2gestion Industrielle

Planification, ordonnancement, lancement et suivi de la production
Loi exponentielle: P ( t > to) = e− λto avec λ = b = 0, 353 to = 1, 2 , 3...
0,35
0,3
0,25
0,2
0,15
0,1
0,05
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Fréquence théorique Fréquence observée
8505
7283
À RETENIR
8:16
La planification est le point de départ de toutes activités industrielles; si
35.8
chacun s’accorde pour reconnaître la nécessité d’un plan industriel et
commercial et d’un plan directeur de production, la réalité semble quel-
50.1
quefois bien éloignée des intentions. Ceci tient probablement au fait que
la planification, et tout particulièrement le PIC, nécessite des opérations
:41.2
d’agrégation sur les produits et sur les processus qui ne sont pas toujours
faciles ; si ce travail n’est pas fait avec un minimum de soin, alors la
7830
démarche peut paraître discutable, voire même sans intérêt.

Le plan directeur de production, quant à lui, est indispensable dans la
1017
mise en œuvre des progiciels de GPAO; ce sont les informations du PDP

qui permettront de définir les ordres de fabrication et les ordres d’achat
:
auxquels devra faire face la production; la pertinence de ces calculs est

1046
étroitement liée à la qualité des prévisions qui ont été faites pour établir
le PDP. On voit bien ici tout l’intérêt que présente le calcul du ratio
1064
d’incertitude défini dans le premier chapitre et la qualité des prévisions

si ce ratio est supérieur à 1; la réduction du cycle de fabrication devient
ity:21
alors une préoccupation majeure dans la mesure où les prévisions ne

peuvent pas être suffisamment maîtrisées.
nc
Les phénomènes de files d’attente, bien qu’ils soient vécus au quotidien,

Aiva
sont finalement méconnus dans leur principe. Les outils de simulation

informatique permettent aujourd’hui d’en appréhender facilement les
com:
effets pour prendre les mesures qui s’imposent.

Dans l’exemple évoqué précédemment, le paradoxe à première vue est le
rvox.
suivant: de temps en temps, le pont roulant sera inoccupé alors qu’à cer-
tains moments de la journée les opérateurs devront attendre que celui-ci
la
se libère; en moyenne, le pont est surcapacitaire par rapport aux besoins.

scho
univ.
77
La gestion industrielle
7. ORDONNANCEMENT DE LA PRODUCTION
L’ordonnancement consiste à affecter des travaux à des postes de charge
en fonction du temps; il s’agit de traiter les problèmes de production à
court terme.
8. APPROCHES STATIQUES ET DYNAMIQUES

DES PROBLÈMES D’ORDONNANCEMENT
On distingue l’ordonnancement statique, type graphique de GANTT, sou-
vent matérialisé par un tableau à goulottes sur lesquelles on déplace des fiches
cartonnées; il s’agit d’un ordonnancement centralisé par un service spécialisé.
8505
Inversement, un ordonnancement dynamique nécessite la décentralisa-
tion de l’information car les décisions seront prises en fonction de la
7283
situation constatée.
8:16
A. Ordonnancement centralisé
35.8
Il s’agit de mettre au point un calendrier d’exécution des différents tra-
vaux visualisé par un diagramme d’ordonnancement appelé diagramme
50.1
de GANTT.
Il existe quatre types de jalonnement: au plus tôt, au plus tard, intermé-
:41.2
diaire ou chevauché. On considère, selon les besoins, les postes de charge

à capacité finie ou infinie: à capacité finie, le délai résultant dépend de la
7830
charge globale à traiter; à capacité infinie, la charge par unité de temps

dépend du délai imposé. L’ordonnancement centralisé implique des uni-
1017
tés de production non saturées, des aléas de production réduits.

:
1046
B. Ordonnancement décentralisé
Les travaux sont sélectionnés dans une file d’attente en utilisant des règles
1064
de priorité; aucun jalonnement n’est effectué avant le lancement.

ity:21
Les OF (ordres de fabrication) sont affectés d’un indice de priorité; cet

indice précise l’ordre de passage des OF en attente dans la file. Lorsque le
nc
poste se libère, on lui affecte l’OF le plus prioritaire de la file.

Aiva
De nombreuses règles de priorité sont utilisées en fonction des objectifs

visés tels que le respect des délais, la minimisation des encours, la satura-
com:
tion des moyens…

La priorité peut être donnée à l’OF arrivé le premier, à l’OF ayant l’opé-
rvox.
ration la plus courte, à l’OF entrant dans la file d’attente suivante la plus
la
courte, à l’OF représentant la plus grande valeur, à l’OF ayant la date de

scho
livraison la plus proche, à l’OF ayant le ratio critique le plus faible…

univ.
78
Divers types de jalonnement
P1 P1
P2 P2
P3 P3
Temps de cycle Temps de cycle

Marge aval Marge amont
8505
Jalonnement au plus tôt Jalonnement au plus tard
7283
Jalonnement avec chevauchement d’opérations
8:16
35.8
50.1
P1 :41.2
P2
P3
7830
1017
Gain
:
P1
1046
P2
1064
P3
ity:21
Dans l’exemple ci-dessus, le lot de fabrication est divisé en trois lots de

nc
transfert.
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
79
9. EXEMPLE D’ORDONNANCEMENT
Les composants C1, C2, C3 suivent un processus d’élaboration qui se
résume à une seule phase:
• Phase 1: découpage sur presses mettant en jeu une technologie outil
à suivre.
Le poste de charge découpage comporte deux presses: une presse PRESS1
de 2000 KN et une presse PRESS2 de 3000 KN ayant respectivement des
cadences de 300 coups/mn et 200 coups/mn.
La production de C1, C2, C3 est réalisée indifféremment sur PRESS1 ou
8505
PRESS2; pour satisfaire à cette obligation qui donne indiscutablement de
la flexibilité, on dispose de deux outils par type de pièce.
7283
Un opérateur assure la surveillance des deux presses, les dépannages de pre-
mier niveau et le réglage des presses lors d’un changement de fabrication.
8:16
Les problèmes de pannes sont pris en compte en considérant une dispo-
nibilité nette de 90 % sur un temps d’ouverture de huit heures (travail en
35.8
un poste).
50.1
Un temps de changement de fabrication d’une heure est à considérer
dans l’ordonnancement des ordres de fabrication lorsqu’une presse doit
:41.2
être reconfigurée (changement d’outil).

7830
On recherche un ordonnancement sur une journée de huit heures pour

la production de C1, C2 et C3, sachant que la production du jour j ali-
1017
mente un atelier de montage dans lequel on assemble C1, C2 et C3 le jour

j +1; le coefficient de montage est de 1.
:
1046
On se fixe alors comme objectif la production journalière suivante:

– dans un premier temps: maxi (C1) = maxi (C2);
1064
– dans un deuxième temps: maxi (C1) = maxi (C2) = maxi (C3).

ity:21
Remarque: il n’y a pas de réglage à prévoir lors de la prise de poste; on

fait en sorte que l’équipement des presses en fin de journée soit le même
lorsque l’on débute la production du lendemain.
nc
Aiva
On veillera à ne pas créer de conflit d’appel opérateur lorsqu’un change-

ment de fabrication doit être effectué sur les deux presses.
com:
rvox.
la
scho
univ.
80
Ordonnancement des productions C1 et C2 sur une journée de huit heures
Le temps effectif de travail de chaque presse est de 7,2 heures.

La solution idéale serait de ne faire aucun changement de fabrication;
dans ces conditions, les quantités produites seraient maximales, mais il
n’y aurait pas égalité sur les productions de C1 et C2.
La solution qui vient immédiatement après est de faire un seul change-
ment de fabrication et, pour ne pas pénaliser la machine la plus lente
PRESS2, d’effectuer le changement de fabrication sur PRESS1.
Ceci dégage le potentiel de production suivant:
– pour PRESS1: (7,2 – 1)*60*300 = 111600 pièces;
8505
– pour PRESS2: 7,2*60*200 = 86400 pièces.
Soit un total de 198000 pièces et, comme les quantités doivent être égales,
7283
de 99000 C1 et 99000 C2.
Soit un temps de travail sur PRESS1 de 330 mn pour réaliser C1, par
8:16
exemple, puis un arrêt de 60 mn pour réaliser le changement de fabrica-
35.8
tion et 42 mn de travail pour réaliser C2 en fin de journée.
La machine lente réalise seulement C2, soit au total une quantité C2 en
fin journée de 42*300 (42 mn de travail sur C1) + 7,2*60*200 = 99000. 50.1
:41.2
C1 C2 C2 C1 C1 C2
7830
C2 C2 C2
1017
J J+1 J+2
Pour réaliser trois pièces CI, C2, C3 dans les mêmes conditions que ci-
:
1046
dessus, il faut envisager deux changements de fabrication. Si PRESS1 était

beaucoup plus rapide que PRESS2 (supérieure à deux fois), on pourrait
1064
envisager de faire les deux changements de fabrication sur PRESS1 ;

comme ce n’est pas le cas, il faut faire un changement de fabrication sur
ity:21
chaque machine.
Un raisonnement similaire au cas précédent permet de calculer la pro-
nc
duction totale maxi:

Aiva
(7,2 – 1)*60*300 + (7,2 – 1)*60*200 = 186000

com:
Soit: 62000 C1, 62000 C2, 62000 C3

On réalise, par exemple, la production de C1 sur PRESS1 pendant 62000/300
rvox.
= 206 mn et, après changement de fabrication, on termine la journée par C3.

la
De même, on réalise la production de C2 sur PRESS2 pendant 62000/200

scho
= 310 mn et, après changement de fabrication, on termine la journée par C3.

univ.
81
10. COMPLÉMENTS SUR LES RÈGLES

D’ORDONNANCEMENT
A. Gestion par file d’attente et règle de priorité
Le choix d’une règle de priorité s’effectue en fonction de l’objectif visé:
• Priorité à l’OF arrivé le premier: simplicité d’emploi.
• Priorité à l’OF ayant l’opération la plus courte: minimisation du
délai moyen.
• Priorité à l’OF entrant dans la file d’attente suivante la plus courte:
minimisation des ruptures de charge.
• Priorité à l’OF représentant la plus grande valeur: minimisation de
8505
la valeur des encours.
• Priorité à l’OF ayant la date de livraison la plus proche: maximisa-
7283
tion du flux de trésorerie.
• Priorité à l’OF ayant le ratio critique le plus faible: respect des délais.
8:16
B. Algorithme de Johnson
35.8
Il permet d’ordonnancer de façon optimale (minimisation du délai glo-
bal) plusieurs fabrications passant sur deux postes de charge selon un 50.1
:41.2
ordre identique. La démarche est la suivante:
– sélectionner l’ordre de fabrication ayant le plus petit temps opéra-
7830
toire des fabrications à ordonnancer;

– si ce temps concerne le premier poste, on commence par cette
1017
fabrication;
– si ce temps concerne le deuxième poste, on termine par cette fabri-
:
1046
cation.
On réitère cette démarche jusqu’à épuisement de toutes les fabrications.
1064
C. Ordonnancement à partir des goulets

ity:21
Les postes de charge critiques, ceux par lesquels passe l’essentiel de la pro-
duction, constituent ce qu’il est d’usage d’appeler «goulets d’étranglement».
nc
Aiva
Pour éviter les ruptures de charge sur les goulets, il faut appliquer les
règles de gestion suivantes:
com:
– priorité aux fabrications utilisant le goulet;

– priorité aux commandes fermes;
rvox.
– priorité aux fabrications ayant la date de livraison la plus proche;

– jalonner au plus tard sur les postes en amont du goulet;
la
scho
– jalonner au plus tôt sur les postes en aval du goulet.

univ.
82
Application de la règle du ratio critique
Pour un ordre de fabrication présent devant un poste de charge, si D est

le délai restant et N est le nombre d’opérations restantes, on appelle ratio
critique le rapport:
D
R=
N
L’OF est d’autant plus prioritaire que son ratio critique R est faible.
Soit quatre ordres de fabrication présents devant un poste de charge. Di
et Ni représentent respectivement les délais restants et le nombre d’opé-
rations restantes:
• OF1: D1 = 50; N1 = 10; R1 = 5.
8505
• OF2: D2 = 15; N2 = 6; R2 = 2,5.
7283
• OF3: D3 = 20; N3 = 2; R3 = 10.
• OF4: D4 = 10; N4 = 3; R4 = 3,3.
8:16
On en déduit l’ordre de passage suivant: OF2 puis OF4 puis OF1 puis
OF3.
35.8
50.1
Application de l’algorithme de Johnson :41.2
OF A B C D E F G H
7830
Temps
Poste 1 2 1 1,4 1,2 1,2 1,8 2,5 1,5
opératoire
1017
Poste 2 2,5 0,8 1,1 1 1,5 1,2 2 2

:
1046
1064
E H A G F C D B
P1
ity:21
E H A G F C D B
P2
nc
Aiva
0 1,2 2,7 4,7 7,2 9 10,4 11,6 12,6 13,4

com:
9,2 11,5
la rvox.
scho
univ.
83
11. LISSAGE DE CHARGES ET DÉLAIS

Problème récurrent dans toutes activités industrielles, l’exécution d’une
charge de travail dépend des moyens de production mis en œuvre; le tra-
vail demandé est réalisable en regard du délai s’il ne dépasse pas la capa-
cité horaire ou journalière de la ressource.
A. Calcul d’un indice de charge

Soit C la capacité d’un poste de charge exprimée en heures de travail par
jour et G la charge globale de travail en heures à réaliser sur ce poste dans
un délai D exprimé en jours. On définit l’indice de charge par la relation
suivante:
8505
G
I=
C∗D
7283
Remarque: dans la même fenêtre de temps, les indices de charge générés
8:16
par des travaux différents s’additionnent.
35.8
La condition de bonne exécution des travaux implique un indice I infé-
rieur à 1.
B. Traitement des surcharges 50.1

:41.2
Lorsque l’indice de charge est supérieur à 1, il y a surcharge de travail

pour le poste.
7830
Dans ces conditions, le délai ne peut être respecté que si les dispositions
1017
suivantes sont prises à temps:

• Appel à une capacité extérieure si cette surcharge est importante;
:
1046
pour une faible surcharge, des heures supplémentaires peuvent être

suffisantes.
1064
• Anticiper la surcharge si le poste n’est pas saturé en amont; la charge

est lissée par l’amont.
ity:21
• Retarder la surcharge si le poste n’est pas saturé en aval. Le délai ris-

que de ne pas être respecté, auquel cas il faudra négocier les retards;
nc
la charge est lissée par l’aval.

Aiva
C. Intérêt de l’ordonnancement à capacité infinie

com:
Lorsque des travaux doivent se terminer de façon synchrone pour réaliser

des opérations d’assemblage sur les composants issus de ces mêmes tra-
rvox.
vaux, il est nécessaire de privilégier les délais ; dans ces conditions,

l’ordonnancement consiste à considérer des capacités infinies. Les sur-
la
scho
charges qui peuvent apparaître feront l’objet d’un arbitrage raisonné.

univ.
84
Exemple de planning de charges
Soit deux ordres de fabrication OF1 et OF2.
Ordre Date de début Date de fin Quantité Temps unitaire

de fabrication envisagée souhaitée de produits par produit
OF1 Début période 11 Début période 12 35 2 heures
OF2 Début période 11 Début période 13 40 3 heures
Charges
en heures 130
8505
7283
70
60
8:16
35.8
11 12 Période
50.1
:41.2
Traitement d’une surcharge
Surcharge : 0,3
7830
Charge
en heures
1017
Limite 100
:
de capacité
1046
1064
ity:21
11 12 Période
nc
Indice de charge période 11:

Aiva
35 * 2 40 * 3
I11 = + = 1, 3
com:
100 * 1 100 * 2
rvox.
la
scho
univ.
85
12. LANCEMENT ET SUIVI DE LA PRODUCTION

A. Lancement
L’opération de lancement consiste à démarrer l’ordre de fabrication à la
date prévue; le démarrage de la fabrication nécessite la création des docu-
ments relatant les événements suivants:
– consommation de matières premières (bon de sortie matière);
– cheminement dans le processus (fiche suiveuse);
– déclenchement des travaux par poste de charge (bon de travaux).
Les informations recueillies dans ces documents renseignent la compta-
bilité analytique pour établir le coût de production réel:
8505
∑ (Quantité matière × Coût par unité) + ∑ (Quantité temps × Taux horaire)
7283
B. Suivi de production
8:16
Le suivi de production consiste à vérifier le bon déroulement des travaux
35.8
dans le respect des délais, des coûts et de la qualité et à prendre les mesu-
res correctives en cas de dérive.
La clôture d’un ordre de fabrication se concrétise par la livraison du pro- 50.1
:41.2
duit ou bien sa mise en stock.
Le suivi de fabrication fournit des informations précieuses pour le
7830
tableau de bord et la traçabilité de la production.

1017
C. Tableau de bord de la production

Un tableau de bord rassemble des indicateurs. « Les indicateurs sont des
:
1046
données quantifiées qui mesurent l’efficacité de tout ou partie d’un système

par rapport à une référence fixée dans un cadre stratégique d’ensemble. 1 »
1064
Les indicateurs doivent être choisis judicieusement en fonction du niveau

hiérarchique du destinataire; il y a lieu de veiller tout particulièrement à
ity:21
leur cohérence d’ensemble.

Un indicateur comporte:
nc
– un libellé;
Aiva
– un mode de calcul;
com:
– une unité de mesure;

– une périodicité de mesure;
rvox.
– une base de référence.

la
scho
1. AGFI, Les indicateurs de performance au service du pilotage, 1992.

univ.
86
Enchaînement des bons de travaux
Lancement Bon de sortie matière

OF Fiche suiveuse
Début
Poste 1 Bon de travail 1
Fin
Début
8505
Fin
7283
Début
8:16
Fin
35.8
Exemples d’indicateurs 50.1
:41.2
Productivité machine:
7830
Temps de production effectif

Temps d ' ouverture du poste
1017
Productivité main-d’œuvre:
:
1046
Production réalisée
Effectif MOD
1064
Productivité matière:
ity:21
Quantité de produits fabriqués

Quantité de matière consommée
nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
87
À RETENIR
L’ordonnancement est une tâche capitale dans le bon déroulement des
opérations de production; il n’est pas certain que toute l’attention et les
compétences nécessaires soient toujours réunies; à cet égard, il faut sou-
ligner qu’il existe des applications informatiques performantes incluses
dans les progiciels de GPAO ou indépendantes de ceux-ci.
Ultime étape avant l’exécution, l’ordonnancement doit être pensé avec le
souci permanent de réduction du cycle global; il est souhaitable, dans la
mesure du possible, de procéder à un ordonnancement par chevauche-
ment pour réduire ce cycle.
8505
7283
8:16
35.8
50.1
:41.2
7830
1017:
1046
1064
ity:21
nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
88
Chapitre 4
GESTION DES STOCKS
ET DES APPROVISIONNEMENTS
8505
7283
1. Introduction
8:16
2. Hypothèses de modélisation
3. Aspects théoriques: approche par les coûts
35.8
4. Cas d’une commande avec remise
5. Mise en œuvre des méthodes de gestion de stock 50.1
:41.2
6. Gestion du flux amont
7. Gestion du flux aval
7830
8. Commentaires
9. Critique de l’approche traditionnelle
1017
10. Aspects physiques du stockage

:
11. Organisation technico-administrative

1046
12. Stockage interne ou externe

1064
13. Localisation des entrepôts et des plates-formes

14. Aspects comptables et financiers des stocks
ity:21
15. Tableau de bord en gestion de stock

16. Commentaires
nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
89
1. INTRODUCTION
A. Origine et place des stocks dans la chaîne logistique

Les flux ne pouvant être parfaitement équilibrés entre l’extraction des
matières premières et la distribution des produits finis, des stocks plus ou
moins importants vont apparaître tout au long de la chaîne logistique.
Pour chaque entreprise industrielle constituant un élément de la chaîne
logistique, les stocks peuvent se situer:
– dans l’entreprise: stock en amont du processus, stock en aval du
processus, encours de fabrication;
– en dehors de l’entreprise: grossistes, négociants, prestataires logisti-
8505
ques.
Dans tous les cas, la caractéristique du stock est de réaliser un déplace-
7283
ment temporel sans déplacement physique des produits.
8:16
B. Constitution
35.8
Le flux entrant (Fe) caractérise le nombre de produits entrant en stock
par unité de temps.
Le flux sortant (Fs) caractérise le nombre de produits sortant du stock par 50.1
:41.2
unité de temps.
L’inégalité entre Fe et Fs engendre le stock.
7830
Bien que le flux entrant soit différent du flux sortant, on observe sur une
période assez longue que les quantités approvisionnées sont égales aux
1017
quantités consommées ; ce résultat est rendu possible grâce à un flux

entrant très rapide mais de courte durée et un flux sortant lent et continu;
:
1046
c’est cette situation qui est généralement constatée.

1064
C. Perception
ity:21
Le stock est perçu par les services techniques comme une quantité
d’articles ; ce sont des kilogrammes de matières premières, un certain
nc
nombre de produits finis, de composants, etc.

Aiva
Le stock constitue du disponible pour assurer convenablement le pro-

gramme de fabrication (matière et composants) ou pour satisfaire la
com:
demande commerciale (produits finis).

Le stock est perçu par les services financiers comme une valeur en euros;
rvox.
cette valeur perçue globalement est souvent très pesante pour la trésore-
la
rie de l’entreprise; c’est la raison pour laquelle la réduction du stock est

scho
un point de passage obligé pour la bonne santé de l’entreprise.

univ.
90
Gestion des stocks et des approvisionnements
Chaîne logistique et stocks
Stock Industries Stock

matières de première transformation produits
premières intermédiaires
Stock Industries
Stock
produits de biens d’équipement
produits finis
intermédiaires et de consommation
8505
Stock
Distribution Client final
produits finis
7283
8:16
35.8
Graphique d’évolution d’un stock
50.1
Quantité
:41.2
en stock
7830
1017
Temps
:
1046
Fe > Fs Fe = 0 ; Fs # 0
Quantité
1064
en stock
ity:21
nc
Aiva
Fe # 0 ; Fs = 0 Fs > Fe Temps
com:
rvox.
la
scho
univ.
91
2. HYPOTHÈSES DE MODÉLISATION
A. La réalité
Le stock s’interpose entre un flux amont en provenance d’un fournisseur
et un flux aval engendré par la demande d’un client. D’une part ces flux
ne sont pas synchrones, et d’autre part ils sont irréguliers et discrets.
La gestion pratique dans une telle situation peut faire largement appel à
l’expérience du gestionnaire dont le rôle consiste:
– à tenir à jour la comptabilité des entrées, des sorties et à en déduire
l’état du stock;
– à décider des quantités à approvisionner et des dates
8505
d’approvisionnement;
– à faire un choix judicieux des quantités à maintenir en stock de
7283
protection (sécurité).
8:16
B. Le modèle classique
Le modèle classique consiste à considérer le flux amont et le flux aval
35.8
comme une fonction continue et linéaire du temps.
50.1
Les décisions d’approvisionnement sont prises: :41.2
– en fonction du niveau du stock; c’est la gestion sur point de
commande;
7830
– en fonction du temps; c’est la gestion périodique.

Le stock de protection est dimensionné en fonction des risques de rup-
1017
ture admissibles.
:
C. Caractéristiques du modèle classique

1046
Soit e le nombre de produits entrant en stock par unité de temps et s le nom-

1064
bre de produits sortant du stock par unité de temps. Si Q est la quantité

approvisionnée, le temps pour entrer cette quantité en stock est: Q/e. Pendant
ity:21
ce temps, il sort du stock une quantité égale à: Q. s/e; il reste donc finalement
en stock Q – Q. s/e, soit Q (1 – s/e). Cette quantité représente le stock actif Sa.
nc
Le stock actif représente la partie tournante du stock: Sa.

Aiva
Le stock de protection est une partie fixe du stock: Sp.

com:
Le stock maxi est la plus grande valeur atteinte par le stock: Smaxi.
Le stock moyen est la valeur moyenne du stock sur une période donnée: Sm.
rvox.
La rotation du stock représente le nombre de stocks moyens consommés

sur une année pour satisfaire la demande; plus la rotation des stocks est
la
scho
grande, plus le stock moyen est faible, ce qui est un signe de bonne gestion.
univ.
92
Modèle classique
Q
Q.s/e
Sa
Q/e Temps
Sp
Sm
s
Sa = Q(1 − )
8505
Smaxi
e
1
7283
Sm = Sa + Sp
2
8:16
S max i = Sa + Sp
35.8
Dans le cas fréquent où e est très supérieur à s le rapport s/e est négligeable
devant 1. Alors le stock actif est égal à Q et le stock moyen à Q/2+Sp.
50.1
:41.2
Rotation des stocks

7830
1017
Flux entrant
:
1046
1064
ity:21
Flux sortant
nc
Aiva
com:
Consommation / an
Rotation du stock =
Stock moyen
rvox.
la
scho
univ.
93
3. ASPECTS THÉORIQUES:
APPROCHE PAR LES COÛTS
A. Coût d’achat
Le coût d’achat résulte de l’accumulation du prix d’achat et des charges
inhérentes au transport, à la réception, au contrôle, au règlement des litiges.
Le coût d’achat unitaire sera désigné par: U.
B. Coût de passation de commande

Le coût de passation de commande est engendré par le travail de consulta-
tion, de lancement et de suivi des commandes, du règlement des factures.
8505
Ce coût est estimé par les charges salariales, les fournitures diverses (fax,
7283
téléphone) et l’amortissement des matériels et des locaux. Il peut aller de
quelques dizaines à quelques centaines d’euros. Il est pratiquement indé-
8:16
pendant de la quantité commandée.
Le coût de passation de commande sera désigné par: A.
35.8
C. Coût de stockage
50.1
Le coût de stockage est dû aux capitaux immobilisés, aux bâtiments, aux
:41.2
moyens humains et matériels mis en œuvre, à la dépréciation, aux pertes

et vols.
7830
Ce coût est estimé par les frais financiers, les loyers, l’amortissement des
1017
matériels, les salaires, les dépenses en énergie (chauffage, électricité, atmos-

phère contrôlée). Il est exprimé en pourcentage de la valeur du stock
:
1046
moyen (taux de possession: 20 % ou 30 % de la valeur du stock moyen).

Le taux de possession sera désigné par : P.
1064
D. Coût de rupture
ity:21
Le coût de rupture est dû à une demande supérieure au disponible; en

production, les ruptures engendrent des perturbations, des retards de
nc
livraison et des modifications du planning de fabrication, le mécontente-

Aiva
ment voire la perte du client.

com:
Ce coût peut être proportionnel au nombre de ruptures par an, propor-

tionnel à l’ampleur de la pénurie en temps, proportionnel à l’ampleur de
rvox.
la pénurie en quantité.
Le coût de traitement d’une rupture de stock sera désigné par: Z.
la
scho
univ.
94
Expression des coûts annuels d’une référence article gérée sur stock
• B: besoin annuel estimé pour cet article (exprimé en unités, kg, m…).
• A: coût de passation d’une commande.
• P: taux de possession.
• U: valeur unitaire de l’article.
• L: nombre de ruptures estimé par an.
• Z: coût d’une rupture.
• e: flux entrant.
• s: flux sortant.
• Sp: le stock de protection couvrant en partie les aléas de consommation
ou d’approvisionnement.
8505
La variable de gestion peut être:
7283
– Q: la quantité commandée à chaque commande;
– T: la période séparant deux commandes consécutives;
8:16
– N: le nombre de commandes;
35.8
avec les relations suivantes:
N=
B
T=
1 50.1
:41.2
Q N
Coût d’achat: B × U
7830
B
1017
Coût de commande: ×A
Q
:
1046
⎛Q ⎛ s⎞ ⎞
Coût de stockage: ⎜ × ⎜1 − ⎟ + Sp⎟ × U × P
1064
⎝ 2 ⎝ e⎠ ⎠
ity:21
Coût de rupture: L×Z

nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
95
E. Quantité optimum d’approvisionnement

La fonction coût total dépend d’une seule variable; la variable retenue
dans les expressions qui suivent est Q. En effet, si l’on fait l’hypothèse
d’un risque de rupture r, exprimé en pourcentage, d’un nombre de rup-
tures L fonction du réapprovisionnement donc fonction du nombre de
commandes passées N, il est possible de calculer L en fonction de Q:
B
L=r×N =r×
Q
Dans ces conditions, la fonction coût total exprimée à partir de la variable
Q s’écrit:
8505
⎛B ⎞ ⎡⎛ Q ⎛ s ⎞ ⎞ ⎤ ⎛ B⎞
Ctotal = ( B × U ) + ⎜ × A⎟ + ⎢⎜ ⎜1 − ⎟ + Sp⎟ × U × P⎥ + ⎜ r × ⎟ × Z
7283
⎝Q ⎠ ⎣⎝ 2 ⎝ e ⎠ ⎠ ⎦ ⎝ Q⎠
8:16
La valeur de Q qui minimise cette fonction vaut:
35.8
2 B( A + rZ )
Qoptimum =
⎛ s⎞
PU⎜1 − ⎟ 50.1
⎝ e⎠
:41.2
Dans le cas simple et fréquent où s est très petit devant e et où les risques
7830
de rupture sont faibles grâce à un dimensionnement suffisant du stock de

protection, on obtient:
1017
2 BA 2A BPU
Qoptimum = Toptimum = N optimum =
:
1046
PU BPU 2A
1064
Ces valeurs minimisant la fonction coût sont appelées valeurs économiques.

ity:21
nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
96
Représentation graphique de la fonction coût

(en l’absence de coût de rupture)
Coûts
Coût total
Coût de
stockage
Coût de
commande
Coût d'achat
8505
Quantité Q
7283
Q optimum
8:16
Estimation du risque de rupture
35.8
Stock
50.1
:41.2
7830
Sp
1017
Temps
:
1046
Nombre de ruptures : L =1
Nombre de cas possibles : N = 6
1064
Risque de rupture : r = 0,16

ity:21
nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
97
4. CAS D’UNE COMMANDE AVEC REMISE

La politique suivie par le client pour l’approvisionnement d’une mar-
chandise est connue par le fournisseur; cette politique consiste à minimi-
ser les coûts de gestion par un choix judicieux des quantités à
approvisionner.
Afin de maximiser son flux de trésorerie, le fournisseur peut proposer
une remise sur le prix de vente si le client est prêt à accepter par com-
mande une quantité supérieure à la quantité réputée optimum. Le choix
final est fait en comparant pour chaque proposition le coût total.
Dans les deux cas évoqués ci-dessous, les coûts de rupture ne seront pas
pris en compte.
8505
Politique du client
7283
⎛B ⎞ ⎡⎛ Q ⎞ ⎤
Ctotal = ( B × U ) + ⎜ × A⎟ + ⎢⎜ + Sp⎟ × U × P⎥
8:16
⎝Q ⎠ ⎣⎝ 2 ⎠ ⎦
35.8
Politique du fournisseur
50.1
En supposant toutes choses égales par ailleurs, à une remise i exprimée en
pourcentage, correspondent un coût unitaire Ui et une quantité approvi-
:41.2
sionnée Qi.
En général pour Qi > Q, le coût d’achat est minoré: U i = U (1 − i)
7830
⎛B ⎞ ⎡⎛ Q ⎞ ⎤
Ctotal = ( B × U i ) + ⎜ × A⎟ + ⎢⎜ i + Sp⎟ × U i × P⎥
1017
⎝ Qi ⎠ ⎣⎝ 2 ⎠ ⎦
:
1046
Remarque : le choix définitif doit prendre en compte les capacités de

stockage du client ainsi que les délais de règlement.
1064
Pour des raisons financières (réduction du besoin en fonds de roule-

ment), le client recherchera préférentiellement des approvisionnements
ity:21
fréquents en petites quantités.

nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
98
Graphique de coût avec remise
Coûts
3
2
1
8505
Quantité
7283
Q Qi
optimum
8:16
Pour que la remise soit favorable au client, il faut que l’économie engen-
35.8
drée par la réduction sur achat (1) plus la réduction du coût de passation
de commandes (2) soient supérieures au surcoût dû au stock (3).
50.1
:41.2
Minimisation du stock moyen pour un même besoin annuel
7830
Stock
1017
Sm
:
1046
Sp
1064
Quantité
ity:21
Des approvisionnements fréquents

Stock
diminuent le stock moyen,
nc
mais augmentent les risques de rupture

Aiva
com:
Sp Sm
rvox.
Quantité
la
scho
univ.
99
5. MISE EN ŒUVRE DES MÉTHODES

DE GESTION DE STOCK
On peut distinguer utilement la gestion du flux amont qui consiste à
optimiser les commandes passées auprès du fournisseur, de la gestion du
flux aval qui porte essentiellement sur le service rendu au client.
6. GESTION DU FLUX AMONT

Puisque le stock peut être modélisé par une fonction Q = f(t), deux
méthodes de gestion s’imposent:
• La variable de gestion est la quantité en stock: il s’agit de la méthode
8505
de gestion sur point de commande.
• La variable de gestion est le temps: il s’agit de la méthode de gestion
7283
périodique.
8:16
A. Gestion sur point de commande
35.8
Les paramètres de gestion sont:
– la quantité à approvisionner qui est fixe: Q optimum;
– le stock de protection: Sp; 50.1
:41.2
– le point de commande ou seuil d’alerte: Pc.
On approvisionne une quantité fixe selon une périodicité variable ; le
7830
seuil d’alerte est franchi à un instant quelconque. Il sera donc difficile de

regrouper des commandes relatives à un même fournisseur. Cependant,
1017
la surveillance permanente du niveau du stock est de nature à couvrir les

difficultés de gestion lorsque la consommation est erratique.
:
1046
B. Gestion périodique
1064
Les paramètres de gestion sont:

– la période entre deux révisions de stock: T optimum;
ity:21
– le stock de protection: Sp;

– la quantité à approvisionner qui est variable: Qa.
nc
Aiva
On approvisionne à périodicité fixe une quantité variable; cette quantité

dépend de ce qui reste en stock: Δ.
com:
Pour des articles ayant la même périodicité, on peut regrouper les com-
mandes relatives à un même fournisseur, ce qui d’une part simplifie le
rvox.
travail de gestion et d’autre part peut réduire les frais de port. L’absence
de contrôle du niveau du stock conduit pratiquement à majorer le stock
la
scho
de protection sous peine de voir les ruptures se multiplier.

univ.
100
Gestion sur point de commande
Stock
Point
de commande
Sc
Sp
Temps
D
8505
7283
• D représente le délai d’approvisionnement.
• Sc représente le stock de couverture du délai.
8:16
• Si M représente la consommation de l’article par unité de temps, alors:
Sc = M x D
35.8
Point de commande = Sc + Sp
50.1
:41.2
Gestion périodique
7830
Stock
Qa
1017:
1046
1064
6
Sp
ity:21
Période
T Temps
nc
D
Aiva
com:
La quantité à approvisionner Qa doit couvrir la consommation durant le

temps T + D tout en conservant le stock de protection.
rvox.
Soit : Δ + Qa = (T + D) x M + Sp
la
Soit : Qa = (T + D) x M + Sp – Δ
scho
univ.
101
7. GESTION DU FLUX AVAL

En cas d’aléas, la continuité du flux aval sera assurée si l’on a pris soin de
mettre en place un stock de protection, également appelé stock de sécurité.
Les aléas sont de deux types:
– les aléas sur la consommation ou écarts de consommation: Em;
– les aléas sur le délai d’approvisionnement ou écarts de délai: Ed.
La couverture de ces aléas doit être assurée par le stock de protection: Sp.
En première approche:
(M + Em)×(D + Ed) = M×D + Em×D + Ed×M + Em×Ed
(1) (2) (3) (4)
8505
Le terme (1) représente le stock de couverture calculé précédemment.
7283
Le terme (2) représente la part du stock de protection couvrant les écarts
de consommation à délai fixe: Spm.
8:16
Le terme (3) représente la part du stock de protection couvrant les écarts
de délai à consommation fixe: Spd.
35.8
Le terme (4) est négligé.
Approche statistique du dimensionnement de Sp 50.1
:41.2
En faisant l’hypothèse d’une distribution normale sur les variables aléa-
toires consommation et délai, chaque variable est caractérisée par sa
7830
moyenne et son écart type soit:

– M et σm pour la consommation;
1017
– D et σd pour le délai.
Les deux composantes du stock de protection sont:
:
1046
Spm = Km × σm × D
1064
Spd = Kd × σd × M
ity:21
Km et Kd représentent des coefficients de sécurité permettant de limiter

les risques de rupture à une valeur fixée compte tenu de l’importance de
nc
l’article (si K = 1, le risque de rupture est de 16 %; si K = 2, le risque de

Aiva
rupture est de 2,5 %; si K = 3, le risque de rupture est de 0,135 %); les

com:
probabilités de rupture sont respectivement:
Prob(conso réelle) ≥ M ⋅ D + K mσ m D
rvox.
Prob(conso réelle) ≥ M ⋅ D + K d σ d M
la
scho
univ.
102
Mise en évidence de Sp
Stock
M
M + Em
Sc
Sp Spm Spd
8505
Temps
7283
Sp= Spm + Spd
8:16
35.8
Variables aléatoires M et D
50.1
:41.2
Stock
M
Risque de rupture
7830
dû à l'écart de délai
1017
Sc = M.D
:
1046
Sp
1064
Temps
D
ity:21
Risque de rupture
dû à l'écart
de consommation
nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
103
8. COMMENTAIRES
A. Stock de protection
Le stock de protection est une des composantes du stock moyen ; en
conséquence:
• Il doit être calculé au plus juste compte tenu des risques admissibles.
• Les aléas sur le délai doivent être supprimés par un choix judicieux
des fournisseurs.
• En approvisionnement périodique, le stock de protection doit être
dimensionné au regard de l’incertitude sur la consommation pen-
dant le temps T + D soit:
8505
Spm = Km × σ m × T + D
7283
B. Niveau de service et risque de rupture
8:16
Un stock peut présenter des risques de rupture importants et, cependant,
35.8
fournir un niveau de service très convenable; en effet, la probabilité de
rupture concerne les cas où la demande est supérieure à la quantité en
stock, alors que le niveau de service s’apprécie par la quantité servie au
50.1
regard de la quantité demandée.
:41.2
C. Avantages et inconvénients des stocks

7830
Avantages
1017
• Les stocks jouent le rôle d’amortisseur au regard de l’irrégularité des

flux; ils permettent également un comptage au niveau des entrées et
:
1046
des sorties.
• Dans la mesure où les cours de certaines matières premières fluc-
1064
tuent, le stockage en période de baisse des cours et le déstockage en

période de hausse peuvent être lucratifs.
ity:21
• La présence en stock des produits finis réduit le temps d’attente du

client et, par conséquent, augmente sa satisfaction.
nc
• Les stocks constituent une sécurité pour faire face à des demandes
Aiva
imprévues.
com:
Inconvénients
• Les stocks nécessitent des locaux, des moyens de gestion humains et
rvox.
matériels.
• Les immobilisations de capitaux et le risque de dépréciation consti-
la
scho
tuent les principaux griefs faits aux stocks.

univ.
104
• Les produits stockés trop longtemps peuvent être touchés par l’obso-
lescence.
• L’existence des stocks masque souvent des problèmes non résolus.
Avantage majeur
Stock
Entreprise produits finis Client
8505
Le client ne supporte que le délai de livraison du produit.
7283
Inconvénient majeur
8:16
35.8
Manque
à gagner 50.1
:41.2
7830
Stock =
Immobilisation
1017
de capitaux
:
1046
Frais
1064
financiers
ity:21
nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
105
9. CRITIQUE DE L’APPROCHE TRADITIONNELLE

Les méthodes de gestion traditionnelles reposent sur une minimisation du
coût total pour l’achat et la mise en stock d’une seule référence article; les
méthodes évoquées ci-dessous proposent une gestion plus globale qui per-
met dans une certaine mesure la minimisation de la valeur totale du stock.
A. Gestion par familles d’articles

Les méthodes de gestion traditionnelles traitent généralement les articles
référence par référence, ce qui ne conduit pas nécessairement à un coût
global minimum.
Pour des articles ayant des coûts de passation de commande et des taux
8505
de possession identiques ou très voisins, la valeur optimum de chaque
approvisionnement peut être obtenue ainsi:
7283
2× A
′
Qoptimum = K B′ avec K =
8:16
P
35.8
K est appelé constante logistique, B’ représente la valeur du besoin annuel
en euros.
B. Réduction du stock pour un nombre de commandes 50.1

:41.2
donné
7830
Si N est le nombre total de commandes pour l’approvisionnement d’une

famille d’articles ayant des coûts de passation de commande et des taux
1017
de possession identiques ou très voisins, la constante logistique vaut:

∑ Bi′
:
1046
K= i
; Bi′ représentant la valeur du besoin annuel de l’article i.
N
1064
C. Réduction du nombre de commandes pour un stock

donné
ity:21
Si l’on souhaite réduire le nombre de commandes pour un stock donné,

nc
la constante logistique sera calculée de la façon suivante:

Aiva
2 × Sm
K=
∑ Bi′
com:
i
rvox.
Sm représente le stock moyen.

la
scho
univ.
106
D. Méthode du moindre coût total

La méthode du moindre coût total est basée sur le principe de la minimi-
sation du coût global obtenue lorsque le coût de stockage est égal au coût
de passation de commande. Le besoin net cadencé d’un composant uti-
lisé dans différents composés peut être connu avec certitude (taux de
rebuts inclus). Il est ainsi possible de calculer une quantité optimum à
approvisionner.
Calcul de la constante logistique
Calcul de K pour N donné:
Qi′ = K Bi′ ⇒ N i × Qi′ = Bi′ = N i × K Bi′ ⇒ Bi′ = N i × K
8505
∑ i
Bi′ = ∑ N i × K = K × N
i
7283
K=
∑ i
Bi′
8:16
N
Calcul de K pour Sm donné:
35.8
∑ Q′ = K × ∑
i Bi′
50.1
i i
2 × Sm
∑ Q′ = 2 × Sm ⇒ K=
:41.2
i i
∑ Bi′ i
7830
Exemple de calcul du moindre coût total

1017
Soit un article dont le taux de possession est de 30 % et dont le coût

d’achat unitaire est de 4 €; les besoins nets hebdomadaires sont donnés
:
dans le tableau suivant.

1046
Besoins N° Besoins Durée Coût Σ Coûts Coûts de

Stock
1064
nets semaine cumulés stockage stockage stockage commande

93 4 93 0 0 0 0 30
ity:21
233 5 326 233 1 5,59 5,59 30

194 6 520 194 2 9,31 14,90 30
nc
219 7 739 219 3 15,77 30,67 30

Aiva
87 8 826 87 4 8,35 39,02 30

448 9 1274 448 5 53,76 92,78 30
com:
De la semaine 4 à la semaine 6, les coûts de stockage sont inférieurs au coût de commande; il est donc
préférable de stocker.
rvox.
De la semaine 8 à la semaine 9, les coûts de stockage sont supérieurs au coût de commande; il est donc
préférable de commander.
La solution idéale consiste à commander une quantité de 739 articles.
la
Remarque: 30 % l’an correspondent approximativement à 0,6 % par semaine.

scho
univ.
107
10. ASPECTS PHYSIQUES DU STOCKAGE

A. Caractères physico-chimiques des articles
Les caractéristiques physico-chimiques des articles peuvent justifier cer-
taines précautions lors de la mise en stock, ainsi que certaines solutions
technologiques de stockage et de manutention; ces caractéristiques sont:
les dimensions, le poids, le volume, la fragilité, la durée de vie, la consis-
tance (solide, liquide ou gazeux).
B. Conditionnement des articles

Les articles peuvent être stockés: à l’unité, en caisses, en palettes, en bot-
tes, en bobines, en vrac, en fûts…
8505
C. Technologies de stockage
7283
Les technologies de stockage sont très nombreuses, souvent fonction des
8:16
caractéristiques des articles et du conditionnement adopté : statique,
dynamique, automatique, en piles, en racks, en citernes…
35.8
11. ORGANISATION
TECHNICO-ADMINISTRATIVE 50.1
:41.2
Il s’agit d’un aspect fondamental qui recouvre les activités de réception et

7830
de codage, de rangement et de localisation, de prélèvement.
A. Réception
1017
La réception comporte deux étapes: une réception quantitative et une

:
1046
réception qualitative. Toute anomalie déclenche généralement une pro-

cédure de litige.
1064
B. Rangement et localisation
ity:21
Le rangement peut se faire à des emplacements affectés à une référence

article, à des emplacements non affectés, suivant le niveau de conserva-
nc
tion, suivant le taux de rotation. Selon les cas, la localisation est implicite
Aiva
ou bien nécessite un fichier informatique d’affectation. La technique qui

consiste à utiliser des emplacements non affectés spécifiquement à une
com:
référence conduit généralement au meilleur taux d’utilisation du stock.

rvox.
C. Prélèvement
Le prélèvement comme la réception nécessitent la saisie des mouvements; les
la
scho
risques d’erreurs justifient les pratiques d’inventaires (tournants ou annuels).

univ.
108
D. Identification automatique
L’identification automatique d’un article nécessite un codage spécifique;
le système le plus répandu est le code à barres unidimensionnel ou bidi-
mensionnel lisible par un dispositif optique (lecteur laser).
Il existe également des étiquettes radio susceptibles de fournir l’informa-
tion à distance.
Ces systèmes sont surtout utilisés dans la grande distribution compte
tenu du nombre important de références et de mouvements.
Modèle de fiche de stock
8505
Code Désignation Unité
7283
Localisation Mode de gestion Stock de protection
8:16
Date Document de Entrée Sortie Stock
référence
35.8
01/08/02 1750
15/08/02 BL n° 125 1250

50.1 3000
:41.2
24/08/02 BS n° 136 800 2200
7830
Remarque: le stock disponible n’est pratiquement jamais égal au stock physique à cause des réservations.
Stock disponible = Stock physique – Réservations
1017:
Principe de l’inventaire
1046
1064
Tournant
ity:21
Nécessité Nécessité
nc
Inventaire
pratique fiscale
Aiva
com:
Mettre à jour
Éliminer les écarts
la situation patrimoniale
entre le stock physique Annuel
de l’entreprise : compte
rvox.
et le stock informatique
de stock au bilan
la
scho
univ.
109
12. STOCKAGE INTERNE OU EXTERNE

Tout au long de la chaîne logistique, se pose le problème de la localisation
des stocks:
– stock disponible chez le fournisseur et propriété du fournisseur;
– stock disponible chez le fournisseur et propriété du client;
– stock disponible chez le client et propriété du client;
– stock disponible chez le client et propriété du fournisseur;
– stock disponible chez un prestataire logistique et propriété du four-
nisseur ou du client.
Le prestataire logistique fournit des prestations annexes telles que l’étique-
8505
tage, le reconditionnement éventuel des produits, le réapprovisionnement
des points de vente, voire la mise en rayon des articles.
7283
13. LOCALISATION DES ENTREPÔTS
8:16
ET DES PLATES-FORMES
35.8
La localisation des entrepôts et des plates-formes de distribution repose
sur la minimisation du coût total de distribution. De nombreux outils 50.1
:41.2
existent, parmi lesquels on peut citer: la méthode barycentrique, l’analyse
multicritère, la programmation linéaire…
7830
La mondialisation des échanges oblige les entreprises à considérer cette

question devenue fondamentale puisque, pour de nombreux produits, le
1017
lieu de production est différent du lieu de consommation.

:
1046
1064
ity:21
nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
110
Les différentes formes de stocks
Usines
Usines Entrepôt central
Clients
Usines Dépôts locaux
8505
7283
Entrepôt
8:16
Usines Dépôts locaux
central
35.8
50.1
:41.2
Plate-forme
d'éclatement
7830
1017
Plate-forme Entrepôt Plate-forme

d'éclatement central d'éclatement
:
1046
1064
Plate-forme
d'éclatement
ity:21
nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
111
14. ASPECTS COMPTABLES

ET FINANCIERS DES STOCKS
A. Valorisation des articles consommés
Les articles entrant en stock sont valorisés selon leur nature:
– au prix d’achat majoré des frais de mise en stock pour les articles
achetés;
– au coût de production pour les articles fabriqués.
Ces coûts peuvent varier en fonction du temps; à un instant donné, une
référence article peut exister en stock à des coûts différents. Dans ces con-
ditions, se pose la valorisation de cet article en sortie de stock.
8505
Cette valorisation peut être réalisée à l’aide de différentes méthodes:
7283
– le coût moyen pondéré: CMP;
– le coût standard;
8:16
– le coût par identification (FIFO, LIFO).
La méthode préconisée en comptabilité générale est la méthode du coût
35.8
moyen pondéré:
CMP =
Valeur initiale + Valeur entrée 50.1
:41.2
Quantité totale en stock
7830
B. Les stocks au bilan

Le bilan traduit la situation patrimoniale de l’entreprise; dans ces condi-
1017
tions, les stocks appartiennent à l’entreprise (sauf cas particuliers).

:
Ils apparaissent à l’actif du bilan sous la forme de matières premières ou

1046
de consommables, d’encours de production, de produits finis. Une sures-

timation du stock entraîne une surestimation des résultats et, récipro-
1064
quement, la sous-estimation des stocks entraîne une sous-estimation des

ity:21
résultats.
C. Les stocks au compte d’exploitation

nc
Aiva
Le compte d’exploitation comptabilise les flux de matières qui traversent

l’entreprise sur une période déterminée; dans ces conditions, ce qui est
com:
consommé apparaît en charges et ce qui est fabriqué apparaît en produits.

Les achats de matières premières et les variations de stock de matières
rvox.
premières (diminution des stocks) apparaissent en charges.

Les ventes de produits finis et les variations de stocks de produits finis
la
scho
(augmentation des stocks) apparaissent en produits.

univ.
112
Effets engendrés par les différentes techniques de valorisation
Techniques
Effets
de valorisation
Coût moyen pondéré Lissage des variations de coûts

CMP Le coût unitaire doit être calculé après chaque entrée
Premier entré, premier sorti Sorties valorisées au coût d’achat: sous-évaluées en cas d’inflation
FIFO Stock restant proche du coût réel
Dernier entré, premier sorti Sorties valorisées au coût d’achat: proches des coûts réels en cas d’inflation
LIFO Stock restant sous-évalué
8505
Les écarts entre le coût réel et le coût standard doivent faire l’objet d’une
Coût standard
régularisation à l’aide des comptes d’écarts
7283
8:16
Analyse des variations de stock
Soit:
35.8
• SI: le stock initial (début de période).
50.1
• SF: le stock final (fin de période).
• Δ: la variation de stock (SI – SF).
:41.2
Stock de matières premières et d’articles achetés:

Si Δ > 0, la variation de stock est comptabilisée en charges au même titre
7830
que les achats.

1017
Stock de produits finis:

Si Δ < 0, la variation de stock est comptabilisée en produits au même titre
:
1046
que les produits vendus.

1064
ity:21
nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
113
D. La valorisation des encours

Les encours sont constitués par les articles qui n’ont pas encore atteint
leur état final. L’état final est un état dans lequel les articles peuvent être
stockés de façon classique, alors que l’encours est constitué de tous les
états intermédiaires qui peuvent apparaître en production, d’où la diffi-
culté de la valorisation.
E. Le besoin en fonds de roulement
Le besoin en fonds de roulement est engendré par le financement du cycle
d’exploitation. Il existe un décalage temporel entre le moment où l’entre-
prise règle ses fournisseurs et le moment où elle est effectivement payée
par ses clients.
8505
Le besoin en fonds de roulement sera d’autant plus faible que:
7283
– le stock (S) sera réduit;
– le crédit accordé par les fournisseurs (F) sera grand;
8:16
– le crédit accordé aux clients (C) sera faible.
Le besoin en fonds de roulement se calcule par la différence: S + C – F
35.8
exprimée en périodes de chiffre d’affaires.
F. Rotation des stocks et rentabilité des capitaux 50.1
:41.2
Pour une entreprise dont l’activité est uniquement commerciale (entre-
prise de négoce par exemple), la rentabilité des capitaux est généralement
7830
exprimée par le ratio :

Bénéfices
1017
Capitaux
Soit, par décomposition et en faisant abstraction de la marge (CA dési-
:
1046
gnant le chiffre d’affaires):

Bénéfices Bénéfices CA Stocks Bénéfices CA
= × × = ×
1064
Capitaux CA Stocks Capitaux CA Capitaux

Stocks
ity:21
Rotation des stocks × = Rotation des capitaux

Capitaux
Rotation des stock × Stocks = Rotation des capitaux × Capitaux
nc
Aiva
Pour un même chiffre d’affaires, si la rotation des stocks augmente, le

stock moyen diminue, les besoins en capitaux diminuent et, par consé-
com:
quent, la rentabilité des capitaux augmente.

rvox.
G. La dépréciation
L’obsolescence de certains articles peut conduire à une valorisation infé-
la
scho
rieure au coût d’acquisition pour ne pas biaiser l’actif du bilan; il s’agit

univ.
114
d’une dépréciation. Cette dépréciation fait l’objet d’une provision qui

vient en déduction de la valeur de l’actif stocké au même titre que l’amor-
tissement vient en déduction de l’actif immobilisé.
Le profil matière
Flux entrant Stock Flux sortant

Stock matières
FE En cours produits FS
et composants achetés
en euros finis en euros
DSM DCF DSP
8505
Temps d'écoulement
7283
1
Valeur encours = x (FE + FS) x DCF
2
8:16
DSM : durée d’écoulement du stock matières et composants achetés
DCF : durée du cycle de fabrication
35.8
DSP : durée d’écoulement du stock produits finis
Exemple de besoin en fonds de roulement 50.1

:41.2
• Soit une entreprise dont le chiffre d’affaires mensuel s’élève à 200000 €

pour un volume d’achat de 160000 € et dont le stock moyen représente
7830
100000 €.
• Règlement clients: 30 % au comptant, 70 % à un mois.
1017
• Règlement fournisseurs: 20 % au comptant, 30 % à 1 mois, 50 % à

2 mois.
:
1046
Source de financement exprimée en mois de CA

1064
Fournisseurs:
160000 160000 160000
× 0, 2 × 0 + × 0, 3 × 1 + × 0, 5 × 2 = 1, 04 mois
ity:21
200000 200000 200000

Besoin de financement exprimé en mois de CA
nc
Aiva
100000
Stock: = 0, 5 mois
200000
com:
200000 200000
Clients: × 0, 3 × 0 + × 0, 7 × 1 = 0, 7 mois
rvox.
200000 200000
la
Besoin en fonds de roulement:

scho
0,7 + 0,5 – 1,04 = 0,16 mois de CA = 32000 €

univ.
115
15. TABLEAU DE BORD EN GESTION DE STOCK

Un stock «optimisé» doit constituer un bon compromis entre un investisse-
ment et un taux de service tout en tenant compte des contraintes de gestion.
Le tableau de bord permet de mesurer le chemin parcouru entre une
situation de départ et l’objectif fixé. Il « constitue le récapitulatif synthéti-
que d’un certain nombre d’informations liées à la gestion des flux de pro-
duits. Ces informations se déduisent du système d’informations dont la
constitution est une condition préalable».
Les informations recueillies dans un tableau de bord prennent souvent la
forme de ratio (rapport de deux grandeurs) ou de pourcentage (gran-
deurs de même nature).
8505
Il importe de définir sans ambiguïté:
7283
– les grandeurs mesurées;
– la périodicité de mise à jour;
8:16
– le niveau hiérarchique auquel le tableau de bord est destiné.
35.8
16. COMMENTAIRES
La gestion de stock traditionnelle s’applique en production comme en 50.1
:41.2
distribution lorsque le délai est inacceptable par le client. Toutefois, les

méthodes basées sur les prévisions, le «juste à temps», la tension des flux,
7830
l’échange de données informatisées contribuent largement à remettre en

cause cette technique de gestion.
1017
Les contrôleurs de gestion exercent une pression très forte pour réduire les
:
stocks; c’est une démarche louable, mais qui a cependant ses limites. Il ne
1046
faut pas oublier que le stock est un «mal nécessaire» et qu’à ce titre la pro-
duction à stock zéro est parfaitement utopique; de nombreuses produc-
1064
tions ne sont pas concevables sans stock. La question de fond est de savoir
qui doit supporter le stock et comment augmenter son taux de rotation.
ity:21
nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
116
Exemples d’indicateurs
Suivi des fournisseurs:
Nombre de lignes de commandes reçues

Nombre de lignes de commandes passées
Délai fournisseur constaté

Délai fournisseur annoncé
Budget engagé
Budget prévu
8505
Suivi des clients:
Nombre de commandes livrées dans les délais
7283
Nombre total de commandes livrées
8:16
Nombre de ruptures
35.8
Nombre total de commandes
Quantité servie
Quantité demandée 50.1
:41.2
7830
1017:
1046
1064
ity:21
nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
117
À RETENIR
Par le passé, les stocks et leur gestion ont joué un rôle fondamental dans
la conduite des activités industrielles; dans une moindre mesure, ceci
reste encore vrai aujourd’hui.
La particularité de la gestion des stocks est de répondre aux deux ques-
tions qui se posent généralement en approvisionnement: quand et com-
bien. La réponse à ces deux questions est donnée sans tenir compte
véritablement de la demande réelle; le stock joue un rôle d’amortisseur.
Ces questions ont trouvé aujourd’hui des réponses diverses et plus
appropriées avec les méthodes de gestion Kanban ou MRP, l’une
8505
essayant de coller au plus près de la demande en quantité et en date,
l’autre s’appuyant sur des prévisions qui permettent d’anticiper la
7283
demande au plus juste là aussi en quantité et en date; c’est ce qui nous
permet de parler de production «juste à temps».
8:16
Si nous replaçons le problème dans une approche globale de la chaîne
logistique, force est de constater la présence de stocks à tous les niveaux;
35.8
cependant, la particularité des organisations industrielles d’aujourd’hui
est une tendance généralisée à l’externalisation des stocks et de leur ges-
50.1
tion. Ce choix n’est pas sans conséquences notamment pour les stocks
de produits finis destinés au consommateur final. La prestation logistique
:41.2
peut générer certains problèmes qui ne manqueront pas de ternir l’image
du produit ; c’est certainement la raison pour laquelle on constate de
7830
temps en temps une réintégration de la gestion des stocks de produits

finis sur le lieu de production.
1017
Quelle que soit la solution retenue, ce qui reste à la charge de l’entreprise

concerne les stocks de certains composants et une forme de stock bien
:
particulière constituée par les encours de production. Toutes les actions

1046
qui peuvent être menées pour réduire les stocks et les encours seront de
nature à améliorer la situation financière de l’entreprise.
1064
ity:21
nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
118
Chapitre 5
GESTION DE PRODUCTION MRP
8505
1. Principes et définitions
7283
2. Conditions et domaines d’application
3. Informations nécessaires et mise en œuvre
8:16
4. Résultats
35.8
5. Principales informations de la base de données
6. Exemple de calcul de besoins
7. Statut des ordres de fabrication générés 50.1
:41.2
8. Exécution du calcul de besoins

9. Prise en compte d’un stock de protection
7830
10. Commentaires
1017:
1046
1064
ity:21
nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
119
1. PRINCIPES ET DÉFINITIONS
La méthode MRP permet de calculer les ordres de fabrication et les ordres
d’achat susceptibles de satisfaire la demande sur les produits finis; elle
s’appuie sur la base de données techniques dont l’existence est un préala-
ble à la mise en œuvre.
La méthode MRP est utilisée dans de nombreux logiciels de GPAO; deux
niveaux sont à considérer:
• MRP1: materials requirements planning (planification des besoins en
composants).
Il s’agit de planifier les besoins en composants y compris les matières
8505
premières; selon les cas, on parlera d’ordres de fabrication portant
sur des références articles (quantités et dates de lancement) ou bien
7283
d’ordres d’achat portant sur des références articles (quantités et
dates de commande).
8:16
• MRP2: manufacturing resources planning (planification des ressour-
ces de fabrication).
35.8
Il s’agit de la planification au sens large: matières, composants, machi-
50.1
nes, hommes, etc., MRP2 incluant les fonctionnalités de MRP1.
:41.2
2. CONDITIONS ET DOMAINES D’APPLICATION

7830
La méthode MRP est applicable pour toutes productions de séries répé-

titives concernant des produits plus ou moins complexes à variantes et
1017
options pour lesquels la demande est prévisible.

:
L’intérêt majeur réside dans la massification des besoins en composants

1046
communs à plusieurs produits finis; dans le cas où cette massification

n’est pas exploitée, on parle de gestion à l’affaire.
1064
ity:21
3. INFORMATIONS NÉCESSAIRES
ET MISE EN ŒUVRE
nc
Aiva
La méthode MRP nécessite la mise en œuvre de moyens informatiques et

com:
l’établissement d’une base de données techniques (articles, nomenclatu-

res, postes de charge, gammes, clients, fournisseurs…).
rvox.
Le plan directeur de production mis à jour périodiquement fournit les

informations nécessaires pour effectuer le calcul de besoins (besoins en
la
composants et besoins en ressources).

scho
univ.
120
Gestion de production MRP
4. RÉSULTATS
Dans le respect des charges admissibles par l’outil de production, les
ordres de fabrication et les ordres d’achat nécessaires à la réalisation du
plan directeur de production sont calculés (date de lancement et quantité
à lancer) sur un horizon allant de quelques semaines à quelques mois.
Relations fondamentales
(par niveau de nomenclature, par article et par période)
• Besoin net = Besoin brut – Disponible (encours plus stock hors réser-
vation).
• Encours de fabrication: ordre de fabrication lancé mais non terminé à
8505
la date du calcul de besoin.
7283
• Encours de commande: commande passée mais non livrée à la date du
calcul de besoin.
8:16
• Stock disponible: stock physique, déduction faite des réservations.
Le besoin net décalé du délai d’obtention fournit, selon le cas, l’ordre de
35.8
fabrication ou l’ordre d’achat.
50.1
Lorsque l’ordre de fabrication ou l’ordre d’achat porte sur une quantité
supérieure au besoin net, le reliquat constitue du disponible pour la
:41.2
période suivante.
7830
Demande
1017
prévisionnelle Commandes
Objectifs de stock
fermes
:
1046
PDP
1064
Stock composants Stock composants

fabriqués achetés
Besoins
ity:21
bruts
Encours Encours
fabrication
nc
achat
Aiva
Ordres Besoins nets Ordres

com:
de fabrication d'achat
rvox.
la
scho
univ.
121
5. PRINCIPALES INFORMATIONS
DE LA BASE DE DONNÉES
Un très grand soin doit être apporté à la construction de la base de don-
nées techniques; la qualité des résultats obtenus dépend principalement
de la qualité du paramétrage de l’application. La définition des règles de
lotissement ainsi que l’appréciation des délais d’obtention constituent
deux éléments majeurs de la base de données. À cet égard, il faut noter
que des règles de lotissement trop contraignantes peuvent être la cause de
stocks prohibitifs. La règle du lot pour lot qui consiste à fabriquer ou
approvisionner la quantité demandée doit être appliquée le plus souvent
possible si les conditions le permettent.
8505
A. Données article
7283
L’identification de l’article comporte plusieurs critères: code, désigna-
tion, type, unité de comptage, localisation, caractéristiques essentielles.
8:16
Divers paramètres sont liés à l’article:
35.8
– le mode de gestion: gestion manuelle, sur besoin ou sur stock, à
l’affaire;
– les règles de regroupement: quotidien, hebdomadaire, mensuel; 50.1
:41.2
– les règles de lotissement: lot économique et lot technique, lot pour lot;
– le point de commande, la quantité ou la période économique;
7830
– le stock de protection;
– le délai d’obtention;
1017
– le lot standard;
– la gamme de fabrication pour les articles fabriqués;
:
1046
– le fournisseur pour les articles achetés.

1064
B. Données nomenclature
La nomenclature fournit des informations fondamentales pour le calcul
ity:21
des besoins:
• Coefficient de lien: quantité de composants nécessaire à la réalisa-
nc
tion d’un composé.

Aiva
• Délai d’obtention de l’article pour en fixer la date de lancement en

com:
fabrication: Date de lancement = Date du besoin – Délai.

• Éventuellement, la surconsommation du composant lors de la fabrica-
rvox.
tion du composé ou le taux de rebut lors de la fabrication du composant.

Exemple: pour un taux de rebut estimé à 20 %, si l’on souhaite disposer au
la
scho
final de 100 composants, le lancement devra porter sur une quantité de 125.
univ.
122
Lot technique
Le lot technique peut être imposé par le conditionnement. Exemple: vis
conditionnées en boîtes de 100 unités.
Le lot technique peut être imposé par la technologie mise en œuvre.
Exemple: pièces découpées dans du feuillard en bobines.
Si Q est le lot technique et BN le besoin net calculé, le besoin sera couvert
par un multiple du lot technique: k.Q
Le reliquat k.Q – BN constitue du stock qui sera utilisé ultérieurement.
Lot économique
Le lot économique est établi pour amortir raisonnablement les frais fixes de
8505
mise en fabrication ou les frais d’approvisionnement. Ce lot doit être con-
7283
sidéré comme une quantité minimum à fabriquer ou à approvisionner.
Si Q est le lot économique et BN le besoin net, deux cas sont possibles:
8:16
• BN < Q: le lancement portera sur une quantité Q et le reliquat Q – BN
constitue du stock qui sera utilisé ultérieurement.
35.8
• BN > Q: le lancement portera sur une quantité BN et il n’y aura pas
50.1
de reliquat.
Le second cas, le plus favorable, sera d’autant plus fréquent que le lot
:41.2
réputé économique sera faible.

7830
Positionnement d’un OF en quantité et date

1017
• P désigne la période.
• D désigne le délai d’obtention.
:
1046
• Q désigne la quantité minimum de lancement.

1064
Si BN > Q BN(P) = BB(P) – Disponible(P)

OF(P – D) = BN
ity:21
Si BN < Q
nc
OF(P – D) = Q
Q – BN
Aiva
com:
BN(P + 1) = BB(P + 1) – Disponible(P + 1)

rvox.
la
scho
univ.
123
C. Données poste de charge

Le poste de charge est une entité technique constituée d’une ou plusieurs
machines; il est caractérisé par:
– sa capacité (finie ou infinie);
– le nombre de machines qui le constituent;
– son rendement pour tenir compte d’une capacité pratique ou réelle;
– la section budgétaire à laquelle il appartient;
– son taux horaire.
D. Données section
8505
Une section regroupe des postes de charge qui auront le même taux
horaire, appelé taux de section.
7283
Le taux de section est calculé selon les principes de la comptabilité analy-
tique classique en tenant compte de frais directs (MOD et atelier) et de
8:16
frais indirects ou de structure ainsi que de l’amortissement économique
des machines.
35.8
L’exemple ci-contre illustre ce calcul en prenant comme clé de répartition
50.1
des charges indirectes les heures de production. :41.2
E. Données gamme
La gamme de fabrication se rapporte à un article fabriqué; elle comporte
7830
généralement plusieurs phases; chaque phase concrétise un travail parti-

culier sur un poste de charge.
1017
La gamme fournit les informations suivantes:

:
1046
– le temps de préparation du poste;

– le temps unitaire de réalisation d’un article;
1064
– le lot standard de fabrication;

– le lot de transfert de poste à poste;
ity:21
– le taux de rebut.
nc
F. Données client, fournisseur, sous-traitant

Aiva
Ce sont principalement des informations administratives et commerciales.

com:
Les informations commerciales sont particulièrement intéressantes pour

constituer un historique qui sera utilisé ultérieurement pour établir un
rvox.
modèle de prévision.
la
scho
univ.
124
Exemple de calcul de taux horaire d’une section
Salaires Maintenance Charges Heures

Sections Amortissement
et charges énergie communes de production
Section
30000 50000 10000 5000
tournage
Section
45000 30000 10000 60000 3000
fraisage
Section
40000 30000 5000 2000
rectification
8505
Taux horaire moy =
∑ Dépenses = 310000 = 31
7283
∑ Heures 10000
8:16
Charges com. × Heures tournage
∑ Dépenses directes +
∑ Heures production
35.8
Taux horaire tournage = = 24
Heures tournage
Les dépenses ou charges directes d’une section comprennent les salaires 50.1
:41.2
l’amortissement, la maintenance et l’énergie.
Les charges communes sont réparties au prorata des heures de production.
7830
1017
Exemple de calcul du coût de production unitaire

sur la base d’un lot standard
:
1046
Soit:
• R le temps de préparation du poste de charge.
1064
• Tu le temps unitaire de fabrication.

• Q le lot standard.
ity:21
⎛R ⎞
Coût unitaire = ⎜ + Tu⎟ × Taux horaire du poste
nc
⎝Q ⎠
Aiva
Hypothèse simplificatrice:
com:
Taux horaire de production = Taux horaire de réglage

rvox.
la
scho
univ.
125
6. EXEMPLE DE CALCUL DE BESOINS

Considérons un produit dont la nomenclature arborescente et les para-
mètres associés sont les suivants:
Produit fini Délai

Niveau 0
PF d’obtention : 1
Coefficient : 3
Composant Délai
Niveau 1 CP d’obtention : 2
8505
Coefficient : 3/10
Matière première Délai
7283
Niveau 2 MP d’obtention : 2
8:16
Pour des raisons économiques, les lancements en fabrication se feront
par lots minimum de 250 pour PF et de 500 pour CP.
35.8
Pour des raisons techniques, les approvisionnements se feront par multi-
50.1
ples de 80 pour MP.
Le calcul de besoins est effectué en période 0 sur un horizon de 5 périodes.
:41.2
La situation connue au moment du calcul des besoins est la suivante:

7830
• Pour PF: stock disponible: 300; encours attendus: 0.

• Pour CP: stock disponible: 250; encours attendus: 500 pour la
1017
période 2.
• Pour MP: stock disponible: 300; encours attendus: 100 pour la
:
1046
période 2.
Toutes ces informations sont valables en début de période.
1064
Le tableau ci-contre représente le calcul des besoins effectué période par

période et le positionnement des ordres compte tenu des délais et des
ity:21
règles de lotissement.
Par exemple, en période 3, le calcul donne le résultat suivant:
nc
Aiva
BN = BB – Disponible (stock et encours), soit: 100 = (150 – 50)

Ce besoin net est couvert par un ordre de fabrication positionné en
com:
période 2 (délai = 1) portant sur 250 pour satisfaire la règle de lotisse-

ment, soit un stock prévisionnel (reliquat de 150) en période 4.
rvox.
Attention: lorsque l’on change de niveau de nomenclature, les besoins

la
bruts du niveau n +1 découlent des ordres de fabrication du niveau n

scho
multipliés par le coefficient de lien.

univ.
126
Période 0 1 2 3 4 5
BB 0 100 150 150 200 250
ENC 0 0 0 0 0 0
PF
SD 300 300 200 50 150 200
Niv 0
BN –300 –200 –50 100 50 50
OF 0 0 250 250 250 0
BB 0 0 750 750 750 0
ENC 0 0 500 0 0 0
CP
SD 250 250 250 0 0 0
Niv 1
8505
BN –250 –250 0 750 750 0
OF 0 750 750 0 0 0
7283
BB 0 225 225 0 0 0
ENC 0 0 100 0 0 0
8:16
MP
SD 300 300 75 30 30 30
Niv 2
35.8
BN –300 –75 50 –30 –30 –30
50.1
OA 80 0 0 0 0 0
:41.2
7830
1017:
1046
1064
ity:21
nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
127
7. STATUT DES ORDRES

DE FABRICATION GÉNÉRÉS
A. Ordre de fabrication lancé
Un ordre de fabrication lancé ne peut pas être remis en cause; les compo-
sants nécessaires à la fabrication ont été réservés ou prélevés en stock.
B. Ordre de fabrication ferme

Un ordre de fabrication ferme n’est pas encore lancé; sa remise en cause
est pratiquement impossible compte tenu de l’imminence de la date de
lancement. Dans ces conditions, les composants nécessaires à la fabrica-
8505
tion sont réservés.
C. Ordre de fabrication planifié
7283
Un ordre de fabrication planifié peut être remis en cause dans certaines
8:16
limites: quantité et date de lancement prévues.
35.8
8. EXÉCUTION DU CALCUL DE BESOINS
On peut distinguer deux modes de calcul: 50.1
:41.2
• À chaque période, les informations contenues dans le plan directeur de
production sont traitées dans leur globalité; c’est le mode régénératif.
7830
• À chaque période, seuls les écarts avec la période précédente sont pris
en compte pour effectuer le calcul de besoins; c’est un mode de cal-
1017
cul par écart.

:
1046
9. PRISE EN COMPTE
D’UN STOCK DE PROTECTION
1064
Par définition, le stock de protection est là pour couvrir les impondérables;

ity:21
dans ces conditions, le calcul de besoins ne doit pas considérer cette partie
du stock comme du disponible. Pour générer convenablement les besoins
nc
nets et les ordres qui en découlent, il suffit de déduire du stock physique le

Aiva
stock de protection au même titre que les réservations.

Le tableau ci-contre illustre le cas d’un stock de protection dimensionné
com:
à 20 articles; celui-ci va jouer son rôle pour couvrir la demande supplé-

mentaire de 2 articles en période 0 et de 10 articles en période 1; ce n’est
rvox.
qu’à partir de la période 2 que l’on va mettre en évidence un besoin net

la
égal au besoin brut majoré de la quantité nécessaire à la reconstitution du

scho
stock de protection soit 10 + 2 = 12.

univ.
128
Prise en compte du stock de protection
Période –2 –1 0 1 2 3 4 5 6
100 95
BB 95 100 75 100 115
+2 +10
ENC 100 95
SD 0 0 0 0 0 0 0
SP 20 18 8 20 20 20 20
BN 2 10+2 95+12 100 75 100 115
OF
100 95 107 100 75 100 115
Délai 2
8505
Comme le délai d’obtention de l’article est de 2 périodes, la demande
7283
exceptionnelle de 2 articles et de 10 articles, respectivement en période 0
et en période 1, ne peut être couverte que par le stock de protection SP.
8:16
En période 2, le stock de protection a donc été déstocké de 12 articles sur
35.8
les 20 qu’il comportait soit un reste de 8 articles; cette situation explique
le besoin net de 95 + 12, soit un OF de 107 positionné en période 0. Cet
50.1
OF permettra de ramener SP à 20. :41.2
7830
1017
:
1046
1064
ity:21
nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
129
10. COMMENTAIRES
A. Flux poussés
La performance réelle de la méthode dépend étroitement de la qualité des
informations fournies et du paramétrage de l’application. La génération
des ordres déclenche la fabrication, c’est pour cette raison que l’on parle
de flux poussés. Contrairement aux idées reçues, la méthode MRP a pour
objectif de produire «juste à temps»; sa mise en œuvre conduit souvent
à des résultats bien différents. Parmi les difficultés récurrentes que l’on
peut observer chez les utilisateurs, il faut citer les prévisions, les délais
d’obtention, les règles de lotissement, les périodes de groupage, le man-
8505
que d’importance accordé aux plans (PIC et PDP).
7283
B. Prévision de la demande
Les besoins indépendants (produits finis ou pièces de rechange) sont esti-
8:16
més à partir de prévisions commerciales ; toute prévision est entachée
d’erreurs. Les prévisions ne se transforment pas toutes en commandes
35.8
fermes. Bien que les logiciels proposent des outils de prévision sophisti-
50.1
qués, l’expérience reste souvent l’outil le plus utilisé. :41.2
C. Délais d’obtention
Les délais d’obtention permettent de positionner les ordres de fabrication
7830
et les ordres d’achat. Ces délais sont souvent fixés par expérience. Par
exemple, un délai de fabrication est toujours très supérieur à la somme
1017
des temps techniques fournis par la gamme; en effet, ce délai doit couvrir
:
des aléas de toutes natures : indisponibilité de la ressource ou de la

1046
matière à la date prévue, lot de fabrication variable, etc.

1064
D. Règles de lotissement
ity:21
Les règles de lotissement constituent par excellence la pierre d’achoppe-

ment. La réduction des temps de changement de fabrication est essen-
nc
tielle pour aller vers une gestion en lot pour lot.

Aiva
E. Périodes de groupage
com:
Les ordres de fabrication portant sur un même article et positionnés avec

des intervalles de temps très petits devraient être groupés pour profiter de
rvox.
l’économie induite par la massification.

la
scho
univ.
130
Gestion à flux poussés
Demande
Système informatique
8505
ORDRES
7283
8:16
35.8
50.1
:41.2
Poste 1 Poste 2 Poste 3

7830
1017:
1046
1064
ity:21
nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
131
À RETENIR
La méthode MRP est à la base de nombreux logiciels de GPAO; avec l’inté-
gration dans les ERP, l’exploitation de toutes leurs fonctionnalités n’est
pas chose facile. Trois aspects sont à considérer:
– le choix du logiciel;
– le paramétrage de l’application;
– la formation des utilisateurs.
Le choix d’une application informatique de gestion de la production
nécessite une analyse attentive des besoins réels, des capacités d’intégra-
tion et d’appropriation du logiciel; dans ce domaine, des conseils de tout
8505
premier ordre ont été formulés par des organismes indépendants. Le
CETIM (centre technique des industries mécaniques) a depuis longtemps
7283
mis en garde les utilisateurs sur les dangers d’un choix trop rapide qui
conduit finalement à une insatisfaction, voire quelquefois à un rejet. À cet
8:16
égard, le respect du planning d’implantation et de mise en œuvre est un
bon indicateur d’efficacité d’ensemble client et fournisseur de logiciel.
35.8
Le paramétrage, comme nous l’avons vu précédemment, est un facteur
majeur de réussite; il se pose en termes de dialogue et de connaissances
50.1
entre le fournisseur et le client, le premier ayant des connaissances très
pointues sur son produit, le second ne sachant pas toujours exprimer son
:41.2
besoin dans les termes appropriés.
La formation des utilisateurs, comme dans beaucoup de domaines, est
7830
un point de passage obligé. Cette formation doit être précédée par une
sensibilisation aux nécessités de changement; il faut en effet persuader
1017
les futurs utilisateurs que le projet d’informatisation apportera une amé-

lioration certaine.
:
1046
1064
ity:21
nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
132
Chapitre 6
GESTION DE PRODUCTION
KANBAN
8505
7283
8:16
35.8
4. Résultats
5. Règles de gestion 50.1
:41.2
6. Calcul d’une boucle Kanban
7. Choix des paramètres: C, A, P, S
7830
8. Gestion des priorités

9. Tension des flux
1017
10. Commentaires
:
11. Variantes de la méthode Kanban

1046
1064
ity:21
nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
133
La méthode Kanban a été élaborée par l’industrie japonaise en réaction
aux méthodes de gestion traditionnelles dont les défauts majeurs sont:
– la centralisation de l’information et de la prise de décision;
– le rôle prédominant joué par les stocks.

La méthode Kanban trouve son domaine de prédilection dans les produc-
tions en flux continus de produits à faible complexité pour lesquels la
demande est relativement stable; le but consiste à entretenir un flux entre un
8505
poste aval «client» et un poste amont «fournisseur». Le client et le fournisseur
peuvent être une machine, un atelier, une usine. On utilise des conteneurs
7283
d’une capacité donnée pour transporter les articles de l’amont vers l’aval.
Les moyens de production ne doivent pas être saturés et suffisamment
8:16
fiables et capables pour garantir la qualité des produits.
35.8
ET MISE EN ŒUVRE 50.1
:41.2
La gestion est décentralisée sur le lieu même de l’action, c’est-à-dire à

7830
l’atelier ; dans ces conditions, les informations et leur traitement ne

nécessiteront pas de système informatique. Un support d’informations
1017
papier est suffisant: il s’agit de l’étiquette Kanban. Cette étiquette com-

porte au minimum les informations suivantes:
:
1046
– l’adresse du poste aval;

– l’adresse du poste amont;
1064
– la référence de l’article;
– la capacité des conteneurs.
ity:21
4. RÉSULTATS
nc
Aiva
Dans la méthode Kanban, c’est l’aval qui pilote l’amont; on parle dans ce
cas de gestion à flux tirés, l’objectif ultime étant la tension des flux, c’est-
com:
à-dire la réduction des stocks et des encours et l’accélération des flux phy-
siques. La tension des flux est obtenue en réduisant progressivement le
rvox.
nombre de cartes Kanban en circulation. C’est une évolution délicate qui

doit être menée en étroite collaboration avec les opérateurs en charge des
la
scho
machines concernées.
univ.
134
Gestion de production Kanban
Schéma d’une boucle Kanban
Boucle Kanban
Poste 1 Poste 2 Poste 3 Demande
8505
Fonctionnement des postes
7283
8:16
Conteneurs pleins Poste aval :
35.8
Poste amont :
production intermittente production continue
réalisée à la demande pour satisfaire
50.1
du poste aval une demande régulière
Conteneurs vides
:41.2
7830
1 1
1017:
0 0
1046
État 0 : poste arrêté État 1 : poste en travail

1064
ity:21
nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
135
5. RÈGLES DE GESTION
A. Emplacement des étiquettes Kanban
Les étiquettes Kanban servent à matérialiser l’état des conteneurs:
• Si le conteneur est plein (au départ du poste amont, en transit ou
bien en attente de consommation au poste aval), un Kanban est
accroché au conteneur.
• Si le conteneur est entamé au poste aval, en cours de remplissage au
poste amont ou bien s’il est vide (en transit ou en attente de fabrica-
tion au poste amont), le Kanban correspondant est placé sur un
tableau à fiches appelé tableau Kanban.
8505
B. Constitution d’un tableau Kanban
7283
On fera l’hypothèse d’un remplissage par le haut du tableau. Un tableau
Kanban comporte N étiquettes; il est partagé en trois zones comportant
8:16
chacune respectivement N1, N2, N3 étiquettes; ces trois zones sont limi-
tées par un index de couleur: l’index vert dans la partie haute du tableau
35.8
et l’index rouge dans la partie basse du tableau. À chaque index corres-
pond une règle de pilotage du flux.
50.1
C. Règles de pilotage du flux
:41.2
Le poste aval est caractérisé par une production régulière et continue.

7830
Le poste amont travaille par intermittence, c’est-à-dire lorsque le poste

aval en fait la demande.
1017
Pour que la mise en fabrication du poste amont soit économiquement

viable, une quantité minimum de conteneurs à remplir doit être atteinte;
:
1046
cette quantité minimum est donnée par l’index vert.

Pour éviter une rupture de flux dans la boucle, une quantité minimum de
1064
conteneurs pleins doit être présente au poste aval; cette quantité mini-
mum est donnée par l’index rouge.
ity:21
Le nombre de cartes Kanban situées entre l’index vert et l’index rouge

fournit une certaine souplesse de gestion.
nc
Une observation attentive des règles de pilotage montre que la méthode

Aiva
Kanban est une méthode de gestion de stock à deux points de

commande; il s’agit de gérer le stock disponible au poste aval et d’éviter
com:
les ruptures de flux. Ceci permet de maintenir à disposition du poste aval

un nombre de conteneurs pleins pouvant aller d’un minimum (nombre
rvox.
de conteneurs pleins capables de couvrir le temps de réaction de la

la
boucle: absence de Kanban sous l’index rouge) à un maximum (tous les

scho
conteneurs sont pleins: le tableau Kanban est vide).

univ.
136
Détails d’une boucle Kanban
Poste amont Poste aval

Flux conteneurs pleins
Flux conteneurs vides
Conteneurs vides Conteneurs pleins

en attente en attente
de fabrication de consommation
8505
7283
Trois états du tableau Kanban
8:16
35.8
Vert Vert Vert 50.1
:41.2
7830
Rouge Rouge Rouge

1017:
1046
Lancement Lancement Lancement

1064
impossible possible urgent

ity:21
nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
137
6. CALCUL D’UNE BOUCLE KANBAN

A. Temps de réponse minimum de la boucle
Les éléments à considérer pour calculer le temps de réponse minimum de
la boucle sont:
• Le temps mis pour ramener un Kanban du poste aval au tableau
Kanban: T1.
• Le temps pour transmettre un ordre de fabrication au poste amont:
T2.
• Le temps de réglage du poste amont (temps de mise en fabrication):
T3.
• Le temps de fabrication d’un conteneur au poste amont: T4.
8505
• Le temps de transit pour déplacer un conteneur plein du poste
amont vers le poste aval: T5.
7283
B. Caractéristiques du poste amont
8:16
Il s’agit de:
• La cadence de production (en nombre d’articles produits par unité
35.8
de temps): E.
50.1
• Le lot minimum de mise en fabrication (amortissement du temps de
réglage): N1.
:41.2
C. Caractéristiques du flux physique

7830
Il s’agit de:
• La capacité des conteneurs en nombre d’articles: C.
1017
• La marge de manœuvre entre l’index vert et l’index rouge: N2.

:
D. Caractéristiques du poste aval

1046
Il s’agit de:
1064
• La cadence de production (en nombre d’articles consommés par

unité de temps): D.
ity:21
• Le lot minimum de conteneurs pleins en attente capable de couvrir

le temps de réponse de la boucle Kanban: N3.
nc
Remarque:
Aiva
• A est un temps d’attente permettant de constituer un lot économi-

que pour l’amont.
com:
• P est un temps accordé pour prendre une décision de fabrication au

poste amont.
rvox.
• S est le temps minimum de réaction de la boucle:

la
C
S = T1 + T 2 + T 3 + T 4 + T 5 avec T 4 =
scho
E
univ.
138
Évolution du stock au poste aval
Vert
N1
Rouge
N2
8505
N3
7283
Temps
A P S
8:16
35.8
Temps de réponse de la boucle Kanban
T5
50.1
:41.2
Poste amont Poste aval

7830
T4 Flux conteneurs pleins

1017

:
1046
Réglage T3 Vert
1064
T2 Rouge T1
ity:21
nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
139
7. CHOIX DES PARAMÈTRES: C, A, P, S
A. Capacité des conteneurs: C

Souvent les conteneurs existent; dans ces conditions, le choix se résume
au nombre d’articles à mettre dans un conteneur.
Si une capacité est à définir, une règle empirique consiste à choisir une
capacité correspondant au dixième de la demande journalière au poste
aval. Toutefois, il faut noter qu’une réduction de la capacité des conte-
neurs réduit le délai d’obtention des articles.
B. Temps d’attente: A
8505
Ce temps d’attente doit permettre de constituer un lot de fabrication
réputé économique pour le poste amont. Une règle empirique consiste à
7283
mettre le poste amont en fabrication lorsque le temps de travail couvre au
moins dix fois le temps de réglage.
8:16
C. Temps de prise de décision: P
35.8
Ce temps permet de donner au système une souplesse suffisante, notam-
ment lorsque le poste amont travaille sur plusieurs références articles; 50.1
:41.2
une approche possible consiste à couvrir au moins le temps de fabrication
du lot calculé précédemment.
7830
D. Temps de réaction minimum de la boucle: S

1017
Ce temps correspond à une livraison d’un premier conteneur au poste

aval lorsque la décision de mise en fabrication du poste amont est prise
:
1046
«en catastrophe» pour éviter la rupture de flux.

1064
8. GESTION DES PRIORITÉS

ity:21
Un poste amont peut être fournisseur de plusieurs postes aval; dans ces
conditions, plusieurs boucles Kanban peuvent être dépendantes les unes
nc
des autres par le poste fournisseur. La gestion des priorités peut être assu-
Aiva
rée par les tableaux Kanban relatifs à chaque référence article.

com:
Le schéma ci-contre indique que l’article C est prioritaire; il est urgent de

solliciter le poste amont sous peine de constater une rupture de flux. Une
rvox.
décision peut être prise pour l’article B, mais il n’y a pas d’urgence. Quant
à l’article A, il faudra attendre que les cartes Kanban atteignent l’index
la
vert pour prendre une décision.

scho
univ.
140
Dimensionnement du tableau Kanban
AxD
N1 N1 =
C
Vert
PXD
N2 =
C
N2
Rouge
SXD
8505
N3 =
C
N3
7283
8:16
Gestion des priorités
35.8
50.1
:41.2
Vert Vert Vert

7830
1017
Rouge Rouge Rouge

:
1046
1064
Article A Article B Article C

ity:21
nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
141
9. TENSION DES FLUX

La tension des flux caractérise une situation où les encours et les stocks
sont réduits au strict minimum. La méthode Kanban est particulièrement
bien adaptée à cet objectif.
Réduction du nombre de Kanban
Le nombre de Kanban calculé précédemment ne constitue pas une fin en
soit. «Ce qui compte, c’est de se demander comment on peut améliorer
le système de production pour fixer un nombre de Kanban minimum. 1 »
Le fonctionnement normal d’une boucle Kanban est caractérisé par un
encours moyen quasiment proportionnel au nombre de cartes Kanban;
8505
la réduction des cartes Kanban conduit donc inéluctablement à la tension
des flux.
7283
8:16
10. COMMENTAIRES
35.8
La recherche de la tension des flux met rapidement en évidence les fai-
blesses du système de production:
– un volume d’encours élevé; 50.1
:41.2
– des temps de réglage, de transit et de circulation d’informations
trop importants;
7830
– une fiabilité des moyens matériels insuffisante;

– un manque d’organisation;
1017
– une prise de responsabilité réduite de la part des opérateurs.

:
Ces observations conduisent, dans le cadre d’actions concertées, à la mise

1046
en place de solutions telles que:

1064
– le changement rapide de fabrication;

– la rationalisation des postes de travail;
ity:21
– la mise en place d’une maintenance préventive;

– la constitution de groupes de travail;
nc
– la gestion des priorités.

Aiva
La méthode Kanban n’est pas une méthode miracle; lorsqu’elle est appli-
quée dans des conditions favorables, elle constitue un outil de production
com:
«juste à temps» très efficace, mais également un outil d’amélioration de

l’existant.
rvox.
la
scho
1. S. Shingo, Maîtrise de la production et méthode Kanban, éditions d’Organisation, 1983.

univ.
142
Principe de la tension des flux
Retirer
des Kanban
Non
Problème
Oui
Mise en place
Analyse
de la solution
8505
Solution Oui
7283
Non
8:16
Remettre
35.8
le Kanban
50.1
:41.2
7830
1017:
1046
1064
ity:21
nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
143
11. VARIANTES DE LA MÉTHODE KANBAN

A. Kanban de transport
Une boucle Kanban peut être mise en place entre un fournisseur et un
client; cette boucle prend le relais de la boucle Kanban de production.
Lorsqu’un conteneur est prélevé chez le fournisseur, le Kanban de pro-
duction est remplacé par le Kanban de transfert; le Kanban de produc-
tion est alors placé sur le tableau Kanban du poste amont.
Chez le client, lorsqu’un conteneur est entamé, le Kanban de transfert est
placé sur le tableau Kanban de transfert, ce qui permet de déclencher
l’approvisionnement en temps utile.
8505
B. Kanban d’emplacement
7283
Lorsque, dans une boucle Kanban classique, le poste amont et le poste
aval sont suffisamment rapprochés, une gestion visuelle par emplace-
8:16
ment (conteneurs vides et conteneurs pleins) peut éviter l’édition des éti-
quettes Kanban.
35.8
C. Kanban générique
Un Kanban générique est une organisation Kanban dans laquelle la réfé- 50.1
:41.2
rence article fait place à une gestion de ressource. Le poste amont travaille
pour le poste aval si celui-ci en fait la demande. Ceci est particulièrement
7830
adapté à une situation où le nombre de références à traiter est important:

l’article s’efface devant la ressource.
1017
D. Kanban généralisé et Kanban étendu

:
1046
Ces méthodes sont employées dans le cas de boucles en série ou en paral-

lèle que l’on peut trouver dans des processus d’assemblage notamment;
1064
de par la complexité de mise en œuvre, ces variantes s’éloignent de la sim-

plicité recherchée dans la méthode originelle.
ity:21
E. Complémentarité MRP/Kanban
nc
Il s’agit dans ce cas d’utiliser conjointement la méthode MRP et la

Aiva
méthode Kanban. Dans une telle organisation, le calcul de besoins per-

met de connaître ce qu’il faut fabriquer ou approvisionner en compo-
com:
sants sur la base de la demande prévisionnelle à moyen terme, et la

gestion Kanban indique à quel moment il faut assembler le produit fini
rvox.
sur la base de la demande commerciale instantanée.

Cette situation se rencontre lorsque le nombre de références à gérer est
la
scho
important.
univ.
144
Kanban de transport
Fournisseur Client
Flux conteneurs pleins
Kanban Kanban
de production de transfert
8505
7283
8:16
Gestion MRP/Kanban
35.8
50.1
A :41.2
B
7830
C
1017:
Assemblage final
1046
J
Gestion Kanban
1064
Composants
(fabriqués/approvisionnés)
ity:21
Gestion MRP
nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
145
À RETENIR
La méthode Kanban repose sur le principe de l’appel par l’aval, ce qui
peut se traduire également par la reconstitution du consommé. Ceci
implique un ratio de tension des flux favorable, le cas idéal étant un ratio
inférieur à 1. Dans le cas où le ratio de tension des flux est supérieur à 1,
la partie du cycle de fabrication qui peut être gérée en Kanban corres-
pond souvent à l’assemblage final, c’est-à-dire lorsque la demande du
client est connue. Les déboires qui ont été constatés dans le passé
étaient souvent dus à une mise en œuvre de la méthode Kanban incom-
patible avec les conditions réelles de la production.
8505
La méthode Kanban est souvent perçue comme un moyen simple de
gestion de flux et d’ordonnancement de la production; ce point de vue
est indiscutable. Toutefois, il serait dommage d’ignorer la vertu principale
7283
de la méthode, c’est-à-dire la tension des flux: réduction des stocks et
des encours, accélération des flux.
8:16
35.8
50.1
:41.2
7830
1017:
1046
1064
ity:21
nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
146
Chapitre 7
GESTION DE PRODUCTION
PAR LES CONTRAINTES
(OPT, OPTIMISED PRODUCTION TECHNOLOGY)
8505
7283
8:16
35.8
50.1
4. Résultats
:41.2
5. Les 9 règles de la méthode OPT

7830
6. Devise OPT
7. Commentaires
1017:
1046
1064
ity:21
nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
147
La méthode de gestion par les contraintes, ou méthode OPT, s’applique
aux productions organisées en flux dans lesquelles on peut mettre en évi-
dence une contrainte qui limite le volume de produits réalisé par unité de
temps; il s’agit du goulet d’étranglement. Ce limiteur de débit est une res-
source humaine et/ou matérielle bien particulière dans le processus global;
une ressource n’est pas goulet d’étranglement par nature, mais par la
charge de travail qui lui est imposée; c’est la raison pour laquelle un goulet
d’étranglement peut changer en fonction du programme de production.
8505
7283
Toute entreprise travaille pour un marché qui est rarement un monopole
et qui présente des capacités d’absorption bien supérieures aux capacités
8:16
de production de celle-ci. Pour prospérer, l’entreprise doit produire au
plus près de sa capacité théorique en supposant que tout ce qui est pro-
35.8
duit est effectivement vendu. L’entreprise s’enrichit non pas parce qu’elle
produit, mais parce qu’elle vend sa production.
50.1
:41.2
ET MISE EN ŒUVRE
7830
La méthode OPT nécessite l’identification du goulet d’étranglement et

1017
l’application de règles de gestion dont le bon usage conduit à l’enrichis-

sement de l’entreprise.
:
1046
1064
4. RÉSULTATS
ity:21
Trois indicateurs reprenant des informations comptables bien connues

permettent de mesurer l’efficacité de la gestion OPT:
nc
– les ventes;
Aiva
– les stocks;
– les dépenses d’exploitation.
com:
L’application judicieuse des règles de gestion conduit à:

rvox.
– maximiser les ventes;

– diminuer les stocks;
la
scho
– maîtriser et diminuer les dépenses d’exploitation.

univ.
148
Gestion de production par les contraintes (OPT, Optimised Production Technology)
Effets produits par un goulet d’étranglement
Goulet d'étranglement
Un goulet limite le débit du système, génère des stocks, provoque des
8505
retards.
7283
Le profit, une affaire de bon sens
8:16
Profit
35.8
S DE
50.1
V 7830
:41.2
S : stocks
DE : dépenses d'exploitation
1017
V : Ventes
:
1046
1064
ity:21
nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
149
5. LES 9 RÈGLES DE LA MÉTHODE OPT
Règle 1 – Il faut équilibrer les flux et non les capacités

Un flux caractérise les performances réelles d’un système de production
en tenant compte des réalités de la production (aléas, pannes, ralentisse-
ments…), alors qu’une capacité est une caractéristique intrinsèque et
théorique d’une machine ou d’un poste de charge.
Règle 2 – Le niveau d’utilisation d’un non-goulet n’est pas

déterminé par son propre potentiel mais par d’autres
contraintes du système
8505
Cette règle trouve une illustration sur des ressources situées en aval du
7283
goulet ; en effet, l’activité de ce type de ressource est conditionnée en
grande partie par le débit du goulet.
8:16
Règle 3 – Utilisation et plein emploi d’une ressource ne sont
35.8
pas synonymes
50.1
Pour des ressources situées en amont du goulet, le plein emploi peut
générer un flux de production incompatible avec le débit du goulet; des
:41.2
stocks vont alors apparaître.

7830
Règle 4 – Une heure perdue sur un goulet est une heure

perdue pour tout le système
1017
Comme le goulet constitue la contrainte principale qui limite le débit du

:
1046
système, lorsque cette contrainte augmente, le débit du système diminue.

1064
Règle 5 – Une heure gagnée sur un non-goulet est un leurre

Il s’agit d’une augmentation de capacité inutilisable, sous peine de géné-
ity:21
rer des stocks indésirables.

nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
150
Équilibrage des capacités impossible
Génération de stocks Ressource sous-utilisée

en amont du goulet en aval du goulet
Cap. Cap. Cap. Cap.

8 4 8
C1 = 20 C2 = 12 C3 = 8 C4 = 14
100% 100% Goulet 100% 57%

Taux d’utilisation
8505
Équilibrage des flux
7283
Flux Flux Flux Flux
0 0 8
8:16
F1 = 8 F2 = 8 F3 = 8 F4 = 8
35.8
40% 66% Goulet 100% 57%
Taux d’utilisation
50.1
:41.2
Le débit du système est limité par le goulet

7830
Cap. Cap. Cap. Cap.

1017
C1 = 20 8 C2 = 12 4 C3 = 8 C4 = 16 8
:
1046
La capacité du poste situé en aval du goulet passe

de 14 à 16 : le débit du système est inchangé.
1064
ity:21
Cap. Cap. Cap. Cap.

8 5 7
C1 = 20 C2 = 12 C3 = 7 C4 = 14
nc
Aiva
La capacité du poste goulet passe de 8 à 7 :

com:
le débit du système passe de 8 à 7.

rvox.
la
scho
univ.
151
Règle 6 – Les goulets déterminent à la fois le débit de sortie

et le niveau des stocks
Règle 7 – Souvent le lot de transfert ne doit pas être égal

au lot de fabrication
Un lot de transfert sous multiple du lot de fabrication permet le chevau-
chement d’opérations et, par conséquent, la réduction du temps de cycle.
Règle 8 – Les lots de fabrication doivent être variables

et non fixes
8505
Le lot de fabrication variable permet de servir une demande qui n’est pas
constante. Un lot de fabrication fixe suit une logique économique qui
7283
doit être remise en cause sous peine de générer des stocks.
8:16
Règle 9 – Il faut établir un programme en tenant compte
de toutes les contraintes simultanément
35.8
Les délais de fabrication sont le résultat d’un programme et ne peuvent
50.1
donc être prédéterminés. :41.2
De nombreuses contraintes pèsent sur la réalisation d’une fabrication:
l’approvisionnement des matières, la disponibilité des machines, la poly-
7830
valence des opérateurs, les aléas de fabrication…

1017
6. DEVISE OPT
:
1046
La somme des optimums locaux n’est pas l’optimum du système global.

Une illustration simple de cette devise peut être fournie par les points de
1064
vue d’un chef d’entreprise et d’un chef d’atelier concernant la bonne

marche des moyens dont ils disposent. Le chef d’entreprise a une vision
ity:21
globale alors que le chef d’atelier a une vision partielle du système de pro-
duction.
nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
152
Lot de transfert et lot de fabrication
Lot Première pièce terminée

Temps Temps
de fabrication au temps : 100t1+t2
t1 t2
100 Dernière pièce terminée
Lot de transfert 100 au temps : 100t1+100t2
Hypothèse
t1 < t2
Lot Première pièce terminée
Temps Temps
de fabrication au temps : 20t1+t2
t1 t2
100 Dernière pièce terminée
8505
au temps : 20t1+100t2
Lot de transfert 20
7283
8:16
Des points de vue qui peuvent être contradictoires
35.8
50.1
Point de vue Point de vue
du chef du chef
:41.2
d’entreprise d’atelier
Système entreprise
recherche du profit
7830
ventes :
stocks :
1017
dépenses d’exploitation :
:
1046
Sous-système atelier :
recherche d’un rendement élevé
hommes/machines
1064
ity:21
nc
Aiva
com:
rvox.
la
scho
univ.
153
7. COMMENTAIRES
A. Localisation des goulets d’étranglement

Des considérations simples, telles que la présence de stocks ou les retards
de production, peuvent être insuffisantes pour localiser un goulet
d’étranglement; un goulet peut changer de place suivant la production
réalisée. Dans ces conditions, un calcul d’indice de charge par poste peut
être nécessaire. L’exemple ci-contre illustre la localisation d’un goulet par
le calcul des indices de charge.
B. Protection des goulets d’étranglement
8505
Puisque les goulets d’étranglement déterminent le débit de sortie du sys-
tème de production, il est indispensable que ces derniers aient une disponi-
7283
bilité élevée, c’est-à-dire une bonne fiabilité et une bonne maintenabilité. La
mise en place d’une maintenance de type préventif semble indispensable.
8:16
C. Maximisation du taux de rendement synthétique (TRS)
35.8
Il s’agit d’augmenter le TRS par la réduction des temps improductifs
50.1
(réglages, pannes, ralentissements…) et par l’augmentation de la qualité
de la production.
:41.2
D. Formation du personnel
7830
La formation du personnel peut s’avérer nécessaire pour expliquer des

1017
choix inhabituels faits sur les postes non-goulets; par exemple, arrêter la
production pour ne pas créer d’encours prohibitifs.
:
1046
E. Mise en œuvre
1064
La méthode OPT est principalement connue pour ses règles de gestion;

dans un contexte industriel, elle ne se suffit pas à elle-même pour gérer la
ity:21
production. Il faut plutôt concevoir cette méthode en soutien des métho-

des plus traditionnelles.
nc
F. Devise OPT
Aiva
Si cette devise peut être illustrée par des cas observables assez fréquents,
com:
il est utile de rappeler que l’observation n’est pas synonyme de loi; à cet
égard, il suffit de rappeler le théorème d’optimalité de Bellman qui
rvox.
s’énonce ainsi: «Tout sous-chemin d’un chemin optimal est optimal », alors
que la devise OPT stipule que la somme des optimums locaux n’est pas
la
scho
l’optimum du système global.

univ.
154

2gestion Industrielle

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Planification, ordonnancement, lancement et suivi de la production

Loi exponentielle: P ( t > to) = e− λto avec λ = b = 0, 353 to = 1, 2 , 3...

démarche peut paraître discutable, voire même sans intérêt.

mise en œuvre des progiciels de GPAO; ce sont les informations du PDP

auxquels devra faire face la production; la pertinence de ces calculs est

d’incertitude défini dans le premier chapitre et la qualité des prévisions

alors une préoccupation majeure dans la mesure où les prévisions ne

Les phénomènes de files d’attente, bien qu’ils soient vécus au quotidien,

sont finalement méconnus dans leur principe. Les outils de simulation

effets pour prendre les mesures qui s’imposent.

se libère; en moyenne, le pont est surcapacitaire par rapport aux besoins.

8. APPROCHES STATIQUES ET DYNAMIQUES

diaire ou chevauché. On considère, selon les besoins, les postes de charge

charge globale à traiter; à capacité infinie, la charge par unité de temps

tés de production non saturées, des aléas de production réduits.

de priorité; aucun jalonnement n’est effectué avant le lancement.

Les OF (ordres de fabrication) sont affectés d’un indice de priorité; cet

poste se libère, on lui affecte l’OF le plus prioritaire de la file.

De nombreuses règles de priorité sont utilisées en fonction des objectifs

tion des moyens…

courte, à l’OF représentant la plus grande valeur, à l’OF ayant la date de

livraison la plus proche, à l’OF ayant le ratio critique le plus faible…

Divers types de jalonnement

Temps de cycle Temps de cycle

Dans l’exemple ci-dessus, le lot de fabrication est divisé en trois lots de

être reconfigurée (changement d’outil).

On recherche un ordonnancement sur une journée de huit heures pour

mente un atelier de montage dans lequel on assemble C1, C2 et C3 le jour

On se fixe alors comme objectif la production journalière suivante:

– dans un deuxième temps: maxi (C1) = maxi (C2) = maxi (C3).

Remarque: il n’y a pas de réglage à prévoir lors de la prise de poste; on

On veillera à ne pas créer de conflit d’appel opérateur lorsqu’un change-

Ordonnancement des productions C1 et C2 sur une journée de huit heures

Le temps effectif de travail de chaque presse est de 7,2 heures.

dessus, il faut envisager deux changements de fabrication. Si PRESS1 était

envisager de faire les deux changements de fabrication sur PRESS1 ;

duction totale maxi:

(7,2 – 1)*60*300 + (7,2 – 1)*60*200 = 186000

Soit: 62000 C1, 62000 C2, 62000 C3

= 206 mn et, après changement de fabrication, on termine la journée par C3.

De même, on réalise la production de C2 sur PRESS2 pendant 62000/200

= 310 mn et, après changement de fabrication, on termine la journée par C3.

10. COMPLÉMENTS SUR LES RÈGLES

toire des fabrications à ordonnancer;

C. Ordonnancement à partir des goulets

– priorité aux fabrications utilisant le goulet;

– priorité aux fabrications ayant la date de livraison la plus proche;

– jalonner au plus tôt sur les postes en aval du goulet.

Application de la règle du ratio critique

Pour un ordre de fabrication présent devant un poste de charge, si D est

Poste 2 2,5 0,8 1,1 1 1,5 1,2 2 2

0 1,2 2,7 4,7 7,2 9 10,4 11,6 12,6 13,4

11. LISSAGE DE CHARGES ET DÉLAIS

A. Calcul d’un indice de charge

B. Traitement des surcharges 50.1

Lorsque l’indice de charge est supérieur à 1, il y a surcharge de travail

suivantes sont prises à temps:

pour une faible surcharge, des heures supplémentaires peuvent être

• Anticiper la surcharge si le poste n’est pas saturé en amont; la charge

• Retarder la surcharge si le poste n’est pas saturé en aval. Le délai ris-

la charge est lissée par l’aval.

C. Intérêt de l’ordonnancement à capacité infinie

Lorsque des travaux doivent se terminer de façon synchrone pour réaliser

(7,2 – 1)60300 + (7,2 – 1)60200 = 186000