LA TRANSPOSITION DE L'ART MILITAIRE EN MARKETING

Senda Baghdadi, Mustapha Zghal

Direction et Gestion | « La Revue des Sciences de Gestion »

2008/1 n°229 | pages 11 à 19

ISSN 1160-7742
ISBN 9782916490113
DOI 10.3917/rsg.229.0011
Article disponible en ligne à l'adresse :
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 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 229 – Marketing 11

La transposition de l’art militaire

Le comportement
en marketing
par Senda Baghdadi et Mustapha Zghal

L
’expérience militaire, telle qu’elle était présentée par de
nombreux auteurs est un domaine tellement vaste et
complexe, qu’une étude, aussi profonde soit – elle ne peut
ambitionner de la cerner avec précision. L’aspect que nous en
donnerons dans cet article sera nécessairement simplifié et limité
à certaines données essentielles se rapportant à notre recherche.
Notre objectif est de faire le rapprochement entre l’art de la guerre
et la pratique du marketing.
P. Kotler et R. Singh (1981) stipulent que « Le marketing est
simplement une forme civilisée de guerre dans laquelle la plupart
des batailles sont gagnées avec des mots, des idées et des
pensées disciplinées ». Partant de cette affirmation, on se pose
Senda Baghdadi la question, comment et pourquoi l’approche militaire a-t-elle été
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Enseignante permanente adoptée en marketing ?
La stratégie militaire est l’art de conduire les forces armées afin
IHEC de Carthage d’assurer la victoire. La confrontation et la rencontre de l’autre
(Tunisie) sont au cœur du débat stratégique.
Etymologiquement, les mots « stratège » et « stratégie » sont
d’origine grecque, le premier, ό στρατηγός (stratêgos ou chef
général d’armée) dérivé de ό στρατός (stratos ou armée, foule)
et άγω (ago ou conduire), le deuxième ή stratηγικη (stratêgia ou
le commandement d’une armée, la charge du stratège). Les grecs
utilisaient les mots ή stratηγικη επιστήμη « stratégie episteme »
pour désigner la science du chef d’armée ou ή stratηγικη σοφία
« stratêgen sophia » pour désigner le savoir du chef d’armée.
La stratégie militaire est « La science et l’art d’employer les
forces politiques, économiques, psychologiques et militaires
d’une nation ou d’un groupe de nations, en vue d’apporter le
plus vaste soutien aux politiques adoptées en temps de paix ou
de guerre » (G.C.G. Fiévet, 1993).
Mustapha Zghal Sur la base de l’expérience militaire, des conditions politiques
Professeur émérite et militaires, du potentiel économique et moral d’un pays, des
FSEG de Tunis nouveaux modes de combat, des vues et du potentiel de l’ennemi
(Tunisie) probable, la stratégie étudie les conditions et la nature de la guerre
à venir, les méthodes propres à la préparer et à la conduire, les
services des forces armées et les fondements de leur utilisation

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Dossier
 12 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 229 – Marketing
stratégique ; de même que les bases du soutien matériel et
technique, voire du commandement dont dépend la conduite de
la guerre et des forces armées. La conduite des armées suppose
le choix du milieu, du temps et des moyens. Cependant leur
combinaison de manière optimale et l’engagement en position de
Le comportement
supériorité relèvent du domaine de l’art de commander qui ne peut
être que le fait de gens avertis, consciencieux et responsables.
Les années 80 étaient connues par une croissance économique
lente, des ressources rares, la prolifération des ressources
technologiques à travers les nations. Tout ceci augmente bruta-
lement les dépenses d’énergie, les barrières de commerce, le
ralentissement économique, les tensions politiques, ce qui rend
la prospérité et la croissance difficiles à réaliser. Par conséquent,
la rentabilité des sociétés se fait au détriment d’autres sociétés.
Il devient nécessaire d’acquérir une part de marché plutôt qu’une
croissance du marché ; ce qui engendrera le changement du
marketing classique, basé sur le client, en marketing guerrier
basé sur la concurrence, souci majeur des sociétés.
Les stratégies centrées- concurrence poussent les managers à
chercher les principes des stratégies militaires. Tout au long de
cette période (années 80), les séminaires ont porté sur les titres
« marketing guerrier », « comment attaquer la concurrence », avec
comme thème « la préparation pré- bataille », « les armes marke-
ting », « la guerre de guérilla » et « la formation d’attaque ».
Les concepts constitutifs de la stratégie militaire ont été transférés
dans le domaine des affaires en particulier en Marketing. Les
hommes d’affaires emploient fréquemment le langage militaire
pour décrire leur situation, et leur réaction, exemple « il y a guerre
des prix », «  borders clashes  », entre les principaux fabricants
d’ordinateurs et « une escalating arms race « entre les fabricants
de cigarettes, ‘invasion du marché », « guerre de guérilla » dans le
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marché des cafés. La publicité d’une société est son « arme de
propagande », ses forces de vente sont ses « shock troops » et sa
recherche marketing est son intelligence. Ceci est dit à propos de la
« confrontation », « brinkmanship », « superweapons », « reprisals »
et « psychological warfare » et tant d’autres mots utilisés.
Praticiens comme A. Ries et J. Trout (1990), R. Durö et B. Sandström
(1988), Philoleau et Mayotte (1994), et Clemons et Santamaria
(2002), théoriciens (universitaires) comme P. Kotler et R. Singh
(1981) (sont les premiers qui ont adopté l’approche militaire pour
désigner les réactions marketing offensives et défensives, depuis
les définitions se sont multipliées), James (1985), P. Kotler et
Turner (1998), ont utilisé le vocabulaire militaire en marketing.
Le langage militaire utilisé dans le monde des affaires en général
et dans le domaine marketing en particulier n’est pas seulement
descriptif mais il s’agit bien d’une pensée et d’une planification
de la stratégie concurrentielle.
A. Ries et J. Trout (1990) considèrent que le marketing est une
guerre entre deux parties où l’ennemi est le concurrent et que
l’objectif est la victoire ; chacune des deux parties tire de son
côté pour garder ou augmenter sa part de marché.
La concurrence accrue qui s’est développée au cours de ces
dernières années a ravivé l’intérêt des gestionnaires pour les
écrits des stratèges militaires tels que Sun Tzu, Von Clausewitz
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Dossier
ou Liddell Hart. Maints stratèges militaires comme Von Clausewitz,
Charles de Gaulle, Liddel Hart, Mao Tsé Toung, Staline, Beaufre,
Sun Tzu et autres, méritent d’être cités. Dans le monde des
affaires, toute réflexion stratégique s’inspire le plus souvent des
pensées de Clausewitz et de Sun Tzu.
Se basant sur les pensées de Clausewitz et Sun Tzu, P. Kotler
et R. Singh (1981) établissant deux modèles regroupant respec-
tivement cinq stratégies offensives et six stratégies défensives.
Les chercheurs marketing comme par exemple Dubois, Swinners,
Durô et Sandstrôm (1988) et bien d’autres ont adopté ces
stratégies.
Dans un champ concurrentiel, l’entreprise doit adopter l’une des
cinq stratégies offensives ou l’une des six stratégies défensives.
Le marketing mix servira comme un moyen pour la mise en œuvre
de ces stratégies.
Ainsi notre article s’articule autour de deux parties. La première
partie est consacrée à la stratégie offensive telle qu’elle a été
présentée par le général chinois Sun Tzu d’un côté et telle qu’elle
a été adoptée par le marketing d’un autre côté. La deuxième
partie sera consacrée à la stratégie défensive présentée par le
général prussien Von Clausewitz et adoptée par les spécialistes
marketing. Ainsi, dans les deux parties nous présentons une
approche théorique (l’art militaire) et une approche pratique
(domaine du marketing).
1. La stratégie offensive
1.1. La théorie militaire : la pensée
stratégique selon Sun Tzu :
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« L’art de la Guerre »
L’art de la guerre, ouvrage composé de 13 articles, attira pour
la première fois les Occidentaux en 1772 (i.e. plus de 2200 ans
après qu’il ait été rédigé par le guerrier) suite à une traduction
française du Père Amiot (missionnaire jésuite à Pékin, publié
à Paris). Cet ouvrage a été d’une grande utilité pour l’Occident
et plus particulièrement pour les industriels ainsi que pour les
Japonais qui s’y sont intéressés de près.
Les fondements de l’art militaire
Selon Sun Tzu (ou Sun Zi ou Sun Wu), cinq facteurs doivent être
pris en compte pour réaliser une victoire à savoir la stratégie,
le temps, le terrain, le général en chef et la règle (J.F. Phelizon,
1999).
L’art de conduire la guerre
Une fois que le général connaît bien sa position ainsi que celle
de son adversaire et vérifie que les chances sont à ses côtés, il
doit mener le combat rapidement.
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 229 – Marketing
« Connaissez l’ennemi et connaissez-vous vous-même ; en cent
batailles, vous ne courrez jamais aucun danger » et « Si vous
êtes à la fois ignorant de l’ennemi et de vous-même, vous êtes
sûr de vous trouver en péril à chaque bataille » (Sun Tzu, 1974).
Il ajoute que la rapidité de l’action entraîne l’effet de surprise où
l’adversaire n’est pas préparé à riposter. Le but est de préserver
des vies humaines et d’éviter l’épuisement des provisions.
Les principes de la stratégie offensive
L’objectif dans le combat n’est pas l’adversaire (concurrent) en
personne mais sa stratégie.
« Ce qui est de la plus haute importance dans la guerre, c’est
de s’attaquer à la stratégie de l’ennemi » (Sun Tzu). Il faut aussi
une bonne connaissance de l’ennemi et de soi-même pour agir
et conduire la troupe avec confiance.
Il y a cinq principes de base d’une bonne conduite de la troupe
à savoir :
– « Lorsque vous possédez une supériorité à dix contre un, encer-
clez-le (Stratégie d’encerclement)
– A cinq contre un, attaquez-le (stratégie d’attaque frontale)
– A deux contre un, divisez-le (stratégie d’attaque de côté)
– Si vous êtes de forces égales, vous pouvez engager le
combat
– Si vous êtes inférieur en tous points, soyez capable de vous
dérober, car une petite armée est une proie facile pour une plus
puissante (stratégie d’écart).
Tumu dit « laissez l’ennemi prendre l’initiative de l’attaque, par
la suite vous pourrez probablement tirer parti d’un point faible »
(Sun Tzu).
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La préparation du combat
Le succès du combat provient d’une bonne connaissance des
concurrents, des opportunités, et des menaces qui se présen-
tent, ainsi que la connaissance des forces et des faiblesses de
l’entreprise. Un grand stratège saura se placer dans une position
invulnérable, mais il ne pourra jamais être certain de la vulnéra-
bilité de son adversaire.
L’énergie
Une bonne organisation et une bonne maîtrise de la situation ne
peuvent qu’engendrer la victoire. Il s’agit de mettre en place la
troupe dans chaque unité. Une bonne combinaison des membres
du groupe est une base de la victoire. L’énergie qui génère une
armée bien commandée ressemble à celle des galets qui dégrin-
golent du haut de la montagne.
Sun Tzu stipule « qu’en règle générale, dans la bataille, utilisez
la force normale pour en gagner le combat ; utilisez la force
extraordinaire pour remporter la victoire ». Il ajoute » au combat,
seules existent la force normale et la force extraordinaire, mais
leurs combinaisons sont illimitées, nul esprit humain ne peut
les saisir toutes ». Il n’existe que cinq notes de musique mais
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les mélodies sont si nombreuses qu’on ne saurait toutes les
écouter. A la guerre, il n’existe que deux approches possibles,
l’approche directe (utilisée pour préparer la bataille) et l’approche
indirecte (est nécessaire pour remporter la victoire comme le
climat), mais leurs combinaisons donnent lieu à d’inépuisables
Le comportement
séries de manœuvres.
Les points faibles et les points forts
Il est nécessaire d’analyser nos forces et nos faiblesses ainsi
que celles de l’adversaire afin de réagir en conséquence.
« Généralement, celui qui occupe le terrain le premier et attend
l’ennemi est en position de force ; celui qui arrive sur les lieux plus
tard et se précipite au combat est déjà affaibli « (Sun Tzu, 1974).
Il ajoute, celui qui attend l’ennemi sur le champ de bataille est
prêt à se battre. Celui qui arrive le second sur le champ de bataille
perd l’initiative. Il risque de devoir se battre sans être prêt.
Par exemple, dans l’innovation, celui qui a pris l’initiative est
en position de force, il maîtrise la nouvelle technologie, son
produit etc., Celui qui n’a pas innové peut prendre le devant dans
le cas où il applique le principe de Sun Tzu : attaquer un point que
l’ennemi a négligé ou a oublié. « Être assuré de prendre ce que
vous attaquez, c’est attaquer un point que l’ennemi ne protège
pas, être assuré de tenir ce que vous défendez, c’est défendre
un point que l’ennemi n’attaque pas » (Sun Tzu, 1974).
La manœuvre
Pour réussir une manœuvre, il faut susciter au sein du groupe
un bon moral, avec un esprit d’organisation, avoir des conditions
matérielles et saisir les opportunités.
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Les neufs recommandations
Le chef militaire doit tenir compte de neufs variables pour réaliser
la victoire :
– « Le commandement en chef doit recevoir son mandat du souve-
rain pour mobiliser la population et rassembler l’armée ;
– Il ne faut pas dresser le camp sur un terrain en contrebas ;
– Sur un terrain propice aux communications, unissez-vous à
vos alliés ;
– Sur un terrain dénudé, ne vous attardez pas ;
– Sur un terrain clos, l’ingéniosité est requise ;
– Sur un terrain mortel, battez-vous ;
– Il y a des routes à ne pas prendre, des troupes à ne pas frapper,
des villes à ne pas assaillir et des terrains à ne pas disputer ;
– Il existe des cas où les ordres du souverain n’ont pas besoin
d’être exécutés
– Un général qui possède une connaissance parfaite des neufs
variables sait comment mener ses troupes » (C. Marmuse,
1992).
Donc selon le général Sun Tzu, c’est la situation du terrain et
les circonstances qui détermineront l’action. Il faut être en éveil
Dossier
 14 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 229 – Marketing
pour la connaissance de la conduite de l’ennemi et agir en
conséquence.
La tactique et la veille stratégique
Le comportement
Il s’agit d’une stratégie purement militaire qui indique les principes à
respecter pour occuper le terrain et profiter des points faibles.
La connaissance du terrain
La connaissance du lieu de combat, l’analyse de l’environnement,
la comparaison aux ennemis ; le calcul des distances, le degré
de difficulté du terrain, sont des conditions sine qua non de la
victoire ; à ce propos Sun Tzu stipule que « celui qui sait quand
il faut combattre et quand il ne le faut pas sera victorieux ». Il
ajoute « Connaissez l’ennemi, connaissez vous vous-même, votre
victoire ne sera jamais menacée. Connaissez le terrain, connaissez
les conditions météorologiques, votre victoire sera alors totale ».
Avec la connaissance du terrain, le chef de l’armée peut décider
s’il faut livrer bataille ou différer l’engagement.
Les neufs types de terrain
Le terrain peut être classé en :
– Terrain de dispersion : Lorsqu’on se bat sur son propre territoire,
il faut tenir les troupes rassemblées et ne pas livrer bataille ;
– Terrain frontière : lorsqu’on pénètre légèrement chez l’ennemi,
il ne faut pas rester par crainte d’y être provoqué au combat ;
– Terrain-clef : Dans des territoires où quelques personnes peuvent
vaincre une troupe nombreuse, ne pas laisser l’initiative à
l’ennemi, mais ne pas chasser l’adversaire dont la force est
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supérieure surtout s’il l’occupe avant vous ;
– Terrain de communication : également accessible ;
– Terrain de convergence : limité par trois autres ;
– Terrain sérieux : pénétration profonde chez l’ennemi ;
– Terrain difficile : montagnes, défilés, marais… dans ce cas,
il faut rester maître de tout ce qui environne, il faut avancer
ensemble ;
– Terrain encerclé : entrée par un goulot, une voie resserrée ;
– Terrain mortel : on ne peut survivre qu’en se battant » (C.
Marmuse, 1992).
Quel que soit le type de terrain, il faut agir rapidement et jouer sur
l’effet de surprise tout en gardant un bon moral dans la troupe.
L’attaque par le feu : stratégie de la terre brûlée
Selon Sun Tzu il y a cinq manières d’utiliser le feu à la guerre :
– Brûler le camp de l’ennemi pour tuer ses soldats ;
– Brûler les provisions de l’ennemi ;
– Brûler son matériel ;
– Incendier ses entrepôts et magasins.
En Marketing, cette stratégie consiste à détruire les arguments
et les actions commerciales du concurrent.
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Dossier
L’utilisation des agents secrets
Les agents secrets sont indispensables à la guerre, c’est sur leurs
informations que le chef d’armée prend une décision.
En conclusion, les principes de Sun Tzu sont une source d’inspira-
tion non négligeable dans le monde des affaires, les entreprises
japonaises, coréennes ou chinoises s’y référaient et actuellement
tout le monde des affaires quel que soit le pays.
1.2. La pratique du marketing
« L’art de la guerre décrit une philosophie tout à fait originale de la
conduite de la guerre où le stratège s’attache davantage à déjouer
les plans de l’ennemi et à assurer sa propre protection qu’à
rechercher la destruction de l’armée adverse. Largement utilisée
par Mao Tse Tung, cette conception est aujourd’hui regardée avec
intérêt par les stratèges d’entreprises qui y trouvent des modes
d’actions plus « économiques « et souvent plus efficaces » (M.
Gervais, 1997).
Les principaux auteurs qui ont adapté et traduit chaque variable
dans le monde des affaires sont A. Ries et J. Trout (1990) et
C. Marmuse (1992) soit :
– Une bonne harmonie entre le peuple et les dirigeants, ce qui
influencera moralement le peuple pour combattre à la vie et à
la mort : ce qu’on appelle dans le monde des affaires discipline,
motivation. Un bon moral apparaît comme vital.
– Une bonne qualité de commandement est une condition essen-
tielle pour le bon moral des troupes : autorité avec humanité,
équité, courage…
– Le terrain : en marketing c’est l’espace, le marché, le domaine
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d’activité, le positionnement. Il s’agit de la facilité et de la
difficulté de parcourir les distances, la chance ou l’échec offert.
C’est l’opportunité et la menace qui s’offrent à l’entreprise.
– Les conditions météorologiques : c’est le jeu réciproque des
forces naturelles, conduite des opérations militaires selon le
froid, la chaleur : c’est l’environnement.
– La méthode ou l’organisation : c’est la politique marketing : La
connaissance des conditions atmosphériques (environnement),
le terrain (domaine d’activité) permet de prévoir les moments les
plus propices pour ordonner la troupe. Les qualités du général
et de l’organisation influenceront de façon certaine le moral
des troupes au combat. Dans les affaires, si nous inculquons
dans les esprits « eux ont pu pourquoi pas nous », ils seront
motivés pour arriver puisqu’ils se sentent impliqués dans la
survie de l’entreprise.
L’objectif des stratégies offensives est de prendre l’initiative
d’attaque pour augmenter la part de marché, et d’essayer d’avoir
la place du leader. En général, la stratégie offensive est employée
par les entreprises challengers, qui devraient être capables
d’exercer une offensive contre le leader.
Cette stratégie consiste à trouver une faiblesse dans la force du
concurrent et en général du leader et à l’attaquer sur ce point-là.
Cette faiblesse peut être dans le produit (qualité, emballage, etc.),
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 229 – Marketing
dans la distribution (force de vente, réseau, etc.), ou dans la
publicité.
Exemple d’un atout qui se transforme en faiblesse : le cas Avis
Dans un message publicitaire par AVIS (location de voitures) : Le
slogan est « louez chez AVIS. Les files d’attentes à nos comptes
sont moins longues ». Le terme « moins longue » est interprété
comme si les gens s’intéressent moins à cette société, d’où
l’erreur. C’est sur ce point que l’attaque a eu lieu avec un message
plus attrayant.
P. Kotler et R. Singh (1981) présentent cinq stratégies offen-
sives :
L’attaque frontale
C’est la plus vielle forme d’offensive (James, 1985). Cette stratégie
est la plus simple, mais certainement une des plus difficiles à
réaliser selon ces deux auteurs. Elle consiste à attaquer directe-
ment les forces du concurrent plutôt que ses faiblesses, dans le
but avoué de les submerger. Cette stratégie n’est adoptée que
si l’attaquant possède une supériorité sur le concurrent, que ce
soit sa force de vente, sa politique communication, son prix ou
son produit. Dans le cas contraire, i.e. l’agresseur a une force
plus faible que le défenseur, une attaque frontale représente une
mission suicidaire et qui n’a pas de sens. L’avantage concurren-
tiel des Japonais est leur prix bas avec lequel ils conquièrent les
marchés américains et européens.
L’attaque de flanc
L’attaque de flanc a d’autres appellations à savoir « l’attaque
latérale », « la manœuvre de camouflage » ou « l’attaque de
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côté ».
La principale offensive de guerre moderne est la concentration
de force contre la faiblesse. L’attaque de flanc utilise le principe
inverse de l’attaque frontale : l’attaquant doit donc concentrer
ses forces sur les faiblesses de l’adversaire, cela sous-entendant
que l’attaquant possède effectivement des forces supérieures
(James 1985). Cette manœuvre a dans le domaine militaire, un
taux de réussite plus élevé que l’attaque frontale.
Pour A. Ries et J. Trout (1987), l’élément le plus important dans
la réussite de ce genre de manœuvre est d’avoir des ressources
suffisantes pour exploiter la percée. En effet, l’objectif à moyen et
long terme est de fragiliser le marché du leader. Cette stratégie
d’attaque indirecte est utilisée surtout par les agresseurs possé-
dant des ressources moindres que l’adversaire. Deux types
d’attaques par le flanc peuvent être envisagés selon P. Kotler et
R. Singh (1981) : le mouvement latéral géographique et le mouve-
ment latéral segmentaire (sur un segment de marché) :
– En ce qui concerne l’attaque géographique, l’agresseur découvre
le pays ou la région ou la ville dans lequel (laquelle) l’adversaire
n’est pas très performant.
– En ce qui concerne l’attaque segmentaire, le principe consiste à
choisir en premier lieu un segment ou un secteur non convoité
par le produit existant.
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15
Au lieu d’une bataille sanglante entre les concurrents, les sociétés
essayent de servir le même marché. L’entreprise qui adopte
cette stratégie lancera un produit qui doit apparaître nouveau
aux yeux des consommateurs. Il s’agit de satisfaire les besoins
des clients auxquels le concurrent ne s’intéresse pas ou ignore.
Le comportement
L’attaque de flanc est dans la meilleure tradition de la philosophie
du marketing moderne. Elle tient à ce que le but du marketing
est de « découvrir des besoins et de les servir ».
Les attaques de flanc ont une probabilité plus élevée d’être
couronné de succès que des attaques frontales « Il s’agit de
remplir un « trou vide » (P. Kotler et R. Singh, 1981).
Exemple : Le secteur automobile aux Etats-Unis
Des constructeurs d’automobiles allemands et japonais n’ont pas
voulu concurrencer des constructeurs d’automobiles américains
en produisant de grandes voitures, tapageuses « gaz-guzzling »
mais ils ont trouvé un segment de consommateurs non servis qui
demandent des petites voitures économiques. Ceci représente
le point faible des fabricants américains. Pour remplir ce vide
dans le marché, Volkswagen en premier, attaque son concurrent
américain en pénétrant sur son territoire avec de petites voitures.
De son côté Toyota essaye d’entrer sur le marché américain sur
le segment des petites voitures avec un prix inférieur à celui de
Volkswagen. Les Américains, pour défendre leurs produits sur
leur marché, contre des nouveaux produits étrangers, doivent
pratiquer la contre-offensive, c’est-à-dire, en fabricant des petites
voitures à bon prix.
La réussite de cette stratégie repose sur l’effet de surprise, ce qui
veut dire qu’elle ne doit pas être aperçue par les concurrents dans
un premier temps, ce temps, pendant lequel le concurrent s’occupe
d’autres segments et l’attaquant renforce ses moyens.
Le seul risque dans cette stratégie est la nécessité de procéder
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à des marchés tests sans oublier les études de marché, ce
qui laisserait suffisamment le temps au concurrent de s’en
apercevoir.
Une fois le succès acquis, il faudrait continuer à suivre une
stratégie offensive : soit, par la stratégie de discount, soit par
la stratégie de produit (changer la forme, le conditionnement…)
soit par la stratégie d’innovation dans le mode de distribution
(ouvrir un nouveau canal de distribution) et/ou par la stratégie
publicitaire.
L’encerclement
Cette stratégie est connue sous l’appellation de « débordement »,
« enveloppement », » guerre d’usure » ou « guerre de mouvement ».
Elle consiste à attaquer le concurrent sur plusieurs fronts à la fois
afin de le forcer à se défendre de tous côtés. Ce qui résultera un
anéantissement des forces » : En combattant sur tous les fronts,
vous arriverez à gagner des fronts » (R. Durö et B. Sandström,
1988). Cette stratégie ne peut être adoptée que si l’attaquant
possède des ressources financières importantes.
Exemple d’encerclement :
Gêner le concurrent dans ses lancements de produits nouveaux, le
contre-carrer dans ses actions promotionnelles, jouer sur la gamme
Dossier
 16 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 229 – Marketing
de produits nouveaux, en poussant certains d’entre eux par des
promotions percutantes, se servir de la distribution, abandonner
au concurrent un segment pour détourner son attention d’autres
où l’on va concentrer ses forces, etc.
Le comportement
La stratégie d’écart
La stratégie d’écart est appelée aussi stratégie de contourne-
ment. L’attaquant n’affronte pas le concurrent directement mais
sur des marchés où il n’est pas présent ; ceci en diversifiant les
produits, les marchés ou les technologies. Exemple de Colgate et
de la société Procter et Gamble. Colgate n’a pu dépasser la part
de marché de Procter dans le savon, la stratégie adoptée était
la différenciation dans d’autres domaines et dans d’autres lieux
géographiques : une série d’acquisitions suivies dans le textile
et le produit d’hôpital, le cosmétique et la gamme d’articles de
sport et de l’alimentation.
La stratégie de guérilla
La guérilla est adoptée lorsqu’un parti plus faible doit lutter contre
un parti plus puissant. Le principe de cette stratégie constitue à
« trouver un segment de marché qui soit suffisamment petit pour
être défendable et devenir un leader. Ce segment peut être petit
géographiquement, en volume ou en n’importe quel autre aspect
difficilement attaquable par une grande entreprise ». Il s’agit de
petites attaques localisées et intermittentes. Cette stratégie
consiste à harceler l’ennemi par des attaques ponctuelles et
répétées, dans le but de lui arracher des parts de marché (James,
1985). La faiblesse d’un concurrent peut aider le guérillero à mener
son attaque. Par exemple dans les grandes entreprises, seuls les
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cadres supérieurs rencontrent les clients, les employés ne les
rencontrent jamais. Le guérillero peut attaquer le concurrent sur
ce point faible en constituant une organisation souple où tout le
personnel est sur le terrain, capable de riposter très vite en cas
d’un changement. Autres exemples d’actions de guérillero : prix
sélectif, action promotionnelle, surenchère, publicité.
Les approches employées dans cette stratégie sont : soit une
approche géographique, tout produit distribué sur le plan national ;
soit une approche démographique, choisir une cible en fonction
de l’âge, du sexe, de la catégorie socioprofessionnelle ; soit une
approche par secteur, choisir un secteur industriel ; soit une
approche par produit, se concentrer sur des produits uniques ;
soit une approche par le prix en utilisant la stratégie d’écrémage
(Ce sont des entreprises qui opèrent dans le haut de gamme).
Certains auteurs classent les stratégies de guérilla et d’attaque
de flanc parmi les stratégies offensives, d’autres les classent
séparément. Nous avons opté pour le premier classement et nous
avons suivi celui de P. Kotler et R. Singh (1981), car ces deux
stratégies ont comme objectif, d’attaquer le concurrent sur ses
points faibles. Autre stratégie offensive : la terre brûlée
Cette stratégie ne figure pas dans le modèle de P. Kotler et R. Singh
(1981) mais elle est adoptée par plusieurs autres auteurs, principa-
lement A. Ries et J. Trout (1987), R. Durö et B. Sandström (1988).
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Dossier
Cette stratégie consiste à détruire les arguments et les actions
du concurrent. Tzu (1974) dit que l’emploi de cette stratégie est
possible dans le cas où il n’y a pas d’autre solution.
2. La stratégie défensive
2.1. La théorie militaire : la pensée
stratégique selon Carl von Clausewitz :
« De la guerre »
Carl Von Clausewitz, un général prussien, fut le grand philosophe de
la guerre. Son traité intitulé « De la guerre » (Krief) date de 1832,
traduit en français par Camille Rougeron « Les principes stratégi-
ques d’une conduite de toutes les guerres victorieuses ».
Contrairement à la logique de Sun Tzu qui stipule qu’il faut attaquer
la stratégie de l’adversaire afin de le conduire à abandonner la
lutte, autrement, chercher la paix en évitant la mort ; le but de
la guerre selon Carl Von Clausewitz est de tuer l’adversaire pour
avoir la paix une fois pour toutes. Il s’agit de l’anéantissement
total de l’ennemi.
Pour Carl Von Clausewitz, « attaquer le concurrent contre ses
forces pour remporter la victoire une fois pour toutes… La victoire
devrait se gagner par l’utilisation d’une force de grande dimension
contre la force principale de l’ennemi ». Il s’agit de s’opposer
directement au concurrent en utilisant les armes défensives
à savoir les variables marketing mix (les quatre P : «  Product »,
« Price », « Place », « Promotion »)
« La forme défensive de la guerre est par elle- même plus forte
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que la forme offensive… Nous soutenons d’une manière absolue
que dans la forme de guerre que nous appelons défensive, non
seulement la victoire est plus probable, mais qu’aussi elle peut
atteindre la même étendue et la même efficacité que dans
l’offensive » (Von Clausewitz).
La stratégie militaire relève de l’art de préparer un pays et ses forces
armées à la guerre et de conduire la guerre. » Art de coordonner
l’action des forces militaires, politiques, économiques et morales
impliquées dans la conduite d’une guerre moderne ou dans la
préparation de la défense d’une nation ou d’une coalition ». « Art
de présenter un plan de campagne, de diriger une armée sur les
points décisifs ou stratégiques et de reconnaître les points sur
lesquels il faut, dans les batailles, porter les plus grandes masses
de troupes pour assurer le succès «. (Von Clausewitz, 1832).
L’approche de Clausewitz se résume en trois préceptes et cinq
principes de base :
2.1.1. Les trois préceptes de Clausewitz
– Il ne faut engager la guerre que sur les terrains où nous avons
des atouts (la supériorité)
– Sur les terrains où nous avons des atouts, il faut concentrer
toutes les forces
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 229 – Marketing
– Bien préparer les atouts dans une position d’intérêt straté-
gique…
2.1.2. Les cinq principes de base
– Connaître ses propres forces et faiblesses ;
– Connaître les forces et faiblesses de l’adversaire pour dégager
l’avantage du terrain ;
– Choisir le terrain où l’on va se battre (le terrain où nous possé-
dons des atouts)
– Concentrer nos forces ;
– Choisir à partir des atouts le terrain, le moment et les
moyens.
Le général français Beaufre réputé pour la perspicacité exception-
nelle de ses analyses en matière de stratégie militaire, publia en
1965 un ouvrage intitulé « introduction à la stratégie », considéré
comme le plus complet. Nous n’allons pas aborder la pensée
de Beaufre car elle se base sur celle de Clausewitz que nous
avons déjà évoquée brièvement, nous présenterons seulement
quelques définitions :
« La stratégie est une méthode de pensée permettant de classer
et de hiérarchiser les événements, puis de choisir les procédés
les plus efficaces pour parvenir à l’objectif visé «
« C’est un corps de connaissances cumulatives », « C’est un
art et non une science… Le stratège peut se faire guider par
certaines règles, mais l’application des règles ne conduit pas
nécessairement au succès ».
Les principes des stratégies défensives sont appliqués dans le
monde des affaires et en particulier en marketing.
2.2. La pratique du marketing
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Protéger la part de marché ou défendre la position concurren-
tielle, tel est l’objectif de la stratégie défensive. En général, la
stratégie défensive est appliquée par le leader pour se défendre
de la manœuvre offensive du concurrent. Pour sa mise en œuvre,
l’entreprise doit utiliser le marketing mix comme moyen.
Les approches les plus complètes viennent de P. Kotler et R. Singh
(1981) et de James (1985). Ils proposent six stratégies de défense
qui se présentent comme suit :
La défense de position
La défense de position est connue sous trois appellations,
« défense de position », « guerre de position » ou « défense fixe ».
La définition de cette stratégie de position consiste à préserver
la part de marché existante de l’entreprise en protégeant ses
ventes par des actions tactiques axées sur des résultats à court
terme. Il s’agit de renforcer la position concurrentielle actuelle
en la rendant imprenable, en utilisant toutes les ressources
disponibles.
Fortifier les produits existants en révisant la qualité, le prix, la
distribution (circuit, force de vente…) ainsi que la communication.
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17
Lâcher des segments qui ne sont pas très rentables pour être
capable de renforcer notre position et entrer dans de nouveaux
segments. Contrairement à P. Kotler et R. Singh (1981) qui
expliquent que les leaders, sous l’attaque, ne doivent pas placer
toutes leurs ressources dans le renforcement de leur produit
Le comportement
actuel. Ils pensent que la stratégie de position et la stratégie
frontale (que nous allons voir ultérieurement) sont les stratégies
les plus risquées dans la théorie militaire.
Ils relient cette approche au concept de la myopie marketing de
T. Levitt (1960). Le fait d’avoir une vision trop étroite des activités
de l’entreprise conduit à ne poser que des gestes à caractère
tactique et à Court Terme, gestes qui mineront la position de l’entre-
prise à Long Terme. Les auteurs suggèrent des moyens permettant
de mettre en œuvre une position de défense. Ces moyens sont,
la différenciation, les coûts, la promotion, la concentration des
ressources, l’élargissement de la gamme et la protection contre
des prises de contrôle hostiles (James, 1985).
Une forme particulière de la défense de position : La défense de
position latérale
R. Durô et B. Sandström (1988) expliquent que cette forme
particulière de « défense fixe » consiste à renforcer les segments
produit/marché spécifiques, les segments attaqués par les
concurrents et les segments déficients.
La défense d’avant-poste
Il s’agit de se protéger d’une entrée par surprise. Il faut protéger
efficacement les zones vitales en créant par exemple une sous-
marque avec un prix bas. Ceci permet de contre- carrer une tentative
de guerre des prix tout en protégeant l’image de marque.
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La défense préventive
Cette stratégie est connue sous les appellations de, stratégie
« active », stratégie du « Bluff », défense de « préemption »,
défense « offensive » (P. Kotler et R. Singh, 1981). Cette défense
est particulière et l’utilisation en est rare. L’entreprise ici prend
l’initiative de combat alors qu’en général la stratégie défensive
place l’entreprise dans une situation d’un attaqué et non d’un
attaquant. Il s’agit d’anticiper la réaction du concurrent et de
s’en prendre à un adversaire avant qu’il ne s’en prenne à nous
et ce, dans le but de désorganiser sa manœuvre (James, 1985).
Un certain nombre de tactiques sont proposées dont la pénétra-
tion préventive d’un segment de marché et le financement des
fournisseurs (James, 1985).
Le principe consiste à faire appel aux manœuvres d’intimidation
psychologique ou de dissuasion en faisant comprendre au concur-
rent par exemple que l’entreprise va baisser le prix et augmenter
la production (ceci en pratiquant une baisse de prix sur quelques
articles momentanément).
D’après P. Kotler et R. Singh (1981), cette stratégie, ou cette
défense de préemption, inclut toutes les stratégies d’attaque
considérées (à savoir attaque frontale, de flanc, d’encerclement
ou de contournement de guérilla).
Dossier
 18 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 229 – Marketing
R. Durô et B. Sandstrôm (1988) expliquent que c’est une stratégie
directe qui consiste à dissuader le concurrent de changer de
stratégie. Il s’agit de combiner plusieurs actions. Par exemple le
fait de diminuer les prix pour les distributeurs et d’augmenter les
actions publicitaires, entraînera une augmentation des distribu-
Le comportement
teurs, en les convainquant qu’avec la publicité les consommateurs
vont acheter le produit, d’où l’augmentation de part de référen-
cement dans les linéaires et par conséquent augmentation de
la part de marché.
La contre- offensive
La stratégie contre- offensive est appelée aussi la contre-attaque.
Elle consiste à répondre à une attaque en relançant l’adversaire
sur son terrain ou autre terrain mais en faisant mieux que lui
(d’après Hubert Gatignon, il s’agit de surpassement). James
(1985) explique que le fait de distribuer des produits similaires
à ceux de l’attaquant, de raffiner sa promotion et d’adopter les
méthodes de commercialisation de l’attaquant avec une qualité
meilleure, garantit la réussite de la contre-attaque.
Le concurrent prend des initiatives en matière de produit, de prix,
de distribution ou de publicité. L’adoption d’une contre-offensive
consiste à répondre sur le même ou sur un autre terrain, soit :
–S ur le même terrain : Si le concurrent a attaqué par le produit,
le prix, le mode de vente ou par la publicité, il suffit de trouver
son point faible sur un des éléments utilisés et de l’attaquer
sur ce point ;
–S ur un autre terrain : chercher un segment qu’il a oublié d’exploiter,
ou un des éléments du marketing mix qui présente des failles,
par exemple un produit qui ne possède pas de garantie, et suite
à cette faiblesse localisée, nous pouvons l’attaquer.
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La défense mobile
La défense mobile est appelée aussi « défense en profondeur ».
Le principe consiste en ce que les entreprises essayent de tendre
leurs domaines sur les nouveaux territoires qui peuvent servir
comme des centres futurs pour la défense ou contre-attaque.
C’est un élargissement et une diversification du marché (T. Levitt,
1960). Ce type de stratégie peut être utilisé par un attaqué
(considéré comme une stratégie défensive) ou par un attaquant
(considéré comme une stratégie offensive) en se déplaçant sur
d’autres terrains. C’est une stratégie d’innovation qui s’explique,
soit par une extension de la gamme (nouveau produit) soit
par une diversification (chercher des marchés nouveaux dans
lesquels des besoins sont en train d’apparaître et par la suite
offrir des produits inconnus ou mal commercialisés jusqu’ici).
C’est le principe même de T. Levitt (1960) dans sa théorie « le
marketing de la myopie ». Le but est de permettre à l’entreprise
d’être assez flexible pour garder l’initiative avant et pendant une
attaque (James, 1985).
Pour A. Ries et J. Trout (1990), la meilleure défense est de
s’attaquer soi-même. Il vaut mieux perdre des parts de marché
au profit de ses propres magasins que d’en perdre au profit des
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Dossier
concurrents. La défense mobile consiste à conserver l’initiative
en s’attaquant à son mix de produits par une série d’introductions
planifiées, une amélioration continue du produit et un changement
du cycle de vie de celui-ci.
Le repli stratégique
Le repli stratégique est appelé aussi « retrait stratégique », « défense
en hérisson » ou « Hedgehog » (P. Kotler et R. Singh, 1981). Il
s’agit de se retirer du marché. Ce retrait peut être progressif, c’est
pourquoi nous parlons de « défense en hérisson ».
Même les grandes entreprises ne peuvent pas disperser leurs
forces tout azimut, car leurs forces s’anéantissent, il s’agit dans
ce cas d’abandonner les segments les moins significatifs et de
renforcer la position concurrentielle en se concentrant sur des
segments-clés. C’est le principe de la stratégie de concentration
de M. Porter (1997).
Cette stratégie a une similitude avec la stratégie de défense de
position, seulement cette dernière consiste à éliminer quelques
segments pour entrer dans des nouveaux ; par contre, le repli
stratégique élimine quelques segments pour se concentrer sur
les segments restants. Contre une attaque, nous nous spécial-
isons.
Les entreprises, dès le départ, adoptent la stratégie de spécialisa-
tion connue sous l’appellation de stratégie de créneau ou stratégie
de concentration. Il s’agit d’être spécialiste dans un des éléments
du marketing mix, par exemple se spécialiser sur une ligne ou
un article de produit, l’emplacement de la clientèle, la nature de
la clientèle (haut de gamme, bas de gamme, moyenne gamme),
le volume d’achat (distribution intensive, sélective, exclusive…),
choisir un créneau et se spécialiser. « Il vaut mieux être un gros
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poisson dans une petite rivière, plutôt qu’un petit poisson dans
une grande rivière » (J.J. Lambin, 1987).
Conclusion
En guise de conclusion, nous pouvons avancer que cette recherche
a permis d’analyser et de mieux comprendre l’adoption de l’art
militaire en marketing.
Notre recherche montre la diversité et la complexité du champ
concurrentiel, ainsi que son impact sur le comportement défensif
des entreprises. Dans ce contexte, l’entreprise ne cherche plus
la croissance, mais veut garder sa part de marché ou défendre
sa position concurrentielle.
Le souci majeur n’est plus basé uniquement sur le client et la
vente, mais sur la concurrence, élément-clé pour la survie de
l’entreprise. Dans ce contexte, la concurrence est considérée
comme l’ennemi (langage militaire), la victoire est l’objectif, et les
armes de défenses sont les variables du marketing mix.
Ainsi, nous sommes passés du principe du marketing classique
au principe du marketing de combat ou marketing guerrier.
Malgré les apports théoriques présentées, cette recherche a
des limites qui sont autant de voies futures à développer. Tout
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d’abord, cette recherche ne fait pas état des critiques adressées
à la transposition de l’art militaire en marketing. Aussi elle ne
présente pas une partie empirique. Par ailleurs il est intéressant
de faire une recherche sur les principaux auteurs qui ont critiqué
l’adoption du domaine militaire par les spécialistes marketing. Il
est intéressant aussi de faire une étude auprès des entreprises
tunisiennes afin de voir s’il existe réellement un marketing guerrier,
si oui quelle est la stratégie la plus employée ? Quelle est la
stratégie qui leur a permis de défendre leur position concurren-
tielle ? Et dans quel contexte ?
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