadre d’un entretien (de face à face), d’une prise de parole devant un
auditoire, d’un commentaire de document (visuel ou audiovisuel) ;
- La communication de groupe à groupe (qui part de plus d'un émetteur
s'adressant à une catégorie d'individus bien définis, par un message ciblé
sur leur compréhension et leur culture propre) : maîtriser les situations de
groupe (être le porte-parole d’un groupe, développer son écoute du
groupe, préparer et conduire un entretien/interview).
21
b- La dimension culturelle de la communication :
La communication est le vecteur de la connaissance et de la culture. Elle

constitue le mode d'échange pour des communautés de personnes souhaitant
partager des cultures communes. Aujourd'hui comme hier, la communication et
ses canaux sont les moyens de diffuser des informations à caractère culturel -
au sens large - sur les évènements, les découvertes et les traditions, et d'en
garder la trace.
Les entreprises elles-mêmes deviennent sensibles à cet aspect des choses

lorsqu'elles entretiennent une culture d'entreprise.
La dimension culturelle de la communication vise à permettre une adaptation
personnelle de l'individu au sein des diverses organisations :
- elle fournit les ouvertures culturelles qui lui permettront de s'insérer dans une
équipe ;
- elle donne les connaissances et les outils nécessaires à la recherche et à la
réalisation de multiples formes de communication.
- elle participe à la concrétisation des acquis, en cours de formation, dans le
cadre des actions et travaux professionnels.
2 - la recherche documentaire :
Communiquer suppose avoir quelque chose (un élément de connaissance, par

exemple) à transmettre, à partager. C’est dire donc que non seulement
l’information précède la communication, mais elle en constitue aussi la
substance, c’est-à-dire la matière. C’est pourquoi, avant d’entreprendre des
actions de communication en direction de ses publics, une entreprise - par le
biais de sa structure de communication - doit chercher à s’informer en vue
d’appréhender le contexte (ensemble des circonstances dans lesquelles se
déroule un fait) socioculturel dans lequel elle évolue. Dans cette optique, le
communicateur doit se référer aux ressources bibliographiques disponibles, à
travers un exercice parfois long et fastidieux que l’on désigne par les vocables
22
« recherche documentaire ». En effet, la recherche documentaire se définit

comme une étape du travail de recherche qui consiste à trouver des sources
afin de s’informer sur un sujet, répondre à une question ou réaliser un travail.
Son territoire est vaste, et elle repose sur une démarche scientifique. Elle ne
saurait, de ce fait, se résumer au concept presque simpliste de « se
documenter » qui vise un objectif précis et limité, et à trouver une réponse à une
question ponctuelle.
I. Les lieux de la recherche documentaire :
La recherche documentaire s’effectue le plus souvent dans des Unités

Documentaires (bibliothèques et centres de documentation et d’archives,
musées), mais également dans des revues de presse (synthèse des différents
points de vue et opinions sur l’actualité). Une fois le sujet analysé et bien
délimité et les besoins informationnels déterminés, l’on doit choisir les
meilleures sources d’information. Ainsi, au niveau des Unités Documentaires la
recherche s’effectue à partir :
- Du type de document que l’on recherche : monographies, articles de

revues, thèses, etc. qui sont appelés « document primaire » ;
- Du type de ressources à interroger : catalogues de bibliothèque,
bibliographies, notices bibliographiques, index, bases de données, etc.
appelés « documents secondaires », mais aussi moteurs de recherche.
II. L’analyse des documents :
L’analyse des documents consiste en une évaluation de la qualité et de la

pertinence des sources d’information auxquelles le chercheur a fait recours.
Cette étape est d’autant plus importante qu’un travail de recherche doit
s’appuyer sur des informations fiables. Cela est particulièrement vrai lorsque les
recherches sont effectuées sur des sites web. Il importe donc de savoir que
dans le cadre d’une recherche, toute information dont on ignore la provenance
devrait a priori être écartée.
23
Les principaux critères de fiabilité des sources d’informations sont :
- L’auteur, l’éditeur de la ressource ;

- La date de publication du document ;
- Le domaine de la ressource (adresse URL : Uniform Resource Locator =
Localisateur Universel de Ressources) ;
- L’objectif du site ;
- La notoriété, l’indice de popularité du site ;
- Le contenu de l’information (structuration, argumentation, sources, etc.).
Pour un communicateur, la synthèse des documents collectés lors d’une

recherche doit déboucher sur l’élaboration d’un dossier documentaire
suffisamment informatif pour permettre une bonne analyse de la concurrence,
ainsi qu’un repérage des pratiques culturelles relatives à un produit ou un
service.
III. La réalisation d’un document à finalité professionnelle :
Le résultat de la recherche documentaire constitue une véritable mine

d’informations pour le communicateur. Celui-ci peut ainsi en extraire les
principaux éléments contextuels (contexte sociologique, social, économique,
juridique, politique, historique, géographique, climatique, environnemental, etc.)
qui vont lui permettre de faire face à tous les types de situations de
communication auxquels il sera confronté (communication
commerciale/marketing, communication sociale ou pour le développement,
communication politique, communication institutionnelle : de crise,
financière…).
En clair, le communicateur va se baser sur le résultat de sa recherche

documentaire pour élaborer des messages, des plans et des stratégies de
communication, bref pour exercer son métier tout simplement.
24

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ELEMENTS DE COURS PRATIQUES DE LA COMMUNICATION IPHEC LICENCE I CMSC 2020-2021

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Du point de vue des organisations, la communication consiste à diffuser des

En effet, le métier de communicateur requiert, outre de solides compétences,

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1. Base de la formation culturelle

La culture générale ne s’acquiert pas du jour au lendemain. Elle se forme et se

Elle est en partie construite par l’éducation et l’enseignement, mais comprend

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Cette structuration donne au « sujet cultivé » la capacité de rattacher facilement

Chapitre 2 : Les modèles de la communication : Des analyses

Les spécialistes de communication ont cherché à développer des modèles

I. Les approches de la communication

Les premières théories en ce sens fondamentales, de la communication datent

- L’émetteur, source de la communication

On obtient ainsi un schéma très linéaire représentant plus une transmission

Très rapidement et à la même époque d’autres chercheurs ont introduit la notion

Cependant, ce modèle sont considérés comme par trop réducteurs, dans la

2. L’approche linguistique de Jacobson

- La fonction phatique : destinée à établir et à maintenir le contact entre

Comme la première théorie évoquée celle de Jakobson fait abstraction de la

3. L’approche langagière de Hymes

Linguiste américain Dell Hymes réunis huit critères fonctionnels ou structurels

- S= Setting (situation) contexte spatio-temporel et psychologique de la

- E=Ends Objectifs, c’est-à-dire à la fois le but recherché par l’émetteur et

Pour les néophytes (personne nouvellement entrée dans un groupe, un ordre)

 Les signaux analogiques et digitaux

Les premiers sont relatifs à la communication non verbale dont l’importance a

 Les réactions symétriques et complémentaires

L’école de Palo Alto a mis en évidence que, face à un comportement donné

du même ordre ou complémentaire. C’est ainsi qu’un personnage très agressif

Cette distinction permet de comprendre les influences réciproques qu’exercent

Alors que les premières théories ne s’intéressaient qu’au contenu objectif et

5. L’approche dynamique de la pragmatique linguistique

Quel statut souhaiterais-je qu’il perçoive ?

Quelle position lui reconnaitre par rapport à moi ?

Cette analyse de la place les conduit à accorder une grande importance à

2. Le Feed-back, cœur de la communication

Un sondage destiné à indiquer si les téléspectateurs ont ou non été sensibles à

L’on parlera de feed-back positif lorsqu’il confirme que le message a été

2.1. Les moyens de mettre en œuvre un feed back efficace

La plupart de ces techniques sont spontanées ; il serait tentant d’en déduire

 Les questions de l’émetteur

Chacun a en mémoire le comportement de tel ou tel enseignant qui a l’issue

 Les questions du récepteur

La pertinence et le contenu des questions du récepteur indiquent de façon

 L’expression non verbale

Il arrive que la situation de communication empêche toute prise de parole du

2.2. Les conséquences du feed-back sur les partenaires

Il est aisé de comprendre l’importance du retour de l’information,

 Influence sur l’émetteur

L’émetteur souvent responsable dans un contexte professionnel retirera de

- Il deviendra plus sensible aux signes non verbaux d’incompréhension, ce

- Enfin, il verra en cas de difficultés ou d’échec, ses responsabilités propres

- Eprouve un sentiment d’intérêt plus vifs envers son travail et se sent en

2.3. Feed-back et relation d’autorité

Même si les comportements ont beaucoup évolué à ce sujet depuis quelques

La supériorité inhérente à un statut porte sur des compétences professionnelles

Chapitre 3 : Les relations interindividuelles

Lorsqu’un interlocuteur propose une remarque, reformule une demande,

3.1. Les rôles fonctionnels dans un groupe : A chacun sa tâche