Compétence 12 : Effectuer des activités de management des équipes

Management hôtelier

Partie I- Ressources organisationnelles de l’entreprise hôtelière

Chapitre 1- Organisation du capital humain de l’entreprise hôtelière

A.Planifier le travail :
A1.Expliquer l’importance de l’organisation du travail en gestion du personnel :
A1-1-Efficience
A1-2- Avantages
A1-3- Impact économique

A2.Caractériser les activités reliées à la gestion du personnel

A2-1- Détermination des besoins en ressources humaines
A1-2- Avantages
A2-1-1- Outil « Analyse de fréquentation »
A2-1-2- Outil « L'analyse de la charge horaire »
A2-2- Recrutement
A-2-2-2- L’itinéraire du recrutement
A2-3- Embauche
A2-4- Entraînement
A2-5- Mobilisation
A2-6- Mesure de la performance

Chapitre II- La construction des effectifs de l’entreprise hôtelière

B. Constituer l’effectif
B1.Connaître la législation relative au travail : Voir module 3
B2.Connaître les fonctions de travail associées à une entreprise hôtelière : voir module 8
(Elément A)

B3.Connaître les moyens de recherche de candidatures

B3-1- Médias sociaux
B3-2- Chasseur de têtes
B3-3- Moteurs de recherche spécialisés
B3-4- Contacts personnels
B3-5- Internet
B3-6- Plateforme spécialisée à l’hôtellerie
B3-7- Écoles hôtelières
B3-8- Associations de professionnels

B4.Connaître les éléments d’une offre d’emploi

B4-1- Titre du poste
B4-2- Logo de l’entreprise :
B4-3- Description de l’entreprise
B4-4- Responsabilités associées au poste
B4-5- Compétences requises
B4-6- Qualités recherchées
B4-7- Conditions de travail
B4-8- Date limite et moyens de dépôt des candidatures

B5.Caractériser les différentes entrevues de sélection

 B5-1- Entrevues uniques
B5-2- Entrevues consécutives
B5-3- Comité de sélection
B4-4- Entrevue téléphonique
B4-5- Entrevue par visioconférence
B4-6- Mise en situation
B4-7- Entrevue de groupe

B6.Connaître les étapes d’une entrevue de sélection

B6-1- Accueil de la personne
B6-3- Détermination des motivations
B6-4- Détermination des compétences
B6-5- Détermination de la polyvalence
B6-6- Information sur entreprise et poste
B6-7- Convergences et divergences
B6-8- Laisser le candidat s’exprimer
B6-9- Conditions de travail
B6-10- Conclure l’entretien de recrutement

Chapitre III- Processus d’intégration d’une nouvelle recrue

C. Intégrer les nouveaux employés

C1.Expliquer l’importance de l’intégration des nouveaux employés

C1-1- Positionnement du problème

C1-2- Intégration, compétence, valeur et préservation
C1-3- Les termes de l’accueil réservé
C1-4- Le degré de la mobilisation
C1-5- L’accompagnement

C2.Connaître les étapes d’un entraînement à la tâche

C2-1- Connaissance de la tâche
C2-2- Compétence dans la réalisation de la tâche
C2-3- Jumelage avec une personne expérimentée
C2-4- Grille de suivi des tâches
C2-4-1- Grille du suivi d’entrainement à la tâche par le parrain
C2-4-2- Grille d’évaluation du transfert des apprentissages

C3.Utiliser des formules andragogiques propres à la formation à la tâche

C3-1- Exposé oral
C3-1-1- Principes de base
C3-1-2- Construire son argumentation
C3-2- Démonstration
C3-4- Analyse détaillée des éléments de compétence

C4.Différencier les styles d’apprentissage

C4-1- Accommodateur : le manipulateur
C4-2- Divergent : l’observateur
C4-3- Assimilateur : le conceptualisateur
C4-4- Convergent : le penseur-expérimentateur

Partie II- Eléments des activités dynamique de la gestion du personnel :

Chapitre IV- Eléments de la mobilisation du personnel

D. Mobiliser le personnel
 D1.Comparer les différents styles de leadership
D1-1- Directif
D1-2- Chef de file
D1-3- Leader Visionnaire
D1-4- Le leader Collaboratif
D1-5- Le leader Participatif
D1-6- Le leader « Coach »

D2.Connaître des moyens de mobilisation des employés

D2-1- Écoute des employés
D2-2- Partage de l’information
D2-3- Implication
D2-4- Renforcement positif
D2-5- Bonifications
D2-6- Mise en évidence des réussites

Chapitre V- Personnel et la performance

E. Mesurer la performance

E1. Expliquer la raison d’être de l’évaluation de la performance des employés

E1-1- Définition de la performance
E1-2- L’application de la notion de performance en gestion d’entreprise
E1-3- Réalisation adéquate
E1-4- Amélioration continue
E1-5- Occasions de développement
E1-6- Occasion de promotion
E1-7- Rémunération

E2.Connaître des indicateurs de performance au travail

E2-1- Assiduité
E2-2- Courtoisie, politesse et savoir plaire
E2-3- Esprit d’initiative
E2-4- Leadership
E2-5- Réalisation des tâches
E2-6- Qualité du travail
Partie I- Ressources organisationnelles de l’entreprise hôtelière

Chapitre 1- Organisation du capital humain de l’entreprise hôtelière

A. Planifier le travail :

La gestion du personnel est présente à tous les échelons de l’entreprise, elle est partagée
avec toute la hiérarchie. En effet, comme dans tout groupe humain à l’intérieur de
l’entreprise naissent et se développent des relations interpersonnelle (coopération, conflit,
etc.) qu’il faut gérer là où elles existent.

Les missions qu’assure la direction des ressources humaines peuvent être regroupées autour
des deux pôles qu’historiquement elle a successivement abordés :
- Administration du personnel : Vision statique.
- Gestion du personnel : Vision dynamique.

1° Vision statique : Administration du personnel

L’administration du personnel regroupe toutes les activités qu’impose à une entreprise
l’emploi des salariés : il faut payer le personnel, planifier les congés, gérer les
absences,…tout en appliquant la législation en vigueur.

2° Vision dynamique : Gestion et Communication

Il s’agit :

✓ De définir la politique sociale adaptées aux objectifs de l’entreprise (recrutement

rémunération, formation,) ;
✓ D’assurer la communication avec les différentes catégories de personnel (information
et communication : journal d’entreprise, notes d’informations, réunions, etc.) ;
✓ De chercher à accroître l’efficacité et l’efficience de l’entreprise en motivant, formant
le personnel et améliorant les conditions de vie au travail ;
✓ De négocier avec les partenaires sociaux (négociation sur les salaires et les conditions
de travail, règlement des conflits)

A1.Expliquer l’importance de l’organisation du travail en gestion du personnel :

Le terme d’organisation du travail, de manière simple et courte, désigne un ensemble de

paradigmes au sein d’une entreprise, et qui permet d’atteindre les objectifs établis.
L’organisation du travail rassemble donc, toutes les notions qui permettent l’établissement
de méthodes de partage des tâches, de communication et de management au sein d’une
entreprise. Dans le monde de l’entreprise, on rencontre plusieurs types d’organisation,
cependant, ils ne visent que l’optimisation de la productivité. Rares sont celles qui
s’organisent autour de l’optimisation de l’efficience sous toutes ses formes.

A1-1-Efficience :
L’efficience fait référence à la façon dont une entreprise transforme ses ressources, comme
le temps, les employés et l’argent, en activités utiles à l’entreprise.
L’efficience organisationnelle, c’est mettre l’organisation de l’hôtel en meilleure position
pour assurer sa réussite,
- en fixant des buts et des objectifs de rendement difficiles à atteindre, mais
réalisables ;
- en alignant des processus avec des systèmes de fonctionnement pour atteindre
les objectifs définis et de générer des avantages économiques et sociaux pour
l’entreprise ;
- en mettant en œuvre des pratiques de travail adaptées aux niveaux des
objectifs arrêtés.

Puisque l’efficience organisationnelle vise le rendement, l’ensemble des niveaux de

compétences aura un souci profond d’améliorer le rendement (du niveau des équipes
jusqu’au niveau organisationnel).

Niveau 1° : Favoriser l’alignement :

✓ Présenter clairement la structure de l'équipe, ses responsabilités et ses objectifs ;
✓ Combattre l'inefficacité dans les méthodes et les procédures de travail ;
✓ Synchroniser et aligner les efforts entre services en vue d'atteindre des buts
communs ;
✓ Faire participer les employés à la planification, la résolution de problèmes et à la
prise de décisions dans des dossiers qui ont une incidence sur le rendement de
l'équipe ;
✓ Établir des méthodes de communication et de prise de décisions ouvertes pour
favoriser la cohésion et le rendement de l'équipe.

Niveau 2° : Améliorer le rendement de l’équipe

✓ Aider les employés à avoir des idées révolutionnaires, des perspectives inédites, des
approches nouvelles ;
✓ Créer pour soi-même et les autres membres de l’équipe, un environnement sûr et
positif ;
✓ Communiquer autour de la mission d'être efficaces avec les employés et de
promouvoir l'amélioration continue ;
✓ Demander aux membres de l'équipe de proposer des approches pour accroître le
rendement et produire des résultats (ou à moindre coût, etc.) ;
✓ Se fixer de nouveaux objectifs ambitieux pour département, chaque service, afin que
l’hôtel se rapproche plus rapidement de ses objectifs globaux ;
✓ Apporter des modifications pour répondre aux besoins changeants des clients
internes et externes et à l'évolution des marchés de l’hôtel, etc.

Niveau 3° Se faire le meilleur en le domaine des initiatives ayant comme but l’amélioration du
rendement organisationnel :
✓ Apporter des initiatives organisationnelles pour atteindre une nouvelle efficience
opérationnelle ;
 ✓ Chercher à repousser les limites acceptables du risque afin de positionner l’hôtel
parmi les meilleurs en termes de rendement dans l’industrie hôtelière régionale,
nationale ;
✓ Créer un environnement où tous les systèmes et les processus favorisent des niveaux
d'efficience élevés ;
✓ Élaborer des plans d'affaires et des budgets avec comme but de dépasser ou
d'atteindre au mieux les cibles de revenus déjà réalisées ;
✓ Adopter une recherche continue d'amélioration des résultats opérationnels en
utilisant des approches novatrices.

Niveau 4° : Optimiser les systèmes et les processus pour un but d’assurer la réussite de
l’ensemble de l’organisation de l’hôtel :
✓ Apporter des changements importants et durables à la culture de l’entreprise ou aux
priorités de l'organisation pour rehausser l'excellence opérationnelle et le succès
organisationnel ;
✓ Créer des structures ou des systèmes nouveaux pour soutenir la stratégie à long
terme et les comportements qu'elle suscite ;
✓ Modifier les composantes du tableau de bord, les contenus des fiches de description
des postes, les canaux de communication, la politique d’évaluation et de valorisation
des équipes, etc. Ainsi les comportements souhaités correspondront à la stratégie et
au rendement organisationnel ;
✓ Reconnaître les employés, les équipes et les groupes impliqués dans le processus de
la recherche de l'efficience organisationnelle.

A1-2- Avantages :
Traditionnellement, l’hôtellerie marocaine s’appuie sur l’organisation par département pour
répondre aux besoins de ses clients. De cette vision résulte plus d’un défi.
La départementalisation est une organisation axée sur l’aspect fonctionnel des tâches. Elle
est moins apte à coordonner le travail au-delà des zones fonctionnelles. Les objectifs des
fonctions sont souvent contradictoires et en fin de compte, c’est le client qui paie les frais.

Avec la départementalisation, les employés, outre ceux qui occupent des postes particuliers,
ignorent souvent en quoi ce qu’ils font procure de la valeur aux clients et à l’entreprise. Dans
ce cadre, les employés ne sont pas habilités à comprendre, à analyser et à améliorer les
processus. Lorsqu’ils le sont, ils se disputent entre eux les ressources nécessaires à la
réalisation de leurs projets qui, s’ils portent fruit, amélioreront dans bien des cas leur propre
fonction tout en sous optimisant le déroulement du processus dans son ensemble.
Aujourd’hui, l’industrie hôtelière doit faire preuve d’adaptabilité et de flexibilité. C’est-à-dire
adhérer à un réajustement imposé tout d’abord par le besoin de son marché et ensuite par
l’évolution de la culture et la mentalité de ses employés.

Une organisation devrait répondre à un ensemble de questions et satisfaire l’ensemble de

ses clients. En ces temps qui courent, seule une organisation répondant aux normes de
l’efficience pourrait inscrire l’hôtel dans ce registre. Atteindre l’efficience organisationnelle
et opérationnelle et s’assurer un avantage concurrentiel en tant qu’entreprise prospère et
durable est le fruit d’une action combinée et la mise à profit des trois indicateurs : résilience,
adaptabilité et innovation.
 A1-3- Impact économique :
Discuter de l’impact économique ramène à faire un rappel de la définition de l’efficience.
L’efficience est tout ce qui permet à celle-ci de dégager de la rentabilité en assurant une
bonne, voire une très bonne qualité de service. C’est l’optimisation des ressources utilisées
dans la production de résultat. Cela se traduit par la mise en place d’un processus utilisant
de manière optimale les ressources de l’entreprise, mais garantissant un très bob résultat.

Derrière la définition se cache un objectif implicite, celui de l’économie des moyens. En effet,
l’efficience renvoie à la minimisation de l’utilisation des ressources, et à une maximisation
des revenus, ce qui engendre des profits optimaux. Et derrière cette quête de minimisation
d’un côté et maximisation d’un autre se profile un autre objectif, celui de la durabilité. La
notion la plus utilisée ces derniers temps. Durable veut dire qui vit le plus longtemps
possible. Pour y arriver, il faudrait penser développement durable.

La notion du développement durable est définit comme un mode de développement qui

répond aux besoins du présent sans compromettre les capacités des générations futures à
répondre aux leurs. (Source : Iseadd). A partir de cette définition, nous remarquerons que la
durabilité repose sur trois axes : une efficacité économique, une équité sociale et une qualité
environnementale. Trois éléments qui concerne directement le monde des affaires, et donc
de l’entreprise. Il donc logique que le principe de l’efficience soit au service du
développement durable. L’entreprise intègre le principe de l’efficience organisationnelle
dans cette logique d’autant plus qu’l répond de manière directe à ses propres besoins :
✓ La prévention et la maîtrise des risques sociaux environnementaux ;
✓ Une augmentation de la valeur de la marque et sa valorisation ;
✓ Réduire ses coûts ;
✓ Réduire les pressions qui peuvent exister sur le sujet ;
✓ Innover dans le domaine.

A2.Caractériser les activités reliées à la gestion du personnel :

A2-1- Détermination des besoins en ressources humaines :

La détermination des besoins en ressources humaines dans une entreprise d’activité

touristique répond aux règles d’ordre juridique et organisationnel. Il s'agit du point le plus
délicat à gérer. En effet, le coût personnel constitue une charge importante pour
l'entreprise, il convient donc d'employer le bon nombre de salariés au bon moment.
Plusieurs outils sont utilisés en hôtellerie-restauration pour se fixer sur l’effectif des
employés.
A2-1-1- Outil « Analyse de fréquentation » :

L'analyse de la fréquentation des années écoulées est l’une des meilleures méthodes à
appliquer pour déterminer une prévision plus ou moins réaliste. Ces analyses portent sur la
fréquentation et l’addition ? C’est-à-dire le nombre de client et le chiffre d’affaires.

Exemple d'analyse :
A l’aide d’une représentation graphique des données relatives à la fréquentation de
l’établissement (Taux d’occupation en haute saison, moyenne saison, basse saison). En se
basant sur la lecture des données, le gestionnaire aura une plateforme sur laquelle toute
décision concernant le niveau d’effectif, la répartition des tâches, pourra être prise. Par
exemple, dans le cas d’un surplus d'activité, il convient d'éviter :

- d'autoriser des périodes de congés payés sur cette période ;

- d'employer éventuellement du personnel en "extra".

et de pouvoir :

- élaborer des plannings (il sera aussi possible de moduler les jours de repos pour les
reporter à une date plus convenable).

A2-1-2- Outil « L'analyse de la charge horaire » :

Il s'agit ici de mesurer l'activité d'une journée afin de déterminer au mieux la répartition
horaire du personnel. Les données de l’horodateur constitueront une banque de données
d’une valeur inestimable ainsi que le taux d’occupation du restaurant.

Exemple d'analyse :

Il s’agit de mettre au point une représentation graphique qui indique la répartition du niveau
d’activité (Déjeuner, Dîner ou encore le petit-déjeuner). Cette analyse permet de gérer et
d'adapter aux mieux les horaires du personnel à l'activité de l'établissement. Il faut garder à
l'esprit que ces outils permettent d'élaborer des prévisions mais, il faudrait tenir aussi
compte de la conjoncture extérieure (les imprévus).

- Découpage horaire d'une journée de travail

- Découpage de la salle de restaurant :

Selon la taille de l'établissement, la salle de restaurant est découpée afin d'attribuer le

personnel sur un secteur bien précis. Une salle se découpe généralement en "carrés" et en
"rangs". Un rang est composé de plusieurs tables, le nombre de tables varie selon le type
d'établissement, le type de prestation, l’organisation adoptée par l’équipe en salle et la
nature du travail en salle (filetages et découpages). Un carré se compose généralement de
deux rangs.

A2-2- Recrutement :

Le recrutement est l’opération par laquelle une entreprise se procure la main-d’œuvre dont
elle a besoin.

L’enjeu du recrutement est considérable puisqu’il conditionne le potentiel humain de

l’entreprise aussi bien en termes de « savoirs » que de « vouloir faire » :
  Le recrutement est une tentative pour faire coïncider au mieux les besoins d’une
entreprise aux compétences et aux aspirations d’une personne. Il ne s’agit pas
seulement de répondre à un besoin momentané, il s’agit plutôt de dessiner la forme
que prendra l’entreprise dans l’avenir.
 Le recrutement est un art aléatoire et approximatif, il est coûteux, ses coûts sont
pour la plupart des coûts cachés, mais le coût le plus important reste celui généré par
l’erreur de recrutement.
 La nature du recrutement : vous recrutez d’abord une personne, pas une fonction,
une classe d’âge, une catégorie sociale, un diplôme, une école, ou un chiffre d’affaire :
ce sont les personnes qui font les entreprises.
 Le recrutement est un problème, ne commencez pas par une solution : « J’ai besoin
d’un informaticien… ». La question inaugurale n’est pas : de qui ai-je besoin ?, mais : de
quoi ai-je besoin, quel travail doit être assuré, pour quel résultat ?

Le recrutement est l’une des activités décisives des ressources humaines, qui contribue
directement à la performance de l’entreprise. Elle consiste à identifier les besoins de
l’entreprise et à trouver les talents qui pourront les combler. De la définition d’une fiche de
poste pertinente à la sélection de la personne idéale, une procédure de recrutement bien
structurée offre l’efficacité nécessaire.

A-2-2-2- L’itinéraire du recrutement

1° Occasions de naissance d’un besoin :

Un poste est vacant ; du fait de départ à la retraite, de mutation, ou de promotion, de départ

volontaire ou de licenciement. Dans ce cas le poste est connu.

Un poste est créé : en cas de développement de l’entreprise : évolution technologique ou

modification de l’organisation. Dans ces conditions, le poste est nouveau. Il faut donc le
définir ses compétences et tâches avec précision (ses missions, ses principales tâches et sa
place dans la structure).

2° Définition du poste et du profil recherché :

Pour une question du ciblage du profil, il est important d’analyser précisément le besoin sur
la base d’un échange avec le service demandeur. Les questions à formuler sont de l’ordre
de :
▪ quel profil est requis ?
▪ quelle formation est idéale pour le poste ? ou quelles autres expériences
?professionnelles ?
▪ quel niveau d’expérience dans le domaine est demandé ?
▪ quelles compétences techniques sont essentielles ?

La fiche de poste doit clairement comprendre les missions, tâches et attributions de la

personne qui occupera le poste. Il faut être précis, mais avec une certaine flexibilité entre
les compétences essentielles et celles fortement souhaitées, mais pas indispensables, afin
d’éviter de chercher en vain un profil peu réaliste.

N.B : Inclure aussi la charge horaire dans l’analyse (Besoin à temps plein ou à temps partiel)

Définissez également le type de contrat à retenir pour le candidat :

✓ CDI pour du long terme ;
✓ CDD qui débouchera sur un CDI ou simple CDD ;
✓ Intérim pour une mission temporaire, un besoin ponctuel.

La question de la rémunération devra aussi être posée (Définition d’une fourchette).

3° Rédiger et diffuser l’offre d’emploi :

Avant cette étape, il faut procéder à une prospection en interne. Car il se peut que le profil
adéquat se trouve peut-être dans l’entreprise ou, si ce n’est pas le cas, vous avez également
l’occasion de sonder votre propre vivier de candidatures.
▪ Rédaction de l’annonce :
La description du profil demande un soin particulier avec mention du
✓ titre du poste,
✓ entreprise,
✓ nature du contrat,
✓ compétences requises et niveau d’expérience souhaité, etc.
Il faut être clair, précis car derrière l’annonce se trouve l’image de marque de l’entreprise.
▪ Diffusion de l’annonce :
L’affichage tout d’abord en interne et ensuite les contacts personnels.
Pour contacter la diffusion en externe, il faut choisir entre les multiples possibilités :
ANAPEC ; Presses ; Sites spécialisées ; Réseaux sociaux ; Cabinet de recrutement.

4° Tri des candidatures :

Après réception des dossiers de candidature, il faut assurer le tri selon trois catégories :
✓ A retenir ;
✓ Les « peut-être » ;,
✓ A éliminer.
Après le tri, vient l’étape du contact des candidats retenus.

5° Passation des entretiens et des tests.

6° Sélection du candidat :
Après les entretiens, le candidat retenu sera contacté pour lui annoncer la décision de
l’entreprise et assurer les formalités liées à l’embauche.
N.B : Les dossiers des candidats non retenus devront être classés et archivés dans le vivier
des candidats

7° Intégration de la nouvelle recrue.

A2-3- Embauche :
L’embauche du candidat se traduit par le respect des obligations dictées paar la loi en
vigueur. Selon le code de travail marocain, les formalités d’embauche sont :

1- DÉLIVRANCE D’UNE CARTE DE TRAVAIL En vertu de l’article 24 du Code du Travail et du

décret n° 2-04-422 du 06 janvier 2005, l’employeur est tenu de délivrer à toute
nouvelle recrue une carte de travail devant obligatoirement comporter les mentions
suivantes :

- la dénomination sociale de l’établissement ou le nom de l’employeur ;

- le numéro d’inscription à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale ;
- le siège social de la société ou l’adresse de l’employeur ;
- le nom et le prénom du salarié ;
- sa date de naissance ;
- sa date d’entrée en fonction ;
- le numéro d’immatriculation à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale ;

2- DÉCLARATIONS ADMINISTRATIVES
Tout recrutement doit faire l’objet d’une déclaration auprès de la Caisse Nationale de
Sécurité Sociale (régime général et assurance maladie obligatoire) ainsi qu’auprès de l’agent
chargé de l’inspection du travail (articles 135-136 du Code du Travail).

3- INFORMATION OBLIGATOIRE DU SALARIÉ

L’employeur est tenu de veiller à fournir au salarié par écrit, lors de son embauche, les
informations lui permettant de comprendre le fonctionnement de l’entreprise, à savoir :
✓ les horaires de travail ;
✓ les modalités du repos hebdomadaire ;
✓ les dispositions légales et les mesures concernant la préservation de la santé et de la
sécurité;
✓ le date, heure et lieu de paie ;
✓ le numéro d’immatriculation à la sécurité sociale ;
✓ l’organisme d’assurance les assurant contre les accidents du travail et les maladies
professionnelles ;
✓ le règlement intérieur ;
✓ la convention collective du travail le cas échéant.

4- VISITE MÉDICALE D’EMBAUCHE

L’article 327 du Code du Travail dispose que toute nouvelle recrue doit obligatoirement faire
l’objet d’un examen médical préalablement à son embauche ou, au plus tard, avant
l’expiration de la période d’essai, et ce, en vue de confirmer son aptitude médicale à occuper
son poste de travail et de dépister toute éventuelle maladie à caractère professionnel ou
maladie contagieuse.

A2-4- Entraînement :
L’entraînement est une étape de l’intégration de la nouvelle recrue. Son but est de s’assurer
qu’il a été bien accompagné dans l’exercice de ses nouvelles fonctions. Il est à considérer
comme un carnet d’apprentissage de la nouvelle recrue. Il s’agit d’un répertoire des tâches
et constitue un outil de suivi du degré d’avancement de la nouvelle recrue dans le processus
d’acquisition des compétences de ses fonctions.
L’entraînement à la tâche de la nouvelle recrue varie selon le degré de complexité du poste
et niveau de compétence qu’il doit acquérir pour bien maîtriser les ficelles de son métier.
L’élaboration d’une fiche d’entraînement a pour objectif de décrire le degré de complexité
des tâches des différents postes de travail.

Exemple d’échelle de degré de complexité d’une tâche :

1. Tâche simple nécessitant des indications sommaires ;
2. Tâche relativement simple nécessitant des indications verbales accompagnées d’une
démonstration du travail à accomplir ;
3. Tâche moyennement complexe nécessitant des indications verbales et une
démonstration du travail à réaliser et l’observation du transfert des apprentissages ;
4. Tâche complexe nécessitant des indications verbales, une démonstration du travail à
accomplir, une observation et un suivi régulier pour vérifier le transfert des
apprentissages ;
5. Tâche très complexe exigeant de nombreuses indications verbales, une
démonstration du travail à accomplir, une observation et un suivi régulier pour
vérifier le transfert des apprentissage ;
6. Tâche très complexe exigeant une plus longue période d’entraînement.

A2-5- Mobilisation :

La mobilisation est le degré que les employés portent à leur travail et à l’entreprise.
Mobiliser son équipe, c’est valoriser les membres et leur apport au sein de l’hôtel. La
motivation, par contre, provient des forces intérieures d’un employé. La mobilisation touche
le personnel dans son ensemble. Des différences sont facilement notables entre une équipe
mobilisée et une équipe qui ne l’est pas :
Une équipe mobilisée améliore constamment sa manière de travailler ; accorde ses
priorités avec celles de l’hôtel ; travaille avec un souci de qualité, de recherche de la
valeur ajoutée et de façon coopérative, attachée au travail, à la mission, aux valeurs et
à la culture de l’entreprise.

Pour avoir une équipe mobilisée, les moyens sont nombreux :

✓ Donner de la marge de manœuvre, des défis et des responsabilités ;
✓ Donner régulièrement de la rétroaction et manifester de la reconnaissance ;
✓ Etablir une relation de confiance avec les membres de l’équipe ;
 ✓ Etc.

A2-6- Mesure de la performance :

Selon le type d’organisation et le mode de management, le responsable de la gestion du

personnel peut contribuer à mettre en place des outils pour évaluer la performance des
salariés, que ce soit à titre individuel ou collectif. La performance individuelle peut être
évaluée grâce à la définition d’objectifs, et discutée régulièrement lors d’entretiens
individuels avec chacun des collaborateurs.

Activité n°1 :

A- Répertorier les tâches à réaliser par un commis de cuisine :

B- Organiser les tâches selon le degré de complexité.

Pour aller plus loin :

https://youtu.be/NYfTu48f848
https://www.ispring.fr/blog/6-methodes-de-formation-pour-vos-employes
https://blog-gestion-de-projet.com/plan-de-formation/
https://bpifrance-creation.fr/moment-de-vie/7-conseils-bien-gerer-son-entreprise
https://www.petite-entreprise.net/P-3249-81-G1-la-gestion-des-ressources-humaines-dans-les-
tpe-pme.html

Chapitre II- La construction des effectifs de l’entreprise hôtelière

B. Constituer l’effectif
B1.Connaître la législation relative au travail : Voir module 3
B2.Connaître les fonctions de travail associées à une entreprise hôtelière : voir
module 8 (Elément A)

B3.Connaître les moyens de recherche de candidatures

B3-1- Médias sociaux :
Les réseaux sociaux permettent de contacter des candidats sans avoir à faire appel à un
intermédiaire. Les médias sociaux offrent des avantages à l’entreprise : faire connaitre sa
marque et promouvoir son activité et les traits de la politique de la gestion des ressources
humaines, contact direct avec le candidat, possibilité de recueillir un maximum d’offres. Les
recruteurs exploitent les réseaux sociaux pour vérifier et rechercher les meilleurs profils,
c’est le social sourcing.

B3-2- Chasseur de têtes :

La chasse consiste à aller chercher les profils là où ils peuvent se trouver, même chez les
concurrents pour les débaucher. La technique de la chasse est une pratique de cabinets
spécialisés. Une fois contacté par une entreprise, le cabinet se charge de l’identification du
candidat potentiel, de la prise de contact et la finalisation de son recrutement.

B3-3- Moteurs de recherche spécialisés :

On pense en premier à Linkedin, Viadeo, Monster, Business Cool Work…qui favorisent la
cooptation, la mise en relation par son réseau et le déploiement de sa marque . Mais aussi à
Facebook qui a développé sa rubrique “Offres d’emploi” à A Sa filiale, Instagram,

B3-4- Contacts personnels:

Le secteur d’activité constitue un canal de recrutement. Son utilisation peut apporter des
solutions à la question de recrutement en faisant appel à son réseau. Le premier avantage
est le gain du temps (moins d’entretien d’embauche, moins de stress, coût réduit,…). Le
second, le réseau est plus rassurant pour l’employeur qui se dirige vers des personnes qu’il
connaît déjà et qui ont déjà fait leurs preuves.

B3-5- Internet :
Dans le jargon du web, un méta-moteur (ou agrégateur) est un logiciel qui interroge
plusieurs moteurs de recherches différents sur la base de mots clés et synthétise l’ensemble
des résultats sous une forme unifiée, chaque offre d’emploi renvoyant à un site source
(jobboard, cabinet de recrutement, site corporate, société d’interim). En d’autres termes,
c’est une plateforme permettant d’effectuer des recherches sur de nombreux sites
spécialisés dans le domaine de l’emploi mais aussi sur les sites d’entreprises et des cabinets
de recrutement qui diffusent des offres d’emploi
Le net regorge de méta-moteurs emploi. Nous nous pencherons principalement sur les 8
meilleures plateformes emploi web et digital en comparant les fonctionnalités que ces
dernières proposent :
• Adzuna
• Indeed
• Jobijoba
• Jooble
• Option-Carriere
• Jobrapido
• Jobisjob

B3-6- Plateforme spécialisée à l’hôtellerie :

On peut citer :
▪ https://www.hotelcareer.fr.
 ▪ https://cookorico.com.
▪ https://www.alloextra.com.
▪ https://www.carriere-restauration.com.
▪ https://www.hotel-et-toque-job.fr.
▪ https://www.lhotellerie-restauration.fr/recrutement-hotellerie-restauration.htm.
▪ https://www.jobhospitality.com.

B3-7- Écoles hôtelières :

Les centres de formation spécialisés sont un moyen important de sourcing, notamment de
profils de jeunes fraîchement diplômés :
▪ Instituts d’hôtellerie du Ministère de l’Education Nationale ;
▪ ISTA de l’OFPP ;
▪ ISIT de Tanger ;
▪ Les écoles privées spécialisées.

B3-8- Associations de professionnels :

FNIH, FNAVM ; AIH

B4.Connaître les éléments d’une offre d’emploi :

L’annonce de recrutement ou annonce d’emploi est un outil de communication qui sert à

diffuser un besoin en recrutement : cette annonce n’est autre qu’un message diffusé par le
recruteur, en interne dans son entreprise ou bien en externe sur d’autres supports.

B4-1- Titre du poste :

Il s’agit ni plus ni moins de l’intitulé du poste que l’on propose. Ce titre doit être pertinent et
rapidement compréhensible pour que le candidat puisse s’y reconnaître.
En effet, un poste peut avoir différents intitulés mais si vous souhaitez que le candidat puisse
retrouver rapidement l’annonce en tapant quelques mots clés sur un jobboard, vous devez
absolument utiliser un intitulé de poste que le candidat sera susceptible de taper lors de sa
recherche d’emploi.
Cela vous permettra de faire ressortir votre annonce dans le top des résultats de sa
recherche. Il faut donc éviter d’utiliser un intitulé de poste qui serait uniquement utilisé dans
votre entreprise

B4-2- Logo de l’entreprise :

C’est une représentation graphique donnant la
possibilité d’identifier en un coup d’œil un produit, un
service ou une marque. Le logo fait partie de l’identité
visuelle, qui définit l’ensemble des représentations
graphiques d’une entreprise, et sera sur l’ensemble de
ses supports de communication.

B4-3- Description de l’entreprise :

Dans cette catégorie, le candidat doit pouvoir situer l’entreprise phrases et disposer de
quelques informations sur elle, notamment : le secteur d’activité, la taille de la société
(nombre de collaborateurs), les valeurs de l’entreprise, le chiffre d’affaires,...
La présentation de l’entreprise est déterminante dans l’annonce. En effet, plus elle reflètera
une bonne image de la société plus elle donnera envie au candidat de postuler. Il est donc
important que cette rubrique puisse participer à la valorisation de l’entreprise.
Un minimum d’informations pour pousser le candidat à compléter ses informations par une
recherche.

B4-4- Responsabilités associées au poste :

Cette rubrique représente de l’importance aux yeux du candidat. Cette rubrique lui permet
de se projeter et de s’assurer qu’il son profil lui offre une chance, vu son profil, avec cette
annonce. Il faut que le descriptif du poste rassure le candidat sur sa capacité à exercer le
poste mais aussi qu’il lui donne envie de postuler.

B4-5- Compétences requises :

Dans cette partie de l’annonce, fait apparaître l’ensemble des compétences que le candidat
potentiel devra en disposé pour pouvoir postuler à ce poste (savoir être / savoir-faire) :
✓ Le niveau d’études requis ;
✓ Le nombre d’années d’expériences que le candidat doit avoir et sur quel poste ;
✓ Les compétences linguistiques ;
✓ Les compétences informatiques ;
✓ Le savoir être (ou qualités personnelles du candidat potentiel).
Pour cette section, il ne faut pas hésiter à mentionner un critère jugé obligatoire pour
poursuivre le processus de recrutement (exemple : si vous avez absolument besoin que
votre futur collaborateur détienne un Bac+5 alors il faudra l’indiquer comme étant une
mention obligatoire dans votre annonce).
Cependant, il ne faut aller dans le sens de rendre los critères trop exigeants. En effet, si les
critères sont trop restrictifs, il y aura moins de candidats.

B4-6- Qualités recherchées :

Pour parfaire la rédaction de l’offre d’emploi, on doit également apporter le maximum de
détail sur le profil recherché. En d’autres termes, on doit préciser les attentes de
l’entreprise : années d’expérience, domaine d’expertise, formations et niveaux d’études,
qualités comportementales ; disponibilité immédiate, motorisé, etc.

B4-7- Conditions de travail :

Il s’agit de présenter quelques modalités du poste à pourvoir
✓ Il est important d’indiquer les modalités du poste que vous avez à pourvoir :
✓ Le type de contrat (CDI / CDD / intérim / Contrat d’apprentissage …) et sa durée
s’il ne s’agit pas d’un CDI ;
✓ La rémunération : vous n’êtes pas dans l’obligation de la faire apparaître,
cependant cette mention reste très attractive pour le candidat. Si vous avez des
avantages intéressants n’hésitez pas à les valoriser (13ème mois, primes ou
commissions, tickets restaurants, véhicule de fonction,…).
 ✓ Lieu du poste : cela vous évitera de recevoir des candidatures qui auraient une
mobilité restreinte et qui ne pourrait pas travailler là où votre entreprise est
installée.
✓ Horaires de travail : cette mention peut être importante si vous proposez un
temps partiel.

B4-8- Date limite et moyens de dépôt des candidatures :

Il s’agit de préciser la date de communication du dossier ainsi que l’adresse de sa réception
par l’entreprise.

Au moment de la rédaction de l’annonce de l’offre d’emploi, il faut se souvenir que celle-ci

doit :
✓ Séduire le candidat avec l’intitulé ;
✓ Créer une annonce efficace ;
✓ Trouver le ton qui vous va bien,
✓ Rédiger moins,
✓ Penser au salaire (quand on est bien placé),
✓ Les labels et autres avantages,
✓ Se montrer, comme on est.

B5.Caractériser les différentes entrevues de sélection

B5-1- Entrevues uniques :

Dans certains cas, une seule rencontre suffit à l’employeur pour prendre une décision.

B5-2- Entrevues consécutives :

Il arrive que les candidats soient soumis à une série d’entrevues de plus en plus intenses ou
difficiles : lorsque ces personnes réussissent une entrevue, on les convoque à une autre
rencontre, et ainsi de suite jusqu’au choix final. C’est parfois une agence de placement
privée qui fait passer les premières entrevues avant que n’ait lieu une rencontre avec
l’employeur potentiel

B5-3- Comité de sélection :

Les entrevues devant un comité de sélection sont menées par plusieurs personnes, dont
certaines prennent des notes sur le comportement non verbal et les réponses du candidat,
tandis que d’autres posent des questions à tour de rôle. Chacun des membres du comité a
son mot à dire sur le choix final

B4-4- Entrevue téléphonique :

Les employeurs recourent parfois à ce moyen économique pour avoir un premier contact et
obtenir des renseignements précis. Si cette première étape est un succès, ils convoquent le
candidat à une entrevue en personne

B4-5- Entrevue par visioconférence :

Les entretiens en visioconférence se sont répandus dernièrement. Ils sont devenus
pratiquement une pratique courante. Cependant, pour les recruteurs habitués aux
entretiens d’embauche physiques, cette nouvelle façon de procéder leur impose certaines
adaptations sur ses aspects techniques. Les aspects techniques du déroulement devront être
vérifiés à l’avance. En d’autres termes, le contenu de l’entretien devra être adapté pour qu’il
puisse se dérouler à distance. L’aspect des tests ou de mises en situation peut poser
certaines difficultés, ce qui fait que cette méthode ne peut être appliqué à certains postes.

B4-6- Mise en situation :

Pour évaluer les habiletés du candidat, on lui demande de résoudre des problèmes relatifs
au poste offert. On observe par la même occasion, s’il y a lieu, sa façon de réagir à la
pression ou au stress.

B4-7- Entrevue de groupe :

On a généralement recours à l'entrevue de groupe pour des postes de supervision ou de
gestion. Plusieurs personnes sont convoquées ensemble à la même entrevue. On leur
soumet un problème ou une situation et on leur demande d'y trouver une solution. Ce type
d'entrevue permet de vérifier des aptitudes touchant le leadership ou le travail en équipe

B6.Connaître les étapes d’une entrevue de sélection

B6-1- Accueil de la personne :

La première étape d’un entretien d’embauche structuré est certainement les termes
d’accueil réservés au candidat. Une étape normale et peut-être même naturelle, mais qui a
de l’importance. Pourquoi faut-il bien accueillir son candidat ? Car il s’agit d’une étape qui
donne la première impression que le candidat se fera du chargé du recrutement et de
l’entreprise. Un accueil réussi, c’est convaincre le candidat à vouloir faire partie de
l’entreprise. Le contraire, on le verra avec accueil raté.

Avant l’arrivée du candidat :

L’étape de l’accueil se constitue de différentes étapes. Il est donc judicieux pour
l’entreprise de ne rien laisser au hasard. Dans un premier temps, il est question de
désigner le chargé de l’entretien d’embauche, de le faire assister par une tierce
personne ou pas. La personne tierce est censée être informée sur le sujet. Des
préparatifs d’ordre matériels doivent être entrepris (lieu de rencontre avec table et
fauteuil bien rangé, logistique de prise notes, le CV du candidat).

A l’arrivée du candidat :
Quand le candidat sera arrivé, il est question que le chargé se présente et met le
candidat à l’aise. Cette étape doit pouvoir permettre au candidat d’éviter qu’il soit trop
stressé. Si le chargé de l’entretien remarque que le candidat dégage des signes de
stress, il doit veiller à le mettre à l’aise afin que son niveau de stress ne constitue pas
un handicap pour lui. Par exemple, le chargé engage une discussion d’ordre général
avec le candidat avant d’entamer le vif du sujet et lui proposer une boisson, quand
c’est possible. Une fois l’atmosphère apaisée chez le candidat, le chargé rappelle au
candidat le pourquoi de sa présence, lui restitue le contexte, lui explique le scénario du
déroulement de l’entretien d’embauche.

B6-2- Enquête CV :
La première lecture du CV, de la lettre de motivation ou les informations collectées, permet
au Manager d’accumuler des informations et des impressions, de constater des attitudes,
des comportements, de valider des expériences professionnelles.
Le contenu du CV permet de s’informer sur certaines qualités du candidat, à travers des
expériences spécifiques rapportées par son CV. Par exemple :

▪ L'esprit d'entreprise ou la créativité : d'une startup, activité artistique, création ou

invention de dispositifs, d'activités diverses… ;
▪ L'esprit d'équipe, la solidarité : sport collectif, activités associatives, initiatives
solidaires, travail en mode projet notamment durant les études… ;
▪ La capacité d'apprentissage, d'adaptation : le parcours des orientations
professionnelles, évolutions des responsabilités,…
▪ L’évaluation des CV devra être partagée avec une équipe de l’entreprise pour
s’assurer que les profils retenus sont les plus prometteurs.

La première lecture du CV constitue le premier regard sur le candidat et avait motivé le

chargé du recrutement à l’inviter à un entretien d’embauche. Maintenant, il s’agit de
procéder à une enquête CV.

L’enquête CV est une étape qui permettra au chargé de l’entretien de vérifier l’exactitude
des données du CV d’une part, d’autre part, de recueillir un plus d’informations sur les
compétences professionnelles du candidat. Pour ce faire, il doit prendre un à un, et de
manière chronologique, (du plus ancien au plus récent) l’ensemble du parcours
professionnel de votre candidat. Cette enquête portera sur deux éléments : la formation et
l’expérience professionnelle du candidat.

- L’enquête sur la formation

En premier, il faut s’intéresser aux éléments du parcours de formation du candidat en lui
posant des questions sur tel ou tel choix de formation. Si le candidat est un jeune diplômé
alors il faut consacrer plus de temps à cette partie. Dans le cas contraire, une ou deux
question suffisent et s’attacher aux questions relatives son expérience professionnelle.

- L’enquête sur les expériences professionnelles

Dans cette partie, il s’agit de compléter et vérifier que le contenu du CV est exact (dates /
postes occupés / motif de départ / missions effectuées, …).
L’objectif dans cette étape sera de récupérer un maximum de données qui serviront, par la
suite, à valider les compétences professionnelles et comportementales du candidat. Il n’a
pas de mal à discuter les détails sur les expériences du candidat.

B6-3- Détermination des motivations

Premier point, premier contact visuel : Aspect vestimentaire et la communication non-

verbale
Les composantes de la communication non verbale dessinent une certaine image du
candidat en faisant apparaitre plusieurs éléments comme la motivation, la confiance en soi,
la patience, l'écoute et/ou d'autres traits de caractères.
Le chargé de recrutement doit prêter une attention à ces petits gestes pour en savoir plus
sur talent du candidat. L'enjeu ici est de vérifier s'il y a un décalage ou non entre les paroles
et la réalité. Vous pouvez par exemple vous concentrer sur :

✓ Le contact visuel : le regard reflète des éléments de confiance, …

La posture : confiant, détendu, crispé, avachi sur la chaise,…
✓ L'attitude (passive ou active) : intéressement, désintéressement, sérieux,…

✓ La tonalité et le volume de la voix : posée, audible, fluette,…

L'authenticité est la clé dans un entretien de motivation

Question après question, le candidat se découvre.

Des types de question comme piste à suivre pour évaluer la motivation du candidat :

1° Partir de son quotidien :

✓ Qu'est-ce qui le motive tous les jours ? (lecture, film, documentaire, écouter de la
musique,…) ;
✓ Quel est votre rêve, le but qu’il aimerait atteindre un jour ?
✓ Aimerait-il se lancer dans des défis (faire de la pâtisserie, faire du théâtre, participer à un
évènement sportif de grande envergure, apprendre une chanson, courir 5 km...) ?

2° Passer au volet professionnel :

▪ Le pourquoi du vouloir postuler à l’offre de recrutement ?

Pour un candidat avec expérience :

▪ Le pourquoi du vouloir changer sa situation actuelle ;
▪ Les principales techniques qu’il juge être en possession, qu’il maitrise ;
▪ Des exemples de situation professionnelle où il pense avoir apporté des solutions
adéquates ;
▪ Des exemples de situation avec son équipe où il pense avoir mal compris, durement jugé ;
▪ Sa réaction face à des situations où il a senti être découragé et démotivé ;
▪ Pour lui, les interactions professionnelles et interpersonnelles sont-elle essentiels dans la
réalisation d’un travail d’équipe, de la cohésion et de l’harmonisation de celle-ci ;
▪ Ses souhaits à trouver chez l’entreprise comme des différences par rapport à son ex-
entreprise ;
▪ …

3° Puis à l’authentification du contenu professionnel du CV :

L’authentification repose sur la recherche d’une mise en situation :
 ▪ Description d’une expérience professionnelle considérée comme exceptionnelle où il a été
question de plus d’imagination pour trouver des solutions en mesure de résoudre la
situation ;
▪ Comportement adopté face à la demande d’accomplissement de tâches d’un collègue
absent pour congés de maladie.
▪ Des exemples de situation de travail où il a été amené à être en désaccord avec son ancien
employeur et comment a été son comportement ;

La motivation est un élément moteur pour toute entreprise. Sa prise en compte est
particulièrement un point essentiel lors d’un entretien d’embauche. Le fait de combiner les
critères communication non-verbale et les résultats des questions-réponses minimise les
risques d’une mauvaise embauche certes, mais à condition que l’approche poursuivie par le
chargé du recrutement soit une approche bienveillante, réfléchie afin de pousser au maximum
l’efficacité de l’entretien ce motivation.

Plus le candidat est motivé, plus son

intégration constituera une réussite.

B6-4- Détermination des compétences :

Pour déterminer les compétences acquises par le candidat, il est question de mettre sur
pieds un scénario opérationnel d'évaluation et de validation (questionnaire, mise en
situation, etc.) où le candidat mettra en œuvre ses compétences : un savoir théorique, la
manipulation d'un outil, la résolution de problèmes, la réalisation de tâches, la maîtrise de
situations professionnelles présentes dans le poste à pourvoir.

Prenons comme exemple d’étude : le poste du réceptionnaire d’hôtel :

Aspect n°1 : La communication écrite et orale

En lien étroit avec le poste du réceptionnaire. Difficile d’imaginer un réceptionnaire
présentant des difficultés surtout d’ordre orale. Il est possible d’utiliser un call téléphonique
comme outil de jugement. Avec un call, il serait aisé d’entendre l’aisance du candidat, la
structuration de son intervention, ses qualités d’écoute, le vocabulaire utilisé,… Avec un call,
on peut prévoir des situations professionnelles fréquentes pour vérifier les compétences
opérationnelles du candidat (réclamation d’un client, erreur dans une facture de client,…)

Les lettres de motivation, des questionnaires à compléter ou des travaux de rédaction

permettront de vérifier les qualités rédactionnelles du candidat. Là encore, vous vérifierez la
qualité du vocabulaire professionnel, la capacité à construire ses phrases et à organiser ses
idées, en lien toujours avec les besoins du poste.

Le scénario opérationnel d'évaluation et de validation peut envisage la rédaction d’un

rapport d’information écrit relatif à un incident ayant eu lieu à la réception. Avec ce moyen,
il sera question de la vérification du vocabulaire professionnel utilisé, la capacité du candidat
à construire des phrases, à structures ses idées et à les organiser.
Aspect n°2 : L’intelligence comportementale : Soft skills
Le poste du réceptionnaire d’aujourd’hui, l’intelligence comportemental est devenue plus
importante que les "hard skills", les Savoirs et Savoir-faire. De manière globale, l’intelligence
comportementale renferme les domaines suivants : Créativité, Critical Thinking (Pensée
Critique), Communication, Coopération. On les désigne par les 4 C. Il serait intéressant que
Le scénario opérationnel d'évaluation et de validation intègre la question de l’intelligence
comportementale dans sa batterie de recherche d’authentification.

B6-5- Détermination de la polyvalence :

La polyvalence est un atout recherché par l’entreprise dans le but d’assurer une certaine
flexibilité dans l’organisation de son travail assurant plus de productivité. La polyvalence est
aussi une utilisation efficace de la ressource compétence de l’hôtel-restaurant suite grâce
aux possibilités de son déploiement. La polyvalence répond aussi à une autre préoccupation
et en relation avec la promotion de l’employé et l’entreprise, celle de la promotion et
l’avancement carrière. Ceci dit, un candidat capable d’assurer plusieurs tâches appartenant à
plusieurs zones de travail de l’entreprise serait certainement un candidat recherché.

Si la polyvalence désigne le fait d’avoir plusieurs compétences,

l’adaptabilité, elle, désigne la capacité à s’adapter aux diverses
situations rencontrées : changement de méthodes, changement
d’organisation au sein de l’entreprise…

https://www.regionsjob.com/actualites/hotellerie-restauration-ce-que-les-recruteurs-attendent-des-
candidats.html

B6-6- Information sur entreprise et poste :

A ce stade de l’entretien, il est question de chercher à savoir si le candidat avait procédé à
des recherches sur l’entreprise. Sa recherche est un indicateur de sa motivation à vouloir
être employé de l’entreprise. Une occasion de savoir la nature des informations que
détienne le candidat, poste, travail, sa vision,…Par la suite, c’est au chargé de l’entretien de
présenter l’entreprise, le poste à pourvoir et sa place dans l’organigramme de l’entreprise.
Lors de la présentation, le chargé de l’entretien jouera sur le juste d’informations pour
pousser le candidat à poser des questions et, conséquemment, une occasion de s’exprimer
davantage devant le chargé.

B6-7- Convergences et divergences

Si durant l’entretien, le chargé de l’entretien a noté des convergences ou divergences entre
son besoin en recrutement et le profil du candidat, points qui vous aurait paru peu clair ou
des informations qui ne correspondraient pas à votre besoin en recrutement, il ne doit pas
hésiter pas à échanger à ce sujet. Cela permettra de revalider certains points qui n’auraient
pas été éclaircis mais aussi de vous assurer que le candidat peut correspondre ou non à
votre besoin en recrutement. Un échange qui permettra au candidat de mettre en valeur ses
compétences professionnelles et de confirmer sa motivation pour le poste.

B6-8- Laisser le candidat s’exprimer

Cette partie de l’entretien doit pouvoir laisser une ouverture au candidat. Le chargé de
l’entretien se servira de cette partie pour donner l’occasion au candidat de s’exprimer
librement, en lui posant des questions de genre: avez-vous des commentaires, des
remarques ou des suggestions sur notre échange ? Souhaitez-vous que nous n’aurions pas
aborder d’autres volets ? Une porte à ouvrir pour laisser la possibilité au candidat d’ajouter
des informations qu’il souhaiterait communiquer et qu’il n’avait pas eu l’occasion de les
soulever auparavant. Une porte que son ouverture permettra au chargé de l’entretien de se
constituer une idée sur la personnalité et les motivations du candidat.

B6-9- Conditions de travail :

Il serait intéressant d’offrir au candidat retenu une brochure incluant les conditions de
travail dans l’entreprise a titre d’information sur le déroulement de l’organisation
professionnelle au sein de l’entreprise
✓ Statut des employés ;
✓ Horaires de travail ;
✓ Heures supplémentaires ;
✓ Moyen utilisé pour suivre les heures travaillées ;
✓ Vacances et congés annuels (période de référence, délai d’avis) ; pause et repas
(durée et horaire) ;
✓ Jours fériés, chômés et payés ;
✓ Frais de déplacement ;
✓ Motifs des mesures disciplinaires ;
✓ Cessation de travail (avis de départ)
✓ Etc.

B6-10- Conclure l’entretien de recrutement

Une fois que l’échange terminé, il sera temps de conclure l’entretien. La conclusion
comportera sur la suite du processus de recrutement :
- Y aura-t-il d’autres entretiens ?
- Quand sera-t-il recontacté pour une réponse ?
Cette étape est importante car elle permet de rassurer le candidat et soigne l’image de
l’entreprise aux yeux de celui-ci.

Seule la structuration de l’entretien est garante du

bon choix du candidat.

Activité n° 1 :

A- Sur la base d’un ensemble d’annonce d’offre d’emploi :

- Procéder à des comparaisons ;
- Relever les points forts et les points à améliorer.

Activité n°2 :

B- Organiser des jeux de rôles :

- Application du processus de recrutement :
1. Commis de cuisine ;
2. Réceptionnaire de d’hôtel.

Pour plus de connaissances :

https://www.youtube.com/watch?v=rNe7LAXmX44
https://www.youtube.com/watch?v=sblLbH7hoFM
https://www.youtube.com/watch?v=dO6vN70ymuU
https://www.youtube.com/watch?v=244YJXYE7Mg
https://www.youtube.com/watch?v=L69QjJ_2vvk&vl=fr
Chapitre III- Processus d’intégration d’une nouvelle recrue

C. Intégrer les nouveaux employés

Étymologie du verbe : intégrer :

Du latin integrare (« réparer, remettre en état »). Il prend son sens moderne au XIXe siècle :
"Assembler des parties pour former un tout" ;
"Ajouter une nouvelle partie à un tout pour former un tout plus complet" ;
"Assimiler, prendre véritablement conscience".
Source : https://fr.wiktionary.org//wiki/intégrer.

C1.Expliquer l’importance de l’intégration des nouveaux employés.

C1-1- Positionnement du problème :

"Le processus d'apprentissage des ficelles d'un emploi, d'endoctrinement et de formation,

le processus par lequel un individu reçoit l'enseignement de ce qui est important dans une
organisation"
Source : NATHALIE DELOBBE, OLIVIER HERRBACH, DELPHINE
LACAZE, KARIM MIGNONAC, "Comportement organisationnel :
Contrat psychologique, émotions au travail, socialisation
organisationnelle". Vol 1. 2005.

L'identité de l'0rganisation l'emporte sur

celle de l'employé.

"Le processus par lequel les employés passent du statut d'outsider au statut de membre
participant et efficace".
Source : NATHALIE DELOBBE, OLIVIER HERRBACH, DELPHINE
LACAZE, KARIM MIGNONAC, "Comportement organisationnel :
Contrat psychologique, émotions au travail, socialisation
organisationnelle". Vol 1. 2005

L'employé demeure un sujet "passif".

"Le processus par lequel un individu vient à apprécier les valeurs, les capacités, les
comportements attendus et les connaissances sociales essentielles pour assumer un rôle et
participer en tant que membre d'une organisation"
.
MERYL R. LOUIS, BARRY Z. POSNER, GARY N. POWELL. "The
availability and helpfulness of socialization practices in
Personnel psychology". Vol 36. 1983
Le rôle de l'employé est mis en relief.

De ces trois définitions, trois caractéristiques se dégagent et font de l’intégration est un

processus :

➢ La présence d'un cadre structuré à observer, bâti autour des étapes que l'employé doit
franchir pour réussir son intégration ;
➢ Aux objectifs clarifiés : soit la maîtrise d'un rôle organisationnel, faire partie d'un
collectif ou encore l'assimilation des facettes de la culture de l'Organisation ;
 ➢ Continu dans le temps : aujourd’hui, il est établi que la démarche de l’intégration assure
l'équilibre dans l'organisation et par conséquent, la performance de celle-ci par le jeu de
l'engagement organisationnel et de la fidélisation de ses acteurs.

La pratique du processus d’intégration d’une nouvelle recrue repose sur le choix entre deux
méthodes, et la décision revient aux responsables de l’entreprise hôtelière :
1° Pratiquer un processus qui ne prend pas compte de la dimension de capacité
individuelle de la nouvelle recrue. Ce processus sous veilleuse les possibilités
d'interactions et de réactions de la nouvelle recrue.
2°Adopter un processus qui s’appuie sur l’approche proactive avec socle des
démarches d’ordre cognitif et relationnel :

✓ Du côté du cognitif, la nouvelle recrue construira des signifiés à propos de sa

place dans l'Organisation. Aux questions d'entrée dans l'Organisation, elle
procèdera à la recherche d'informations auprès des anciens, pouvant donner
sens à son insertion et cherchera par la même, à élaborer des actions
tactiques propre à la gestion de soi (self-management) :
Se construire une identité au sein de l’hôtel.

✓ Du côté du relationnel, la nouvelle recrue cherchera à établir un réseau

relationnel composé de l’équipes du travail de son service.
Avoir d’un soutien instrumental et émotionnel.

En résumé, les deux processus apporteront des réponses à l’intégration du nouvel

employé. Qu’il s’agit du premier ou du second, l’intégration demeure la résultante des
stratégies développées par les deux acteurs : l'hôtel et la nouvelle recrue. L'objectif ultime
n’est autre que celui de pouvoir surpasser deux situations d'intégration, l'une à caractère
organisationnelle, l'autre de nature professionnelle.

A- L’intégration organisationnelle :

C’est l'apprentissage par la nouvelle recrue de réponses adaptées aux exigences du

rôle à remplir au sein de l’hôtel. La nouvelle recrue doit non seulement devenir
opérationnelle mais également et surtout, être en phase avec les valeurs et les
normes de l’hôtel.
✓ Les variantes multiples du monde de l'"Autre" (le réel) et de "Soi" (l'imaginaire)
supposent la prise en compte d'un éclairage de la part de l'hôtel car la fidélisation et
donc, la maximisation du retour sur investissement de son recrutement, en dépend
amplement.

B- L'intégration professionnelle :

L'intégration professionnelle se voit comme une conversion de l'individu. Elle se

conçoit en tant qu'une seconde naissance dans un monde professionnel nouveau, avec ses
propres jeux et règles. Formulé autrement, il est question d'une initiation à une nouvelle
culture au sens large du terme. Des mécanismes spécifiques caractérisent, de ce fait,
l'intégration professionnelle :
 ✓ Le nouvel arrivant rejoint son milieu avec des charges culturelles et
professionnelles acquises. La confrontation des deux pôles l’amène à une remise en
cause. C'est-à-dire, la recherche d'une voie à même d'assurer le détachement de
ses visions construites du monde professionnel avant son entrée dans l’hôtel :
être obligé de s’ausculter pour pouvoir se positionner dans l’échiquier de son
service, et dans l’hôtel dans sa globalité.
✓ S'ausculter, c'est s'installer dans une dualité du fait qu'il s'agit de confronter l'image
perçue de la profession et la réalité vécue du métier. La présence d'une équipe
référencée, avec des positions souhaitables et des compétences légitimées ne peut
que lui (la nouvelle recrue) faciliter la transition d'une identité à une autre.

En somme, La préparation de la pré-entrée dans un hôtel est une condition vitale dans la
réussite du devenir du nouvel arrivant et une assurance quant à son choix. La structuration
de la préparation doit fixer un itinéraire à même de permettre au nouvel arrivant de se
constituer une idée symbolique de l'hôtel. La stratégie à suivre en matière de ladite
préparation doit être concentrée, au moins, sur les éléments suivants :

1°L’Hôtel : finalité, stratégie, valeurs,

Intégration à l'Hôtel.
normes, structure, produits,….
2°Le collectif du travail : composition,
rôles, pouvoir, fonctionnement, .... Intégration au Groupe.
3°Le contenu du travail : procédures,
liaisons hiérarchiques et fonctionnelles,
aspects techniques, responsabilités, Intégration à la Tâche.
espaces d'initiative,....

C1-2- Intégration, compétence, valeur et préservation :

Pourquoi recruter ? On recrute pour un combler besoin mais aussi, pour disposer d’une
compétence individuelle. De la compétence équivaut à assurer de la performance et donc, à
créer de la valeur et par conséquent, enrichir la compétence collective.

Or, le lien entre nouvelle compétence et valeur n'est nullement une relation de
causes-effets du moment que la première peut être impactée par des circonstances
environnementales propres aux lieux d'accueil, en l’occurrence l’hôtel.

C-1-2-1- Compétences individuelle et collective :

Si la notion de la compétence individuelle est circonscrite, celle de la compétence collective

demeure, difficilement, saisissable. Pour LE BOTERF : " la compétence des équipes ne peut se
réduire à la somme des compétences individuelles qui les composent. Elle dépend largement
de la qualité des interactions qui s'établissent entre les compétences des individus. Elle se
forge dans l'expérience, l'épreuve du réel et l'entrainement collectifs".
BATAILLE, lui, décrit la compétence collective comme "la capacité reconnue à un collectif
(équipe) de travail de faire face à une situation qui ne pourrait être assurés par chacun de ses
membres isolés".

Une synthèse des définitions de la compétence collective proposée par RETOUR et

KROHMER est :
▪ Elle est le savoir-faire opérationnel d'une équipe;
▪ Les échanges et le travail en groupe favorisent l'émergence de compétences collectives
à travers des actions menées individuellement.

Les auteurs remarquent que deux catégories de facteurs favorisent la création de la

compétence collective :

▪ Les facteurs liés à la personne : le capital de la compétence individuelle, les interactions,

le comportemental ;
▪ Les facteurs organisationnels : le style de management et les pratiques RH.

Il se dégage donc, que le jaillissement de la compétence collective est intimement lié à la

qualité de l'interaction opérée entre l'ensemble des compétences individuelles. La portée de
l'interaction n'est que la résultante de la logique organisationnelle poursuivie par les acteurs.
Celle-ci devra s'articuler autour de trois axes :

1. Le pouvoir agir qui consiste à instaurer des règles de fonctionnement : une

organisation appropriée à chaque contexte;
2. Le savoir interagir qui favorise le retour d'expérience;
3. Le vouloir interagir qui vise la mutualisation des enjeux individuels pour réussir ceux
d'ordre collectifs.

Par recruter, l'hôtel espère que le nouvel arrivant assure non seulement un rôle vacant
mais aussi et surtout, attend une contribution au développement de ses compétences
détenues et déjà présentes sur le lieu du travail Encore faut-il mettre en place les conditions
propices à même de cadrer le cheminement vers une synchronisation entre les valeurs
personnelles (les employés) et celles organisationnelles (propres à l’hôtel).

Cette synchronisation des valeurs ne peut se façonner que si le principe de réciprocité est
vérifié de part et d'autre. L'hôtel doit soutenir le nouvel arrivant, ce dernier doit s'investir
pour pouvoir apporter sa contribution. La non-réciprocité conduit, inévitablement, vers une
perspective désastreuse de part et d'autre.

La contribution de la nouvelle recrue est donc soumise, en premier lieu, à des facteurs
d'ordre organisationnels, à citer, entre autres, la culture de l'organisation et sa capacité
d'absorption.

La capacité d'absorption est définie comme étant l’aptitude de l’hôtel à

acquérir de nouvelles connaissances (nouvelles recrues), à les assimiler puis
à les transformer et enfin, à les exploiter à des fins professionnelles.
De cette capacité, des questions ont droit d’être formulées :
▪ Y-a-t-il des mécanismes mis en place par l’hôtel pour assurer la transition et le
transfert organisationnel ?
▪ Y-a-t-il un processus visant le changement ?

Dans le cas où les réponses à ces deux questions sont négatives, l’Hôtel peut conduire la
nouvelle recrue à :

▪ Soit adopter une tactique du retrait ou de repli sur soi ;

▪ Ou quitter définitivement l’hôtel.

Dans les deux cas de figure, l’hôtel est le premier perdant.

L'enjeu ne se limite pas à la disponibilité d'une nouvelle compétence mais à ce que l’Hôtel
est disposé à assurer et garantir pour que celle-ci puisse puiser son autorité dans
l'acceptation par les autres (les anciens), de ses apports (la compétence individuelle) et
pouvoir mener à bien le projet de la collectivité (la compétence collective).

Assurer la préservation et le partage des savoirs (la mémoire collective), péniblement

élaborés au fil des ans, ne peuvent s'opérationnaliser au moindre coût que grâce au
processus du transfert intergénérationnel du capital immatériel et des connaissances. Le
transfert de savoirs d'une génération à une autre ne date pas d'hier: Certains jeunes
désireux de faire carrière dans le domaine culinaire ont fait leurs premiers pas auprès des
cuisiniers expérimentés, de même que d’autres jeunes réparateurs des moyens de
locomotion, leurs premières classes étaient aux côtés des garagistes aguerris,...

Le transfert des connaissances et donc l’intégration, repose sur la manière avec laquelle ce
sont déroulées les premiers jours de l’arrivée de la nouvelle recrue à l’hôtel : Les termes de
l’accueil réservés ; degré de mobilisation dégagé par les équipes de l’hôtel ;
l’accompagnement réservé par ses derniers lui explique, le faire comprendre ce qu’on attend
de lui. A coup sûr, avec la présence de ses trois comportements et leurs pratiques dans la
culture de l’hôtel assurera à ce dernier la fidélisation de la nouvelle recrue.

C1-3- Les termes de l’accueil réservé :

L’accueil dans le cadre d’une recherche
d’intégration d’une nouvelle recrue dépasse
de loin de la notion de l’accueil au sens de la
relation avec un client. Avec un client, le
temps de la réservation des termes d’accueil
sont limités dans le temps. Entre le temps de
sa prise en compte et celui de congé, il y a un
temps relatif, même qui se réduit à la question
de la gestion du « pourquoi » de sa présence.
Dans le cas de l’accueil de la nouvelle recrue,
le problème de l’accueil se pose en d’autres
termes et avec d’autres considérations. Son
accueil ne se limite pas seulement à ce que lui
est réservé lors de son premier jour dans
l’entreprise : Accueil des responsables, remise
d’une brochure de présentation de l’hôtel,
visite de l’hôtel, présentation au supérieur
hiérarchique du service d’affectation, …
Rappelons-le, l’intégration est un acte qui se prolonge dans le temps, l’accueil comme
élément fondamental de celle-ci devra s’inscrire aussi dans cet état d’esprit. La qualité de
l’accueil ne se mesure pas par ses composantes de la première journée mais elle est
mesurée par le maintien du niveau de sa qualité le long de la période réservée à
l’intégration. Dans le cas contraire, l’accueil du premier jour n’est autre que du folklore, sans
retombées évidentes sur l’esprit de la nouvelle recrue.

La pratique de l’intégration repose sur le principe de la

continuité dans le temps et l’espace

C1-4- Le degré de la mobilisation :

L’importance que représente la mobilisation des employés d’un hôtel comme un facteur de
réussite incontournable a été démontrée plus d’une fois. De nos jours, la mobilisation des
employés est essentielle et demeure une priorité pour les superviseurs d’aujourd’hui et de
demain. La mobilisation nécessite un environnement lui étant favorable. On dénombre trois
axes sur lesquels l’hôtel peut agir pour rendre l’environnement de travail mobilisant: le sens,
la valorisation et le pouvoir d’agir.

1° Le sens : Adhérer aux objectifs et aux orientations de l’hptel, être conscoent de l’existence
d’un lien entre ses actions relatives à ses tâches et les objectifs et orientations de l’hôtel
(engagement). …
2° La valorisation : se sentir respecté, considéré, reconnu et soutenu.
3° Travailler dans un cadre aux relations saines et harmonieuses, avoir l’autonomie pour agir
(habilitation = Empowerment), être impliqué en ayant une capacité d’influence
(participation). Le mécanisme de l’habilitation repose sur la compréhension du rôle du
personnel au sein de l’organisation et vise la création ou le renforcement du sentiment
d’être utile et d’appartenir à l’entreprise.
 Une intégration réussie est le premier pas vers une
mobilisation assurée de la nouvelle recrue

C1-5- L’accompagnement :

C1-5-1- La notion de l’accompagnement :

"Il y a accompagnement lorsque la dynamique de transformation en jeu dans un

projet requiert une relation intersubjective avec une personne garante de la validité
du processus".
Source : BODERGAT, J.-Y. "L’accompagnement comme démarche de formation. Pour une intelligibilité des processus à l’œuvre dans l’élaboration du
mémoire professionnel des enseignants". Thèse de Doctorat, Sciences de l’éducation, Université de Caen. P 121. 2006.

Dans la pratique, on note deux formes d'accompagnement à savoir des nouvelles recrues :

Forme Organisation Issues

L'accompagnement Absence d’un La nouvelle recrue est livrée à lui-
informel : Absence d’une cadre de même, perdue dans ses pensées,
feuille de route tracée par formalisation de perte de confiance en son hôtel, …
l’hôtel. La nouvelle recrue l’intégration
se prend en charge en Son insatisfaction et donc, Démission
établissant des relations
auprès de son
environnement
L’accompagnement Présence d’un La nouvelle recrue est rassurée de son
formel : Présence d’un cadre établi et cheminement quant à l’acquisition des
programme à appliquer à validé « ficelles du métier et des valeur ».
l’occasion de l’arrivée
d’une nouvelle recrue Sa satisfaction et donc, Fidélisation
sous forme d’un
référentiel validé.

L'accompagnement suppose la présence d’une ou plusieurs personnes capables et aptes à

remplir sa mission. Il est primordial de confier le processus d’accompagnement à des acteurs
ayant un sens de communication et du partage manifeste, avec un acquis professionnel et
organisationnel reconnu. Car la nouvelle recrue aura à évoluer au sein d’un contexte
organisationnel et un tissu social que ses traits lui échappent. Pour lui, L'Hôtel est un univers
inconnu et semé d'embûches pour un néophyte. Le nouvel arrivant doit trouver la
potentialité de faire éclore sa valeur et ses apports et épanouir ses besoins. Se focaliser sur
des aspects du management relationnel et la gestion de l'homme au travail dans ses aspects
procéduraux, psychologiques et affectifs est une nécessité stratégique à appliquer et faire
appliquer.
Accompagner la nouvelle recrue, c'est :

▪ Participer avec lui au dévoilement des contours de ce qu'il aura

C1-4- àLa fidélisation,
vivre comme comme
uneffet d’entraînement
nouveau sens : professionnel et
organisationnel ;
▪ Cheminer à ses côtés pour le confirmer dans le nouveau sens .

La démission d’un collaborateur dans un hôtel, est souvent bien plus coûteuse qu’un
recrutement. Son départ peut notamment provoquer une réaction en chaîne non souhaitée :
désorganisation interne, prise de poste provisoire par un autre collaborateur pour récupérer
les missions et la charge de travail, coût de recrutement et surtout coût de la formation en
complément pour le nouveau collaborateur.

Gagner le pari de la fidélisation de son personnel, c’est au fait un double gain :

▪ L’hôtel sauvegarde sa mémoire collective de connaissances et de bonnes pratiques
détenue par son personnel ;
▪ Fructifie son capital investissement sur la formation de son capital humain ;
▪ Sauvegarde son marché de clientèle fidélisée par la fidélisation de son personnel ;
▪ Etc.
▪ La nouvelle recrue s’engage à suivre la stratégie de l’hôtel et à y participer
▪ La nouvelle recrue décide de faire carrière au sein du même hôtel, et par conséquent
il fait gagner à l’hôtel un retour sur investissement recrutement ;
▪ Etc.

Au-delà de l’organisation de la relation d’accompagnement entre hôtel et nouvelle recrue,

l’apprentissage repose également sur des facteurs internes à l'Hôtel dont dépendent
l’absorption et le transfert des connaissances au sein de celle-ci. Sans ce mouvement
d’intégration des connaissances générées et produites par la coopération, les bases de
connaissances organisationnelles de chaque partenaire ne sauraient se renouveler (la
compétence collective !).
Car le décalage perçu entre attentes et réalités peut générer déception et amertume ou
engendrer les conditions d’une perte de confiance non seulement en soi mais aussi en l'hôtel
dans sa globalité. La démarche d’intégration, tel qu’elle est définit, peut apporter des
réponses car son objectif principal est celui d’aider le nouvel arrivant à se faire une place
dans l’Hôtel par le biais de l’acquisition de ses "ficelles du métier et ses valeurs" de l'hôtel,
pour pouvoir assumer pleinement, et en toute quiétude, le rôle qui lui est confié au sein de
celui-ci.

C’est dire l’importance pour l’hôtel de s’outiller d’une démarche

d’intégration de ses nouvelles recrues à double objectifs :
▪ Une construction professionnelle sur mesure de la nouvelle recrue
synchronisée avec les exigences de l’hôtel ;
▪ Une tactique d’inscription de la nouvelle recrue dans le registre de la
culture et valeurs de l’hôtel par et son appropriation.
C2.Connaître les étapes d’un entraînement à la tâche.

S’outiller d’une démarche signifie mettre en place un référentiel des pratiques de

l’intégration :
▪ Tenir compte du degré de complexité des tâches ;
▪ Connaissance et maitrise des techniques relatives à la tâche à exercer ;
▪ Préparer les acteurs à responsables dans le cadre de l’intégration d’une nouvelle
recrue (formation à la communication, aux savoirs de la transmission des
informations, aux comportements à adopter et aux styles d’apprentissage).

C2-1- Connaissance de la tâche :

La connaissance de la tâche est essentielle dans la mesure où elle constitue la pierre

angulaire dans la réussite de son accomplissement, et donc de la satisfaction et de l’hôtel et
de sa clientèle. Connaitre la tache revient à décortiquer la fiche de poste sous l’angle des
pratiques adoptées par l’hôtel et qui répondent à son étiquette spécifique.

La connaissance des tâches de travail permet à la nouvelle recrue d’identifier ses

responsabilités face à son hôtel. C’est encore une occasion de comprendre les tâches
quotidiennes et les exigences précises en matière de compétences et de connaissances
nécessaires pour réussir son mission pour laquelle il a été recruté. Connaitre la tâche, c’est
connaitre sa définition par l’organisation de l’hôtel. La nouvelle recrue est recruté justement
parce que il supposé avoir les compétences nécessaires, mais acquises ailleurs. ? Ce
« ailleurs » peut être différent sur certains points de ce qui est admis comme pratique à
l’hôtel. La connaissance de la tâche est donc le fait de lui explique, et pour chaque tâche de
son poste, le comment de l’hôtel, son pourquoi, son quand, son où, son avec qui, son avec
quoi. A cet effet, il y a lieu de tenir une grille à l’occasion de chaque séance tenue avec la
nouvelle recrue (Pour exemple, le tableau ci-dessous).

Nom du parrain :………………………………… Nom du parrainé :……………………………….

Qualité :……………………………………………… Qualité :……………………………………………..
Date de l’opération :………………………….
Lieu d’apprentissage :……………………….
Éléments à transmettre pour manifester pour manifester la compétence visée1
…………………………………………………………………………………………………………………………………
Pourquoi Comment Quand Avec quoi

C2-2- Compétence dans la réalisation de la tâche :

La connaissance de la tâche conduit à se demander sur sa réalisation selon toujours

l’étiquette de l’hôtel. Grâce à l’accompagnement, la nouvelle recrue aura l’occasion de saisir
ses contours spécifiques, ses champs d’application, et par conséquent, de s’y adapter, de s’y
conformer. En somme de faire avec, et non de faire appel à ses seuls acquis de jadis. La
compétence à mettre en œuvre dans la réalisation de la tâche conduira à rassurer la
nouvelle recrue dans ses nouvelles fonctions et à les réaliser conformément aux directives
de la culture de l’hôtel. Il s’agit là d’un point essentiel pour aller de l’avant.

C2-3- Jumelage avec une personne expérimentée :

Le jumelage avec une personne expérimenté est désigné par le parrainage. La personne
chargée est le parrain. Le parrainage formel s'appuie sur un programme structuré et validé,
avec des démarches définies et des étapes précisées dans le temps et l'espace. Les lignes de
conduite sont claires pour les acteurs et admises par eux. L'aboutissement du programme
est donc, sous contrôle. Les déviations possibles peuvent être repositionnées car les termes
de l'évolution de l’intégration professionnelle et organisationnelle de la nouvelle recrue sont
lisibles et visibles du fait de la présence de l'écoute, de l'assistance, d'aide et d'orientation
avec une philosophie affichée.

Le programme du parrainage doit être appuyé par les rouages de l'organisation de l’hôtel car
la fourniture des supports et matériels didactiques, de la documentation nécessaire ainsi
que la disponibilité managériale constituent l'essentiel des actes de facilitation de la mission
du parrain. La mission d'un parrain est importante car il représente l'acteur maestro du
référentiel des pratiques d'intégration au sein de l’hôtel. Son choix l'est davantage. Le
processus de son élection doit obéir, donc, à des bases de nature éthico-professionnelle. Il
est désigné au regard de ses compétences avérées, de sa position hiérarchique et de ses
capacités à transmettre le stock des connaissances dont la nouvelle recrue a besoin, pour
pouvoir faire face à sa vulnérabilité tant professionnelle, organisationnelle,
comportementale, sociale qu'émotionnelle. Pour accomplir sa tâche, le parrain doit disposer
d’un cahier de charges des missions à assurer, validé par l’hôtel.

Le tableau ci-après décrit les missions et les rôles du parrain :

Le parrain

▪ Missions ▪ Coacher, conseiller, soutenir et guider la nouvelle recrue.

▪ Rôle professionnel :
1. Coacher la nouvelle recrue (un accompagnement sur mesure
▪ Rôles dans une démarche de changement, à partir des besoins
déclarés et non déclarés, jusqu'à l'atteinte d'objectifs précis);
2. Conseiller et orienter le nouvel arrivant dans l'exécution de
ses tâches;
3. Fournir la rétroaction nécessaire;
4. Aider le nouvel arrivant à préciser ses besoins et
perspectives de développement professionnel;
5. Proposer des itinéraires conduisant à l'amélioration de ses
compétences et la consolidation de son identité
professionnelle (selon une approche comportant à la fois une
philosophie, une attitude et des comportements et fondée
sur l'empathie et le questionnement).
 ▪ Rôle politique :
5. Assurer de la visibilité organo-sociale à la nouvelle recrue;
6. Faciliter le positionnement dans l'échiquier social de l’hôtel;
7. Fournir l'information recherchée par la nouvelle recrue.
▪ Rôle socio-affectif :
8. Assurer le canal de la communication "ouverte";
9. Jouer le rôle de l'ainé et du garde-corps;
10. Encourager et féliciter les progrès réalisés.

La formalisation de la mission du parrain est une entreprise de considération et de

positionnement envers ce dernier de la part de son hôtel. La lettre de mission aura à
préciser :

▪ Les termes de la mission;

▪ Les objectifs de la mission;

Etre parrain c’est avoir reçu au préalable une formation dans ce sens. Le cahier de
charge de la formation dédiée au parrain comportera les axes suivants :

▪ Fondements de la démarche;
▪ Processus de l'accompagnement;
▪ Orientations de la supervision.

Modules du cahier
Objectifs opérationnels
de charges
A Fondements de la Permettre aux acteurs de s'approprier le programme
démarche : des pratiques d'intégration.
B Processus de Permettre aux acteurs de développer des attitudes et
l'accompagnement: des comportements favorables à l'assurance de
l'intégration de la nouvelle recrue (le coaching)
C Orientations de la Permettre aux acteurs de situer le cadre relationnel avec
supervision : les charges de la supervision de la conduite du
programme.
Cahier de charges
Eléments du contenu
A- Fondements de la démarche :
Objectif opérationnel : Permettre aux acteurs de s'approprier le programme des
pratiques d'intégration.
Décrire la place du processus ▪ Attentes de l'Institution;
d'intégration dans l’hôtel : ▪ Missions et finalités;
▪ Valeurs et culture.

Décrire les attitudes nécessaires à ▪ Esprit d’initiative;

l'accomplissement du programme des ▪ Sens des responsabilités;
pratiques d'intégration : ▪ Attitude positive;
 ▪ Esprit méthodique et de partage;
▪ Disponibilité.

Décrire le comportement à adopter vis- ▪ Attitude d’écoute et sens de

à-vis de la nouvelle recrue : l’observation;
▪ Tact et discrétion;
▪ Attitude positive, orientation;
▪ Communication de qualité;
▪ Intérêt marqué pour toute nouvelle
expérience de travail;
▪ Souci de l’excellence.

B- Processus de l'accompagnement :
Objectif opérationnel : Permettre aux acteurs de développer des attitudes et des
comportements favorables à l'assurance de l'intégration de la nouvelle recrue.
Comprendre les techniques et les enjeux ▪ Positionner les techniques et les enjeux
du coaching : du coaching;
▪ Présenter les enjeux du coaching
individuel;
▪ Préciser les modalités de l'entretien du
coaching.

Décrire le rôle de la proximité dans le ▪ Caractériser la relation de proximité,

cadre du programme: ▪ Préciser le domaine et les modalités
d'intervention propres à chaque acteur.

Caractériser l'importance du contact ▪ Raisons et objectifs du contact;

régulier avec le destinataire du ▪ Périodicité et lieu du contact;
programme: ▪ Supports de transmission;
▪ Modalités d'évaluation.

C- Orientations de la supervision :
Objectif opérationnel : Permettre aux acteurs de situer le cadre relationnel avec les
charges de la supervision de la conduite du programme.
Positionner les actes et supports des ▪ Supports de communication;
interlocuteurs chargés de la supervision : ▪ Périodicité des contacts;
▪ Documents de synthèse.

C2-4- Grille de suivi des tâches :

Tenir une grille permet au parrain de suivre l’évolution de son parrainé et ce de mesure le
degré de son avancement. Chaque séance effectuée doit faire l’objet de la tenue de la grille
de suivi des tâches. (Grille n°1).

Périodiquement, le supérieur hiérarchique de la nouvelle recrue évalue ses avancées, valide

les apprentissages acquis et recommande e les améliorations à apporter. (Grille n°2).
 C2-4-1- Grille du suivi d’entrainement à la tâche par le parrain :

Nom du parrain :………………………………… Nom de l’employé :……………………………….

Qualité :……………………………………………… Qualité :……………………………………………..
Date de l’opération :………………………….
Lieu d’apprentissage :……………………….
Éléments à transmettre pour manifester pour manifester la compétence visée1
…………………………………………………………………………………………………………………………………
Explication Habilité Habilité à
N° Tâches Commentaires
fournie acquise travailler
1.
2.
3.

C2-4-2- Grille d’évaluation du transfert des apprentissages

(A tenir par le supérieur immédiat de la nouvelle recrue) :

Indiquez le niveau de maîtrise de l’employé pour chacune des tâches de son poste à l’aide de
l’échelle ci-dessous. Indiquez les mesures qui pourraient être prises pour corriger les aspects
où l’évaluation est de 3 et moins.

✓ L’employé n’a pas démontré sa capacité à exécuter cette tâche = 1

✓ L’employé a de la difficulté à exécuter cette tâche sans aide = 2
✓ L’employé peut exécuter cette tâche sans aide dans des situations simples = 3
✓ L’employé peut exécuter cette tâche de façon autonome et satisfaisante = 4
✓ L’employé démontre une aptitude supérieure à exécuter cette tâche = 5

Action à
Fonctions du poste Evaluation
envisager

Important à observer lors du parcours de relation Parrain/nouvel recrue :

▪ Tenir l’employé au courant de ses progrès :

Le parrain a l’obligation de bien expliquer les comportements attendus de la nouvelle
recrue. Par la suite, il doit suivre et commenter ses progrès.
▪ Remettre le plan de formation et tout autre aide-mémoire pertinent à l’employé :
Ces outils encouragent la nouvelle recrue à appliquer les nouveaux acquis et l’aident à éviter
les oublis.
▪ Réassigner le travail des employés en entraînement :
Souvent, parrain et employé en formation s’inquiètent du surcroît de travail qui les attend à
la fin de la formation. Il s’agit d’une préoccupation importante qui peut réduire l’efficacité
de la formation.
▪ Reconnaitre les acquis de la nouvelle recrue :
A la fin du programme de formation, une attestation de réussite devrait être remise ao
nouvel arrivant.

C3.Utiliser des formules andragogiques propres à la formation à la tâche.

Selon Malcom Knowles, l’andragogie est l’art et la science de l’enseignement aux adultes
sous toutes ses formes. On pourra retenir que :
▪ L’andragogie est la manière d’apprendre quelque chose à un adulte. Elle est
différente de la pédagogie qui est l’art d’enseigner à un enfant ;
• L’andragogie tient compte des expériences de l’adulte, artisan de sa propre
formation ;
• La formation des adultes, tant au niveau du contenu que de la relation formateur-
apprenants, ne doit pas chercher à pallier une scolarité insuffisante, à « boucher des
trous » dans le savoir, ou à acquérir des connaissances purement théoriques ;
• La formation doit prendre en compte l’expérience des adultes et faire appel à des
méthodes d’apprentissage adaptées ;
•De bons résultats sont obtenus si le formateur (le parrain en est un) utilise des
stratégies qui favorisent l’apprentissage chez l’adulte.

C3-1- Exposé oral :

L’oral comme stratégie d’apprentissage est à la fois simple et complexe. Il suppose une
préparation de discours, aux termes de son contenu cadré et bien ciblée. La préparation
d’une séance d’apprentissage selon la méthode de l’exposé orale repose sur la mise au point
d’une fiche guide :
• Des mots en gras, en MAJUSCULES, en couleur
• Des signes ou symboles
• Des tableaux
• Des formes
• Une unité verbale par fiche

C3-1-1- Principes de base:

Faire savoir, faire comprendre, faire partager et créer la synchronisation

▪ Faire court: tout dire ne sert à rien, se concentre sur l’essentiel de la séance.
▪ Soigner l’accroche: suspendre, étonner, voilà un bon moyen pour intéresser dès le
début la nouvelle recrue. L’humour serait le bienvenu.
▪ Soyez naturel, simple sans chercher la perfection

C3-1-2- Construire son argumentation :

Pour convaincre, suivez ce processus…

▪ Commencez par des faits (objectivité) : avancez quelque chose qui met la nouvelle
recrue en accord. « il fait 18° dans cette salle » « aujourd’hui c’est jeudi »
▪ Poursuivez par des opinions (subjectivité de la tête) : analyse-réflexions; c’est le fruit
d’un raisonnement logique « il fait froid »
▪ Donnez vos sentiments (subjectivité du cœur) : des convictions qui ne passent pas
forcement par un raisonnement; ils s’appuient sur le ressenti…ils jouent sur la
sensibilité de la nouvelle recrue. «je ne supporte pas le froid»
▪ Proposez une action : partir du raisonnement et des sentiments pour marquer les
intentions d’action. On définit les objectifs et les modalités de mise en œuvre.
▪ Finissez par la résonnance attendue (conséquence) : les résultats attendus

Quand vous pratiquez la méthode de l’exposé oral, il faut omettre certaines réalités
 Dans un exposé oral, il n’y a pas que des mots capables de véhiculer un
apprentissage, son contenu peut-être contenu par :

Le non verbal parle parfois si fort que la nouvelle recrue n’arrive à entendre ce que vous
dites.

Le regard est synonyme de :

Le regard, il peut vous faire confirmer auprès de la nouvelle recrue comme il peut vous
trahir.

Une bonne communication s’appuie sur la connaissance des lois qui commandent les
relations humaines. Les jeux de la persuasion, du charme et de la fascination ajoutent de
l’intérêt aux échanges d’informations entre les personnes.

Des aides visuelles, comme les affiches, les graphiques ou les projections ajoutent beaucoup
d’effet à toute présentation sous forme de l’exposé orale. On se souvient beaucoup plus de
ce qu’on voit que de ce qu’on entend. Le vieil adage d’une image qui vaut mille mots n’est
pas tout à fait erroné.

Une bonne communication se prépare soigneusement. Connaître son sujet, savoir ce qu’il y
a à communiquer et la manière de le faire, constituent les éléments les plus importants
d’une bonne communication orale.

Un exposé oral convaincant est une affaire de

préparation, de créativité.
Un exposé oral convaincant est une affaire de préparation, de créativité et de travail.

C3-2- Démonstration :
Pour démontrer une tâche ou une technique à la nouvelle recrue, le parrain peut faire appel
à la technique de démonstration. La présentation est généralement accompagnée
d’illustrations ou de matériel permettant au parrainé de visualiser le procédé afin d’acquérir
des connaissances ou d’exécuter la tâche adéquatement. La démonstration est
accompagnée d’un discours oral pour mieux assurer le processus d’apprentissage. Avec la
stratégie de la démonstration, les deux parties trouvent leur compte.

Pour la nouvelle recrue :

Offre un modèle clair et efficace de l’exécution d’une procédure, d’une tâche ;

Offre l’opportunité, le cas échéant, de reproduire soi-même la démonstration ;
Permet de poser des questions sur la démarche à suivre avant de la reproduire soi-
même.

Pour le parrain :

Avec la démonstration, il suscite plus l’attention de la nouvelle recrue ;

Permet de présenter les standards de performance demandés par l’hôtel ;
Favorise les interactions avec son parrainé sous forme de questions, de résumés et
commentaires.

Pour rendre la stratégie de la démonstration efficace dans un acte d’apprentissage, le

parrain est appelé :
▪ A définir les buts et les objectifs de sa démonstration ;
▪ De préparer soigneusement la démonstration (explications nécessaires, réponses à
des questions possibles) ;
▪ S’il s’agit d’une procédure, de noter les étapes ou manipulations difficiles ou qui
peuvent présenter un risque de danger ;
▪ De vérifier son matériel et s’assurer de sa disponibilité le moment venu ; .

Pendant la démonstration :
▪ De s’assurer au moment de la démonstration que la position de la nouvelle recrue lui
permet de voir, entendre et suivre la démonstration.
▪ A accompagner la démonstration d’explications complémentaires ;
 ▪ De faire interagir le parrainé ;
▪ De prendre le soin d’expliquer les risques possibles et la façon de les éviter s’il s’agit
d’une procédure qui devra être exécutée (utilisation d’une machine à découper en
cuisine par exemple).
▪ A la fin de la démonstration de vérifier les acquis de son parrainé ;
▪ A donner l’occasion à la nouvelle recrue d’appliquer les éléments de son
apprentissage.

C3-4- Analyse détaillée des éléments de compétence

Les éléments de compétences désignent le profil de compétences. Ce dernier est une grille
contenant l’ensemble des compétences requises pour occuper un poste dans un hôtel. Les
compétences à y répertorier sont aux nombre de trois catégories :
▪ Savoir (Connaissances)
▪ Savoir-faire (Habiletés)
▪ Savoir-être (Attitudes)

L’analyse du profil de compétences débouchera sur le montage d’un tableau d’analyse qui
présente, pour chaque fonction dans l’hôtel, tous les objets possibles d’évaluation ainsi que,
pour chacun d’eux, les aspects observables. On doit élaborer tous les tableaux d’analyse des
profils au sein de l’hôtel dans un premier temps afin de répertorier les objets d’évaluation
qui se répètent souvent d’un l’activité de l’hôtel dans un second temps.

L’analyse de chaque compétence consiste à décoder les informations contenues dans les
fiches descriptives de à pouvoir saisir le niveau de complexité et d’en tenir compte lors de
l’apprentissage. Un niveau de complexité qui demeure lié aux standards de l’hôtel. Le
tableau détaillé d’analyse des compétences constitue la référence pour le parrain quant à
l’accomplissement de l’apprentissage des tâches de la nouvelle recrue.

C4.Différencier les styles d’apprentissage :

A ce jour, la définition du style d’apprentissage ne s’est pas encore stabilisée. Son courant
conceptuel connait des mouvements instables et des changements récurrents. En tout cas le
style d’apprentissage demeure la manière pratiqué pour faire passer un message de savoirs
auprès d’un public cible. Ignorant le style d’apprentissage préféré par le parrainé pourrait
faire échoué la réussite dans l’acte de lui faire apprendre les connaissances relatives à ses
tâches. Il serait judicieux de déceler quel style d’apprentissage motive le plus le parrainé.

On compte quatre principaux styles d’apprentissage :

1. L’accommodateur ;
2. Le divergent ;
3. L’assimilateur ;
4. Le convergent.

C4-1- Accommodateur : le manipulateur

Ce type d’individu préfère apprend principalement par «manipulation», en exécutant des
tâches : il aime être impliqué dans la planification et la réalisation d'activités; il a tendance à
résoudre les problèmes par essais/erreurs plutôt que par la logique; il a tendance à se fier
aux réflexions des autres plutôt que sur sa propre analyse; il accepte de prendre des risques.
Ce type d’individu préfère être impliqué dans le montage et la réalisation d’activités. Il
donne l’impression de manque de confiance en soi du fait qu’il a tendance à se fier aux
réflexions des autres plutôt que sa propre analyse. Cependant il est disposé à prendre des
risques. Ce genre de comportement lui a valu le surnom de manipulateur. Dans son
apprentissage, il s’attache :

▪ Aux jeux et jeux de rôles;

▪ A la participation à des activités et à des exercices en petits groupes;
▪ A l’échange de commentaires.

C4-2- Divergent : l’observateur

Le divergent a un sens vif de l'observation, habile à percevoir une situation sous différents
angles. Il est du genre à participer activement dans des situations comme celle de remue-
méninges. IL déborde d’imagination et s’accroche à des domaines d’intérêt variés. Il a un
trait d’humanité (intéressement aux personnes et une fibre de sensibilité aux sentiments
l’habite). Comme cité au début, le divergent est appelé aussi l’observateur. Son rayon en
matière de type d'activités se compose de :

▪ Apprendre par de nouvelles expériences ;

▪ Echanger et discuter avec les pairs;
▪ Suivre des cours particuliers;
▪ Observer, synthétiser et tirer des leçons et des conclusions.

C4-3- Assimilateur : le conceptualisateur

L’assimilateur excelle en la réorganisation de manière logique des informations recueillies. Il

a tendance à préférer spéculer avec les idées et les théories plutôt qu'avec leur application
pratique. Les types d'activités qui le retiennent, lui le conceptualisateur, sont :
▪ les cours théoriques;
▪ les examens objectifs;
▪ la lecture au sujet de différentes théories.

C4-4- Convergent : le penseur-expérimentateur

Branché par la mise en pratique les idées et les théories et rien ne lui fait plaisir que de
résoudre des problèmes et de prendre des décisions. Chez lui l’exécution des tâches
technique ne lui résiste pas. Jouer dans le bal des controverses interpersonnelles ou sociales
ne l’enchante pas. Rien de plus normal que d’être attiré par les types d’activité du genre :
▪ Temps d'étude non dirigé;
▪ Etudes de cas;
▪ Projets et activités individuels autogérés.
 Activité n° 1:

A- Une séance de « remue-méninges » concernant les premiers jours des

stagiaires à l’établissement de la formation :
- Décrire l’expérience de chacun ;
- Relever les grandes lignes ;
- Replacer le cadre de la semaine d’intégration organisée par
l’établissement ;
- Tirer les enseignements nécessaires.

Pour mieux découvrir le monde de l’intégration :

https://www.pole-emploi.fr/employeur/vos-recrutements/integrer-un-nouveau-
salarie/accueillir-et-integrer-un-nouvea.html
https://www.nutcache.com/fr/blog/accueil-et-integration-des-nouveaux-salaries/
https://www.youtube.com/watch?v=RurAna6QHVE
https://myrhline.com/type-article/reussir-lintegration-dun-salarie-une-condition-de-
sa-performance/
https://www.latribudesexperts.fr/onboarding-rh/
Partie II- Eléments des activités dynamique de la gestion du personnel :

Chapitre IV- Eléments de la mobilisation du personnel

D. Mobiliser le personnel

D1.Comparer les différents styles de leadership.

D1-1- Directif :

Directif laisse entendre déjà qu’il s’agit d’un style autoritaire. Un style qui laisse peu de place
aux initiatives de ses collaborateurs. IL ordonne et impose sa façon de voir les choses sans
pour autant expliquer les raisons qui l’anime. IL n’attend que l’exécution immédiate. De
manière générale, son management se caractérise par une vision micro-management (les
tâches concrètes). La vision globale n’est pas son fort.

Ses phrases directives courantes sont du genre :

✓ Faites ce que je vous dis !
✓ C’est limpide pour vous ?
✓ Est-ce que j’étais assez clair ?
✓ Vous avez une journée devant vous pour me soumettre le rapport des ventes !

Ce style de management a des effets négatifs, certes,

sur le climat de travail et celui de l’équipe. Le leader
Directif peut avoir raison dans le management des
situations d’urgence mais pas ailleurs. Avec lui, et à
cause de ces instructions très précises, il ôte à son
équipe toute marge de manœuvre. Ce mode de leader
n’offre pas des occasions de responsabilités à ses
collaborateurs. Partant, il donne l’impression qu’il ne
fait pas confiance en eux. Dans ce climat, la motivation
l’équipe s’érode et le sens du son travail perd de sa
visibilité.

Il détient le contrôle par le style de sa direction et peut réaliser les objectifs de manière
rapide s’il est bien suivi. En revanche, s’il est mal pratiqué, ce style ne peut que conduire vers
une résistance passive de ses collaborateurs. Il est question d’un style qui ne peut
fonctionner dans le cadre des tâches complexes ou qui repose sur l’initiative. Le style Directif
demeure inopérant dans des situations qui demandent de la créativité et de l’intelligence
collective. Son seul domaine d’excellence est la gestion des situations des crises.

Le style Directif est à pratiquer par doses homéopathiques et/ou avec une catégorie précise
d’individus. Le leader Directif du fait qu’il a le souci du détail, le ne peut que diriger dans le
même esprit. Il ne se contente pas de formuler une idée générale de ce qu’il escompte de
ses collaborateurs, comme le ferait le leader Visionnaire qui partage la vision globale

D1-2- Le leader Chef de file :

Moins autoritaire que le leader Directif, mais exigeant. Le leader Chef de file ne jure que par
l’excellence et montre l’exemple d’un haut niveau de performance. Avec lui, il faut
s’attendre toujours avec du plus et du mieux. Ses attentes de la part de ses collaborateurs
sont calquées sur sa personne. Li rejoint le leader Directif dans sa vision de voir les choses :
concentration sur les tâches et moins sur la vision d’ensemble.

Dans l’ensemble, les effets du leader Chef de file sur le climat de l’équipe sont négatifs. S’il
est suivi, il obtient les résultats désirés. Quand un collaborateur, par exemple, lui demande
un avis, il préfère reprendre les tâches à son compte. ET donc, il ne favorise pas la montée
en compétences des équipes.

Le style leader Chef de fil serait optimal dans le cadre de la recherche des résultats rapides
grâce à une équipe qui a du respect pour un leader modèle. Cela, le style est à utiliser avec
modération bien qu’avec les chemins du style visionnaire (passion) et de l’affiliatif (créateur
de cohésion) se croisent.

D1-3- Le leader Visionnaire :

Etre un leader Visionnaire, c’est être un mobilisateur et un fédérateur. Il est considéré

comme le leader idéal, charismatique. Le leader Visionnaire a l’aptitude de fédérer autour
d’une vision. Avec lui, les collaborateurs se sentent indispensables. IL leur délègue le
« comment » de la mise en œuvre de sa vision.

Le leader Visionnaire a l’art de (re) donner du sens et de (re)

mobiliser les équipes. Grâce à son charisme et son empathie, ce
leader à l’art de communiquer une vision de la manière
d’entreprendre pour tous et pour un chacun. Quand il partage et
communique, il emmène irrésistiblement tous les collaborateurs.
Le seul inconvénient est qu’il ne peut répondre aux situations de
crise et d’urgence.

Si le leader Directif et le leader Chef de file ont un goût prononcé pour les tâches concrètes
et leur admiration au micro-management, le leader Visionnaire, lui, est adepte du la prise
des photos du haut du ciel. Le leader Visionnaire a ce côté Hollywoodien dans le sens noble
du terme.
.
D1-4- Le leader Collaboratif :

C’est le leader qui vise l’harmonie et la cohésion. Par ses actes, il favorise les interactions et
cherche à comprendre les besoins de son équipe et veiller à les satisfaire. Il est le type à
organiser des formations sur le team-building. Les retombées sur le climat sont positives et
avec lui les collaborateurs se sentent soutenus et motivés.
Son style de leader renforce la cohésion
d’équipe et offre à chacun les moyens de
travailler dans les meilleures conditions. En
revanche, pour les collaborateurs performants,
ils voient en lui un leader très doux d’une part,
d’autre part, ils considèrent qu’il ne permet
pas aux individus de se sentir valorisés à titre
individuels. Juste car le leader collaboratif
pense plus équipe qu’individu. Son discours
préféré est que la mission de base est de
réussir en équipe, l’unité ce qui fait la force, et
l’individualisme ce qui freine.
Comme le leader Visionnaire, ce style ne fonctionne pas dans les urgences et les crises.

D1-5- Le leader Participatif :

Le leader Participatif repose sur le consensus

par voie démocratique. Pacificateur, dispose
d’une bonne écoute et disposé à recevoir les
idées de l’ensemble. C’est un adepte de
l’intelligence collective. Son attitude est
toujours ouverte. Il aime les réunions, et il
tranche rarement sans avoir au préalable
écouté d’autres points de vue.
A ses côtes, chacun se sent entendu et écouté. C’est un style qui améliore la créativité
collective et apporte de l’innovation dans les pratiques de l’entreprise. Croire en l’obtention
des résultats rapidement est une chose très difficile.

✓ Son discours typique comporte les phrases suivantes :

✓ On est plus intelligent à plusieurs,
✓ Je pense qu’il serait mieux d’entreprendre cette voie mais je peux me tromper,
✓ Toutes les idées sont bonnes à prendre ?

D1-6- Le leader « Coach »:

Son style est cadré par l’investissement sur les personnes.

Il les aide à développer leurs forces et résoudre leurs
faiblesses professionnelles. Il vise l’autonomie de chacun
et la construction des équipes compétentes. Le long terme
est son allié. C’est un style difficilement applicable dans
l’entreprise. Car il est question de guider tout en laissant
l’autonomie, ce qui ne se marie pas avec la réalité de
l’entreprise. Le style « Coach » n’est pas efficace pour la
recherche des résultats rapides ni des collaborateurs qui
s’inscrivent dans une culture d’entreprise bien définie.
Le coach est d'abord l'interlocuteur du projet du responsable et
le cartographe qui donne des repères et aide les personnes à se positionner.
Il est également un accompagnateur du changement qui permet aux responsables, aux
équipes et aux organisations, de franchir les étapes nécessaires à leurs mutations. Il s'agit
d'une sorte d'accoucheur de sens qui stimule les responsables à être les porteurs des
finalités et des valeurs de l'organisation. A certain moment, il peut devenir un garant de la
cohérence qui fait des liens entre les motivations de la personne, ses objectifs professionnels
et le projet de l'organisation. Son expertise se situe au niveau des processus relationnels. Il
joue le rôle d'animateur, de facilitateur et de médiateur.

Le point fort du leader « Coach » est son art à faire sortir son collaborateur de sa zone de
confort :

Le leadership n’est pas seulement le fait du leader : il n’y a pas de leadership s’il n’y a pas
adhésion au leader. Il doit y avoir une correspondance entre la vision et les actions qu’il
propose et les désirs ou les besoins du groupe. Dans toute organisation, le leadership
s’exprime à travers le rôle d’une personne faisant partie d’un petit groupe de travail
structuré, ou encore par le biais d’une personne qui est appelée à canaliser les efforts des
autres employés placés sous sa supervision. L’objectif du leader consiste à favoriser la
réalisation des tâches liées aux objectifs de l’organisation. Un leadership n’est
obligatoirement celui qui occupe la pyramide du sommet de l’hôte.

D2.Connaître des moyens de mobilisation des employés :

Qu’est-ce que la mobilisation? C’est le degré d’intérêt que les employés portent à leur travail
et à l’entreprise. Mobiliser son équipe, c’est valoriser les personnes et leur contribution au
sein de l’organisation. Contrairement à la motivation, qui provient des forces intérieures
d’une personne (son intensité et sa persistance à l’effort), la mobilisation touche le
personnel dans son ensemble. La mobilisation des employés, c’est parvenir à réunir les
équipes de travail autour d’un but commun, dans un contexte d’épanouissement personnel.
Les actions déployées pour atteindre ce but doivent bénéfiques à l’entreprise, mais aussi à
chaque membre du groupe concerné. La mobilisation correspond donc à une forte
motivation qui pousse chacun à s’investir dans ses projets professionnels, à vouloir grandir
et évoluer au sein de l’entreprise ainsi qu’à représenter l’entreprise ou la marque avec fierté.
Comment savoir si une équipe est mobilisée? En fait, il y a des caractéristiques importantes
qui différencient une équipe mobilisée d’une qui ne l’est pas : n Une équipe mobilisée
améliore continuellement son travail; n Une équipe mobilisée accorde ses priorités avec
celles de l’organisation; n Une équipe mobilisée travaille avec un souci de qualité, de valeur
ajoutée et de façon coopérative; n Une équipe mobilisée est attachée au travail, à la mission,
aux valeurs et aux membres de l’organisation.

Le Manager d’hôtel peut agir sur la mobilisation de son équipe grâce aux moyens suivants :
✓ Donner une cible et des objectifs communs;
✓ Mettre l’accent sur le travail d’équipe, la prise de décision collective, l’autonomie des
équipes et la coopération;
✓ Donner de la marge de manœuvre, des défis et des responsabilités;
✓ Établir une relation de confiance avec les employés;
✓ Favoriser une communication flexible, orientée sur les priorités de l’organisation;
✓ Partager l’information;
✓ Donner régulièrement de la rétroaction et manifester de la reconnaissance

La mobilisation consiste à faire preuve d’engagement affectif et intellectuel envers

l’organisation. Les employés mobilisés parlent positivement de l’organisation pour laquelle
ils travaillent, démontrent une forte intention d’y demeurer et ont le désir de se dépasser
pour contribuer à son succès.

La mobilisation, généralement associée à la synergie et la coopération, vise à

optimiser l’équilibre entre la santé des personnes, soit le bien-être individuel et
collectif, et la santé organisationnelle qui fait référence à la performance et à
l’efficacité.

D2-1- Écoute des employés :

Pour le manager, La capacité d’écoute constitue une qualité fondamentale. L’écoute est l’un
de des outils lui permettant de maîtriser la gestion des ressources humaines de son hôtel.
Une gestion qu’il faut reconnaitre, complexe et difficile à maîtriser. Pour maitriser l’outil
écoute, la Manager doit tenir compte de sa propre personnalité, de sa capacité à
communiquer et de sa relation avec les autres. Il doit constamment se poser des questions
de type « Dans telle situation, avais-je le bon comportement ? », « Avec mes répliques
comme réponses, j’arrive à influencer positivement mes collaborateurs ? ». L’écoute est un
savoir-être indispensable dans la vie professionnelle d’un Manager. Savoir écouter est une
devenue une préoccupation en matière de gestion de l’hôtel.

L’évolution du marché et des besoins des clients, la forte concurrence obligent l’hôtel à
optimiser sa stratégie et à exploiter les moyens à sa disposition. Depuis quelques années,
l’hôtellerie Marocaine apporte de l’importance aux connaissances et au savoir-faire de ses
employés. Et l’intégration de l’outil Ecoute dans ses programmes de formations continue en
est la preuve. Il est fortement recommandé d’acquérir les secrets de l’outil Ecoute. Sans
l’appropriation de cette qualité d’écoute, le Manager ne peut prétendre connaitre ses
collaborateurs, et leurs besoins.

Le sens de l’écoute est un savoir-être qui s’apprend. Elle représente une disposition à
résonner avec un autre. Le Manager doit savoir écouter sans tomber dans l’indifférence. Il
doit trouver le juste milieu pour assurer l’épanouissement du projet de son hôtel, et de sa
carrière professionnelle. Cette écoute active demande de percevoir les sentiments et les
idées de son interlocuteur, y compris les sous-entendus, sans jamais être dans le jugement. Il
faut en mesure d’écarter tous préjugée ou idées reçues. ».

Nombreux sont les Managers qui donnent l’impression mais sans tenir compte de rien. Trop
pris par le piège de réaliser ses résultats, il ne cherche qu’à émettre ses arguments, et ne
considère aucunement les avis de ses interlocuteurs. Trop pressé par les délais impartis de
réalisation des objectifs, il ne fait preuve d’aucune patience et ne cherche qu’à faire
accélérer l’avancement de ses projets. Alors que c’est là justement le problème. Le danger
même de se voir passer à côté de meilleures opportunités. Des opportunités qui pourraient
lui faire écourter le temps de la réalisation de ses objectifs.

En faisant preuve d’un excellent sens de l’écoute, le Manager aura la chance de saisir des
signaux. Et leur interprétation à temps, il sera en mesure d’anticiper certains problèmes à
bien à l’avance. Et donc, de pouvoir se consacrer à ses projets au lieu de se trouver dans des
situations lui réclamant plus de temps pour leur trouver des issues. Le manager doit être
convaincu que l’écoute est un tremplin pour la réussite.

Pour bien communiquer, c’est simple : il faut adapter le message et les moyens de
communication en fonction des caractéristiques des membres de l’équipe. Il faut donc tenir
compte du fait qu’il y a des personnes introverties et extraverties dans chaque équipe.
L’introversion signifie qu’un individu préfère tirer son énergie de son propre monde intérieur
d’idées, d’émotions et d’impressions. En comparaison, l’individu extraverti préfère tirer son
énergie du monde extérieur, des gens, des activités et des choses.

La communication (et donc l’écoute) constitue le principal outil qui permet de dénouer les
situations critiques. Chaque interlocuteur y joue un rôle déterminant. Avant d’entrer en
communication, il est important d’être conscient de la situation particulière et des objectifs
fixés. Si celui qui entame la communication a des buts clairs et précis, conscients et
rationnels, son message risque davantage d’être bien perçu. Chaque interlocuteur doit être
attentif aux messages verbaux et non verbaux de l’autre. Par leur attitude respective, chacun
entravera ou facilitera l’échange.

« Écouter » ne signifie pas « entendre ». L’écoute est un processus

intellectuel, émotionnel et physique. Elle déclenche des apprentissages
culturels, des prises de conscience, une dynamique nouvelle et
contribue à donner un sens à la coopération.
 D2-2- Partage de l’information :

Si de nos jours l’industrie hôtelière fait du partage de l’information une priorité, c’est parce que
les avantages d’une telle pratique sont multiples. Cela permet notamment de conserver le savoir-
faire des employés malgré les départ et de les transmettre aux nouveaux arrivants. Mais aussi
de créer une mémoire collective, de sauvegarder la boite de l’intelligence collective, qui permettra
de retenir ce qui a déjà été fait, tenté ou même loupé. De plus, cette méthode fait appel aux
employés de l’hôtel, elle a donc un faible coût et permet d’échanger des “connaissances sur-
mesure” : contrairement à ce que proposerait un formateur externe, les savoirs échangés
concernent spécifiquement la structure et son secteur d’activité.

Le transfert de connaissances donne de la matière vivante, en mettant de côté le mécanisme du

simple stockage d’informations en les cristallisant dans des fichiers. Le partage de l’information
est donc un flux évolutif et adaptatif de savoirs entre personnes. Afin d’y arriver, l’hôtel doit donc
mobiliser ses sources pour progresser en permanence. De l’intelligence personnelle, l’hôtel passe
donc à une intelligence collective pour une montée en compétences : une gestion performante
du savoir interne et spécifique entraîne une stimulation intellectuelle et l’acquisition de nouvelles
compétences pour l’ensemble des employés.

D2-3- Implication :

La question de l'engagement des employés d’un hôtel est au centre des préoccupations d'un
nombre grandissant des entreprises hôtelière soucieuses de leur ancrage dans leur époque,
donc conscientes de l'importance qu'elles doivent accorder à leur socle de valeurs
fondatrices, leur responsabilité sociétale et le bien-être de leurs collaborateurs.

De nombreuses études ont été réalisées en le domaine de l’engagement et d’implication des

employés. Ils s’en dégagent trois grandes sources :
✓ La qualité de l'environnement de travail et surtout des relations humaines avec
les collègues et la hiérarchie.
✓ L’alignement du collaborateur avec les valeurs de l’entreprise, qui doivent donc
être repérables et sources d'inspiration.
✓ Les encouragements et La reconnaissance propices au développement
personnel

D2-4- Renforcement positif :

La notion de renforcement concerne le comportemental dans un hôtel du Manager et de ses

équipes. Sa connaissance est importante pour comprendre et maîtriser les processus de
changement à opérer, puisqu’après quelques répétitions un comportement efficace peut
s’automatiser. Il crée ainsi une spirale de comportement positif qui va mettre l’employé dans
un état de bien-être favorable à la réalisation d’un travail performant. Dès qu’un
comportement intéressant apparaît dans l’hôtel, il doit être saisi, travaillé pour la renforcer
davantage, afin que l’intéressé face la relation entre son comportement et les conséquences
positives qu’il engendre sur la vie de son équipe, de son service, de son hôtel. Il s’agit là d’un
processus appelé : le conditionnement opérant.
Le conditionnement opérant est une forme
de reconnaissance au sein de l’hôtel. Son rôle est
d’entraîner le renforcement de la motivation et
l’envie d’aller encore plus loin en apportant de
nouvelles idées et de nouveaux comportements.
La notion de renforcement joue un rôle crucial en
la rechercher de l’enrichissement des bonnes
pratiques dans un hôtel. Un outil de création de la
valeur à ajouter à la mémoire collective de l’hôtel.

L’employé qui arrive chez son supérieur hiérarchique avec une nouvelle méthode de travail,
et qui reçoit une félicitation de ce dernier et l’encourage d’aller dans le sens de son
application est une forme de renforcement. Il s’agit là d’un exemple de forme de
reconnaissance qui enclenche un processus chez celui qui les reçoit : un « stimulus ». Ce
dernier provoque une émotion, suivi d’une réaction sur le comportement.

D2-5- Bonifications :

La bonification est un outil qui favorise davantage la mobilisation organisationnelle. Un

levier de grande importance et un moyen de reconnaissance des efforts déployés le long
d’une période par les employés. Aussi un moyen de motivation matérielle. Par la politique
de bonification, l’hôtel vise l’ancrage des objectifs individuels chez les employés, et par leurs
biais, il vise la réalisation de siens. La notion est vaste, et la reconnaissance peut prendre
différentes formes. La bonification est un comportement de reconnaissance dictée par la
mobilisation organisationnelle. C’est un outil à gérer avec prudence car il est à double
tranchant. Comme levier de motivation, il peut aussi être un de la démotivation.

D2-6- Mise en évidence des réussites :

La mise évidence des réussites est une forme de reconnaissance des apports des employés.
Elle peut prendre plusieurs formes. En voici quelques formes:
▪ Eloges écrits et oraux : forme simple mais efficace.
▪ Primes : une bonification dépasse le niveau de reconnaissance apportée par des
écrits, mais son effet est de court terme.
▪ Les récompenses honorifiques (médailles, diplôme, oscar, trophée),
 ▪ Activités : donner l’occasion à l’équipe d’aller prendre l’air frais loin de leur hôtel,...
▪ Distinctions : à titre d’exemple la notion de « l’employé du mois »,…

Nombreuses sont les façons de reconnaitre les réussites des employés dans
l’accomplissement de leurs tâches au sein de l’hôtel.

Un hôtel qui vise la mobilisation de ses employés doit disposer d’un programme de
reconnaissance des réussites, accompagnés des pratiques à observer dans son application.
Quelques bonnes pratiques :

▪ Faites des éloges personnalisée ;

▪ Faites des éloges personnalisés avec des phrases simples mais chargées de sens ;
▪ Saluez les grandes réussites, et les petites : si les grandes de réussites doivent
être reconnues, les petites les méritent aussi. En s’intéressant aux petites
réussites, le manager montre de la gratitude envers les membres de son équipe.
Les petites de réussite peuvent être plus courantes dans un hôtel que les
grandes, et les reconnaissant de manière régulière, l’équipe restera davantage
motivé.
▪ Impliquez tout le monde : Le fait d’arriver à convaincre les membres de l’équipe
à féliciter leur collègue à l’occasion d’une réussite est une tactique qui de la
valeur ajoutée en rapport avec la consolidation de la culture d’entreprise

Activité n° 1 :

A- Organiser des séances d’écoute :

- Discussion sur un objet à partir de la vie dans l’établissement ;

Activité n° 2 :

B- Faites lire une petite histoire par un stagiaire et demander lui de la raconter à un
étudiant, loin des autres. Le second fait de même avec un autre, et ainsi. Au moins 6
intervenants. Le sixième intervenant aura à restituer l’histoire devant les membres
de la classe.
- Faire les conclusions qui s’impose ;
- Appuyer sur le rôle de l’écoute active.

Pour découvrir les tactiques de mobilisation du personnel :

http://stmgrhc.weebly.com/1-mobilisation--motivation.html
https://slideplayer.fr/slide/5006289/
https://www.groupehumaprise.com/les-reunions-comme-outils-de-mobilisation-ou-de-
demotivation-des-employes/
Chapitre V- Personnel et la performance

E. Mesurer la performance :

E1. Expliquer la raison d’être de l’évaluation de la performance des employés :

E1-1- Définition de la performance :

Etymologiquement, performance vient de l’ancien français parformer qui signifiait «

accomplir, exécuter », au XIII ième siècle.
Dans une approche « gestionnaire » et classique, la performance est un résultat qui
représente le « niveau de réalisation des objectifs » (Burlaud, 1995) ;

« La performance est la capacité d’un individu ou d’un groupe à atteindre les objectifs qu’il
s’est fixés ou qui lui ont été fixés. La performance d’un collaborateur, c’est sa capacité à
répondre aux attentes exprimées par son management, pour remplir de façon satisfaisante
les missions attachées à son poste. Autrement dit, la performance individuelle est la capacité
du salarié à remplir les objectifs qui lui incombent dans le cadre de ses fonctions (1) »

1- Open classroom : « Gérez la performance de vos collaborateurs » Amandine Ruas, Coach Certifiée Carrière & Confiance en
Soi

E1-2- L’application de la notion de performance en gestion d’entreprise :

La gestion de la performance correspond à l’application d’une démarche continue composée

d’activités réparties selon des étapes:

▪ Fixation et planification des

performances à atteindre : attentes,
objectifs,…
▪ Mettre en place un système d’aide et
d’accompagnement dans la réalisation
du programme des performances
définies : moyens aidant à sa réalisation.

Pour en juger des niveaux atteints, il est

nécessaire de disposer d’un système
d’évaluation visant à:

▪ Reconnaitre le niveau de la
performance atteint;
▪ Développer le potentiel des individus ;
▪ Apporter les correctifs nécessaires à
l’atteinte de la performance.

Les trois critères ci-dessus doivent se faire de manière continue dans le temps. Toute au long
de l’année. Or, c’est souvent à ce niveau que le problème se situe. L’appréciation de la
performance des employés, dans la majorité des entreprises, est un rendez-vous annuel. Et
peut-être, il serait trop tard pour apporter les correctifs nécessaires.

La mesure de la performance réalisée c’est :

▪ Préciser le niveau atteint par l’employé ;

▪ Faire le point sur le rendement, les forces et les points à améliorer ;
▪ Discuter des possibilités de progression dans le travail ;
▪ Échanger avec l’employé sur les difficultés rencontrées, etc.
▪ Préciser les besoins de soutien, de formation et de développement.
▪ Valoriser l’employé dans l’exécution de son travail et dans ses relations
interpersonnelles.

Bien structurée, et avec des outils appropriés, elle permet de correctement évaluer et de
reconnaître le travail de chaque employé. Elle met également en lumière les axes
d'amélioration, et identifie le développement professionnel et la formation requise pour
pouvoir progresser.

E1-3- Réalisation adéquate :

La vérification du niveau de la réalisation s’inscrit dans le cadre de l’analyse d’un critère
faisant partie de la dimension « performance dans la tâche ». Pour juger du niveau atteint
par l’employé, il est logique de décomposer ce niveau en intégrant
✓ la quantité de travail ;
✓ la qualité du travail (la précision obtenue) ;
✓ la résolution des problèmes rencontrés lors de l’accomplissement des tâches ;
✓ Le niveau de planification, d’organisation mis en place par l’employé ;
✓ gestion des ressources mises à sa disposition ;
✓ conditions de travail (l’exceptionnel durant la période) ;
✓ l’échelle de difficulté de réalisation de chaque tâche.

C’est ainsi que le résultat dégagé par l’entretien d’évaluation avec l’employé aura un sens.
Un sens d’équité tout d’abord. Il s’agit d’un ensemble complexe que l’évaluateur devra
prendre en considération pour juger de la qualité de la réalisation des tâches. C’est pour
dire, il faut savoir nuancer les jugements et ne pas se hasarder à blâmer ou à féliciter
l’employé.

E1-4- Amélioration continue :

En principe l’objet noble d’une évaluation est
celui de dégager des pistes d’amélioration avec
l’employé. L’entretien est une occasion unique
pour débattre tête à tête de certaines réalités de
l’environnement du travail, des possibilités
d’assurer un niveau plus élevé de performance,
de discuter le niveau de chaque compétence et
d’envisager des parcours de formation pour les
améliorer,… l’entretien n’est pas seulement une
une occasion d’évaluation de l’employé sur le plan du qualitatif mais aussi une rencontre
pour déceler des aspects d’ordre qualitatifs, que leur prise en compte débouchera sur une
amélioration continue de la compétence individuelle et donc, de la compétence collective.
L’entretien offre aussi la possibilité de pousser encore plus loin l’intelligence collective.

E1-5- Occasions de développement :

L’Entretien être un moment privilégié de dialogue et d’échange entre les deux parties. Il peut
être considéré comme une occasion pertinente pour discuter avec l’employé de son projet
profession. En participant à l’élaboration du projet professionnel de l’employé, le manager
contribue au développement de son collaborateur. Discuter du projet professionnel est une
démarche qui trouve genèse dans les termes de la politique de l’entreprise en matière de
l’adoption des pratiques Managériales comme l’accompagner vers une transformation. Une
telle démarche responsabilise l’employé et le rend acteur de son parcours professionnel,
parcours co-construit avec son manager. Discuter d’un projet professionnel, c’est se projeter
dans le futur professionnel de l’employé. Le débat sur le projet professionnel ouvre plus
d’une porte devant le Manager, à titre d’exemple celui de la culture de mobilité. Qui peut
s’inscrire dans la politique globale de la gestion des ressources humaines concernant la
mobilité horizontale, verticale ou encore géographique.

L’entretien est aussi un moment dialogue autour des points forts et des points à développer,
de déclaration des besoins en termes de formation soit pour réaliser le projet professionnel
(compétences transversales) soit pour améliorer les compétences requises pour l’exercice de
son activité présente (plan de formation).

E1-6- Occasion de promotion :

N’y a pas meilleur occasion de discuter de promotion que celle de l’entretien annuelle.
Le moment de la discussion autour de son projet professionnel, Le manager peut l’informer
sur les opportunités d’emploi correspondant à la réalité et aux besoins de l’entreprise. Le
projet professionnel peut, ainsi, s’inscrire dans la continuité du métier exercé ou bien
s’orienter vers un autre métier.

E1-7- Rémunération
Il est admis que l’entretien annuel et rémunération sont liés. En sus du débat sur les
questions de la performance, des objectifs, des compétences, de l’évolution professionnelle
du collaborateur… Autant de paramètres discutés ayant une relation direction avec le
facteur rémunération. N’est-il pas légitime et juste qu’un collaborateur qui, par sa la qualité
de sa compétence, le niveau de ses objectifs et son degré d’implication, a pu réaliser au-delà
de ce que lui a été assignée, qu’il soulève la question de sa rémunération ? L’évidence est
que plus la contribution est élevée, plus la révision du salaire à la hausse du salaire se
justifie. Le lien entre performance individuelle est salaire n’est pas à démontrer. Les écoles
des ressources humaines sont départagées sur ce point précis de l’évocation de la question
du salaire dans un entretien annuel. Certains préconisent la dissociation entre la négociation
salariale et l’entretien annuel, d’autres se justifient par le fait qu’il s’agit là d’une occasion de
reconnaissance de l’effort fourni par l’employé. Dans tous les cas, l’employé, lui, a intérêt de
se préparer à l’avance à la question de son salaire tout en considérant que l’entretien est un
temps d’échange et non un rapport de force. L’entretien reste un temps d’échange et non
un rapport de force. Il s’agit d’une discussion entre deux parties qu’il faut penser dans un
rapport « gagnant-gagnant ».

E2.Connaître des indicateurs de performance au travail :

Un indicateur de performance a pour
mission d’apprécier le rendement des
actions impliquées dans l’atteinte des
objectifs qu’une organisation s’est fixée à
court, moyen et long terme. Il permet aussi
de comparer ses pratiques et ses résultats
avec ceux de ses collègues (Benchmarking
interne).

Un indicateur clé s'exprime de diverses façons. IL peut ainsi prendre la forme de :

Un nombre : le plus simple. Cela peut être un volume, une durée, un délai moyen,
un montant, un coût, un bénéfice,…Ce sont généralement des indicateurs de suivi.
Un ratio : le plus courant pour exprimer une performance. Exemples : un taux de
captage, un taux de satisfaction client, un taux de fidélisation, un pourcentage de
part de marché, un taux d'absentéisme,…

Un ratio peut traduire :

▪ une efficacité : résultat obtenu / objectif
▪ une efficience : résultat / moyens engagés
▪ une rentabilité : bénéfice / investissement
▪ un niveau de qualité : nombre de défauts / nombre total

E2-1- Assiduité :
Le critère de l’assiduité de l’employé est révélateur à plus d’un titre. Le Manager devra s’y
intéresser de plus près car il lui révèle des signaux que leur lecteur lui permettra d’apporter
des réponses adaptées à chaque comportement d’employé. La vérification de l’assiduité au
travail est le point de commencement dans cette quête. Le suivi de l’indicateur présence par
le Manager est très utile pour pouvoir garder un œil sur l'état de ses équipes. Un employé
qui se présente fréquemment tard au travail le matin, qu’il part très tôt ou prend un nombre
inhabituel de ses congés de maladie, il est probable qu'il ait une baisse de motivation et
n’utilise pas tout son potentiel.

L’absentéisme répété d’un employé peut révéler la présence de plusieurs freins :

▪ Manque de motivation,
▪ Épuisement professionnel,
▪ Problèmes de santé ou autres,
▪ Etc.
L’absentéisme ou l’arrivée en retard au travail entraîne
des conséquences sur l’ensemble des membres l'équipe ?
Ce dernier en souffre par le fait qu’il se trouve avec une
 charge de travail supplémentaire, et donc il sera impacté voire adopter le comportement de
leur collègue. La Manger doit veiller sur la bonne présence de ses employés pour s’assurer
de leur implication dans leurs missions. L’analyse du taux du présentéisme dans l’entreprise
est aussi un indicateur à faire parler.

E2-2- Courtoisie, politesse et savoir plaire :

Un indicateur prioritaire dans le secteur d’hôtellerie. IL mesure le degré de compréhension

des besoins des clients externes et des clients internes (collaborateurs) et les réponses
apportés en comparaison avec les normes de service définies. Sa mesure s’intéressera aux
volets suivants :

▪ Etre accessible et avoir comme priorité la prestation d’un service fiable, rapide
et adapté aux besoins du client ;
▪ Aider le client à comprendre les services offerts ;
▪ Traiter le client avec équité et courtoisie, en tenant compte de ses besoins
particuliers et en respectant ses droits ;
▪ Fournir les services de qualité de la manière la plus efficiente et la plus
économique possible, avec intégrité ;
▪ Evaluer périodiquement la qualité de service auprès du client dans le but de
s’améliorer.

E2-3- Esprit d’initiative :

Un collaborateur qui démontre un esprit d’anticipation des besoins de l’entreprise est un
employé qui apporte des solutions et fait de la remontée en charge de la compétence
collective son cheval de bataille. Le Manager doit faire preuve de reconnaissance envers lui
lors de l’entretien de la mesure de ses performances. La mesure de l’esprit de l’initiative est
un indicateur de la mesure des talents dont dispose l’entreprise. Cette catégorie d’employés
méritent plus d’attention car par leur esprit d’initiative enrichisse le capital de connaissances
de l’entreprise et rehausse le niveau de l’intelligence collective

E2-4- Leadership :
Dans le cadre de la mesure de la performance du leadership, on parle d’une appréciation
multiperspective ou un diagnostic à évaluateurs multiples. C’est une appréciation effectuée
à partir de plusieurs sources : rétroaction des collègues et de ses pairs, ainsi que des
gestionnaires de l’organisation et parfois des sources telles que les clients.

Ce processus invite à une rétroaction qui repose sur la franchise. Il est perçu comme plus
valable et objective, ce qui entraîne l’acceptation des résultats et l’adoption des actions à
entreprendre. Il met en évidence les aspects essentiels de son management, renforce les
compétences souhaitées et cerne les forces qui peuvent être utilisées pour le plus grand
profit de l’entreprise (ou de son unité). Il favorise aussi un climat d’amélioration continue.

E2-5- Réalisation des tâches :

 L’efficacité dans la réalisation des tâches
est un indicateur à ne pas perdre de vue et
à prendre en considération dans le cadre
de la mesure de la performance des
employés. Le Manager attend de ses
équipes à ce que les tâches soient
réalisées dans les temps impartis et de
gérer à bien leur temps de présence à
l’entreprise hôtelière. En revanche, il est
de son devoir de s’assurer que ses équipes
ne sont pas surchargées car il y a risque de
surmenages et conséquemment la
démotivation.

E2-6- Qualité du travail :

La qualité du travail assurée par les employés est peut-être la mesure et l’appréciation les
plus importantes dans le cadre de la performance. La qualité du travail se situe en dehors de
la sphère quantitative de la productivité et du rendement. La qualité du travail est chez les
employés qui sont le plus appliqués, soucieux de bien faire, engagés au travail. Des critères
que peut-être le tableau de leur niveau productivité/rendement ne justifie pas. Le Manager
averti est celui qui reste attentif à cette catégorie d’employés.

Pour approfondir vos connaissances:

https://www.welcometothejungle.com/fr/articles/entretien-annuel-travail-salaire
https://www.welcometothejungle.com/fr/articles/entretien-annuel-travail-salaire
https://www.welcometothejungle.com/fr/articles/entretien-annuel-travail-salaire
https://www.welcometothejungle.com/fr/articles/entretien-annuel-travail-salaire