LogistiqueComplémentCoursLahlou2020PDF - Subject (Cours 1ère Année TCC)

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EST Cours : Logistique

Meknès Niveau : 1ère année TCC
Département : TCC
Filière : TCC, CP2A
COURS DE LOGISTIQUE
Complément de cours
Année universitaire : 2019-2020
Cours de Logistique, 1ère année TCC L. LAHLOU

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Chapitre 1
LA LOGISTIQUE D’ENTREPRISE
Contrairement aux idées reçues, la logistique civile, n’est pas aussi moderne
que l’on puisse être porté à le croire. En fait, et comme il a été souligné dans le
chapitre précédent elle date du 17e siècle. Toutefois, et ce qui est récent et moderne
c’est l’usage du terme logistique et son extrapolation des organisations militaires aux
organisations à caractère civil. Autrement-dit, la logistique civile au lieu de se mettre à
la disposition exclusive des organisations militaires, a opéré, vers le milieu du 20e
siècle, une extension timide mais formelle, vers le monde entreprenarial.
I. GENERALITES SUR LA LOGISTIQUE D’ENTREPRISE
Dans un sens général, le mot logistique se rapporte à la façon dont l'homme

s'organise pour porter son fardeau dans la vie et dont il utilise les moyens qu'il peut
rassembler pour cela.
Il est à retenir que la logistique part de la préoccupation de la détermination des

objectifs, et non de la mise en oeuvre des moyens disponibles qui n'en est que l'étape
suivante.
Le développement de la logistique procède du développement des

organisations. La logistique est l'arme de mise en oeuvre de la stratégie et qu'il n'y a
pas de plan stratégique indépendant du potentiel logistique.
Bien que la logistique est réapparu il y a plus de 50 ans pour exprimer une
fonction d'organisation particulière, qui d'ailleurs était militaire à l'origine, la
logistique, en tant que système, est une approche qui n'a que depuis relativement peu
de temps fait l'objet des réflexions des responsables d'entreprises, et qui doit surtout
être considéré comme un instrument de gestion d'avenir.
Le mot logistique n'est devenu d'un usage courant qu'avec les bagages des
soldats américains de la Libération, et même aux Etats-Unis il n'est accepté dans
l'univers du management que depuis moins de 35 ans. La preuve en est que
l'association professionnelle concernée n'a été créée qu'en 1962.
Le vocable logistique, qui faisait encore trop peur, a été délibérément exclu du
nom de cette association :
"Conseil national de la gestion de la distribution physique" (National

Council of Physical Distribution Management) NCPDM.

3
Ainsi la distribution physique, qui ne devait en toute évidence ne s'appliquer

qu'à l'aval de l'entreprise, servait à qualifier le vaste ensemble de ses relations avec
l'amont et l'aval et même les décisions de production et d'implantation
d'établissements, ce qui est tout de même exagéré.
Ce n'est, donc, qu'en 1986 que le NCPDM a changé son nom pour Council of
Logistics Management. La logistique qui tiraient ses origines de trois grandes familles
: les militaires (discipline mère), les hommes d'entreprise et les ingénieurs de projets,
concepteurs de grands systèmes (disciplines cousines) n'était pas encore admise
comme une grande discipline de gestion.
La logistique d'entreprise est un concept encore jeune. Le nom même de

business logistics était encore incertain il y a plus de 35 ans (Stanley Brewer a proposé
en 1960 le néologisme "rhochrématique" dans la California Managment Review, en
associant les racines grecques rhoe pour flux et chrema pour produits, matériaux ou
informations. Le but poursuivi était justement d'affirmer l'émergence d'un concept de
gestion).
Les premières formations universitaires en matière de logistique n'ont vu le jour

que dans les années 50 aux Etats-Unis et au début des années 70 en France. Quant aux
dictionnaires, ils ignorent encore quasi-totalement que les entreprises aient une
fonction logistique.
Ce dont a souffert la logistique d'entreprise dans son développement, c'est de ne

pas conduire de façon évidente à des carrières nombreuses et prestigieuses. Absente
sous une forme directe des fonctions de direction générale dans une société
méritocratique.
Les perspectives sont aujourd'hui différentes parce qu'on reconnaît à la

logistique un rôle d'interface, alors que la gestion des interfaces est devenue un aspect
économique stratégique majeur, et parce qu'on sait que le logisticien possède une des
clés des enjeux financiers des stocks (voir cours de la logistique appliquée à la gestion
des stocks).Au Maroc, la logistique est encore peu connue, ses pas sont encore
balbutiants.
II. GENESE DE LA LOGISTIQUE
 Petit Larousse :
« Issue du terme « logistikos » (relatif au raisonnement logique), ou provenant

du verbe « loger », la logistique, dans son sens le plus courant, désigne « la partie de
l’art militaire ayant trait aux problèmes de ravitaillement et de transport des armées »
1948 :

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Première définition
American Marketing Association
« Mouvement et manutention de marchandises du point de production au point

de consommation ou d’utilisation ».
 1968 :
F. MAGEE
Notion de flux
«La logistique est la technique de contrôle et de gestion des flux de matières et

de produits, depuis leurs sources d’approvisionnement jusqu’à leurs points de
consommation ».
1981 :
D. TIXIER, H. MATHE, J. COLIN
Définition plus abstraite et extensive
« La logistique est le processus stratégique par lequel l’entreprise organise et

soutient son activité. A ce titre, sont déterminés et gérés les flux matériels et
informatiques afférents, tant internes qu’externes, qu’amont et aval… Dans le cadre
de la poursuite des objectifs généraux à laquelle elle concourt, sa mission consiste à
permettre l’élaboration de l’offre de l’entreprise et à en réaliser la rencontre avec
l’offre de marché tout en recherchant systématiquement les conditions d’optimalité
dans l’exécution. Sa mise en œuvre procédant de différents acteurs, elle est appelée à
gérer en ce sens les tensions existant à leurs interfaces du fait de la non-identité de
leurs objectifs propres ».
 1984 :
Application du concept « logistique » à la gestion de l’entreprise
 10 ans plus tard

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Concept logistique = même sens + satisfaction de la clientèle, MAIS moyens

humains sont le propre de l’entreprise
« C’est l’ensemble des actions concourant à la mise en place d’une certaine

quantité d’un produit à l’endroit et au moment où la demande existe ». Il faut donc
maîtriser les deux aspects suivants :
 les moyens physiques : manutention stockage, transport liés au

déplacement du produit, mais aussi emballages, palettisation ;
 les moyens de gestion : pour optimiser les flux liés au pilotage de

l’ensemble.
1999
En 1999 et dans la définition officielle de la norme AFNOR (norme X 50-600),

la logistique est une fonction "dont la finalité est la satisfaction des besoins exprimés
ou latents, aux meilleures conditions économiques pour l'entreprise et pour un niveau
de service déterminé. Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens
et de services pour assurer le fonctionnement de l'entreprise) ou externe (satisfaction
des clients). La logistique fait appel à plusieurs métiers et savoir-faire qui concourent à
la gestion et à la maîtrise des flux physiques et d'informations ainsi que des moyens".
De nombreux processus de l'entreprise impliquent donc des facettes logistiques, en
particulier la Chaîne Logistique qui va des fournisseurs aux clients.
2005, 2006, 2008…
En 2005, la norme NF X 50-600 (nouvelle version1) insiste davantage sur les

notions de Supply-Chain Management qui a été introduite dans sa version 2002 et
précise que la finalité de la fonction logistique est de « satisfaire des besoins exprimés
ou latents, internes ou externes, aux meilleures conditions économiques pour un
niveau de service déterminé ». Cette définitionévoque les dimensions multiples de la
logistique dont les frontières s’étendent au-delà de l’entreprise pour la recherche d’un
optimum global répondant aux attentes de l’ensemble des parties prenantes.
 En résumé
La fonction logistique concerne l’ensemble des domaines qui touchent aux flux
physiques des matières et produits ainsi qu’aux flux d’information, c’est-à-dire les
transports, les entreprises, l’import-export, l’informatique, les déplacements, etc.
1
AFNOR, NF X 50-600, Logistique – fonction et démarche logistiques, AFNOR, 2005

6
MAIS
On peut distinguer plusieurs logistiques différentes par leur objet et leurs

méthodes :
 une logistique d'approvisionnement qui permet d'amener dans les usines les
produits de base, composants et sous-ensembles nécessaires à la production ;
 une logistique d'approvisionnement général qui permet d'apporter à des

entreprises de service ou des administrations les produits divers dont elles ont besoin
pour leur activité (fournitures de bureau par exemple) ;
 une logistique de production qui consiste à apporter au pied des lignes de

production les matériaux et composants nécessaires à la production et à planifier la
production. Cette logistique tend à absorber la gestion de production tout entière ;
 une logistique de distribution, celle des distributeurs, qui consiste à apporter

au consommateur final, soit dans les grandes surfaces commerciales, soit chez lui en
VPC par exemple, les produits dont il a besoin;
 une logistique militaire qui vise à transporter sur un théâtre d'opération les
forces et tout ce qui est nécessaire à leur mise en œuvre opérationnelle et leur soutien ;
 une logistique de soutien, née chez les militaires mais étendue à d'autres
secteurs, aéronautique, énergie, industrie, etc., qui consiste à organiser tout ce qui est
nécessaire pour maintenir en opération un système complexe, y compris à travers des
activités de maintenance;
 une activité dite de service après vente assez proche de la logistique de
soutien avec cette différence qu'elle est exercée dans un cadre marchand par celui qui a
vendu un bien. On utilise assez souvent l'expression « management de services " pour
désigner le pilotage de cette activité. Mais, cette forme de logistique de soutien tend de
plus en plus souvent à être exercée par des spécialistes du soutien différents du
fabricant et de l'utilisateur et dits Third Party Maintenance.
 des reverse logistics, parfois traduites en français par « logistique à l'envers

», « rétro-logistique » ou encore «logistique des retours», qui consiste à reprendre des
produits dont le client ne veut pas ou qu'il veut faire réparer, ou encore à traiter des
déchets industriels, emballages, produits inutilisables depuis les épaves de voiture
jusqu'aux toners d'imprimantes.
III. FONCTION LOGISTIQUE
Extension

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Logistique Logistique de
du produit soutien
 Logistique du produit : elle s’applique à toutes les phases du cycle de

production, depuis l’approvisionnement en matières premières, jusqu’au stockage dans
le magasin de détail.
 Logistique de soutien : elle intervient à partir de la vente des produits, elle

inclut l’après-vente et la maintenance.
La logistique se présente comme une véritable démarche de gestion dotée d’une

mission de coordination des différentes opérations commerciales et industrielles de
telle sorte que celles-ci soient déclenchées ni trop tôt ni trop tard par rapport à la
demande exprimée :
 ni trop tôt, car le risque est alors important de créer des stocks de produits
finis rapidement frappées d’obsolescence ;
 ni trop tard, car il pourrait en résulter des ruptures d’approvisionnement et des

pénuries au niveau des points de vente.
Pour que les opérations logistiques soient en définitive déclenchées JUSTE-A-

TEMPS il apparaît indispensable de réguler d’aval en amont le flux de marchandises
par un flux d’informations associées prenant la forme d’une commande-client, d’un
ordre de fabrication ou encore d’un ordre d’approvisionnement.
AUSSI,
La compétence logistique repose, surtout, sur la maîtrise des systèmes

d’information qui innervent les réseaux de circulation physique en permettant des
prises de décision de moyen, court et très court terme à partir d’une séquence standard
PLANIFICATION-PILOTAGE-REGULATION :
PLANIFICATION à moyen terme des flux, en vue d’assurer la mise en place

de capacités (de transport, de fabrication, etc.) selon les objectifs assignés ;
 PILOTAGE à court terme des flux pour réaliser l’adéquation des charges aux
capacités antérieurement mises en place ;

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 REGULATION à très court terme des flux pour être en mesure de modifier le
plan de charge des opérations logistiques élémentaires, compte tenu des inévitables
aléas pouvant survenir.
A NOTER
Les prérogatives de la fonction logistique dans les entreprises restent,

MALHEUREUSEMENT, trop souvent centrées sur la seule optimisation des
mouvements de matières et marchandises !!
MAIS
La figure ci-après, indique que le logisticien est devenu, toutefois, un

CONSEILLER pour les autres fonctions de l’entreprise. La fonction logistique fait
l’objet d’une reconnaissance indirecte et transversale de son expertise.
QUELLES SONT LES TENDANCES D’EVOLUTION QUI SE

DESSINENT EN MATIERE DE LOGISTIQUE ?
Elle sont de deux ordres :
 Le management intégré de chaîne (Supply chain managment), et
 le rapprochement entre logistique de flux et logistique de soutien.

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A NOTER
La diversité du concept « logistique » fut estompée par l’arrivée du concept de

SUPPLY CHAIN vers le début des années 90 !
IV.CONCEPT DE SUPPLY CHAIN
On définit assez souvent la supply chain comme « la suite des étapes de

production et distribution d'un produit depuis les fournisseurs des fournisseurs du
producteur jusqu'aux clients de ses clients » (voir figure ci-dessous) :

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 Une SUPPLY CHAIN ou management intégré de chaîne est la chaîne de

tous les intervenants de toutes les entreprises qui contribuent à apporter un produit :
 à des consommateurs : on parle de business to consumers ;

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 à des entreprises utilisatrices pour produire d’autres biens ou les

consommer et l’on parle de business to business
Les flèches noires représentent les produits ;
 Les flèches blanches représentent les information qui remontent la chaîne, ex. commandes
successives.
4.1. Objectif de la supply chain
Les entreprises industrielles et commerciales participant à la création de valeur

ajoutée n’existent pas indépendamment les unes des autres.
Elles sont unies par des solidarités de chaîne, même si ces solidarités alternent
dans la réalité entre le conflit et la coopération selon la nature des intérêts en présence.

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La démarche logistique met souvent l’accent sur l’optimisation des flux à

l’intérieur d’une organisation,
MAIS
Le management intégré de chaîne sera amené à accroître la compétitivité de

tous les partenaires impliqués dans l’échange en mettant l’accent sur l’optimisation des
flux entre organisations (Ex. : entre les détaillants et leurs fournisseurs, etc.).
Conditions de réussite de la supply chain
Trois principales conditions doivent être remplies :
 Les dirigeants d’entreprises doivent raisonner systématiquement en termes

d’intégration de fonctions ou d’activités ;
 ils doivent accepter l’idée d’objectifs partagés plutôt que de relations adverses
avec leurs partenaires industriels et commerciaux ;
ils doivent développer les politiques et les procédures adéquates afin de

pouvoir gérer la chaîne logistique comme un tout.

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V. RAPPROCHEMENT ENTRE LOGISTIQUE DE FLUX ET

LOGISTIQUE DE SOUTIEN
A qui s’adresse la logistique de soutien ?
Elle s’adresse à des biens à durée de vie élevée dont l’efficacité dépend du maintien
durable de la disponibilité des fonctions. C’est le cas de l’informatique lourde ou de
l’armement, mais aussi de certaines industries tournées vers les marchés de grande
consommation, au premier rand desquelles se place l’équipement électro-ménager (entretien
et réparation).
N. B. : pour l’AFNOR, l’élaboration puis la mise en œuvre d’une politique logistique

rapprochent nécessairement logistique de flux et logistique de soutien (voir figure ci-après).

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Il serait trompeur de croire que le concept logistique a rapidement évolué vers son
acception actuelle ! Il a plutôt donné lieu à une lente maturation dès la fin de la seconde
guerre mondiale, aux Etats-Unis tout d’abord, en Europe occidentale ensuite ! La propagation
du concept à l’univers de la gestion va se réaliser par une série de sauts qualitatifs sans
véritables ruptures !

15
Chapitre 2
HISTOIRE DE LA LOGISTIQUE
Ce qui distingue la logistique de beaucoup de domaines touchant à la gestion de

l’entreprise, c’est qu’elle possède une histoire, et ce depuis plusieurs siècles.
Cependant, malgré son origine fort ancienne par certains philosophes grecs
(voir genèse de la logistique plus loin), c'est l'un des terme à la mode dans le monde
du management. Aussi faut-il utiliser le terme logistique avec prudence !
Ceci d’autant plus, que les contours de ce terme demeurent assez imprécis, du
fait qu'il est utilisé, bien que récemment, dans plusieurs contextes et assez
couramment.
I. Logistique militaire ou logistique civile ?
Avant qu’elle ne soit militaire ou civile, la logistique tire, d’abord, ses racines
du terme grecque logisteuo et qui signifie « administrer ». L’institution militaire a
utilisé ce mot à dessein pour qualifier l’activité qui réussit à combiner deux facteurs
essentiels dans la gestion des flux nécessaires à la réussite de la manœuvre militaire :
l’espace et le temps.
On trouve, également, logique et logistique employés de façon complémentaire

par de grands penseurs comme Aristote.

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Quelle en est la différence ?
Ils s'appliquent tous les deux à une science de raisonnement correct, lequel pour
la logique, est établi par déduction ou par analogie, et pour la logistique par le calcul.
La pensée logique utilise donc les mots et les phrases comme outils et la pensée
logistique les chiffres et les symboles mathématiques.
Ces origines grecques de la logistique n’excluent pas le fait que les sources de
la pensée et de l’action logistique s’inscrivirent, surtout, dans la pensée militaire. Ceci
tout en sachant que l’actualité laisse penser qu’une convergence plus importante des
modes de pensée et des modes de traitement est en train de s’instaurer entre civil
(entreprises) et militaire.
! La logistique est, donc, une dimension fondamentale de l’histoire militaire. En
effet, sans avoir toujours mis des spécialistes en place pour prendre en charge
directement la question logistique, les stratèges militaires se sont préoccupés depuis
toujours de la question de leurs approvisionnements tant pour les hommes que pour
les chevaux, puis pour les matériels. Cette question était d’une telle importance que
le Roi de Prusse Frédéric II, disait déjà au 18 e siècle que « l’art de vaincre est perdu
dans l’art de subsister ».
Ainsi, les contextes géographiques, les objectifs stratégiques, les technologies

mises en œuvre et le format même des armées, ont fait évoluer les approches de la
logistique. La logistique a toujours été un élément déterminant dans l’acte de guerre.
C’est elle qui facilite le mouvement qui contribue à maintenir une position en assurant
les ravitaillements, qui assure le mouvement des blessés, etc.

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Les rares historiens qui se sont consacrés à la logistique militaire considèrent

essentiellement trois étapes dans le mode de traitement de la logistique dans les armées
modernes, c’est-à-dire à partir du 18e siècle.
Van Creveld M.2 les énumèrent comme suit :
- Le premier mode est associé à celui des armées, principalement statiques avec un
approvisionnement issu de magasins préalablement préparés ;
- Le deuxième mode correspond à la démarche napoléonienne initiale de

« prédateur » cherchant essentiellement dans les pays envahis et les pays de
passage les ressources nécessaires à l’approvisionnement des armées ;
- Le troisième mode correspond à celui apparu à partir de 1870 et s’appuyant sur

une industrialisation des approvisionnements à partir de « bases arrières » de plus
en plus lointaines.
Il faut noter que de nombreux facteurs expliquent cette évolution de la

logistique :
- Des facteurs technologiques influencent les vecteurs logistiques comme

l’apparition des chemins de fer susceptibles de permettre des concentrations
importantes de forces dans un temps limité ;
- Les voitures et les camions substituant au problème d’approvisionnement en

fourrage (chevaux) celui de l’approvisionnement en carburant, les navires et
avions également ;
- Les moyens nécessaires aux armées en campagne ont fondamentalement changé

en volume, mais également en nature : aux produits de nourriture et d’habillement
se sont substitués de plus en plus des produits d’équipements et des munitions.
2
Van creveld M., Supplying war : logistics from Wallenstein to Patton, Cambridge University Press,
Cambridge, 1977.

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Ex. : en 1870, c’était moins de 1 % du tonnage général utilisé qui concernait les
munitions, la presque totalité des approvisionnements concernaient la nourriture
des hommes ou des chevaux. A la fin de la seconde guerre mondiale les
approvisionnements en nourriture représentaient entre 8 % et 12 % du volume
total.
La perception de la nécessité de maîtriser « les flux » a été la préoccupation

majeure de la logistique militaire. En effet, l’évolution des moyens de déplacement
dont disposent les militaires a été également imposée par la complexité croissante de la
gestion des flux.
Exemple : au début du XVIIIe siècle, le soldat nécessitait l’approvisionnement

d’environ 2,5 kg par jour de subsistance avec la boisson, alors que les chevaux
nécessitaient de mettre à leur disposition près de 12 kg de fourrage hors boisson. Avec
l’évolution des matériels dont on dotait le soldat, les approvisionnements n’ont pas
cessé de s’alourdir au cours des siècles. En 1870, il fallait mettre à la disposition de
chaque homme près de 8 kg par jour, 13 kg en 1918, environ 30 kg en 1943 et 70 kg
en 1960. Aujourd’hui plus de 140 kg par jour leur sont nécessaires.
II. Evolution de la logistique militaire
Quatre grandes phases caractérisent l’évolution de la logistique militaire

moderne, soit depuis le 17e siècle jusqu’à nos jours :
Première phase : voir document illustratif
Il s’agissait d’une logistique subie, du fait que la position des armées était de
concentrer leurs activités sur leur fonction combattante, en minimisant leur implication
dans la logistique. Le format des armées et le contexte de leur utilisation ne donnaient
pas encore de motivation suffisante à un investissement significatif dans la gestion des

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flux. Cette position ne reflète pas le parti pris de confier les opération logistiques,
réduites essentiellement à la constitution des approvisionnements et aux transports, à
des sous-traitants (entreprises civiles), alors même que les armées, dans le même
temps, visaient la plus grande autonomie pour assurer leurs actions. Tant dans les
entreprises civiles que dans les armées, les contraintes générées par l’environnement
et la complexité même du processus logistique, n’étaient pas suffisantes, dans un
premier temps, pour faire émerger une problématique de gestion des flux réclamant la
mobilisation de moyens internes lourds.
Deuxième phase : voir document illustratif
Elle coïncide avec l’époque napoléonienne qui allait donner un essor logistique
militaire. D’une logistique produite et pilotée par le civil et subie par le militaire, les
armées napoléoniennes passent à une militarisation de la logistique et donc à
l’avènement d’organisations structurées internes aux armées qui leur sont dédiées.
L’institution militaire concrétise cette prise de position par

l’institutionnalisation de la logistique militaire en créant une armée qui lui est dédiée,
celle du train3 (train d’artillerie, train des équipes et train du génie). Des organisation
prennent dès lors forme, pour travailler le sujet logistique et le mettre à la disposition,
dans les meilleures conditions, de stratèges militaires, des tacticiens et de ceux qui
agissent sur le terrain d’opération.
Cette phase est le point de départ de la constitution d’un savoir-faire

militaire formalisé en matière de logistique. Une organisation interne à l’institution
militaire a, dès lors, était capable de capitaliser sur le sujet et d’organiser le savoir sur
la gestion des flux.
3
A ne pas confondre avec les chemins de fer n’ont encore inventés à l’époque.

20
Troisième phase : voir document illustratif
C’est une phase d’industrialisation de la logistique. Le XIXe siècle coïncide

avec un développement notable dans les moyens de transport. L’apparition du chemin
de fer a profondément influencé l’évolution de la logistique.
Cependant, si les modes opératoire de la logistique, au courant de cette

troisième phase, se sont modifiés sous l’impulsion des évolutions technologiques, la
nature des conflits et l’élongation géographique des guerres, placent la logistique à un
niveau de réflexion stratégique. Il faut noter qu’à cette époque, les organisations mises
en place font apparaître trois niveaux d’intervention de la logistique : un niveau
stratégique, un niveau tactique et un niveau opérationnel.
Quatrième phase : voir document illustratif
Cette quatrième phase se caractérise, entre autres, par la nécessité d’une

coopération entre la logistique militaire et la logistique civile.
C’est ainsi que la dernière décennie est principalement marquée par le

développement des systèmes d’information logistiques fonctionnels dont la conception
tend de plus en plus à se rapprocher de ceux existant dans le secteur civil. En effet, le
développement de systèmes spécifiques propres aux armées a rapidement montré ses
limites, du fait des difficultés rencontrées pour les rendre opérationnels et du fait des
investissements conséquents qu’ils nécessitent.
Le recours à des technologies directement issues du secteur civil et pourquoi

pas à la sous-traitances de certaines de ses activités (Ex. : l’armée américaine a fait
appel à la société Brown & Root services, filiale de Halliburto, pour sous-traiter une
partie de sa logistique) devient une priorité du fait, d’une part, des investissements
nécessaires et, d’autre part, de l’expérience du secteur civil dans ce domaine (supply
chain, traçabilité, etc.).

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De nombreuses études prenant pour cible le suivi de la ressource (code

barre, identification automatique, échange de données informatisées), sont
actuellement menées par les logisticiens militaires. Certains pays vont plus loint dans
cette approche recherchant une visibilité totale sur les ressources (Total Asset
Visibility) leur permettant d’avoir une traçabilité des ressources depuis le fournisseur
jusqu’à l’utilisateur final.

22
CHAPITRE 3
LOGISTIQUE ET STRATEGIE
GRANDES FAMILLES LOGISTIQUES
Logistique d’entreprise
Logistique militaire
Infrastructures logistiques
Etc.
SOUS-FAMILLES LOGISTIQUES
Logistiques d’approvisionnement
Logistique de production
Logistique de distribution
Etc.
PILOTE DE DECISION
=
marché + volonté politique d’aménagement de l’espace
Comme pour la qualité, la détermination du niveau de valeur stratégique de la

logistique est du ressort de la direction générale.
Depuis les années 80, la logistique est considérée comme le processus stratégique par
lequel l’entreprise organise et soutient son activité. Cependant, et même si toutes les
entreprises ne sont pas prêtes à nommer le directeur logistique au niveau du comité de
direction, ce qui compte c’est qu’au-delà de la fonction technique dont on peut discuter la
place et dont la partie visible restera sans doute toujours un organe d’exécution pour certains,

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il faut que l’esprit logistique et la démarche logistique soient dans les réflexes fondamentaux
de tous et notamment de la direction générale.
Ainsi, les décisions majeures d’équipement, de partenariat, de sous-traitance, de

désengagement ou d’utilisation d’un outil logistique à des fins de négociation engageant toute
la physionomie de l’entreprise et appartenant à la direction générale.
Bref, c’est à ces conditions que la logistique, outil de maîtrise et de contrôle des flux
d’informations, pourra devenir le vecteur stratégique porteur de la compétitivité de
l’entreprise.
I. Stratégie et logistique
La stratégie a, donc, accompagné l’évolution du concept logistique, et ce au niveau de

ses trois principales étapes :
- dans la logistique militaire ;

- dans la production ;
- dans la distribution.
La logistique militaire
Il faut noter à ce niveau que si la puissance logistique ne fait pas à elle seule la
puissance stratégique, la faiblesse logistique conduit toujours à la faiblesse stratégique.

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Exemple : En février 2003, différents groupes italiens d’opposants à la guerre en Irak ont
exprimé leur opposition à cette dernière en pratiquant une journée de blocus des gares mais
aussi des voies ferrées en rase campagne, différents groupes de Désobéissant(e)s du nord du
pays ont réussi à bloquer durant tout le week-end de nombreux trains. Causant des retards
très importants, ces actions ont fini par faire reporter le planning prévu par le commandement
américain des bases situées dans la péninsule en accord avec le gouvernement Berlusconi et
la direction de Trenitalia (équivalent de l’ONCF, mais déjà privatisée). Ces « trains de la
mort », comme les ont défini les Désobéissant(e)s, transportent des moyens logistiques et
technologiques issus des bases américaines situées dans la partie septentrionale du pays afin
de rejoindre d'autres bases du Centre de l'Italie, des ports ou encore des aéroports. Loin de
s'arrêter à une dimension symbolique, ces actions sabotent réellement la mise en place de la
logistique à la guerre, élément fondamental des guerres actuelles. Au total, vingt-sept convois
ferroviaires ont été prévus pendant la semaine où la journée du blocus a eu lieu. Sur les huit
prévus jusqu'à ce jour, seulement quatre auraient pu rejoindre leur destination.
L’autre exemple plus ancien, se rapporte à l’époque d'effondrement de la menace

soviétique et la crise de croissance qu’ont connu les économies occidentales depuis la fin de la
guerre du Golfe, qui se sont conjugués pour diminuer durablement et sensiblement les budgets
militaires. La plupart des armées du monde n’ont eu devant elles que la seule perspective de
l'amélioration de la qualité de leur logistique pour compenser les réductions budgétaires, et ce
pour maintenir le même niveau opérationnel.
Logistique et production
L’automatisation technique ou technologique des aires de production (usine) ainsi que

leur mise à niveau continue (qualité), a révolutionné le niveau de productivité des entreprises.
En effet, les apports inestimables de l’introduction de la démarche qualité, et notamment celle
de qualité totale initiée il y a plus de 35 par le japonais SHINGO, a influencé directement la
démarche logistique. Ainsi, on ne peut parler de démarche de qualité totale (être sûr de faire à
la fois bien et conforme à la prévision, du premier coup, en maîtrisant totalement la logique en
cause, chacun des éléments et événements et tous les enchaînements), sans passer par une

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logistique de production parfaitement maîtrisée. On peut, donc, dire que la qualité et

logistique se complètent les unes les autres.
Bref, en matière de production des choix logistiques avisés (ex. échanger des
machines au modernisme gigantesque avec de petites machines à égale performance)
permettent de garantir une compétitivité et un avantage commercial au niveau des coûts. En
effet, une entreprise bien gérée ne peut pas tolérer longtemps d’avoir des coûts industriels plus
élevés que ses concurrents. L’absence de parité de coût pour une entreprise donnée avec ses
concurrents, ne lui permet pas d’espérer garder longtemps un avantage industriel significatif
en raison des possibilités technologiques disponibles et accessibles et de la rapidité de leurs
améliorations.
Attention, cette parité des coûts ne devrait pas empêcher le benchmarking et donc
une différenciation avec la concurrence si le jeu en vaut la chandelle.
Logistique et stratégie de distribution
Le mariage entre la logistique et la stratégie a été particulièrement remarquable au

niveau des relations entre les fournisseurs et les distributeurs. En effet, le développement de la
stratégie de distribution a été déterminant dans le déploiement amont, en cours et aval de la
logistique. La figure, ci-dessous, récapitule ce déploiement :
1. ASPECT AMONT DE LA LOGISTIQUE
Rapports avec les fournisseurs
2. SUPPLY-CHAIN LOGISTIC
Rapports entre producteurs et distributeurs
3. ASPECT AVAL DE LA LOGISTIQUE
Rapports avec les clients

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Aspect amont de la logistique
Le développement du marketing direct amont, c'est-à-dire celui qui permet au

consommateur de rechercher directement chez le fournisseur, par des moyens interactifs
automatiques (Ex. : Internet), le produit qui l’intéresse, a en quelque sorte court-circuiter
l’hégémonie et le pouvoir arrachés par les distributeurs, depuis les années 80, aux
fournisseurs. Ceci, d’autant plus, que ce développement du marketing direct a été soutenu par
le développement concomitant de la logistique amont.
Pour contrer un tel déploiement de la logistique amont, les distributeurs ont joué,
encore une fois, de l’arme logistique pour rectifier le tir. L’optimisation de la logistique a été
un outil puissant d’avantage concurrentiel pour les distributeurs. Les écarts de compétitivité
entraînent toujours des regroupements.
Aussi, une fois que le gisement de réduction des coûts que l’optimisation logistique
peut découvrir a été exploité, la logistique ne peut rester un vecteur de positionnement par les
coûts pour une chaîne de distribution que de deux façons : soit que les partenaires remontent
plus loin le long du processus reliant les producteurs aux distributeurs, soit qu’ils choisissent
d’y descendre. Dans tous les cas de figures, ces derniers doivent pouvoir se positionner par
rapport à 2 stratégies : stratégie de coordination de chaîne (supply-chain logistic), ou encore
celle de confrontation de chaîne.
Stratégie de chaîne logistique
Supply-chain logistic
Il s’agit d’une stratégie « gagnant-gagnant » entre producteurs et distributeurs. En

effet, la supply-chain ou coordination de chaîne permet à ces derniers de partager les
bénéfices, conséquence de la réduction des coûts le long de cette chaîne. Celle-ci permet au
fournisseur d’avoir un regard permanent sur le niveau des stocks du distributeur. Le
producteur pourra, ainsi, optimiser sa production sans l’interférence de décisions

27
d’approvisionnement ou d’une politique de distribution qui pourrait se traduire par un

déséquilibre au niveau des stocks.
NOTE : la supply-chain ou la forte intégration logistique peut créer un lien de partenariat

mais aussi de dépendance entre les partenaires. Il faut, donc, qu’il y ait une volonté de
partenariat à long terme pour construire un système gagnant-gagnant à partir de deux
organisations propres.
La confrontation de chaîne
Le producteur et le distributeur ont, dans ce cas, des systèmes logistiques pouvant être
considérés comme défensifs. Avoir un système logistique propre est considéré par chacun des
partenaires comme un avantage compétitif. Ainsi, l’existence d’un outil logistique crédible
(plates-formes ou entrepôts) justifie les coûts destinés à le financer, par le risque d’être en
situation de désavantage compétitif en cas d’absence d’un tel outil.
NOTE : la confrontation de chaîne suppose l’existence de moyens logistiques

supplémentaires, puisque les deux côtés vont avoir leur propre logistique. Cependant, cette
indépendance logistique est nécessaire à un distributeur s’il veut utiliser l’incertitude
commerciale comme une arme de négociation sur les prix. La décision de confrontation de
chaîne implique, donc, pour les partenaires en question et surtout les distributeurs, la
justification de deux conditions : qu’ils soient conscients de la valeur de la non-coordination
logistique et qu’ils soient assez puissants et compétents pour la transformer en arme
gagnante ; qu’ils aient investi dans les outils logistiques nécessaires. En fait, il faut que les
moyens investis dans la logistique, existent de façon suffisamment visible, puisque leur
impact externe de négociation est généralement supérieur à leur poids réel.
Aspect aval de la logistique
L’objectif ultime des distributeurs à ce niveau, est la recherche d’une meilleure

satisfaction de leurs clients, laquelle passe par une meilleure connaissance de ces derniers. Le
débat a depuis longtemps dépassé le service après-vente classique (livraison à domicile,

28
réparation, etc.). Le dialogue producteurs-distibuteurs se trouve, ainsi, inversé du fait que ce

sont les distributeurs qui sont les premiers à disposer de l’information sur laquelle les équipes
marketing des producteurs se baseront pour maintenir en état, réguler ou innover leurs
produits.
Exemple : derrière le système du code barres dans les moyennes ou grandes surfaces ou dans
un simple magasin, ainsi que celui de l’équipement des terminaux des points de ventes en
scanners de lecture, il n’y a pas que l’évolution logistique du marquage et du pilotage des
approvisionnements, il y a aussi la connaissance de la composition des paniers et de leur
évolution. Ces informations sont, aussi, utilisées dans les décisions de promotion ou de
campagnes publicitaires spécifiques.
NOTE : pour que le déploiement logistique vers l’aval soit un succès, il faudrait que les
partenaires en présence s’orientent vers une stratégie de supply-chaîn et non de confrontation
de chaîne.

29
CHAPITRE 4
LE TERRITOIRE DE LA LOGISTIQUE
Le territoire de la logistique est le domaine d'activité sur lequel s’exerce son influence.
Il peut être étudié sur trois niveaux, et ce en se positionnant par rapport au fait que la
logistique est une réalité physique, la logistique est un système d'organisation et que la
logistique est un outil de compétitivité.
- les opérations, ou missions élémentaires, du processus logistique ;
- les sous-systèmes d'organisation: approvisionnement, production, distribution,

soutien après-vente, etc.
- le niveau du système logistique intégré, qui propose une prise en charge unique, de
la conception du produit à son soutien après-vente.
I. Les opérations ou missions élémentaires du processus logistique
Le service à la clientèle étant l’objectif de ces opérations, Ronald H. BALLOU 4 a

proposé un classement polarisé de ces dernières en opérations de bases et puis activités de
support (voir figure ci-dessous) :
4
Professeur à la Case Western Reserve University.

30
Ainsi à la liste classique de ces opérations prônées par le NCPDM en 1972 :
- stockage,
- manutention,
- emballage de protection,
- transport de marchandises,
- contrôle des stocks,
- traitement des ordres,
- flux d'information,
- prévisions de marché,
- niveau de services offerts aux clients,
des professeurs de logistique parmi les plus reconnus d’une cinquantaine d’universités
américaines et européennes, ont, en effet, ajouté, lors d’un Colloque se déroulant à Harvard en
1978, à cette liste des opérations se rapportant à l’ordonnancement et la production :

31
James L. Heskett5 qui définit le processus logistique comme englobant « les activités
qui maîtrisent les flux de produits, la coordination des ressources et des débouchés en
réalisant un niveau de service donné au moindre coût », a porté un nouveau éclairage au
concept logistique en orientant la réflexion vers une vision dynamique de la logistique établie
à partir d'une représentation de l’entreprise par les flux qui la traversent (voir figure ci-
dessous) :
FLUX FLUX DE
D’INFORMATION FONCTIONS MATIERES
- Prévisions
- Traitement des commandes
- Livraison des produits finis de l’entrepôt au
consommateur
- Gestion des stocks de produits finis
- Stockage entrepôt de distribution
- Transport de l’usine à l’entrepôt
- Conditionnement-Emballage
- Programme de fabrication
- Stockage usine
- Contrôle matières premières
- Stockage matières premières
- Transport matières premières
- Gestion des stocks de matières premières
- Achats
5
James L, Heskett, “Logistics: Essential to Strategy”, Harvard Business Review, novembre-
décembre 1977.

32
II. les sous-systèmes d'organisation : approvisionnement, production,

distribution, soutien après-vente, etc.
C'est une approche classique (cf. Magee 6, F. KOLB7, etc.) qui propose un
regroupement des opérations logistiques en trois zones de responsabilités pouvant faire l'objet
d'un pilotage distinct :
L'AMONT
1
Programmation des achats et approvisionnement des unités de
production, transport et stockage
LE « SITE» DE L'ENTREPRISE
2
Planification et ordonnancement de la production, circulation des
produits en cours, approvisionnement des postes de travail
L'AVAL
3 Distribution physique et soutien après-vente, acheminement des

produits finis jusqu'aux clients et suivi jusqu'à leur intégration dans
les flux de ces derniers.
6
John F. Magee, « Industrial Logistics, Analysis and Management », The University of Houston Business
Review, 1964-1965.
7
François Kolb, « La Logistique, approvisionnement, production, distribution », Paris, Entreprise moderne
d’édition, 1972.

33
En effet, le soutien après-vente est d’un apport récent à l'approche classique en trois
sous-systèmes : approvisionnement, production, distribution. Il traduit depuis longtemps
l'élargissement progressif du champ de préoccupation logistique, qui pénètre plus avant chez
le client pour construire l'offre. Il permet même de réduire les frictions entre les personnels du
service marketing et ceux de la production.
Il s'ensuit, par conséquent, une prise en compte des considérations logistiques et donc
des coûts prévisionnels associés dans la définition même des caractéristiques techniques des
produits, voire du processus de production retenu.
Exemple : le cas des améliorations financières globales obtenues par le département

logistique d'une grande société productrice d'aliments pour animaux, département caractérisé
par un processus d'aller et retour de l'information entre les différents services de l'entreprise,
et notamment entre le marketing et la production. Avec des modifications des dimensions des
boîtes de l'ordre de 10 %, testées et acceptées par la clientèle, en réétudiant à la fois le
conditionnement en fonction des contraintes des machines, le dimensionnement de l'unité de
vente (sur-emballage), le plan de palettisation, le remplissage des véhicules, l'occupation des
surfaces de stockage et l'occupation des linéaires en magasins, on est arrivé à une réduction
du gaspillage de volume entraînant une augmentation du tonnage par camion de l'ordre de 20
%, du stockage au mètre carré de l'ordre de 40 %, de l'occupation en rayon de l'ordre de 15 %
à linéaire identique, et à des économies sur les matériaux d'emballage supérieures à 50 %.
Cet exemple illustre l'application, aux produits de grande consommation, de ce que

l'on appelle le soutien logistique des produits.
III. Le système logistique global
Cette approche a pour ambition la disparition de tous les surstockages et de tous les
coûts de rupture occasionnées par des éléments se dispersant tour le long du canal et qui va
des sources de matières premières jusqu’au client final, en suivant les approvisionnements et
la distribution et en passant par la production. Il est question, dans cette approche
globalisante, d’éviter les écueils suivants :

34
- la distribution physique et l’approvisionnement génèrent lorsqu’ils sont abordés de

façon parcellaire, la possibilité d’existence d’une interface négative et
dysfonctionnelle ;
- De nombreuses contradictions existent entre l'économie de la production et les

nécessités du marketing, pour lesquelles le système logistique représente le terrain
de conciliation le plus adéquat ;
- Les exigences, au niveau du système d’information et de l’organisation

administrative, sont de même nature pour chacun des différents types d’opération.
La finalité de la coordination consiste à parfaitement concilier au niveau
opérationnel entre les différentes demandes qui caractérisent l’ensemble du
processus logistique.
Ainsi, l’approche par la logistique globale permet l’atteinte de trois objectifs :
- prévision de la demande, détermination des besoins en mouvements et stockage ;
- élaboration des plans de coordination et d'intégration de l'ensemble des opérations

logistiques, de l'approvisionnement des matières à la livraison au client final ;
- réconciliation des différences existant entre des conditions de déplacement

distinctes.
Pour maîtriser l’ensemble du système logistique, Heskett propose des regroupements

entre les quatre types de flux (information, personnes, matériaux et argent) qui le constituent :

35
CONCEPTION DU SYSTEME
1 2
CONCEPTION DE SYSTEMES ELEMENTS DU SYSTEME
- Détermination des - Capacité de stockage ;

ressources nécessaires ou
prévision des besoins ; - Capacité de transport ;
- Modèles de stocks ;
- Modèles d’emplacement - Services logistiques
d’usines et d’entrepôts ; extérieurs.
- Modèles
d’ordonnancement ;
- Modèles de gestion
intégrée.
LOGISTIQUE
GLOBALE
3
4
INTERRELATIONS DANS LE
SYSTEME GESTION DU SYSTEME
- Traitement des commandes ;

- Politique
- Emballage et manutention des
d’approvisionnement ; matériaux ;
- Entreposage ;
- Politique de prix ; - Expédition et transport ;
- Organisation ;
- Normes des services offerts - Mesure et contrôle des
aux clients. performances ;
- Intégration avec la gestion d’
GESTION DU SYSTEME

36
Note : l’approche par la logistique globale s’est avérée dans sa mise en oeuvre très délicate. Dans le
monde, peu d’entreprises (cas de grands projets ou de système d’armes) semblent l’avoir adoptée avec
succès.

37
Chapitre 5
La logistique appliquée à
l’approvisionnement
La logistique ne peut réaliser la maîtrise des flux de produits et d’informations dans l’entreprise
que si la politique commerciale (d’approvisionnement et de vente) et la politique de production sont
cohérentes. Cette cohérence est garantie par le marchéage. Elle est testée, en particulier, par la
logistique à travers la gestion des stocks, la détermination des quantités à commander et les opérations
après l’acte d’achat.
1. Qu’est-ce que l’approvisionnement ?
C’est l’ensemble des activités qui ont pour objectif d’assurer la mise à disposition par l’entreprise
et dans les délais souhaités, des références et quantités voulues de matières premières, produits semi-
finis, équipements… dans les meilleures conditions de coût. La réalisation de ce processus implique la
définition d’une politique d’approvisionnement (méthode de gestion des approvisionnements, délais de
livraison, gestion du transport en amont, établissement d’un réseau de fournisseurs, système
d’information à promouvoir…).
2. La procédure d’approvisionnement ?
Elle comprend quatre étapes :
 la détermination des besoins ;

 la sélection des fournisseurs ;
 la commande ;
 la réception des articles.
2.1. La détermination des besoins
Déterminer les besoins, c’est répondre à deux questions : de quoi avons-nous besoin ? Qui
commande ?
 De quoi avons-nous besoin ?
Rôle
Standardisation (réduction de la variété des articles)
Définition qualitative Prise en compte des considérations techniques et commerciales
des besoins Rédaction du cahier des charges pour la réalisation des appels
d’offres.
Fixation de la périodicité des commandes et du nombre d’articles à
commander
Détermination des Optimisation du niveau des stocks
quantités Etablissement du calendrier des réapprovisionnements
(commandes à dates fixes) ou
Fixation des règles de déclenchement des réapprovisionnements
(commandes à dates variables)
 Qui commande ?
Caractéristiques des besoins Services responsables des articles et des

quantités à commander
38
Services utilisateurs (ex. : services

Articles non renouvelables administratifs, ateliers, services
commerciaux)
Service de gestion des stocks, service des
achats, magasins (réapprovisionnement sur
Articles renouvelables stock). A noter que dans les systèmes
automatisés, l’ordinateur procède au
réapprovisionnement automatique.
N. B. : pour chaque article, l’entreprise doit choisir entre le stockage ou l’achat à la demande (juste-à-
temps).
2.2. La sélection des fournisseurs
Elle est réalisée par les acheteurs qui ont une double formation technique et commerciale pour
étudier le marché des fournisseurs.
2.2.1. Moyens de connaissance du marché amont
Plusieurs procédés permettent de connaître le marché :
 visite des fournisseurs

 entretiens avec les responsables des services
 réception des représentants ;
 tests des produits ;
 enquêtes sur la situation financière et commerciale des fournisseurs ;
 constitution d’une documentation (catalogues, tarifs, etc.).
Il en résulte l’établissent de deux fichiers :
 fichier « articles » : il répond à la question « qui peut procurer un article donné ? »,
 fichier « fournisseurs » : il répond à la question « quels articles peut procurer un fournisseur

donné ? ».
2.2.2. Moyens de connaissance des offres des fournisseurs
Moyens Cas d’utilisation

Demande de prix et conditions Biens courants commandés en petites ou
moyennes quantités.
Commandes importantes
Appel d’offres Marchés
Projets à réaliser.
Travaux spéciaux (ex. : réparations).
Devis Biens spécifiques (ex. : construction navale).
Prestations de services (ex. : contrats de
maintenance).
2.2.3. Choix des fournisseurs
Il faut établir un tableau de comparaison des offres des fournisseurs pour sélectionner un ou
plusieurs fournisseurs.
Fournisseur unique Fournisseurs multiples
Possibilité de bénéficier des supériorités
39
spécifiques de chaque fournisseur dans sa

 Remises quantitatives spécialité
importantes Répartition des risques en cas de défaillance
Avantages des fournisseurs
 Situation de client privilégié Possibilité de comparer les conditions des
divers fournisseurs et les mettre en
concurrence.
Absence de liens privilégiés avec les
 Dépendance fournisseurs
 Risque en cas de défaillance Conditions de pris et de règlement
Inconvénients du fournisseur défavorables (achats en petites quantités)
 Non mise en concurrence des Politique impossible pour certains biens pour
fournisseurs potentiels lesquels le fournisseur a une situation de
monopole.
2.3. La commande
La commande est un document contractuel adressé par un client à un fournisseur et créant des
obligations réciproques pour les parties concernées : pour le fournisseur, il l’obligation d’effectuer une
livraison conforme ; pour le client, il l’obligation de paiement du prix.
Le bon de commande est établi en plusieurs exemplaires. On parle, alors, de liasse de

commande :
Destinataires du bon de commande Rôle

Fournisseur Document contractuel créant des obligations
réciproques de livrer et de payer
Magasins Contrôle de réception : stockage et renvoi
Services financiers Prévision de trésorerie
Service des achats Etablissement et suivi de la commande.
Il convient de noter que la commande est au centre de la procédure d’approvisionnement qui

utilise d’autres documents ayant des objectifs spécifiques et circulant entre les services :
Documents Objectifs
Bon d’achat (fiche de réassortiment) Demander les articles
Bon de commande Prendre un engagement juridique
Déterminer les modalités de la commande
Bon de livraison Permettre la livraison
Apporter la preuve de la livraison
Bon de réception Contrôler la réception
Effectuer une comparaison avec la facture
Facture Etablir le montant de la créance
Fixer les modalités de règlement
Bon de sortie Autoriser et contrôler les utilisations
d’articles stockés
Justifier l’état des stocks
Fiche de stock Justifier les mouvements et l’état des stocks
Contrôler les stocks
Déclencher l’ordre de réapprovisionnement.
2.4. La réception des articles
Les magasins effectuent les contrôles de réception avant la mise en stock et l’édition du bon à
payer.

40
2.4.1. La typologie de contrôle
Type Objets de la vérification Modalités

Nombre de colis Comparaison entre : bon de
Contrôle de conformité Nature des articles commande, bordereau
Nombre des articles d’expédition et articles livrés
Etat des articles Examen des articles
Contrôle de qualité Qualité des articles Essais, tests, analyses.
2.4.2. La typologie de contrôle
L’objectif su contrôle de qualité est de vérifier le respect des normes de qualité. Il peut se réaliser
selon deux méthodes : le contrôle exhaustif ou le contrôle statistique.
Contrôle exhaustif Contrôle statistique

Caractéristiques Examen individuel de Examen d’un échantillon
chaque article : inspection à prélevé : échantillon à x %.
100 %.
Articles de grande valeur Articles nombreux (lots)
Cas d’emploi Impératifs de sécurité et de Contrôle destructeur du bien
fiabilité contrôlé
Acceptation ou renvoi Acceptation ou rejet de tout
individuel de chaque article le lot
Etablissement d’un bon de Etablissement d’un bon de
Conséquences du contrôle réception (acceptation) ou réception ou d’un bon de
d’un bon de retour (renvoi) retour transmis au service
transmis au service des des achats.
achats pour règlement ou
nouvelle commande.
3. L’organisation de l’approvisionnement ?
Deux conceptions sont possibles pour structurer les services d’approvisionnement : l’organisation
par tâches et l’organisation par produits. Elles peuvent être combinées.
3.1. L’organisation par tâches
3.1.1. L’organisation des services

41
Direction générale
Direction des Direction commerciale

approvisionnements
Service des achats Magasins Service de gestion des

stocks
Acheteurs Contrôle de Détermination des

réception règles de
réapprovisionnemen
t
Service des Stockage Ordres de

commandes réassortiment
Modèles
Comptoir de mathématiques de
livraison gestion des articles
Comptabilité
matières
3.1.2. Les attributions des services
Achats Magasins Gestion des stocks

42
Connaissance des Réception des articles Détermination des règles de

fournisseurs gestion des articles
Sélection des fournisseurs Contrôle de réception Application des méthodes de
gestion économique des
stocks
Réalisation des commandes Conservation des articles Optimisation des quantités à
commander et des dates de
commande
Suivi des commandes Tenue des fiches de stock Fixation des stocks de sécurité
Etablissement du bon à payer Etablissement des fiches de Etablissement des formules de
réapprovisionnement réapprovisionnement.
3.1.3. L’organisation par produits
Direction des approvisionnements
Département Département Département

alimentation ménager textile-habillement Services communs
Rayon denrées Service des commandes

périssables
Rayon des surgelés Service de réception
Rayon des boissons Entrepôts
Rayon articles divers
3.1.4. Critères de choix entre l’organisation par tâches et l’organisation par produits
A. L’échelle des approvisionnements
Petites quantités Grandes quantités
Structure par tâches Structure par produits

43
B. La variété des articles
Articles homogènes Articles hétérogènes
Structure par tâches Structure par produits
4. Qu’est-ce que la politique d’approvisionnement ?
La politique d’approvisionnement à pour finalités de garantir : la qualité (le produit doit répondre
aux exigences de qualité), la sécurité (réduire le risque de rupture de stock), la flexibilité (flexibilité des
fournisseurs, juste à temps, respect des délais, etc.), l’optimisation des coûts.
Deux grands éléments permettent la concrétisation de la politique d’approvisionnement : la

gestion des achats et la gestion des stocks (voir chapitre suivant).
a. La gestion des achats
Les achats en entreprise sont, bien entendu, le fruit d’une forte implication réciproque entre
clients et fournisseurs. Ils se déclinent en un certain nombre de phases :
 la reconnaissance et l’anticipation des besoins (selon la demande, les contraintes de

coûts…) ;
 la recherche des fournisseurs (appel d’offre) ;
 le recueil et l’analyse des propositions (prix, délais, qualité, sécurité…) ;
 la commande ;
 le suivi de la commande et de la livraison ;
 la remontée d’information et l’évaluation des performances.
Il convient de noter que beaucoup d’entreprises préfèrent sous-traiter ou même externaliser une
partie de leur activité d’achat.
A noter, également, que le département « achat » ainsi que le rôle de l’acheteur ont connu ces
derniers temps de profondes mutations. En effet, « l’achat » est devenu un véritable enjeux stratégique
pour les entreprises, d’où le terme de mercatique des achats. Le département des achats se compose
généralement de 3 fonctions :
 la mercatique des achats qui prend les décisions stratégiques ;

 les négociations d’achat qui se font à moyen terme ;
 les approvisionnements (achat et gestion des stocks à court terme).

44
5. La gestion de la chaîne d'approvisionnement
La gestion de la chaîne d'approvisionnement est un ensemble de méthodes que l'on utilise le

plus efficacement possible et qui permet une meilleure intégration et une meilleure gestion de
tous les paramètres. Ces paramètres sont les fournisseurs, puis les stocks et enfin les clients.
Une bonne gestion de cette chaîne permet une production optimisée afin de livrer au client final
le bon produit dans les bonnes quantités. Le but est bien entendu de réduire les coûts de toute la
chaîne tout en prenant en compte les impératifs du client.
Cette gestion est parfois difficile, surtout pour une production qui ne maîtrise pas toute la chaîne.
Par exemple, une entreprise qui soustraite une partie de la production et de la logistique. Difficile
également car la demande du client est souvent incontrôlable et varie, ce qui implique une planification
de la production. Les éléments à produire peuvent changer en permanence, ce qui met en évidence une
stratégie de prix et de calculs des coûts d'approvisionnement.
La plus importante difficulté dans une chaîne d'approvisionnement est de livrer le client en direct
qui met en évidence les problèmes de feuilles de route.
Beaucoup de paramètres sont à prendre en compte pour améliorer la chaîne d'approvisionnement et en

réduire les coûts :
 réduction du nombre de fournisseurs ;
 réduction du nombre de sous-traitants ;
 pour les produits finis, établir des canaux de distribution et une gestion partagée des
inventaires ;
 externaliser les fonctions de gestion ;
 ajuster et lisser les demandes ;
 anticiper les pénuries grâce à des historiques.

45
Schéma 1.1 La chaîne d'approvisionnement du cuir et des produits dérivés

46
L. LAHLOU Cours de 1ère année TCC

47

48

49

LogistiqueComplémentCoursLahlou2020PDF - Subject (Cours 1ère Année TCC)

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1

EST Cours : Logistique

Année universitaire : 2019-2020

Cours de Logistique, 1ère année TCC L. LAHLOU

I. GENERALITES SUR LA LOGISTIQUE D’ENTREPRISE

Dans un sens général, le mot logistique se rapporte à la façon dont l'homme

Il est à retenir que la logistique part de la préoccupation de la détermination des

Le développement de la logistique procède du développement des

"Conseil national de la gestion de la distribution physique" (National

Cours de Logistique, 1ère année TCC L. LAHLOU

Ainsi la distribution physique, qui ne devait en toute évidence ne s'appliquer

La logistique d'entreprise est un concept encore jeune. Le nom même de

Les premières formations universitaires en matière de logistique n'ont vu le jour

Ce dont a souffert la logistique d'entreprise dans son développement, c'est de ne

Les perspectives sont aujourd'hui différentes parce qu'on reconnaît à la

II. GENESE DE LA LOGISTIQUE

« Issue du terme « logistikos » (relatif au raisonnement logique), ou provenant

Cours de Logistique, 1ère année TCC L. LAHLOU

American Marketing Association

« Mouvement et manutention de marchandises du point de production au point

«La logistique est la technique de contrôle et de gestion des flux de matières et

D. TIXIER, H. MATHE, J. COLIN

Définition plus abstraite et extensive

« La logistique est le processus stratégique par lequel l’entreprise organise et

Application du concept « logistique » à la gestion de l’entreprise

 10 ans plus tard

Cours de Logistique, 1ère année TCC L. LAHLOU

Concept logistique = même sens + satisfaction de la clientèle, MAIS moyens

« C’est l’ensemble des actions concourant à la mise en place d’une certaine

 les moyens physiques : manutention stockage, transport liés au

 les moyens de gestion : pour optimiser les flux liés au pilotage de

En 1999 et dans la définition officielle de la norme AFNOR (norme X 50-600),

2005, 2006, 2008…

En 2005, la norme NF X 50-600 (nouvelle version1) insiste davantage sur les

Cours de Logistique, 1ère année TCC L. LAHLOU

On peut distinguer plusieurs logistiques différentes par leur objet et leurs

 une logistique d'approvisionnement général qui permet d'apporter à des

 une logistique de production qui consiste à apporter au pied des lignes de

 une logistique de distribution, celle des distributeurs, qui consiste à apporter

 une activité dite de service après vente assez proche de la logistique de

 des reverse logistics, parfois traduites en français par « logistique à l'envers

III. FONCTION LOGISTIQUE

Cours de Logistique, 1ère année TCC L. LAHLOU

 Logistique du produit : elle s’applique à toutes les phases du cycle de

 Logistique de soutien : elle intervient à partir de la vente des produits, elle

La logistique se présente comme une véritable démarche de gestion dotée d’une

 ni trop tard, car il pourrait en résulter des ruptures d’approvisionnement et des

Pour que les opérations logistiques soient en définitive déclenchées JUSTE-A-

La compétence logistique repose, surtout, sur la maîtrise des systèmes

PLANIFICATION à moyen terme des flux, en vue d’assurer la mise en place

Cours de Logistique, 1ère année TCC L. LAHLOU

Les prérogatives de la fonction logistique dans les entreprises restent,

La figure ci-après, indique que le logisticien est devenu, toutefois, un

QUELLES SONT LES TENDANCES D’EVOLUTION QUI SE

Elle sont de deux ordres :

 Le management intégré de chaîne (Supply chain managment), et

 le rapprochement entre logistique de flux et logistique de soutien.

Cours de Logistique, 1ère année TCC L. LAHLOU

La diversité du concept « logistique » fut estompée par l’arrivée du concept de

IV.CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

On définit assez souvent la supply chain comme « la suite des étapes de

Cours de Logistique, 1ère année TCC L. LAHLOU

 Une SUPPLY CHAIN ou management intégré de chaîne est la chaîne de