5)Définition de l’extension de gamme 

:
Élargissement ou approfondissement d'une gamme de produits en complétant l'offre existante.
Elle permet, dans la plupart des cas, d'augmenter le linéaire concédé à la marque pour la
catégorie de produits considérée.

Un exemple d’extension de gamme de produits est un fabricant de boissons gazeuses qui ajoute
une version « light » à sa gamme de cola. 

Prenant l’exemple Coca-cola pour les softs drinks qui, tout en restant ferme sur son identité (le
noir, le goût, les attributs physiques et symboliques de la marque), a su élargir le champ
d’action de sa marque en permettant à des personnes réticentes jusqu’alors, de s’adonner au
plaisir d’un coke. La multiplication des versions (avec ou sans sucre, avec ou sans caféine)
levait les freins à la consommation. Nous remarquons que l’extension renforce la marque en
élargissant son marché et sa clientèle. Les variétés de formats ont les mêmes effets, et le
lancement d’un nouveau format peut s’apparenter au lancement d’un soft drink. Ainsi, la
bouteille prototype Coca-cola correspond à un usage en cafés, aux hôtels et aux restaurants
(CHR), la boîte en aluminium permet la prolifération des machines automatiques aux bureaux
et au sein des sociétés. Le litre en verre ou en PET correspond à l’usage à domicile.

Limites :
La limite ici consiste en une rotation des extensions, du fait de leurs nouveautés et de la prime
de prix, toujours inférieure à celle du produit de base, lorsque le distributeur s’en rend compte
il déréférence l’extension d’une marque et attend la proposition des autres marques, avec à
leur cortège des primes en tous genres.

Cependant, le temps de développement reste inférieur à celui du lancement d’une autre

marque. Les coûts sont inférieurs à ceux d’une nouvelle marque (à 20%) et les prévisions de
ventes plus faibles. Ainsi, le fait que les managers préfèrent l’extension de gamme au risque
encouru lors de l’extension de marque.

Lors de l’extension d’une marque et du fait des petites séries, de l’accroissement de la

complexité de la production, de la logistique et de gestion, l’extension coûte plus chère à
fabriquer et le prix de vente est supérieur à la distribution et au consommateur. Selon Quelch
et Kenny, par rapport à un indice 100 du coût de production d’un monoproduit, le coût du
produit différencié correspond à l’indice (145 dans le secteur automobile, 135 pour les bas
collant et 132 pour l’alimentaire).

L’extension non maîtrisée affaiblie aussi la logique de la gamme, cas d’Ariel ou il fallait
promouvoir les versions poudre, liquide et micro sans pour autant expliquer le plus ou l’apport
supplémentaire d’un sur l’autre et les modalités restent subtiles, et cela s’accentue avec le
fait que l’on ne supprime pas les versions déjà existante lors d’une extension.

La logique de gamme est aussi perdue au rayon car le distributeur renâcle à prendre
l’intégralité de la gamme.

Finalement, même la fidélité à la marque peut être perdue. Ainsi, l’hypersegmentation des
shampooings amène inéluctablement la consommatrice à envisager plus d’attributs dans le
processus de choix. Et la marque, devient aussi un attribut devant une liste de critères qui
s’allongent.
Pour réagir face à la prolifération Procter & Gamble a éliminé entre 15 et 25% de ces
références. Unilever affiche sa stratégie mondiale de suppression de marques sous l'appellation
"route de la croissance" et a déjà mis 700 marques sur le carreau et prévoit une nouvelle
suppression de 300 d'entre elles à terme.

Cas Orangina Rouge

Orangina est le deuxième soft drink en France (7% de part de marché après 40% pour Coca-
cola)et ses ventes globales ont commencé à diminuer dès 1994. L’extension Orangina light est
en phase de déclin, comme d’ailleurs tous les produits allégés jadis en vogue. Orangina, moins
ciblée des clubs de sport apporte un volume encore plus faible.

Le produit de base ne progresse plus à son tour, dans un marché changeant où la progression de
la consommation des softs drink est très ralentie, avec 30 litres par an et par habitant. La
France est loin derrière la moyenne européenne (64 litres). L’arrivée des colas dans le marché
français se fit sur la cible des familles avec adolescents, qui ont tendance à être fidèle et à
forger un sentiment d’appartenance envers la marque. Or Coca-cola, dispose de beaucoup
d’atouts pour séduire la cible des adolescents, surconsommatrice de soft drink comme le
montre le tableau ci-dessous.

Coca-cola séduit les adolescents par son noir mystérieux, son universalité et son goût
qui plaît. Cependant, Orangina, est perçue comme un soft drink gentil, sain, que l’on donne
facilement aux jeunes enfants car il y’a de l’orange. On peut donc dire que Coca est conçu
comme une boisson transgressive qui marque la sortie de l’enfance et l’accès à la liberté.

On n’a donc pas été surpris par le taux de pénétration de Coca-Cola et d’Orangina selon l’age.
Ainsi, il s’est avéré nécessaire de créer un produit destiné exclusivement à cette cible. D’où la
nécessité de créer un Orangina moins gentil, moins angélique, plus adolescent. Examinons donc
son marketing mix :

Sur le plan du goût, la société a modifié le rapport acidité-sucre pour faciliter la

reconsommation immédiate et atténuer la connotation enfantine.

Pour ce qui est de la couleur on reteint une couleur proche du rose.

Le nom du produit quant à lui donna lieu à d’intenses recherches auprès des consommateurs et
ont retenu « Rouge ».

Au niveau du packaging, il fût décider de maintenir l’identité des étiquettes et la couleur

d’Orangina depuis 1953 : le bleu. Un fil rouge et la mention rouge viennent se rajouter à cette
étiquette.

Un spot publicitaire fut crée , parodiant les films d’horreur. 18 millions de francs sont investis
en média sur cette extension sur un budget total d’Orangina de télévision de 33 millions. Pour
accentuer l’impact du nouveau produit, on utilisa l’effet de la rumeur. Dés le 1er Avril les
journalistes reçurent une bombe rouge avertissant de l’avènement du nouveau produit tout en
gardant le secret sur sa nature.

Enfin pour la distribution, on doit distinguer 2 circuits : les cafés, les restaurants (hors
domicile) et les grandes surfaces.

Les résultats déplacèrent les prévisions, 20 millions de litres au lieu des 5 millions prévus. Le
taux de cannibalisation ne dépassait pas les 30%.

Conclusion
L’extension apporte à la marque des volumes supplémentaires mais ne résoud pas le problème
de la version standard. Le même phénomène avait été observé entre Pepsi-Max et Pepsi-cola. Il
y’a donc un réel travail à faire sur l’Orangina classique qui représente 83% des volumes.

La marque ayant été vendue à Coca-cola en 1998, c’est désormais à celle-ci d’assurer la
croissance d’Orangina. Si l’on se réfère aux extensions menées par Coca-cola, on peut
envisager d’autre innovation pour Orangina.