MS - Chapitre 3 - Le Diagnostic Stratégique - IV. LA SYNTHÈSE DU DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

MANAGEMENT STRATÉGIQUE
Pr. BAADDI/Pr. TOUATE
MS - Chapitre 3 - Le diagnostic
stratégique - IV. LA SYNTHÈSE DU mohammed.baaddi@usmba.ac.ma/samira.touate@usmba.ac.ma 1
DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
CHAPITRE 3 : LE
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stratégique - IV. LA SYNTHÈSE DU mohammed.baaddi@usmba.ac.ma/samira.touate@usmba.ac.ma
IV. LA
SYNTHÈSE DU
DIAGNOSTIC
STRATÉGIQUE
LA SYNTHÈSE DU A. L’analyse SWOT
DIAGNOSTIC
STRATÉGIQUE B. Les matrices de portefeuilles d’activités
stratégique - IV. LA SYNTHÈSE DU
SWOT Analysis
W
Strengths Weaknesses
Opportunities
T Threats
mohammed.baaddi@usmba.ac.ma/samira.touate@usmba.ac.
stratégique - IV. LA SYNTHÈSE DU 5
ma
A. L’analyse SWOT
La synthèse des informations dégagées par le double diagnostic,

interne et externe, peut être représentée dans une grille.
Les propositions de décisions stratégiques sont notées à l’intérieur du
tableau à l’intersection des informations clés résultant du diagnostic.
On donne à cette matrice le nom de SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats).
MSmohammed.baaddi@usmba.ac.ma/samira.touate@usmba.ac.ma
- Chapitre 3 - Le diagnostic 6
Une grille de synthèse du diagnostic et des propositions
L’ANALYSE SWOT stratégiques
Cette analyse se décline en deux propositions :

PS1. Proposition stratégique n°1 résultant de la
combinaison de l’opportunité n°2 et de la force
n°1.
PS2. Proposition stratégique n°2 : consécutive
à la prise en compte de la faiblesse 2 et de la
menace 1.
7 stratégique - IV. LA SYNTHÈSE DU
ma
L’ANALYSE SWOT
Dans le quadrant A, vont figurer des décisions qui associent

opportunités et forces.
Il s’agit là des stratégies qui ont le plus de chances de succès. 00
Les stratégies de croissance et de développement de nouveaux
DAS doivent se situer de préférence dans ce quadrant.
stratégique - IV. LA SYNTHÈSE DU mohammed.baaddi@usmba.ac.ma/samira.touate@usmba
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DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE .ac.ma
L’ANALYSE SWOT
Les décisions du quadrant B associent opportunités et

faiblesses. Il peut s’agir de stratégies de partenariat permettant
de compenser les faiblesses de l’entreprise et cependant de
00
profiter des opportunités du marché.
À la conjonction des menaces et des forces (quadrant C) se
situent des décisions de protection permettant par exemple de
créer des barrières à l’entrée à l’encontre des entrants potentiels.
9
L’ANALYSE SWOT
Le quadrant D suggère les réponses possibles de l’entreprise

compte tenu de ses faiblesses et des menaces de
l’environnement.
00
Les stratégies de recentrage, de désinvestissement s’inscriront
ici. Leur objectif est de réduire les menaces et les faiblesses qui
pèsent sur l’entreprise.
10
L’ANALYSE SWOT
Il est important de souligner que dans ce type de tableau, il

convient de hiérarchiser les propositions par ordre d’urgence ou
d’importance notamment sur le plan opérationnel.
00
Notons enfin que ce type d’outil peut s’utiliser tant au plan
business que corporate.
11
B. Les matrices de portefeuilles d’activités
Ces outils ont été créés pour permettre une analyse globale et
simultanée de l’ensemble du portefeuille d’activités d’une entreprise.
Ils ont été conçus à l’origine pour des grandes entreprises possédant
plusieurs dizaines, voire centaines de domaines d’activités
stratégiques.
Ils ont en commun de viser à une représentation synthétique et
graphique des portefeuilles des entreprises diversifiées.
B. Les matrices de portefeuilles d’activités
1. La matrice générique de portefeuilles d’activités

2. La matrice du Boston Consulting Group
3. La matrice McKinsey
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La finalité d’une matrice de portefeuilles

1. La matrice générique de d’activités est de représenter de façon synthétique
un ensemble d’activités et de susciter une réflexion
portefeuilles d’activités sur les décisions stratégiques à prendre pour les
différents DAS.
La démarche du diagnostic stratégique repose sur un double
diagnostic, interne et externe, pour chacun des DAS.
Les principes de - Le diagnostic interne a permis de déceler les forces et les
faiblesses du DAS.
construction de la - Le diagnostic externe a lui conduit à identifier les menaces et
matrice générique les opportunités.
Il convient de situer les différents DAS par rapport à des
dimensions comparables.
MS - Chapitre 3 - Le diagnostic 15
Du diagnostic générique à la matrice de
Les principes de construction portefeuille d’activités
de la matrice générique
- On peut résumer le diagnostic interne

de chaque DAS en termes d’atouts de
l’entreprise
- et le diagnostic externe en termes
d’attraits de l’environnement.
ma
Les principes de construction La matrice générique
- Dans l’exemple ci-contre, l’entreprise
possède pour le DAS n°1 des atouts
importants et l’environnement de ce DAS
est jugé porteur et attractif.
- En revanche, pour le DAS n°2,
l’environnement est en crise et l’entreprise
dispose d’atouts élevés.
- Pour le DAS n°3, l’environnement a été jugé
favorable mais l’entreprise n’a pas
véritablement d’atouts.
- Enfin, le DAS n°4 est en position critique,
puisque le diagnostic interne conduit à
identifier de nombreuses faiblesses et
l’environnement n’est guère porteur.
ma
Les principes de construction La matrice générique
L’importance de chaque DAS dans le
portefeuille d’activités peut être visualisée en le
représentant proportionnellement au chiffre
d’affaires, à la marge sur coûts directs, ou à
l’indicateur habituellement utilisé par
l’entreprise.
ma
Une comparaison de portefeuilles
Les stratégies génériques

des DAS
Selon la position des DAS dans la matrice
générique, des orientations stratégiques
générales peuvent être envisagées (tableau).
La matrice d’un portefeuille d’activités d’une
entreprise est donc révélatrice de sa situation
stratégique, financière, mais aussi culturelle et
organisationnelle.
ma
Elle positionne les domaines d’activité stratégique

en fonction de leur situation au regard de deux
dimensions :
2. La matrice du BCG
- la part de marché relative
- le taux de croissance du marché.
Un exemple d’analyse de DAS
La part de marché (PDM) relative
Un exemple de matrice BCG
La part de marché
(PDM) relative
La part de marché (PDM) relative
Quelques exemples de structures concurrentielles
La part de marché (PDM)
relative
Les exemples de calcul de PDM relative du
tableau montrent à la fois l’influence de la
structure du secteur et diverses possibilités de
calcul de la part de marché relative en prenant
comme référence l’ensemble des concurrents,
les principaux concurrents ou bien encore le
concurrent principal.
Dans la pratique, le nombre de concurrents
retenus doit, avant tout, dépendre de la
distribution des parts de marché.
ma
Pratiquement, sur l’axe des abscisses, le DAS sera situé sur
La part de marché une échelle logarithmique entre 0,1 (le DAS a une part de
marché égale à 10 % de la part de marché moyenne des
(PDM) relative concurrents) et 10 (le DAS une part de marché 10 fois
supérieure à celle des concurrents).
- La PDM relative renseigne également sur la structure des coûts
du DAS et sur les liquidités qu’il dégage. Le leader est en
général celui qui réalise les marges unitaires les plus importantes
sur le secteur.
- Ses coûts sont plus faibles en raison des avantages liés aux
La part de marché économies d’échelle et aux effets d’expérience.
(PDM) relative - De plus, les prix du marché permettent, en général, à l’entreprise
ayant la position concurrentielle la moins bonne de survivre et ils
sont donc très supérieurs au coût du leader.
- En conséquence, la part de marché relative est un indicateur de
l’importance des liquidités dégagées par le domaine d’activité
stratégique.
- Il est considéré comme un indicateur de l’attrait du marché ; plus
il est important, plus le marché est jugé porteur. Il renseigne
également sur les besoins de liquidités que le domaine d’activité
stratégique va nécessiter.
- En effet, le taux de croissance annuel du marché conditionne
Le taux de croissance directement le taux d’investissement nécessaire pour maintenir
et, a fortiori, développer une position concurrentielle acquise.
du marché - Plus le taux de croissance sera fort, plus les besoins de
financement des actifs immobilisés et aussi du cycle
d’exploitation seront élevés.
- A contrario, un marché stable n’implique que peu de besoins de
financement nouveaux et, s’il est en décroissance, des
dégagements d’actifs sont même envisageables .
Les grandes catégories comprises La matrice BCG : le financement des DAS
dans la matrice BCG
La matrice BCG classe les DAS en quatre

grandes catégories (figure), les limites
généralement retenues étant 10 % pour le taux
de croissance, ou taux de croissance moyen des
activités de l’entreprise, et la valeur pivot 1
pour la PDM relative.
ma
Les vaches à lait sont des domaines d’activité stratégique où la
croissance est réduite, les besoins de financement sont limités ; en
revanche, la position de leader fait de ces activités des sources
importantes de liquidités.
Les vedettes constituent des domaines créant des ressources
financières importantes qui permettent de financer les besoins
engendrés par la croissance du marché.
DAS s’équilibrent ou sont excédentaires en liquidités. Ils
constituent la partie dynamique du portefeuille d’activités.
Les « vedettes » se situent en phase de croissance et sont appelées
à devenir des « vaches à lait ». Elles contribuent à la croissance et
s’autofinancent.
Les poids morts sont des domaines d’activité stratégique vieillis
pour lesquels l’entreprise n’a pas su s’imposer en termes de part de
marché.
Ils se caractérisent par une double absence de besoin et de
dégagement de liquidités. Ils n’apportent à l’entreprise ni
croissance, ni marge.
Les dilemmes sont des DAS à fort taux de croissance, mais pour
lesquels l’entreprise n’a pas encore su acquérir des positions
concurrentielles dominantes.
Ces DAS sont demandeurs de ressources financières pour assurer leur
développement. Ils contribuent à la croissance de l’entreprise et
nécessitent des liquidités.
Le terme de dilemme fait référence au choix stratégique qui s’impose à
l’entreprise : soit investir pour que le DAS devienne une vedette, soit
désinvestir.
Si l’entreprise refuse de choisir, les dilemmes sont appelés à devenir des
poids morts.
Sur un plan financier, le portefeuille doit globalement s’équilibrer,
les DAS étant dans des situations complémentaires.
On peut d’ailleurs représenter le circuit de financement de la
matrice BCG en précisant que « les vaches à lait » doivent
financer le développement des « dilemmes » et leur transformation
en « vedettes », les « vedettes » vieillissantes devenant des
« vaches à lait » sur le déclin ayant pour avenir de rejoindre les
« poids morts » !
Également appelé matrice ou grille General

Electric, cet outil d’analyse multicritère repose sur
la représentation des DAS par rapport à deux
dimensions :
3. La matrice McKinsey - l’attrait du marché à moyen terme (diagnostic
externe)
- la force compétitive ou position concurrentielle
(diagnostic interne).
1. Définition de critères d’évaluation de l’attrait du marché et de la
force compétitive ;
2. Pondération des critères d’attrait du marché et de force
compétitive, le total des pondérations de chaque dimension étant
égal à 1 ;
3. Évaluation de chaque DAS par rapport aux critères, sur une échelle
de 1 (attrait ou force compétitive faible) à 5 (attrait ou force
La démarche compétitive forte) ;
4. Calcul d’une note pondérée d’attrait et de force compétitive pour
chaque DAS ;
5. Localisation de chaque DAS sur la grille McKinsey, la surface des
cercles est proportionnelle au chiffre d’affaires réalisé, la part de
marché du DAS peut être visualisée ;
6. Préconisations stratégiques en fonction de la situation de chaque
DAS dans la matrice.
Un exemple de calcul des notes dans la matrice McKinsey
La démarche
La méthode peut être illustrée par le tableau et

les figures 1 & 2 et qui présentent le calcul des
scores pour trois DAS, les critères d’attrait du
secteur et de force compétitive n’étant
qu’indicatifs.
ma
Un exemple de calcul des notes dans la matrice McKinsey
La démarche

qu’indicatifs.
ma
Figure 1 - Le calcul des scores dans la matrice McKinsey
La démarche

qu’indicatifs.
ma
La démarche Figure 2 - Les zones de la matrice McKinsey

qu’indicatifs.
ma
En fonction de la localisation des DAS dans les 9 cases de la
matrice, trois grandes zones sont suggérées (figure 2) :
- La zone A correspond à des segments attractifs où l’entreprise
possède des atouts ; c’est une zone stratégiquement intéressante ;
il convient d’y investir ;
La démarche - La zone B regroupe des segments qualifiés de moyennement
intéressants où les stratégies vont consister à récolter ou à
désinvestir ;
- La zone C rassemble des segments où l’attractivité et la force
compétitive sont soit moyennes, soit faibles ; il s’agit d’activités
peu intéressantes pour lesquelles les stratégies de
désinvestissement vont s’imposer.
Il va de soi que les critères varieront d’une entreprise à
La démarche l’autre et qu’ils doivent être définis par des personnes
internes ou externes connaissant bien les caractéristiques
concurrentielles des secteurs.
- L’avantage essentiel de la matrice McKinsey réside dans le processus
qui est nécessaire pour son élaboration autant que dans sa présentation
graphique finale.
- La démarche implique une réflexion sur les facteurs de compétitivité
et d’attrait des secteurs auxquels l’entreprise est confrontée. Cette
La matrice réflexion ne peut être que salutaire et fortement utile, par exemple,
dans le cadre de séminaires d’une équipe de direction.
McKinsey - En outre, l’outil permet d’intégrer dans l’analyse les critères clés des
secteurs étudiés, sans se focaliser obligatoirement sur des variables
quantitatives telles que la part de marché ou le taux de croissance.
- On peut, bien sûr, trouver la méthode plus complexe à mettre en
œuvre, notamment lors de la définition des critères et de leur
pondération.
- La subjectivité de la pondération et de la notation peut
La matrice également être critiquée, sauf à reconnaître qu’en
matière stratégique, mieux vaut une subjectivité portant
McKinsey sur des traits d’analyse élaborés en commun qu’un choix
personnel non étayé.
Les intérêts et les limites des matrices
- Les analyses de portefeuilles demeurent, aujourd’hui, un
outil puissant pour inciter la direction générale de n’importe
quelle structure à réfléchir au niveau qui doit être son
Les intérêts et les apanage : la stratégie.
limites des matrices - En somme, les entreprises (les secteurs) relèvent de quatre
environnements différents par rapport auxquels elles sont
appelées à utiliser des outils de diagnostic stratégique
différents.
Les styles stratégiques selon les environnements
- Il nous faut prendre un peu de recul sur la profonde influence
de la conjoncture économique dans cette matière.
Conclusion - Nous avons placé sur un pied d’égalité les diagnostics
externe et interne mais force est de constater que, selon les
perspectives de développement économique du moment, les
entreprises ont tendance à privilégier un des deux aspects.
- Lorsque la conjoncture est rayonnante, le diagnostic externe
est privilégié tant les chances de développement sont élevées
; à l’extrême limite, dans ce cas, l’entreprise peut croître,
quelles que soient ses qualités propres.
Conclusion - En revanche, lorsque la crise survient, le diagnostic interne
retrouve toute sa vigueur : l’heure n’est plus à la recherche
des opportunités de l’environnement mais au souci de
s’ancrer sur ses points d’appui actuels. En exagérant,
l’environnement est tellement morose qu’il est presque
inutile de l’analyser.
Le balancier du diagnostic
Conclusion
Une fois le diagnostic stratégique établi, il convient de suggérer les
décisions sur deux plans complémentaires.
- D’une part, à l’intérieur de chaque DAS, le responsable a pour
mission d’atteindre les objectifs qui lui ont été assignés en
opérant les choix stratégiques adaptés à son domaine : se
développer ou se replier, rechercher un avantage concurrentiel en
termes de prix, d’image ou de qualité, lancer une nouvelle
Conclusion gamme, se concentrer sur un segment de clientèle, etc.
- D’autre part, sur le plan global de l’entreprise, la direction
générale doit gérer au mieux l’équilibre du portefeuille
d’activités en coupant les branches mortes, en investissant dans
de nouveaux domaines, en veillant à la pérennité de la valeur de
l’entreprise.
Dans les PME ou les entreprises à monoactivité, ces deux plans
sont confondus.
Les stratégies business et corporate
SOURCE
HELFER J.P., "MANAGEMENT STRATÉGIQUE" ,

Editions Vuibert, 10ème édition, Juillet 2016.

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Pr. BAADDI/Pr. TOUATE

La synthèse des informations dégagées par le double diagnostic,

L’ANALYSE SWOT stratégiques

Cette analyse se décline en deux propositions :

Dans le quadrant A, vont figurer des décisions qui associent

Les décisions du quadrant B associent opportunités et

Le quadrant D suggère les réponses possibles de l’entreprise

Il est important de souligner que dans ce type de tableau, il

1. La matrice générique de portefeuilles d’activités

La finalité d’une matrice de portefeuilles

- On peut résumer le diagnostic interne

Les stratégies génériques

Elle positionne les domaines d’activité stratégique

dans la matrice BCG

La matrice BCG classe les DAS en quatre

Également appelé matrice ou grille General

La méthode peut être illustrée par le tableau et

La méthode peut être illustrée par le tableau et

La méthode peut être illustrée par le tableau et

La méthode peut être illustrée par le tableau et

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