INSTITUT INDIEN DE GESTION DE CALCUTTA

PROGRAMME DE LONGUE DURÉE SUR L'ANALYSE DES ENTREPRISES [EPBA-09]

ANALYSE MARKETING - 2020
Date limite : 9 août 2020
Nom : Tamal Sarkar
Identifiant de l'étudiant : 2239890
Première partie:

Fournir un résumé et un tableau de bord de votre meilleur résultat de simulation.

Résultat final : Partie 1A

Objectif : Maximisation du profit (Best Run) Tableau de bord :

Archives des
courses
Date Actuel Bénéfice
Année cumulé
2022 $325M
08/08/20 16:38PM
GMT+5:30

Rappor
t:
Compte de résultat (en
$US)
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Recettes $178.2M $179.7M $196.7M $225.3M $331.9M $347.2M $306.1M $321.1M
Coûts
Coûts variables $53.5M $53.9M $59.0M $67.6M $114.5M $139.7M $123.2M $129.2M
Coûts fixes $87.0M $87.0M $87.0M $87.0M $87.0M $87.0M $87.0M $87.0M
Autres coûts $30.0M $29.7M $30.0M $32.9M $37.6M $55.4M $57.9M $51.1M
Coûts totaux $170.5M $170.6M $176.0M $187.5M $239.1M $282.1M $268.1M $267.3M
Bénéfice d'exploitation $7.8M $9.1M $20.7M $37.8M $92.8M $65.0M $38.0M $53.8M
Bénéfice d'exploitation $7.8M $16.9M $37.6M $75.4M $168.2M $233.2M $271.2M $324.9M
cumulé

1
 Historique des décisions
2019 2020 2021 2022
Unités à produire (unités) 48.0M 58.0M 51.5M 52.5M
Prix du canal (par 100 charges) $7.00 $6.00 $6.00 $6.00
Formulation Cosse Cosse Cosse Cosse
Caractéristiques et Élimination des Élimination des Élimination des Élimination des
positionnement du produit odeurs odeurs odeurs odeurs
Dépenses liées aux canaux
Commodité $6.3M $9.2M $9.7M $8.5M
Club $6.3M $9.2M $9.7M $8.5M
Épicerie $6.3M $9.2M $9.7M $8.5M
Masse $6.3M $9.2M $9.7M $8.5M
Dépenses totales dans les $25.1M $36.9M $38.6M $34.1M
Dépenses médiatiques
Imprimer $3.1M $4.6M $4.8M $4.3M
TV $3.1M $4.6M $4.8M $4.3M
Radio $0.6M $0.9M $1.0M $0.8M
Annonces numériques $5.6M $8.3M $8.7M $7.7M
Total des dépenses médias $12.5M $18.5M $19.3M $17.0M

Segment du marché cible :

Les segments cibles ont été sélectionnés sur la base de la proportion de personnes favorables aux éléments suivants :

Formulation des dosettes , élimination des odeurs en tant qu'attribut de la marque, part de marché et demande de la
marque.

• Groupe de revenus : Moins de 20 000 $ et 20 000 $ -

39 999 $ (revenus inférieurs et moyens)
• Ethnies : Hispaniques et blancs
• Tous les ménages
• Régions : Ouest, Sud-Est et Centre
(sur la base de la prévision de la demande entre les
régions, il a été constaté que ces trois régions
représentaient 90 % de la demande de la marque).
• Âge : moins de 35 ans et 35-44 ans

2
 Partie
Rappor
tObjectif : conquérir des parts de
1B
: Tableau de
marché, Chef de Bénéfices pour 4 ansbord
(en :
Paramètre
, tout de
en la
génération élevésChef
de revenusun
maintenant de
(approche
Valeur Rangbénéfice d'exploitation
file
stratégie file
Alt.) décent et un taux de croissance élevé. millions d'USD)
Valeur 95
Marché des gains 75
Turbo
Archives des 30% 2 38.50% 55
Partager
courses
Date
Recettes (en Actuel
403 Bénéfice 1047 35
Année 2 Turbo
cumulé
USD) Mil Mil 15
08/08/20 2022 $272M
-5
01:28AM
Fonctionnement 39.6
GMT+5:30 39.6 -25
1 Bleu
Bénéfice (en Mil Mil
USD) ■ Bleu ■ Turbo

Nom Part de marché (à la

fin de 2022)
Turbo 38.5%
Bleu 29.6%
Magasin 20.8%
Frais 11.0%

Compte de résultat (en - Bleu - Turbo - Frais - Magasin

$US)
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Recettes $178.2M $179.7M $196.7M $225.3M $468.9M $428.5M $359.8M $402.9M
Coûts
Coûts variables $53.5M $53.9M $59.0M $67.6M $251.7M $230.0M $173.8M $216.2M
Coûts fixes $87.0M $87.0M $87.0M $87.0M $87.0M $87.0M $87.0M $87.0M
Autres coûts $30.0M $29.7M $30.0M $32.9M $37.6M $75.0M $71.6M $60.1M
Coûts totaux $170.5M $170.6M $176.0M $187.5M $376.3M $392.0M $332.4M $363.3M
Bénéfice d'exploitation $7.8M $9.1M $20.7M $37.8M $92.7M $36.6M $27.4M $39.6M
Bénéfice d'exploitation $7.8M $16.9M $37.6M $75.4M $168.1M $204.6M $232.0M $271.6M
cumulé

3
4
 Partie 2:

Q1 : Sur la base de votre analyse du tableau de bord des données du marché pour les 4 dernières
années, quel est votre diagnostic du problème fondamental de la marque de détergent Blue ? Quel est le
principal objectif de simulation que vous avez fixé pour la marque de détergent Blue - volume des
ventes, part de marché ou bénéfices ?

Ans. Problèmes avec le bleu :

• Entreprise relativement conservatrice dans laquelle la plupart des décisions de marketing et de
fabrication sont prises sur la base de l'expérience et de l'intuition du marché.
• Méconnaissance du fait que la tranche d'âge des moins de 35 ans représente une part plus
importante de sa part de marché et de la demande de marques (comme le montre le tableau de
bord de simulation).
• Très faible pénétration du marché dans la région du Nord-Est
•
années.
L'absence de prévisions de ventes a entraîné un faible volume de ventes au cours des dernières

• Doit se positionner en tant qu'organisme respectueux de la peau

• L'emballage doit être amélioré
Objectif principal de la simulation :
L'approche de cette simulation a été réalisée en choisissant deux stratégies différentes :
1. Concentration sur la maximisation des bénéfices (selon la préférence de la PDG, Sheila James) -
Résultat : 325 millions de dollars de bénéfices cumulés.
2. Concentration sur l'acquisition de parts de marché et de revenus élevés - Résultat : 30 % du
marché total, un revenu moyen de plus de 400 millions de dollars au cours des 4 dernières
années et la seule marque à avoir été rentable au cours des 3 dernières années (réf. Rapports en
page 4)
L'objectif de ces efforts était de permettre aux responsables de K-W de prendre des décisions clés en
matière de marketing et de production sur la base d'une analyse de "ce qui fonctionne", comme le
montrent les données. Parmi ces deux approches, c'est celle de la maximisation des profits qui a été
retenue, l'objectif étant de faire passer le bénéfice d'exploitation de 75 millions de dollars à 325 millions
de dollars (soit une augmentation de 333 %) en 4 ans. La part de marché est passée de 11 % à 17,7 %.

Q2 : Quelle a été votre stratégie de positionnement pour le détergent Blue ? Avez-vous essayé de
monter en gamme avec Blue et de concurrencer Turbo ? Pourquoi ou pourquoi pas ? Comment cela
s'est-il passé ?

Comment avez-vous choisi votre segment cible pour le détergent Blue ? Décrivez le marché cible que
vous avez sélectionné. Avez-vous essayé de vous adresser à une région géographique particulière ?
Lequel ? Dans quelle mesure cette stratégie a-t-elle été couronnée de succès ?

Ans. Segment du marché cible :

• Groupe de revenus : Moins de 20 000 $ et 20 000 $ - 39 999 $ (revenus inférieurs et moyens)
• Ethnies : Hispaniques et blancs
• Pas d'accent sur les ménages
• Les régions : Ouest, Sud-Est et Centre (sur la base des prévisions de la demande dans les régions, il a été
constaté que ces trois régions représentaient 90 % de la demande de la marque).
• Âge : moins de 35 ans et 35-44 ans
• Prix : 7 $ pour 2019 et 6 $ pour 2020-22

Cette stratégie a permis d'augmenter les ventes de la marque au détriment du magasin (pièce 2(a)). Elle a
également permis d'accroître une part de marché précieuse chez les jeunes, qui représentent environ 40
% du marché total des détergents dans la tranche d'âge des moins de 44 ans (figure 2(c)).

5
La part de marché visée est passée de 11 % en 2018 à 17,7 % à la fin de 2022 et le bénéfice d'exploitation a
augmenté de 75 millions de dollars à 325 millions de dollars dans le même laps de temps, en deuxième
position derrière Turbo (pièce 2(b)).
Le bénéfice a été le plus élevé en 2019, à 92 millions de dollars, et a diminué régulièrement, car la
demande dépend de la dynamique des prix du marché (tableau des prix à l'illustration 3(a)).

6
Bénéfice
d'exploitation
Recettes
Jnder 520.000
Part de 520,000- $39.9 95
marché
$40,000 - $59,999
Demande de
marque 60 000 $ et plus
Vente de
marque
Demande de
formulation

Médias Consumeo 530,538,341

lurbo 518,660,552
Demande d'attributs de la
marque Magasin 5965.012
Demande de cannes à
sucre

Point de prix
Demande
vortheast
Ménages
sud-est

Moins de 20 000

520,000 - $39,999
$40,000 - $59,999

60 000 $ et plus

Taille du ménage

Région

Nord-Est

Sud-Est

Centra

Moins de 35
ans

7
Q3 : Décrivez la concurrence par les prix et l'élasticité des prix sur le marché des détergents à partir de ce
cas. Avez-vous ajusté le prix pour gagner des parts de marché ? Comment cela a-t-il fonctionné ?
Ans. L'élasticité des prix est élevée dans le segment des détergents à lessive, car la demande varie en
fonction du changement de prix de notre marque et de celle de nos concurrents (voir tableau 2(a) et
tableau 3(a)). La compétitivité des prix peut être consultée dans la pièce 3(a) afin de maintenir nos
objectifs de marketing. Le prix du modèle actuel a été ajusté pour gagner des parts de marché et
maintenir une rentabilité accrue. C'est pourquoi le prix a été maintenu dans une fourchette de 5 à 7
dollars.

Q4 : Si vous étiez recruté pour diriger la marque de détergent Blue aujourd'hui, qu'auriez-vous fait
différemment ? Quel type de données supplémentaires permettrait de résoudre ses problèmes ? Quel
type d'approche analytique du marketing répondrait le mieux à vos besoins en matière de prise de
décision pour la marque de détergent Blue ?
Ans. Responsable de la marque Blue :
En tant que nouveau responsable de la marque Blue, je me concentrerai sur les points suivants :
• Essayer d'optimiser davantage les dépenses de marketing afin de se concentrer sur le marché cible
et d'introduire de nouveaux produits.
des campagnes distinctes, telles que les nouvelles campagnes "Fortes taches", ainsi que des
campagnes régionales spécifiques, telles que "Douceur" pour le nord-est, "Lavage à l'eau froide"
pour le nord-est et l'ouest, "Parfum" pour le sud-est. Ces mesures peuvent être introduites en plus
de l'actuelle "élimination des odeurs"
• explorerait les canaux médiatiques pour rassembler les points de données, tirerait parti de la
présence dans les médias sociaux
et prendre des décisions marketing plus éclairées, comme l'introduction d'emballages en vrac, de
dosettes plus petites à 4,99 $ et l'augmentation du prix des dosettes normales à 7 $.
• Travailler en étroite collaboration avec les canaux de distribution afin de réduire les délais de
livraison des détergents les plus populaires.
des parfums comme la vanille, la lavande, des échantillons gratuits et des coupons à remettre aux
prospects
8
• Travailler en étroite collaboration avec l'équipe de production pour garantir l'optimisation des coûts
et des stocks,
l'emballage est amélioré et des économies d'échelle sont réalisées.
• Enfin, en tant que responsable de marque, j'aimerais présenter quelques algorithmes de
recommandation utilisant la technologie
ML et AI qui signalerait et mettrait en évidence les problèmes de production et les problèmes
commerciaux présents dans les décisions actuelles.