Examen de fin de module

Module : Management stratégique – L2-Semestre 1 / Ensup Afrique – Avril 2022

Formateur : J N NGOM

Présente par

Bineta Fall (AE)

Awa Ndoye(AE)

Aissatou Diémé(GRH)

Seydina Madione Mgengue(AE)

Aissatou Djime (GRH)

Catherine Diouma Coumba SARR(AE)

Encadré par M.JN NGOM

Dossier à traiter

L’analyse SWOT en Management stratégique

La matrice d’analyse BCG en Management

stratégique
CAS 1

L’analyse SWOT de Renault

En s’appuyant sur le texte et sur vos connaissances en management stratégique :

1. Réalisez le diagnostic stratégique de l’entreprise Renault (utilisez le format tableau)

Forces Faiblesses

Forte notoriété à l’échelle mondiale ;

Prix accessibles au grand au grand public de la
Twingo au velsaltis
Possède un large réseau de distribution
Compétences marketing distinctives ;
Difficulté de positionnement sur le marché
Maîtrise des coûts grâce aux économies d’échelle et de luxe
l’effet de l’expérience; Pertes parts de marchés
Chute des ventes

Opportunités Menaces

Population importante ayant un pouvoir d’achat Intensité concurrentielle forte des autres
limité, d’ailleurs c’est le segment cible de entreprises automobiles
l’entreprise Renault ; Marché européenne en berne
Main d’œuvre qualifiée et moins chère en cas de
délocalisation des activités de fabrication des Course technologique
voitures ;

Indicateurs macro-économiques du pays en

évolution positive permanente ;

2. Identifiez deux (2) options stratégiques mises en œuvres par Renault – justifiez chacune de vos
réponses sans trop détailler (maximum 6 lignes par réponse).
L'option stratégique de l'entreprise Renault

LA SPÉCIALISATION : Renault a opté pour la spécialisation car elle consiste à exercer un type de
produit ou service. Et dans le cas de Renault, ce sont les automobiles. Elle est mise en œuvre par la
pénétration du marché consistant à augmenter ses parts de marché pour un produit déterminé.
Ainsi, Renault s'est démarqué de ses concurrents car il disposait que d'une seule marque censé
répondre aux attentes des acheteurs.

L'INTÉGRATION : Renault à tenter de maîtriser l'ensemble de la chaîne de production et de

distribution. Ainsi, il a visé vers l'intégration horizontal qui se distingue par des rachats ou des
alliances. En fait, pour se relever de sa crise, l'entreprise Renault s'est allié à Nissan ce qui lui a permi
de réaliser un fort bénéfice ,lui permettant ainsi de prendre le contrôle de l'activité automobile de
Samsung en Corée du Sud.

CAS 2

1) Les paramètres qui permettent de construire la matrice du BCG sont :

- Le taux de croissance du marché
- Les parts de marchés relatifs
Leurs méthodes de calcul en formule :
Ventes( N) – Ventes(N −1)
TDC ¿ x 100
Ventes (N−1)
Ventes de l ’entreprise
PMR¿
Ventesdu principal concurrent
2) Construction de la matrice du BCG pour ces produits :
Calculons les taux de croissance des marchés :
700000 – 580 000
TDC (Sound)¿ x 100
580 0000
TDC (Sound) = 20,68%
780000 – 690 000
TDC (phelep)¿ x 100
690 000
TDC (phelep) = 13,04%
850 000 – 800 000
TDC (granding) ¿ x 100
800 000
TDC (granding) = 6,25%
1250 000 – 1 000 000
TDC (Tamsung) ¿ x 100
1 000 000
TDC(Tamsung) = 25%
835 000 – 810 000
TDC (JVCA) ¿ x 100
810 000
TDC (JVCA) = 3,08%
Calculons les parts de marché relatives
700 000
PDM (Sound) ¿
850 000
PDM (Sound) = 0,82
780.000
PDM (Pheleps) ¿
600.000
PDM (Pheleps) = 1,3
850.000
PDM (Granding) ¿
1.000.000
 PDM (Granding) = 0,85
1.250.000
PDM (Tansung) ¿
810.000
PDM (Tansung) = 1,54
835.000
PDM (JVCA) ¿
1.000.000
PDM (JVCA) = 0,83

Chiffre d’affaires du
Marques Chiffre d’affaires (en milliers) principal concurrent Taux de croissance
(en milliers) (en %)
2001 2002

Sound 580.000 700.000 850.000 20,68

Pheleps 690.000 780.000 600.000 13,04

Ganding 800.000 850.000 1.000.000 6,25

Tansung 1.00.000 1.250.000 810.000 25

JVCA 810.000 835.000 1.000.000 3,08

Total des
ventes 3.880.000 4.415.000 13,78

TDC

+
 Tamsung Sound

Granding

Pheleps JVCA

– + – PDM

3) Les caractéristiques des produits :

Pheleps : il est caractérisé par une part de marché relative de 1,3% et un taux de croissance de
13,04% qui sont moyennes et est placé dans la case des « vache à lait ».
JVCA : il est caractérisé par un taux de croissance de 3,08% et une part de marché relative de
0,83% qui sont faibles et placé dans la case des «  poids morts ».