MANAGEMENT CONTROL AND STRATEGY

Cours de Jean Luc PETITJEAN

CAS MAT’AGRI
La société Mat’Agri est spécialisée dans la fabrication et la commercialisation de matériel destiné à la
réalisation de travaux de plein air (agriculture, sylviculture, jardinage). Historiquement l’activité de la
société était concentrée sur la fabrication de matériel agricole. Elle s’est imposée comme leader mais
elle a du, face à la concurrence et au caractère vieillissant de ce marché, diversifier son savoir-faire et
développer d’autres gammes de produits. Elle a ainsi développé une gamme de matériels destinés à
l’entretien des parcs, marché déjà mature et sur laquelle elle n’a jamais réussi à s’imposer réellement
puis elle s’est plus récemment lancée dans la fabrication de matériel destiné à la pratique de loisirs
de plein air, marché en plein essor mais sur lequel des concurrents puissants sont déjà présents.

Aujourd’hui l’activité est ainsi segmentée en trois domaines d’activité stratégique (DAS) :

La gamme Agricole

 Tracteurs, moissonneuses
 Matériel pour l’élevage (bétaillères, alimentation bétail)
 Matériel pour la préparation du sol (semoirs, pulvérisateurs,
etc..)

La gamme Parcs et Jardins

 Tondeuses et autoportées
 Outils pour le travail de la terre
 Matériel forestier

La gamme Loisirs et entretien

 Quads
 Barques
 Matériel d’entretien
 DOSSIER 1 : DIAGNOSTIC DU PORTEFEUILLE STRATEGIQUE : 9 points

Il vous est demandé de procéder à une analyse du portefeuille d’activité de la société Mat’Agri. A
cette fin on vous demande de réaliser les travaux suivants :

1. Présenter la matrice du Boston Consulting Group en suivant les étapes suivantes :

a. Calculer pour N+1 les parts de marchés relatives et le chiffre d’affaires de Mat’agri dans
chacun des DAS (3 points)
b. Positionner pour N+1 chacun des DAS sur la matrice BCG (annexe à rendre avec la
copie) : 1 point
2. Calculer le flux de trésorerie disponible après financement des investissements de chaque
DAS, celui-ci étant égal à l’excédent de trésorerie d’exploitation procuré par le DAS
diminué des investissements spécifiques à ce DAS (annexe à rendre avec la copie) : 3 points
3. Commenter le portefeuille de Mat’Agri (2 points)

Les caractéristiques des trois DAS sont les suivantes :

DAS matériel agricole DAS parcs et jardins DAS loisirs et entretien

Marché année N 350 000 € 800 000 € 500 000 €
Part de marché 20% 10% 5%
Mat’Agri en N
Taux de croissance du 5% 20% 30%
DAS en N+1
Résultat 10 % 8% 4%
opérationnel/CA
BFRE en jours de CA 60 60 30
Investissements 500 3 000 6 000
spécifiques au DAS en
N+1 en K€

Etat de la concurrence en N

CA N DAS matériel agricole DAS parcs et jardins DAS loisirs et entretien

Mat Agri 70 000 80 000 25 000
Concurrent 1 50 000 250 000 300 000
Concurrent 2 30 000 150 000 100 000
Concurrent 3 60 000 200 000 75 000
Concurrent 4 40 000 120 000
Concurrent 5 60 000
Concurrent 6 40 000
Total marché 350 000 800 000 500 000
Pour l’année N+1, les prévisions suivantes ont été effectuées :
- Pour le DAS Matériel agricole on estime que les parts de marché sont stabilisées
- Pour le DAS Parcs et Jardins, on peut escompter une progression de 30% de la part de
marché de Mat’AGri. Le chiffre d’affaires du leader progressera quant à lui de 20%.
- Pour le DAS 3, on estime que Mat’Agri devrait conserver 80% de sa clientèle de l’année N, le
reste partant à la concurrence, mais qu’elle devrait en revanche récupérer une partie de la
clientèle de ses concurrents dans les proportions suivantes :
 C1 : 10%
 C2 : 5%
 C3 : 5%

Le leader quant à lui devrait conserver finalement une part de marché égale à 46.5%
 DOSSIER 2 : STRATEGIE DE PRIX ET DE PRODUCTION : 11 points

La division Loisirs et entretien commercialise des nettoyeurs haute pression destinés à la fois à une
clientèle de particuliers, de professionnels et de collectivités. Trois modèles sont actuellement
proposés :

- Un modèle nettoyeur haute pression à destination des particuliers (référence NGP)

- Un modèle plus puissant pour les plus grandes surfaces et donc destiné à une clientèle
d’entreprises et de professionnels (référence NEP)
- Un modèle d’aspiro-laveuse pour les grandes surfaces (gymnases, salles de spectacles)
destiné aux collectivités et aux clubs de sports (modèle ALC).

Les produits sont commercialisés par l’intermédiaire de distributeurs agréés prenant une marge
représentant en moyenne 20% du prix auxquels ils achètent les produits à Mat’Agri

Les données prévisionnelles pour l’année N concernant ces trois produits étaient les suivantes :

Modèle NGP Modèle NEP Modèle ALC

Quantités vendues 9 000 2 800 1 200
Prix de vente unitaire 145 € 625 € 1 160 €
aux distributeurs
Unit cost price 134,24 € 585.83 € 1138.45
Total benefit 96 840 € 109 676 € 25 860

Les chiffres correspondant aux réalisations pour cette même année N ont finalement été les
suivants :

Modèle NGP Modèle NEP Modèle ALC

Quantités vendues 10 000 3 000 900
Prix de vente unitaire 144 624 1 152€
aux distributeurs
Coût de revient 140.46 605.15 1212.70
unitaire
Résultat réel total 35 400 56 550 - 54 630

Le Directeur de la division Loisir et Entretien, mécontent des réalisations par rapport à ce qui était
prévu pointe du doigt notamment les mauvaises performances du modèle ALC. Il se demande s’il ne
serait pas judicieux d’abandonner purement et simplement la fabrication et la commercialisation de
ce modèle qui s’est vendu nettement moins que prévu (- 25% de quantités vendues par rapport aux
prévisions) et qui plus est, est déficitaire.

Vous décidez en tant que contrôleur de gestion de réunir les différents responsables afin d’avoir une
idée plus précise sur les causes de ces mauvais résultats avant de prendre toute décision hâtive.

Le responsable de la fabrication vous indique que le coût de revient supérieur aux prévisions est à
rechercher dans la sous activité de son atelier. En effet, en raison des ventes inférieures aux
prévisions, le volume de production a été nettement moins important que prévu et de ce fait les
coûts fixes de fabrication n’ont été absorbés qu’à hauteur de 75% de ce qui était budgété.

Le Directeur des ventes avoue ne pas comprendre ce qui s’est passé. En effet, il a décidé de baisser le
prix de vente de 4% espérant ainsi augmenter les quantités vendues or, les ventes ont été nettement
inférieures aux prévisions.

Le responsable marketing fait état quant à lui d’une étude qu’il a lu très récemment dans un
magazine professionnel et qui indiquait que le prix TTC (TVA à 20%) que les clients finals (collectivités
et clubs de sport) étaient prêts à consacrer à ce genre de produit (prix psychologique) était en
moyenne d’environ 1800 € (prix achat TTC payé par le client final au distributeur, incluant donc la
marge de ce dernier).

Cette étude montrait également l’évolution des ventes de ce type de produit au niveau national sur
les deux dernières années

Année N-1 Année N

Prix 1 700 1 800
Nombre d’acheteurs 13 500 16 140

1. Le modèle ALC doit-il être abandonné ? (5 points)

Pour répondre à cette question, vous montrerez que les mauvais résultats sur le modèle ALC
sont à rechercher principalement dans la fixation d’un prix de vente ne correspondant pas à
l’image perçue de ce type de produit par les acheteurs. A cette fin, vous effectuez les éléments
suivants :

a. Calcul du prix de vente qu’aurait dû pratiquer Mat Agri pour respecter le prix
psychologique exprimé par les clients potentiels et la marge souhaitée par les distributeurs
(2 points)
b. Calcul de l’élasticité par rapport au prix de vente à partir du tableau précédent (2 points)
c. Commentaire sur la stratégie de prix de Mat Agri sur ce modèle et sur l’éventuel abandon
de ce modèle (1 points)
2. Programme de production optimal (6 points)

Il est finalement proposé de vendre le modèle ALC aux distributeurs à 1250 € pour l’année N+1 en
prenant comme hypothèse que la sensibilité des clients au prix correspond effectivement à celle mise
en évidence par l’étude parue dans la presse. Cette décision devrait ainsi en principe permettre
d’augmenter les ventes de ce modèle de façon sensible. Les deux autres produits seront proposés
aux mêmes prix qu’en N soit respectivement 144 € pour NGP et 624 € pour NEP

Le responsable de production souligne que la capacité de production est limitée par le manque de
personnel spécialisé dans l’atelier de montage commun aux trois modèles. Cette capacité est au
maximum de 38 800 heures. Le modèle NGP nécessite une heure de main d’œuvre par unité, le
modèle NEP utilise 4 par unité et le modèle ALC consomme 12h par unité.

Le directeur des ventes fait savoir que le marché maximum pour les modèles NGP et NEP est
respectivement de 12 000 et 3 200 unités. La quantité d’ALC vendable sera obtenue par application
aux quantités réellement vendues en N d’une élasticité égale à 3.32

Enfin, le relevé des calculs de coûts effectué en N vous a permis de déterminer le coût variable
unitaire des trois produits

Modèle NGP Modèle NEP Modèle ALC

Coût variable 81.36 350.81 703.58

Compte tenu de toutes ces informations, le Directeur Général de la division vous demande s’il est
possible de déterminer un programme de production optimal c'est-à-dire permettant de maximiser
la marge sur coûts variable totale. Vous êtes ainsi amené à procéder en plusieurs étapes :

a. Calcul de la quantité théoriquement vendable de modèles ALC en retenant un prix de vente

égal à 1 250 € (2 points)
b. Détermination de l’ordre de priorité de fabrication (1.5 points)
c. Détermination du programme de production optimal. Pour répondre à cette question, on
considèrera qu’il est possible de vendre 1 154 unités du modèle ALC (2,5 points)
 ANNEXE A RENDRE AVEC LA COPIE
TAUX DE CROISSANCE

50%

25%

0%

0.1 1 2
PART DE MARCHE RELATIVE
 FLUX DE TRESORERIE DES DAS (en K€)

DAS 1 DAS 2 DAS 3

Chiffre d’affaires prévisionnel N+1

NOPAT N+1

BFR exploitation

Variation du BFRE par rapport

à année précédente

Excédent de trésorerie d’exploitation

Investissement spécifique

Flux de trésorerie généré