TRAVAIL DE RECHERCHE SUR QUELQUES NOTIONS

DROIT DES FUSIONS ACQUISITION

Membres : Prof :

AFNOUKH Celia
ALI Abdul Hamydd Kolawole Mme SIMON DE BESSAC
BEN SAADA Nouara
HOUMAVO Eric Valdo
JOHNSON Kathirina

4ème année FINANCE D’ENTREPRISE (FE)

ESG FINANCE
 1- NON DISCLOSURE AGREEMENT / ENGAGEMENT DE
CONFIDENTIALITÉ:
Un accord de non-divulgation est un contrat juridiquement contraignant qui
établit une relation confidentielle. La ou les parties signataires de l'accord
conviennent que les informations sensibles qu'elles pourraient obtenir ne seront
pas mises à la disposition de tiers. Une NDA peut également être appelée accord
de confidentialité.
Les accords de non-divulgation :
Sont courants pour les entreprises qui négocient avec d'autres entreprises. Ils
permettent aux parties de partager des informations sensibles sans craindre
qu'elles ne se retrouvent entre les mains de concurrents. Dans ce cas, il peut s'agir
d'un accord mutuel de non-divulgation.
Une NDA reconnaît une relation confidentielle entre deux ou plusieurs parties et
protège les informations qu'elles partagent de la divulgation à des tiers.
La NDA est courante avant les discussions entre les entreprises sur les
coentreprises potentielles.
Les employés sont souvent tenus de signer des NDA pour protéger les
informations commerciales confidentielles d'un employeur.
Une NDA peut également être appelée accord de confidentialité.
Il existe deux principaux types d'accords de non-divulgation : les accords de
iinon-divulgation mutuels et non mutuels.
La NDA sert un objectif dans une variété de situations. Les accords de non-
divulgation sont généralement requis lorsque deux entreprises entament des
discussions sur la possibilité de faire des affaires ensemble, mais souhaitent
protéger leurs propres intérêts et les détails de tout accord potentiel. Dans ce cas,
le langage de la NDA interdit à toutes les personnes impliquées de divulguer des
informations concernant les processus commerciaux ou les plans de l'autre partie
ou des autres parties.

2- TEASER
Le teaser M & A est un document d’une page (voir deux grand maximum) qui
vise à présenter une opportunité d’acquisition ou de cession.

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C’est ce document qui est envoyé à tous les acheteurs et les vendeurs potentiels
que vous aurez préalablement ciblés.
Il est rédigé aussi bien en « Buy Side » qu’en « Sell Side » :
Buy side : coté acheteur, le teaser M & A présentera de manière anonyme
l’entreprise qui a mandaté votre banque d’affaires afin de l’aider dans son objectif
de croissance externe. Le teaser M & A sera envoyé à toutes les cibles potentielles
que vous aurez déterminées.
Sell side : coté vendeur, le teaser M & A décrira l’entreprise vendeuse de manière
anonyme. Le teaser M & A sera envoyé à tous les acheteurs potentiels que vous
aurez repérés.
Le teaser M & A est la porte d’entrée d’un deal M & A et c’est pour cette raison
qu’il est aussi important. C’est le « prospectus publicitaire » envoyé a un grand
nombre d’acheteurs ou de vendeur pour voir qui serait intéressé pour acheter ou
vendre la cible.
Le but du teaser est donc de susciter l’intérêt de son lecteur sans pour autant
dévoiler l’identité de l’entreprise dont il est question. D’ailleurs, le teaser est
obligatoirement accompagné d’un « NDA » (Non Disclosure Agreement) ou
d’un « CA » (Confidentiality Agreement) engageant le destinataire à garder
confidentielles les informations qui lui sont communiquées.

3- MÉMORANDUM OF INFORMATION
Après que l’acquéreur potentiel a signé un NDA, on lui envoie un info memo.
L’info memo est un document qui décrit l’entreprise et qui, en plus d’un bon
résumé, contient notamment les informations suivantes : l’historique de
l’entreprise, une description de ses produits et services, sa position sur le marché,
son management, des informations financières, etc.
Appelé prospectus de vente, est un document marketing d’une trentaine à une
centaine de pages faisant l’objet d’un travail très approfondi de la banque
d’affaires. Il est rédigé en anglais dès lors que le ciblage révèle de potentiels
acquéreurs internationaux. Les candidats acquéreurs retenus, ayant manifesté leur
intérêt au cours d’un échange préalable avec l’intermédiaire et signé un accord de
confidentialité (aussi appelé NDA ou Non Disclosure Agreement) recevront le
mémorandum. Ils auront un délai limité pour, sur cette base et sur la base
d’échanges, émettre une lettre d’intention. L’info memo traduit l’intérêt
stratégique à acquérir la société, révèle ses atouts et justifie son potentiel de
croissance. Sans mentionner la valorisation de l’entreprise, il prépare le terrain de
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la négociation. Sa présentation est tournée de sorte à lever par anticipation les
objections des acquéreurs et des banques finançant l’opération.
La structure de l’info memo :
- Présentation de l’entreprise
- L’analyse du marché
- Les produits et services
- L’opérationnelle
- L’analyse financière
- Les aspects juridiques, sociaux, organisationnels

4- MÉMORANDUM OF UNDERSTANDING :
Le mémorandum of understanding est un instrument juridique similaire à lettre
d’intention permettant aux parties en présence, en cours de négociation
contractuelle, d’exprimer par écrit leur volonté de procéder à une négociation
pour tendre à un accord sur la base de points déjà évoqués auparavant et sur
lesquelles elle se sont entendues. Il s’apparente à un protocole d’entente
produisant effet de droits mais dans une moindre mesure que ceux générés par la
signature d’un accord ferme et définitif et peut être reconductible dans le cas où
les négociations faisant l’objet du mémorandum of understanding continuaient de
se poursuivre.

5- Letters of intent :
Dans le cadre d'un rachat d'entreprise, la lettre d'intention est un document qui
formalise par écrit la volonté de son auteur d'engager ou de poursuivre les
négociations au sujet du rachat de l'entreprise afin d'aboutir à un accord
concernant la cession. C’est un document décrivant l'entente entre deux ou
plusieurs parties qu'elles ont l'intention de formaliser dans un accord
juridiquement contraignant. Le concept est similaire à celui d'un chef d'accord,
d'une feuille de modalités ou d'un protocole d'accord

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 6- BINDING OFFER
Introduction :
Dans le cadre d'une opération d'acquisition ou de cession d'une société, l'offre
ferme encore appeler binding offer est le document par lequel un acquéreur
s'engage de manière irrévocable à acquérir la cible sous certaines conditions
précisées dans ce document.
La Binding Offer, ou offre engageante en français, est l’une des dernières étapes
d’un processus d’acquisition ou d’investissement qui conclut généralement une
masse de travail immense pour de nombreux professionnels de la finance.
Par conséquent, la Binding Offer est un document qu’il faut connaître et dont il
faut comprendre tous les tenants et aboutissants.
Dans cet article, nous vous expliquons tout ce que vous devez savoir sur la notion
de Binding Offer
Définition :
Une Binding Offer, souvent abrégée en « BO », qu’on peut traduire en bon
français par Offre Engageante, est une offre d’achat ou d’investissement qu’une
entreprise envoie à une autre et qui engage contractuellement l’expéditeur de
l’offre à réaliser l’acquisition ou l’investissement si le destinataire l’accepte.
Vous l’avez donc sûrement déjà compris mais la Binding Offer est un document
que l’on retrouve majoritairement dans les secteurs du M&A et du Private Equity.
Dans ce contexte, c’est une offre d’acquisition que l’acheteur envoie au vendeur.
Si ce dernier accepte cette offre engageante alors l’acheteur ne peut plus faire
marche arrière ; sa Binding Offer l’a engagé.
A quel moment du processus M&A intervient une Binding Offer ?
La Binding Offer arrive généralement à la fin du processus de due diligence et
avant d’entrer dans le dur des négociations entre acheteur et vendeur.
Un processus de M&A classique se déroule ainsi comme suit :
Réception du teaser, de l’info mémo et du contrat de confidentialité par les
potentiels acheteurs :
Le vendeur ou sa banque d’affaires envoie des informations légères aux potentiels
acheteurs (un teaser et un info mémo). Les acheteurs doivent aussi signer un
contrat de confidentialité (NDA pour Non-Disclosure Agreement en anglais).

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Due diligence et valorisations préliminaires :
Les potentiels acheteurs réalisent des premiers calculs de valorisation assez
succincts sur la base du teaser et de l’info mémo.
Envoie de Non-Binding Offer (NBO ou Offre Non-Engageante en français) au
vendeur :
Les acheteurs envoient des offres non-engageantes au vendeur pour annoncer un
prix indicatif qu’ils seraient prêts à payer pour ce deal.
Sélection des meilleures Non-Binding Offers par le vendeur :
Le vendeur retient une poignée (parfois deux seulement) acheteurs qui ont remis
la meilleure offre non-engageante afin de leur fournir beaucoup plus
d’informations pour poursuivre leurs due diligences et affiner leur prix.
Due diligences approfondies et calculs de valorisation :
Le vendeur ouvre une data room (qui n’est rien d’autre qu’un espace cloud) pour
partager beaucoup plus d’informations que précédemment. Les acheteurs retenus
vont pouvoir peaufiner leurs due diligences et mettre à jour leurs calculs de
valorisation. A ce moment, la masse de travail peut être écrasante car le vendeur
impose généralement des délais très courts (quelques semaines) pour analyser des
giga octets d’informations.
Remise de la Binding Offer au vendeur :
C’est ici l’étape qui nous concerne. Après leurs due diligences approfondies, les
acheteurs envoient une offre engageante au vendeur sur la base de ce qu’ils ont
pu analyser en data room. La Binding Offer conclue donc les étapes précédentes
qui ont été intenses et en cela elle est généralement le signe qu’il va enfin être
possible de souffler un peu.
Négociations :
Le vendeur entame alors des négociations avec les acheteurs qui ont remis une
Binding Offer afin de les pousser à encore améliorer leur proposition.
Etape du « signing » qui est la Signature d’un SPA (Share Purchase Agreement)
:
Le vendeur signe avec l’acheteur retenu un contrat qui scelle les conditions de la
transaction entre les deux : le prix, à quelle condition se fera la transaction, à
quelle échéance, que concerne-t-elle, etc…

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Etape du « closing », qui est la transaction elle-même :
Ça y est, le grand moment est enfin arrivé, le vendeur vend et l’acheteur achète.
On signe donc tous les contrats de la transaction, l’acheteur fait le virement au
vendeur, etc…
Comme vous pouvez le voir, la remise de la Binding Offer n’est pas la dernière
étape du processus de M&A. Cependant, elle est la dernière étape de la phase la
plus intense qui est la due diligence approfondie. Elle est aussi la ligne d’arrivée
dans le sprint entre tous les potentiels acheteurs. C’est pour cette raison qu’elle
est aussi cruciale, attendue et importante.
B- Quelle forme prend une Binding Offer ?
Maintenant que nous avons vu ce qu’est une Binding Offer, il convient de voir
quelle forme elle prend et ce qu’elle contient dans le fond.
La forme générale : une lettre, tout simplement
Une Binding Offer prend tout simplement la forme d’un courrier que l’acheteur
envoie au vendeur.
Ce courrier est généralement envoyé en deux exemplaires :
Un exemplaire “papier”, envoyé par les services postaux. Cette version est
cependant de moins en moins envoyée aujourd’hui, notamment à cause des délais
de livraison très longs comparés aux moyens électroniques.
Un courriel qui contient en pièce-jointe la Binding Offer signée. Ce type d’envoi
remplace de plus en plus la version courrier car elle est reçue en instantané.
Parfois, c’est donc la seule version envoyée.
La Binding Offer est généralement adressée soit au directeur du M&A de
l’entreprise vendeuse, soit à l’un de ses dirigeants ayant pouvoir de représenter
l’entreprise vendeuse dans cette transaction, par exemple le directeur du pays où
se fait la vente.
De plus, la Binding Offer doit impérativement être signée par un directeur de
l’entreprise acheteuse qui à pouvoir pour la représenter dans cette transaction. Il
s’agit donc généralement soit d’un représentant légal (PDG, Directeur Général,
etc…), soit d’un directeur général qui a obtenu ponctuellement un tel pouvoir de
représentation (directeur financier, directeur du pays, etc).

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Ce qu’elle contient :
Maintenant que nous avons vu la forme, il convient de se pencher sur le fond
d’une Binding Offer qui doit nécessairement contenir des éléments cruciaux et
notamment les suivants :
L’objet de l’acquisition : l’acheteur doit obligatoirement préciser l’objet sur
lequel porte son offre engageante. Il s’agit donc du nom exact, aussi appelé
“raison sociale”, de l’entreprise cible, le pourcentage des parts qui doivent être
acquises et les autres actifs potentiellement achetés, comme les dettes, en
particulier les comptes courants d’associés (appelés en anglais SHL pour
Shareholder Loan).
Le prix : on entre ici dans le cœur des affaires puisque l’acheteur doit préciser
quel prix il est prêt à mettre sur la table pour s’offrir l’actif ou l’entreprise décrit
précédemment. Il peut s’agir d’un prix fixe ou d’une modalité de calcul de prix
en fonction de différents critères. Dans ce second cas, l’acheteur précise
généralement un plafond maximum et un plancher minimum tout en indiquant
comment le prix final entre ces deux bornes doit être calculé au moment de la
transaction.
Le calendrier de paiement : une acquisition peut être payée avec plusieurs
paiements étalés dans le temps et qui peuvent même être conditionnés à l’atteinte
d’objectifs définis à l’avance pour l’entreprise cible. L’acheteur indique donc
généralement s’il compte payer le prix proposé en totalité au moment de la
transaction –il s’agit de ce que l’on appelle un upfront payment – ou si une partie
du prix sera différé dans le temps.
Les modalités de financement : l’acheteur précise aussi la méthode de
financement de son acquisition et notamment s’il compte payer en fonds propres
ou grâce à un endettement bancaire. Cela revêt une grande importance pour le
vendeur puisque si l’acheteur compte lever de la dette pour financer son
acquisition, il existe un risque de refus de prêt des banques, donc d’annulation de
la transaction. Pour cette raison, les vendeurs préfèrent généralement un acheteur
capable de financer l’acquisition en totalité en fonds propres.
Présentation de l’acheteur, de ses points forts et de sa stratégie : bien que ce
dernier point ne soit pas systématique, on le retrouve souvent dans les Binding
Offers des transactions les plus importantes. Il s’agit pour l’acheteur de se
présenter afin de montrer au vendeur qu’il est le mieux placé pour réaliser cette
acquisition et que cette dernière s’inscrit dans un vrai projet opérationnel de long
terme, par exemple pour préserver la totalité des emplois de la cible.

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La durée de l’offre : l’offre peut avoir une durée limitée afin de pousser le
vendeur à se décider dans des délais raisonnables ; dans ce cas, la durée de cette
offre engageante est précisée.
Le processus d’autorisation chez l’acheteur : enfin, l’acheteur peut préciser que
la Binding Offer a déjà été validée par toutes les instances décisionnelles chez lui,
instances qui peuvent être un comité d’investissement, un comité de direction ou
un conseil d’administration

7- NON BINDING OFFER

Définition :
Une offre non binding (non liante) est une proposition, sans être pour autant un
engagement. Lorsqu'une entreprise est vendue aux enchères, sa direction ou ses
propriétaires envoient un mémorandum d'information aux acquéreurs potentiels.
Ce document récapitule les caractéristiques principales de l'entreprise. Puis ces
acquéreurs proposent une offre non binding, sous forme de lettre d'intention.
Cette lettre propose un prix d'achat, les conditions de financement et les garanties
proposées, et éventuellement des conditions suspensives et un plan de
développement.
Si cette lettre d'intention est agréée par l'entreprise mise en vente, les acquéreurs
potentiels auront accès au second tour.
Une offre non binding se rencontre lors de la mise aux enchères d'une entreprise.
Une offre non binding est une offre d'achat de la part des acquéreurs potentiels
précisant un prix, des conditions suspensives et éventuellement un plan de
développement. Une offre non binding est une offre, si elle est retenue (short list),
qui donne aux acheteurs la possibilité d'avoir accès au second tour et aux
propositions définitives (offre binding).
Composants de Non binding Offer :
Une offre non binding comprend les éléments suivants :
Prix indicatif
L'acquéreur potentiel doit clairement indiquer le prix qu'il est prêt à payer pour
acquérir la cible. Le prix peut être indiqué sous la forme d'un chiffre précis ou
d'une fourchette de prix avec laquelle l'offrant est à l'aise.
L'acheteur peut fournir un résumé qui décrit comment il est arrivé au prix et toutes
les hypothèses faites pour arriver au prix. Les informations supplémentaires

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aident l'acheteur à comprendre les différentes offres de prix et à prendre une
décision sur les fourchettes de prix avec lesquelles il est le plus à l'aise.
Conditionnalité
Une offre non binding doit décrire les conditions que le vendeur et l'acheteur
doivent respecter pendant le processus. Les conditions comprennent les
approbations internes et toutes les exigences réglementaires auxquelles les parties
doivent se conformer. Par exemple, l'acheteur doit effectuer une diligence
raisonnable sur l'acheteur pour déterminer s'il existe des questions juridiques ou
financières qui entraveront le déroulement de la transaction. Les conditions
peuvent également exiger la divulgation de toutes les informations relatives à la
société à vendre, telles que les poursuites, les antécédents financiers et toutes les
obligations que le nouveau propriétaire devra respecter à l'avenir.
Pour la vente de matériel spécialisé ou technique, l'offre sans engagement peut
obliger le vendeur à assurer un accompagnement pendant une certaine période
pour assurer le bon fonctionnement du matériel. Le soutien peut inclure le
déplacement de certains spécialistes ou opérateurs de machine avec l'équipement
cible pour permettre une transition facile.
Problèmes de timing
L'offre non binding doit divulguer tous les problèmes importants liés à la
transaction qui nécessitent qu'elle soit réalisée dans un certain délai. Par exemple,
lorsque les propriétaires d'une entreprise prennent leur retraite, ils peuvent
préférer les acheteurs qui sont prêts à conclure la transaction avant ou à une date
précise.
Un acheteur qui souhaite acquérir la cible doit clairement divulguer sa capacité à
conclure la transaction avant la durée souhaitée afin d'obtenir un avantage
concurrentiel sur les autres acheteurs potentiels.
Accord définitif
Une offre non binding doit faire référence aux documents de transaction qui
seront signés pour formaliser la transaction. Si l'acheteur s'est engagé à mener à
bien la transaction, il devrait exiger leur inclusion dans la documentation pour
augmenter les chances de succès.
L'acheteur doit également signaler ses attentes vis-à-vis des autres parties à la
transaction qui doivent être incluses dans la documentation finale pour formaliser
la transaction.
Statut de l'offre indicative

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 Une offre indicative doit inclure un libellé clair indiquant si l'offre est
juridiquement contraignante ou non. Bien que certains aspects de l'offre comme
la section sur la confidentialité soient contraignants, d'autres sections comme le
prix indicatif et l'offre elle-même doivent être distinguées comme non
contraignantes. Il doit également indiquer que l'acheteur peut résilier librement
le contrat à tout moment avant la signature du contrat définitif.
Confidentialité
L'offre non binding doit inclure une assurance que l'offre faite par l'acheteur
potentiel sera confidentielle. Cependant, il doit indiquer le type d'informations
qui seront divulguées pour faciliter le processus de vente et qui peuvent être
exemptées des exigences de confidentialité.
Coûts
L'offre non binding doit fournir une explication sur les conditions de paiement de
l'offre et toute contrepartie autre qu'en espèces que le vendeur est prêt à accepter,
par exemple, le montant des paiements en espèces et le nombre d'actions
proposées en contrepartie de l'offre. Transaction.
L'acheteur doit divulguer la source de fonds prévue pour financer la transaction
et tout délai requis avant de sécuriser tous les fonds. La section des coûts peut
également faire référence à la partie qui assumera les frais de traitement de la
documentation et s'il y a des frais partagés.
Utilisations d'une offre non binding
Une offre non binding est utilisée des manières suivantes :
Clarifier les termes essentiels d'une négociation
L'offre non binding permet aux parties aux négociations de clarifier certaines
questions fondamentales des négociations avant de déployer des ressources
substantielles pour la transaction. Par exemple, l'acheteur peut être intéressé à
acquérir un pourcentage substantiel des actions de l'acheteur dans le cadre de la
contrepartie. L'offre sans engagement fournit des informations sur les conditions
de paiement.
Annoncez que deux parties négocient
Dans les transactions commerciales, les parties à une fusion ou à une acquisition
peuvent utiliser une offre non contraignante pour annoncer qu'elles négocient
dans le but d'acheter ou d'acquérir une autre entreprise. Aux États-Unis, les
entreprises publiques impliquées dans une opération de fusion ou d'acquisition

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doivent déposer une lettre d'intention/offre non contraignante auprès de la
Securities and Exchange Commission.
Sécuriser les négociations
Une offre non binding sert de protection pour les parties à la négociation au cas
où l'accord échouerait pendant la négociation. Une offre non contraignante
signifie que la transaction n'est pas juridiquement contraignante et que l'une des
parties peut volontairement se retirer du contrat avant la signature de l'offre
contraignante

8- LETTERS OF PROCESS
Définition :
La process letter contient l’information sur la manière dont le vendeur entend
organiser le processus de vente, c’est-à-dire pour quelle date limite une offre est
attendue, les exigences de forme auxquelles l’offre doit satisfaire et en quoi
consistera la phase suivante. C’est un document de 2 à 3 pages donnant le cahier
des charges de remise de lettre d’offre indicative ou de l’offre ferme, elle précise
notamment la date limite de remise de l’offre.
Les éléments de demandes dont peut contenir les lettes of process
On y retrouve également une demande sur les éléments suivants :
Présentation de l’acquéreur (identité, surface financière, process de prise de
décision, etc.)
Description précise de la nature de l’opération proposée
Une invitation à expliquer l’intérêt de l’acquéreur pour l’opération
Mécanique détaillée de la valorisation
Schéma de financement de l’opération
Nature des audits à réaliser (dans le cas d’une offre indicative)
Conditions suspensives à l’offre
Calendrier et prochaines étapes de l’acquéreur en vue de finaliser l’opération

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 9- MANAGEMENT PRESENTATION
Généralisation sur le Management présentation:
Un management présentation est une présentation de gestion, dans le cadre de la
vente d'une entreprise. Devant un acheteur potentiel, l'équipe de direction met en
valeur les points forts de ladite entreprise, pour tenter de le convaincre qu'il va
réaliser une bonne opération financière. C'est une session de questions-réponses,
avec présentation du bilan de l'entreprise, de son potentiel, et des services à
réorganiser ou à financer en priorité. Chaque partie a ainsi l'opportunité de vérifier
si elle partage une vision commune avec l'autre, et de décider ou pas d'entamer
des négociations jusqu'au contrat final.
Dans le cadre des fusions et acquisitions, le management de transition est le plus
mis en jeux
Ce Management de transition consiste à accompagner les entreprises dans leurs
transitions. C’est également une solution managériale qui consiste à confier
provisoirement la direction d’une organisation d’une entreprise d’une filiale d’un
département ou d’une branche à un dirigeant opérationnel externe généralement
pour amorcer un projet de transformation ou accompagner une période de
changement.
Le management de transition permet à toutes les structures de bénéficier
rapidement d’un expert opérationnel qui intervient dans l’entreprise sur une
période donnée et met en œuvre des projets stratégiques et critiques pour
l’entreprise.
Les idées reçues à propos du management de transition
L’arrivée d’un manager de transition est mauvais signe pour l’entreprise !
En raison de ses compétences avancées immédiatement mobilisables, le manager
de transition était traditionnellement appelé au chevet des entreprises en grande
difficulté, d’où sa réputation de « pompier » ou de « cost killer ». Même s’il lui
arrive encore d’occuper ce rôle que peu de professionnels consentent à assumer,
la majorité de ses missions concernent aujourd’hui l’accompagnement des
entreprises dans le cadre de leurs projets de transformation à fort enjeu.
Le manager de transition est inaccessible aux petites entreprises
Il fut un temps, pas si lointain, où le management de transition était considéré
comme un « luxe » que peu d’entreprises pouvaient s’offrir. Désormais révolue,
cette époque a laissé place à une solution accessible aux PME, PMI, ETI. Si le
recours aux experts de la transition s’est démocratisé, leur intervention représente

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un coût qui peut éventuellement représenter un frein pour les structures les moins
solides sur le plan financier. À moins d’envisager le management de transition
comme un véritable investissement en mesure de transformer l’organisation, plus
que comme une simple dépense parmi d’autres.
Le manager de transition travaille pour le plus offrant
Parfois considérés comme des mercenaires, les managers de transition seraient,
selon les dires de certains, avant tout motivés par l’appât du gain, mettant leur
expertise au service des entreprises disposant de l’enveloppe budgétaire la plus
généreuse. Il suffit pourtant de simplement observer le florissant marché du
management de transition pour constater que la réalité est toute autre.
Aux côtés des petites entreprises comme des plus grands groupes, la majorité des
experts du changement ont en effet tendance à choisir leurs missions en fonction
des défis qu’elles représentent, même s’il serait évidemment absurde d’en exclure
totalement la dimension pécuniaire.
Management de transition : un rôle moteur pour l’entreprise
Une ressource immédiatement opérationnelle
Le manager de transition est en mesure d’intervenir dans les plus brefs délais, en
déployant un savoir-faire reconnu et une méthodologie éprouvée. L’entreprise
cliente profite ainsi de solutions concrètes dont la mise en place est assurée par
une ressource externe qui a déjà été amenée à faire face à des situations similaires
par le passé.
Un regard neutre et objectif
Le manager de transition agit dans le strict intérêt de son client. Sans avenir ni
passif au sein de l’entreprise, à distance des clivages et des tensions internes, il
s’efforce de porter un regard expert, neuf et sans parti pris sur la problématique.
Un point de vue privilégié qui lui permet de choisir la solution la plus adéquate
au regard des objectifs à atteindre.
Des coûts maîtrisés
Bien que le coût représenté par l’intervention du manager, connu à l’avance,
puisse sembler élevé, son retour sur investissement n’est en contrepartie plus à
démontrer. Ultra-qualifié, mobile, très réactif et doté d’un solide réseau d’experts,
il permet à l’entreprise qui a recours à ses services d’atteindre ses objectifs dans
des délais très courts, dépassant bien souvent les attentes en matière de résultats.
D’une certaine manière, il serait donc plus juste d’affirmer que le management
de transition fait gagner bien plus d’argent aux entreprises qu’il n’en coûte !

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 10- KEY MANAGER

Introduction générale :
Droit des fusions acquisitions concerne les lois et les règles mobilisées pour
accompagner conseiller et défendre les entreprises dans tous les étapes de leurs
vies et de leur développement, s’agissant de situations courantes ou plus
exceptionnelles ; toutes entreprises auront à faire face à des difficultés, d’où
certains difficultés proviennent de la mauvaise gestion ou de l’absence de bonnes
décisions de la part des dirigeants ; ce qui met en jeu également le rôle joué par
le key manager, on entend par Key manager une personne qui est responsable
d’un portefeuille client au sein d’une entreprise qui gère également les
négociations commerciales auprès des clients majeurs, on procédera également à
la définition du key manager dans le cadre du Droit des fusions et acquisitions ;
Le « Gestionnaire / négociateur de comptes » (Key Account Manager) gère
et développe le portefeuille de clients grands comptes et comptes clés c’est
pourquoi il a pour rôle de conduire les négociations commerciales (en BtoB)
auprès de ses clients en vue de reconduire à minima les contrats existants. Mais
pas seulement, en grande partie pour développer de nouveaux accords, en posture
de « farmer ».
Le Key Account Manager a généralement la responsabilité de deux ou trois
comptes clés de l’entreprise et doit mener une stratégie de vente auprès de ces
acteurs tout en développant un plan de comptes et une stratégie de business
développement pour chacun des clients dont il a la charge.
Le Global Account Manager est responsable de comptes à forte exposition à
l’international et détient ainsi une vision globale de ses clients ce qui lui permettra
de généraliser les conditions contractées avec un pays ou une région, au niveau
du groupe en mode « évangélisation ».
Il travaille souvent en binôme avec les équipes de Sales Manager («
chasseur »), lorsque ses clients décident de lancer un appel d’offres auprès du
marché pour re-challenger les accords et ses prestataires (actions de rétention). A
ce titre, il est capable de créer une forte relation interpersonnelle avec ses clients
pour les fidéliser et éviter ainsi, dans la mesure du possible, qu’il fasse appel au
marché. Pour ce faire, il travaille « à livre ouvert » et défend, avec discernement,
les positions de ses clients vis-à-vis de son employeur dans une posture de
partenariat « win-win ».

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Les missions principales
La gestion d’un ou plusieurs clients dans le cadre de la gestion de portefeuille
grands comptes
L’élaboration d’une stratégie de vente spécifique pour chacun des comptes dont
il a la charge
L’établissement et la gestion d’un budget de vente (maîtrise des marges et
optimisation de la rentabilité des contrats remportés)
L’Analyse de marché et de la concurrence (veille concurrentielle, benchmark)
Le suivi des accords-cadres et du déploiement des accords par les équipes
commerciales terrains, et filiales (en cas de dimension internationale)
La coordination entre les différents intervenants (techniques, marketing,
juridiques, supply chain, opérations, finance, force de vente, etc.)
La cohérence des actions commerciales, nouvelles propositions de ventes et
déploiement d’accords ; garant du déploiement des accords-cadres par les équipes
internes.
Les missions du Kam / Gam auprès des clients
La négociation directe auprès des clients (prix, délais de livraison, CGV…),
L’élaboration (vente) et l’exécution (après-vente) des contrats ainsi que le respect
des engagements contractuels bilatéraux,
Le suivi des organigrammes des sociétés clientes /prospectes et l’identification
des interlocuteurs potentiels (business développement),
La prospection, la recherche de nouveaux clients et la réaction aux appels
d’offres. Sans être sa mission principale, le KAM reste à l’affût des opportunités
et les remonte auprès des équipes Sales (chasseurs).
Les compétences du Key account manager et du Global account manager
Expertise du marché cible
Connaissance globale des fonctions de l’Entreprise
Présentation exemplaire, il sera souvent amené à défendre ses positions lors de
soutenance
Fortes capacités de négociation et très bonne maîtrise des techniques
commerciales

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Maîtrise ses cycles de ventes et capacité à construire des offres complexes
Management fonctionnel des équipes de vente, travail en mode projet
La maîtrise de l’anglais ou d’une autre langue (bilingue) pourra être exigée et
obligatoire pour certains postes internationaux.
Des déplacements fréquents sont également à prévoir lors des négociations
clients.

11- Le closing
Introduction :
Il est important de suivre une méthodologie de transmission rigoureuse avant de
passer à l’étapes de closing, Il devait faire une présentation formelle du projet par
le porteur de projet et de clarifier certains points tels que le prix, les conditions
de paiement, le crédit-vendeur, les clauses de compléments de prix, les garanties
d’actif et de passif, etc. On appelle cette étape le pré-closing. Elle vise à lever
toutes les questions en suspens. L’affectation des résultats de la société pour
l’année en cours doit également être précisée ainsi que la durée et la forme de
l’accompagnement de l’acquéreur et les modalités de départ du cédant. La clause
de non-concurrence et les clauses suspensives doivent également être mises au
clair avant toute signature. Au stade du closing, toutes les questions doivent avoir
trouvé réponse.
Le closing peut désigner aussi la dernière étape du processus la phase de
négociation ou conclusion, la mise à jour des statuts de l’entreprise, suivie par
l’enregistrement au service des impôts et au tribunal de commerce entérinent la
cession effect.
Les négociations
Une négociation va voire lieu entre l’entreprise et les investisseurs potentiel sur
la valorisation et les conditions du term sheet puis après la signature de la term
sheet sur les clauses exactes du pacte d'actionnaire Et /ou contrat d'investissement
détaillant les conditions précises de l'opération.
La lettre d'intention décrit les conditions et modalités de l'investissement en cas
de réalisation de ce dernier. Sont en général stipulés les éléments suivants :

17
 Les termes généraux
de l'investissement Le montant de l'investissement, son découpage
éventuel en tranches (tranching) en fonction d'objectifs
intermédiaires à atteindre
La base de valorisation de la société : cette valorisation
prend en compte de nombreux critères
La structure de l'investissement. Par exemple, émission
d'actions de préférence à bons de souscription d'actions
de préférence (APBSAP), obligations convertibles, etc.
Les conditions
préalables à La signature d'un pacte d'actionnaires : indication dans
l'investissement la term sheet des principales clauses relatives aux droits
des investisseurs, lock up des fondateurs
La désignation d'un représentant des investisseurs aux
organes de direction ou de surveillance
Les règles de vie
commune La signature d'un pacte d'actionnaires : indication dans
la term sheet des principales clauses relatives aux droits
des investisseurs, lock up des fondateurs
La désignation d'un représentant des investisseurs aux
organes de direction ou de surveillance
Des dispositions
générales La confidentialité ; l'exclusivité de la négociation, qui
peut interdire à l'entreprise de communiquer avec
d'autres investisseurs potentiels pendant un certain
délai.

Due diligences :
Certaines diligences plus formelles portant sur les aspects financiers et juridiques
sont fréquemment effectuées après la signature de la term sheet : analyse des
comptes, revue des contrats, etc.
Ces due diligences peuvent avoir un coût pour l'entreprise, le plafonnement et la
répartition des frais devront être négociés et stipulés dans la term sheet.

12- SIGNING:
Définition:
C'est un engagement définitif des parties sur les conditions et les obligations de
l’acquéreur de la cession et du vendeur durant la période précédant le closing.

18
C’est donc à cette date que toutes les modalités de l’opération sont définitivement
fixées, ce qui signifie juridiquement qu’un contrat est désormais formé et tient
lieu de loi aux parties, il constitue un gage de sécurité puisqu’il formalise les
conditions de réalisation de la cession
Les parties peuvent prévoir au moment du Signing des conditions suspensives qui
devront être réalisées avant le Closing, ainsi que des « closing deliveries » c’est-
à-dire tous les documents qui devront être remis le jour du Closing. A ce stade,
nous nous situons à ce qu’on appelle en droit la « formation » du Contrat, à ne
pas confondre avec la phase d’exécution ». Il constitue un gage de sécurité
puisqu’il formalise les conditions de réalisation de la cession
Il important d'ajouter le protocole d'accord prévoit souvent une clause
d’ajustement du prix au regard de la situation comptable de l’entreprise jusqu’au
closing.

13- GAP/ Garantie d’actif et de passif :

Dans la garantie de passif :
La garantie d'actif et de passif est une clause par laquelle le vendeur s'engage à
indemniser l'acheteur en cas de baisse de l'actif ou d'augmentation du passif
postérieures à la transaction, mais dont les causes sont antérieures. La clause de
garantie d'actif vise à protéger l'acquéreur contre les baisses des éléments d'actifs
postérieurement à la cession mais ayant une origine antérieure, alors que la clause
de garantie de passif sert à protéger l'acquéreur contre toute augmentation de
passif postérieure à la cession mais ayant une origine. Lorsque la garantie de
passif est actionnée, le cédant prend en charge la totalité ou une partie du passif
nouveau sous la forme d'une indemnisation versée à la société. Elle a pour objectif
de sécuriser la transmission d'une entreprise en garantissant la situation de celle-
ci au jour de la cession.
Le cédant s’engage à payer à l’acquéreur tout passif supplémentaire qui ne lui a
pas serait antiar à la date de cession, et ce, pendant une période donnée (souvent
2-3 ans). Une franchise ou des seuils et un plafond déterminé sont prévus parfois,
une compensation est possible avec des provisions qui deviennent sans objet ou
des actifs ponctuels cèdes à un meilleur prix que prévu,
La clause de garantie de passif s’accompagne fréquemment du prix de vente,
d’une garantie bancaire ou d’une police d’assurance (la garantie de la garantie)
Le Transfer d’un actif important :

19
Dans une structure spécifique pour empêcher la cession Les clauses des garanties
d’actif net permettent à l’acquéreur de s’assurer que l’ensemble des moyens
nécessaires à l’exploitation sera bien sa propriété et qu’il n’aura pas à supporter
les conséquences négatives de la société.

14- MANGMENT PACKAGE

Généralité :
Un pack management est un outil capital incitatif qui profite avant tout aux
personnels clés en raison de leurs qualités opérationnelles. L'objectif est de retenir
les employés qui jouent un rôle stratégique dans l'entreprise, en les rendant plus
pertinents pour la performance de l'entreprise. Le dirigeant est ainsi récompensé
pour sa participation à l'entreprise en lui permettant d'accéder au capital. Par
conséquent, le schéma de gestion vise à aligner les intérêts économiques du
personnel d'exploitation ou des dirigeants sur les intérêts économiques des
actionnaires.
Le schéma de gestion
En pratique, on peut le trouver dans deux types de schémas
le cadre d’opérations de Private Equity
tel qu’un Leverage Buy-Out (LBO)
aboutissant à l’entrée d’un fonds
d’investissement majoritaire au capital
le cadre du recrutement de profils
Le management package est un bon
moy d’impliquer un nouveau talent
dès le départ ou de motiver un
manager performant de l’entreprise.

La construction d'un management packag a pour but d'intégrer de futurs

partenaires (associés) disposant d'un pouvoir monétaire et d'un pouvoir de vote,
en leur donnant un pouvoir de décision, aussi petit soit-il. Dès lors, la négociation
d'un pacte d'actionnaires est nécessaire pour organiser les relations entre la
direction de l'entreprise et les associés, limiter la vente d'actions et prévoir la
sortie des actionnaires. Dans le cas d'une convention préexistante, celle-ci doit
être adaptée à la nouvelle structure du capital et acceptée par les nouveaux
contractants via le bulletin d'adhésion.

20
L'accord définit généralement les moyens par lesquels les obstacles potentiels
entre les partenaires peuvent être résolus. Deux types de décisions seront
déterminés : d'une part, les décisions des associés concernant les droits conférés
par la détention des actions ; d'autre part, les décisions opérationnelles concernant
la gestion journalière de la société.
Chaque type de décision sera adopté selon la règle de majorité définie. Afin de
réduire le risque de blocage des actionnaires minoritaires, le pacte pourra prévoir
la création d'actions de préférence sans droit de vote au profit des nouveaux
actionnaires opérationnels, ou de droits de vote doubles ou multiples pour les
associés fondateurs, conservant ainsi leur pouvoir de décision. Empêcher les
minorités d'exploitation de vendre leurs actions.
Des exceptions sont toutefois visées dans les pactes, ce sont les transferts ou «
cessions libres ». À titre d’exemple, nous évoquerons la possibilité pour un
manager de céder ses actions à sa holding personnelle ou encore le « droit de
respiration », qui permet de céder jusqu’à 10% des titres détenus.
Les pactes peuvent également prévoir un droit de préférence au bénéfice des
actionnaires investisseurs ou une procédure d’agrément en cas de cession à un
tiers.
Enfin, une clause de tag along (ou clause de sortie conjointe) permet aux
actionnaires signataires de céder leurs actions dans les mêmes conditions et dans
les mêmes proportions que l'associé vendeur. Une clause de drague (ou clause de
sortie forcée) permet la vente de la totalité du capital d'une entreprise à un tiers
acquéreur, malgré un vote minoritaire pur et dur. Ce mécanisme facilite leur sortie
et évite in fine toute situation de blocage. Outre les modalités de répartition des
bénéfices ou de vote qui peuvent limiter les droits des actionnaires, certains
engagements des actionnaires peuvent être requis et sont formalisés dans les
termes suivants:
La clause relative aux droits de propriété intellectuelle est très fréquente, soit pour
prévoir la cession des droits des associés à la société, soit pour s’assurer que les
managers garantissent la pleine jouissance et la protection des droits de propriété
intellectuelle à la société.
La clause d’exclusivité assure que les associés s’engagent à consacrer 100% de
leur activité professionnelle aux fonctions qu’ils exercent dans la société, qu’ils
soient mandataires sociaux ou salariés.
Limitée dans le temps et dans l’espace, la clause de non-concurrence empêche un
associé cessionnaire d’exercer une activité similaire pour son compte ou pour le

21
compte d’une activité concurrente tant qu’il exerce des fonctions au sein de la
société et pendant une durée de 12 à 24 mois suivant la cessation de ses fonctions
Matériel adverse charge/ deux MAC
Le nom de la clause dite « MAC » est dérivé de l'expression anglaise « material
adverse change » (nous l'appelons aussi « material adverse effect »), qui signifie
« changement/effet significatif défavorable ». On peut la trouver en français sous
le nom de Clause d'événements indésirables significatifs (EDS). Cette clause est
destinée à protéger l'une des parties contractantes des conséquences
dommageables d'un changement substantiel de circonstances antérieur à la
conclusion définitive du contrat envisagé (pendant la période de réalisation des
conditions suspensives) ou pendant son exécution. Il permet aux parties
concernées de reconsidérer leurs engagements initiaux et de se retirer de
l'opération, ou de décider de poursuivre l'opération par une renégociation
partielle.
Ce changement ou cet évènement ne doit pas être temporaire ni connu du prêteur
avant la
conclusion du contrat, mais il peut s’agir d’un événement de nature systémique
et il n’est pas
nécessaire qu’il soit imprévisible et irrésistible. Le prêteur peut alors prononcer
l’exigibilité anticipée ou au moins refuser tout nouveau tirage.
A ce jour, la crise du coronavirus paraît trop récente et la persistance des
perturbations qu’elle entraîne beaucoup trop incertaine pour qu’un prêteur puisse
décider de prononcer la
déchéance du terme ou refuser un tirage pour ce seul motif sans s’exposer à un
risque sérieux de dommages intérêts pour mise en œuvre abusive.
La clause MAC :
Est également beaucoup utilisée dans la pratique en matière d’acquisitions
d’entreprises et figure dans de nombreux contrats de cession & acquisition de
titres (SPA). Elle offre en effet aux parties un outil sur-mesure pour anticiper les
conséquences d’un retournement économique, avec toute la latitude qu’autorise
la liberté contractuelle pour en dessiner les contours et en déterminer les effets

Clause MAC et opérations de M & A :

Le développement des clauses MAC dans les acquisitions d'entrepris peut
s'expliquer par une variété de facteurs, y compris la période intermédiaire

22
prolongée, parfois considérable, entre la signature et la clôture. Il peut être insérée
sous la forme d'une garantie du vendeur pour donner lieu à indemnisation.
En pratique, cependant, elle est le plus souvent introduite sous la forme d'une
condition préalable : la réalisation de l'opération dépendra de l'absence
d'événement majeur contraire susceptible d'affecter l'économie pendant
l'opération intermédiaire. Par conséquent, la survenance de changements
défavorables importants ne fera qu'entraver la formation définitive du contrat. Les
parties ont certes pu s'accorder sur les principes de gestion de la cible pendant
cette période et, le cas échéant, sur les ajustements de prix à la clôture. Mais cela
ne règle pas le risque d’un événement bouleversant l’économie même de
l’opération, risque d’autant plus sensible que la période intermédiaire est longue.
Une clause protectrice de l’acquéreur :
La clause MAC est très généralement demandée par l’acquéreur, puisqu’elle vient
protéger ses intérêts et lui permet une porte de sortie de la transaction.
Toutefois, le cédant peut aussi avoir intérêt à s’en prévaloir. Ainsi, lorsque le SPA
prévoit un mécanisme de réduction de prix, le vendeur pourra préférer reporter la
cession plutôt que de brader son affaire suite à la survenance d’un événement
déclenchant la mise en jeu de la clause MAC. C’est aussi le cas lorsque la clause
MAC est utilisée non pas sous forme de condition suspensive, mais de garantie,
le vendeur risquant alors d’avoir à indemniser l’acquéreur dans des proportions
telles que l’intérêt financier de la cession disparaît.
Le caractère déterminant des événements envisagés par la clause MAC doit être
explicite.
Il est recommandé, lorsque la clause MAC a vocation à pouvoir être mise en
œuvre en cas de survenance d’événements propres à la logique de l’opération
et/ou au profil de l’acquéreur, d’inclure une définition spécifique et mutuellement
agréée du caractère significatif des circonstances au regard de l’opération.

15- Matériel adverse charge

La clause MAC, dans le cadre d'un SPA, a pour objet de spécifier les
conditions permettant de mettre un terme à une transaction suite à la survenue
d'un événement susceptible d'impacter de façon significative la situation de la
société cible. Cette clause a vocation à protéger l’un des contractants des
conséquences défavorables d’une modification importante des circonstances
avant la conclusion définitive du contrat envisagé (pendant la période de
réalisation des conditions suspensives) ou en cours d’exécution. Elle permet à
23
 la partie concernée de revenir sur son engagement initial et de se désengager
de l’opération, ou de décider de la poursuivre moyennant une renégociation
partielle. Droit des sociétés, financement et contrats commerciaux. – La clause
MAC intervient principalement dans deux domaines : les opérations
d’acquisition de droits sociaux ou de fusion et les opérations de financement
de projet. Mais on la retrouve parfois dans des contrats commerciaux, dans le
cadre d’accords industriels ou dans le secteur de l’énergie. La clause MAC
figure fréquemment dans les contrats de cession de droit sociaux.

16- EARN OUT

La clause d'earn out est une clause utilisée dans le contrat de cession, par laquelle
les parties conviennent d'un complément de prix variable qui sera déterminé en
fonction des résultats futurs de la société. Le prix de cession des valeurs est alors
composé d'une partie fixe, acquittée au jour de la signature de l'acte, et d'une
partie variable acquittée ultérieurement en fonction d'une indexation en relation
directe avec l'activité de la société dont les titres sont cédés.
Lors de la négociation de la vente d'une ou plusieurs actions, le cédant et
l'acquéreur doivent s'entendre sur une évaluation de la société et donc sur le prix
auquel la ou les actions seront vendues. Une éventuelle différence d'approche
entre le cédant et l'acquéreur est généralement due non seulement à des facteurs
émotionnels, mais aussi au fait que le cédant connaît bien l'entreprise et en sait
plus sur les résultats futurs de l'entreprise que l'acquéreur. Par conséquent, il
intègre raisonnablement ces résultats potentiels dans son évaluation de
l'entreprise cible. L'acquéreur, quant à lui, ne dispose pas des mêmes informations
sur l'entreprise et est naturellement réticent à intégrer ces éléments dans son
analyse, d'autant plus que les résultats futurs sont générés par ses propres actions.
Les deux protagonistes sont l'insertion d'une clause de gain dans l'acte de cession
ou de cession d'actions. Ainsi, l'acquéreur pourra faire bénéficier le cédant du
complément de prix de cession si le résultat envisagé par l'acquéreur dans la
négociation se concrétise effectivement dans l'exercice suivant le transfert de la
société cible. L'insertion d'une telle clause rassure également l'acheteur car elle
montre que le vendeur croit en la rentabilité future de l'entreprise qu'il vend.
L'objectif de cette transition est de faciliter la transition au profit du repreneur.
Au cours des premiers mois de la reprise, qui s'apparentent à une phase
d'initialisation du changement, il est difficile d'instaurer un nouveau management.
Aussi, le repreneur devra observer, comprendre et apprendre le fonctionnement
interne, le comportement des salariés, leurs attachements et la culture d'entreprise
qui les animent. Cet accompagnement a aussi son intérêt, lorsque l'expérience du

24
repreneur est un peu faible. Dans ce cas, on constate souvent que la présence de
l'ancien dirigeant est un des facteurs clés de réussite de la transmission. Elle vise
ainsi à favoriser la transmission progressive de l'entreprise, sans rupture, dans la
conscience des salariés. Cette transition peut aussi présenter des inconvénients.
En effet, si elle a des avantages pour le repreneur, elle pourrait perturber les
salariés qui vont devoir faire face à une certaine confusion des rôles entre l'ancien
et le nouveau dirigeant. Le repreneur pourrait aussi être amené à rencontrer des
difficultés pour s'imposer et se faire respecter par les salariés. Néanmoins, ce
sentiment est à nuancer dans la mesure où il s'agit d'une phase transitoire
nécessaire à la transmission du savoir et du pouvoir.

17- DATA ROOM

Une data room est un lieu de consultation des principaux documents
d'information sur une société à vendre qui sont disposés dans une salle (chez son
avocat ou son conseil) ou rendus disponibles via une connexion Internet sécurisée
(Data Room électronique). Habituellement, elle sert à stocker en un seul endroit,
un volume important d’informations à caractère généralement confidentiel, afin
que certaines personnes autorisées puissent les consulter. Une data room peut être
défini comme un coffre-fort de données. Traduit littéralement, data room signifie
« chambre de données ».
Traditionnellement, les data room sont utilisées pour sécuriser les transactions
financières ou juridiques, les introductions en bourse ou la gestion immobilière.
Mais au fil des ans, ils ont été utilisés pour d'autres raisons, telles que le stockage
ou l'échange de données ou le partage de documents. Tous les types de fichiers
peuvent être stockés, téléchargés, sauvegardés et gérés dans la salle de données
virtuelle : documents officiels, articles de presse, graphiques, feuilles de calcul,
images, etc.
Les data rooms sont particulièrement appréciées dans des contextes
internationaux ainsi que par les entreprises qui ont adopté la dématérialisation des
données.
Il existe plusieurs cas d’utilisation d’une data room:
- Fusions et acquisitions,
- Levées de fonds,
- Restructurations d’entreprise,
- Transactions immobilières,
- Partenariats stratégiques,
- Appels d’offres dans des contextes sensibles (nucléaire, militaire, etc.)
25
[Saut de retour à la ligne dans le cas de la fusion acquisition (le cas le plus connu
de son utilisation), la DATAROOM contient l’ensemble des informations mises
à disposition par un vendeur de société pour permettre aux acquéreurs de venir
les consulter. Ceci va permettre de faire une offre d’achat. D’autres utilisations
sont possibles, cela peut être le cas d’informations mises à disposition par une
entreprise auprès de fournisseurs pour réaliser un appel d’offre sur un projet
complexe et confidentiel.
Lors d’une Fusion Acquisition, un volume important d’informations
confidentielles est généré et échangé lors des fusions-acquisitions. Les banques
d’affaires ont donc la possibilité de mettre en place une dataroom virtuelle pour
présenter les informations nécessaires aux investisseurs potentiels et leurs
conseils, notamment financiers et juridiques. La data room optimise la
productivité, les performances et la vitesse des transactions de l’équipe et
minimise les coûts directs et indirects des audits.
Lors d’un processus de fusion-acquisition, les acheteurs ont souvent besoin
d’accéder à des documents confidentiels dans le cadre de la diligence raisonnable.
Un nombre considérable de ces documents sont classifiés et doivent être stockés
dans des endroits extrêmement sécurisés. Les salles de données virtuelles
simplifient le processus de révision et d'échange de documents sans avoir à
rencontrer les fournisseurs ou à se rendre dans leurs bureaux. En outre, cela réduit
considérablement le coût du processus d'examen, à l'exclusion des frais de
déplacement de plusieurs experts qui doivent examiner des documents.
Dans le cas d'une fusion, les deux entités commerciales unissent leurs efforts en
une nouvelle organisation commerciale avec un nom généralement différent.
Précisément parce que ces deux entreprises ont tendance à avoir presque les
mêmes dimensions, des concepts tels que "fusion entre égaux" sont souvent
utilisés dans ce domaine. En ce qui concerne les acquisitions, voici une entreprise
qui en acquiert une seconde, qui a tendance à être plus petite et qui fusionne avec
la société mère pour former une filiale. Une data room virtuelle est un espace sûr
et totalement sécurisé pour stocker des données protégées, notamment pour les
opérations de fusions et acquisitions et les procédures judiciaires. C'est l'endroit
idéal pour stocker des documents, effectuer des transactions financières, protéger
des documents sensibles et partager des fichiers.
La Data room est très important lors des Fusion Acquisition car il permet aux
vendeurs, acheteurs et avocats de se rencontrer, d’accéder aux documents liés aux
transactions et de les utiliser en toute confidentialité.

26
 18- DUE DILIGENCES
Le due diligence désigne un ensemble de vérifications qu'opère un investisseur
en vue d'une transaction. Il permet à un futur acquéreur de se faire une idée de la
situation précise d'une entreprise avant de se prononcer sur son investissement.
Cela peut notamment permettre de vérifier la stratégie d'une entreprise, sa
situation fiscale, comptable, sociale, environnementale, etc.
C’est un acte de méfiance entrepris par l’acquéreur à l’égard du cédant. Même
s’il n’est pas obligatoire en France, il est indispensable à la réussite de toutes
transactions entre entreprises.
Il s’agit d’une étape clé dans les processus de rachat d’une entreprise, de fusion-
acquisition, d’investissement dans le capital d’une entreprise, d’introduction en
bourse ou d’achat d’un bien immobilier. Selon la loi, la due diligence doit être
réalisée après la lettre d’intention et avant la date effective d’acquisition.
En France, les procédures d’audit préalable et d’obligation de vigilance sont des
équivalents de la due diligence. En effet, l’audit préalable implique le recours à
des experts (comptables, financiers, experts juridiques, fiscaux ou
environnementaux) pour évaluer les forces et les faiblesses d’une entreprise
ciblée. Puis, l’obligation de vigilance regroupe les mesures légales qui obligent
les établissements de crédit à contrôler l’identité des éventuels investisseurs et
l’origine de leurs fonds.
La due diligence permet, en toute transparence, de rendre compte des avantages
et des risques associés à un achat pour l’acquéreur. C’est un processus
indispensable pour revaloriser (à la hausse ou à la baisse) la transaction en
étudiant les risques et en examinant les forces et faiblesses de l’entreprise ciblée.
Elle permet également de mettre à jour d’éventuels actes malveillants ou des
fraudes responsables d’une exagération de la valeur de l’entreprise. Elle facilite
à l’acquéreur la prise des décisions réfléchies et raisonnables grâce à l’obtention
d’informations réelles et objectives, et ainsi d’éviter les mauvaises surprises.
La due diligence doit permettre de vérifier différents types d’éléments; le respect
des termes de la négociation, la conformité aux normes comptables
internationales, la synergie de coûts et de croissance, les promesses de création
de valeur de la transaction dépassent ses risques.
Dans le cas de due diligence en fusion-acquisition, il est recommandé de procéder
à une enquête de réputation et d’intégrité sur la cible et ses parties prenantes afin
de pouvoir sonder les risques de corruption, fraude, sanctions juridiques ou
pénales.

27
Il est également conseillé de procéder à une analyse des zones de risques
identifiées lors de l’enquête d’intégrité et avoir recours à des intermédiaires, à des
agents publics, répartition des ventes par pays, nature des contrats, etc .
Une due diligence est un diagnostic approfondi d’une entreprise pour permettre
l’exploitation systématique et pluridisciplinaire par l’acheteur potentiel de toutes
les informations disponibles sur cette entreprise, afin d’apprécier les risques et
opportunités de celle-ci. On distingue cinq types de due diligence : les due
diligences stratégiques, les due diligences opérationnelles, les due diligences
comptables et financières qui permettent d’apprécier la qualité des profits, les due
diligences juridiques, sociales et fiscales et les due diligences techniques. Au
cours de la transaction, l’entreprise cible met à la disposition des acheteurs
potentiels toutes les informations nécessaires à la réalisation d’une due diligence
au sein d’une dataroom, dont l’accès est sécurisé et limité.
La due diligence permet à l’acheteur d’accumuler le plus d’informations possible
sur la cible afin d’en identifier les principaux risques. Elle permet enfin au
vendeur de s’assurer de la motivation des acheteurs lors de chaque phase
d’échange d’informations.

19- BREAK UP FEES

La clause de break-up fees a pour objet de prévoir à l’avance le paiement d’une
indemnité à la charge de la partie qui souhaiterait se désengager unilatéralement
d’une transaction.
Cette clause est fréquente dans les accords préliminaires qui ponctuent le
processus de négociations. Elle permet aux parties d’encadrer à l’avance
l’éventualité d’une rupture de leurs relations et d’en sécuriser au mieux les
conséquences notamment financières.
Elle s’apparente le plus souvent à une clause de dédit qui autorise le débiteur à
sortir des négociations ou à rompre un engagement moyennant le paiement d’une
indemnité. Il ne s’agit alors ni plus ni moins que de la mise en œuvre d’une
disposition prévue par l’accord préliminaire. Si elle vise simplement à garantir
l’exécution par les parties d’une obligation, alors elle sera qualifiée de clause
pénale dans la mesure où le paiement de l’indemnité aura pour objet de
sanctionner l’inexécution de ladite obligation. Elle peut encore revêtir la forme
d’une indemnité d’immobilisation ou d’une clause de remboursement de frais.
Afin d’assurer la sécurité juridique de la clause, les parties auront tout intérêt à
rendre cohérente sa qualification juridique avec la portée qu’elles ont souhaité lui
donner.
28
Les applications de ce type de clause sont variées. Elle peut permettre de ménager
une porte de sortie au vendeur afin d’engager des négociations avec un meilleur
parti. Elle peut également sécuriser un acquéreur, lorsque la vente ne peut être
immédiatement formée, en incitant le vendeur à exercer l’option de vente dont il
bénéficie.
Le principe ayant été fixé, le rédacteur devra prendre soin de définir les faits
générateurs de sa mise en œuvre et notamment l’exigence éventuelle de juste
motif. Le montant de l’indemnité devra être soigneusement déterminé, allant du
montant forfaitaire à un pourcentage de la valorisation retenue.
Pour le vendeur, il s’agira de fixer un montant suffisamment faible pour ne pas
neutraliser l’effet positif d’une surenchère. L’acheteur cherchera à prévoir un
montant couvrant au minimum les frais engagés dans le cadre des négociations.
Dans tous les cas, les parties veilleront à éviter l’écueil d’un montant trop élevé
assimilable à un prix de cession, qui pourrait faire encourir la requalification de
l’accord en cession ferme. Enfin, les parties conserveront à l’esprit les
conséquences attachées à la nature de la clause : la clause pénale manifestement
excessive ou dérisoire demeure soumise au pouvoir de révision du juge, tandis
que le montant du dédit échappe à ce contrôle.

L’indemnisation contractuelle ainsi fixée pourra aller en deçà ou au-delà de

l’indemnisation qui aurait été accordée dans le cadre d’une responsabilité
délictuelle en l’absence de clause. Toutefois, cette indemnité n’est pas exclusive
d’une réparation judiciaire additionnelle fondée sur un motif non couvert par la
clause (par exemple en cas de rupture abusive).
A noter que le projet de réforme du droit des obligations prévoit un principe légal
de responsabilité de la partie qui viendrait fautivement rompre des négociations.
Néanmoins, cet ajout ne devrait pas à notre sens faire d’ombre aux clauses de
break-up fees qui continueront de susciter l’intérêt des vendeurs et des
acquéreurs.
La clause de break-up fees a pour objet de prévoir à l’avance le paiement d’une
indemnité à la charge de la partie, généralement le vendeur, qui souhaiterait se
désengager unilatéralement d’une transaction. Elle permet ainsi aux parties de
sécuriser les conséquences, notamment financières, de la rupture de leurs
négociations dans des conditions particulières.
La clause de break-up fees est fréquente dans les accords préliminaires et les
avant-contrats comme la lettre d’intention ferme, le protocole d’accord etc. En

29
général, la clause de break-up fees est stipulée au profit de l’acquéreur et va de
pair avec la clause d’exclusivit

20- NEGOCIATION EXCLUSIVE

La clause d’exclusivité de négociation présente l’avantage de rendre la
négociation du contrat exclusive de toute autre et ainsi d’optimiser les chances de
voir la phase précontractuelle à l’aboutissement.
La clause d’exclusivité de négociation interdit, pendant une certaine durée, à
l’une et l’autre des parties, de négocier un contrat de même nature avec tout tiers.
Le champ d’application de l’interdiction s’apprécie en fonction de sa durée, qui
peut être déterminée ou indéterminée, voire mixte. Elle s’apprécie aussi en
fonction de sa nature, qui peut concerner tout contrat de distribution se rapportant
à la même zone.
A l’expiration du délai prévu, les négociations peuvent se poursuivre mais les
partenaires recouvrent la liberté d’engager des pourparlers avec d’autres
partenaires potentiels. Cette exclusivité de négociation peut être prévue seule, ce
qui est rare en pratique, ou au sein d’un avant-contrat lequel peut revêtir
différentes formes : contrat de réservation par lequel le franchiseur s’engage à ne
pas concéder de contrat de franchise à un tiers sur un territoire et pendant une
période déterminés, le plus souvent en contrepartie d’une indemnité versée par le
candidat, pacte de préférence par lequel la tête de réseau s’engage, pour le cas où
il déciderait de conclure un contrat, à proposer ce contrat en priorité à son
cocontractant au pacte aux mêmes conditions. Le choix de cet avant-contrat est à
apprécier au cas par cas.
Le régime des pourparlers diffère selon que les parties ont ou non organisé le
cadre de leurs négociations. En dehors de tout lien contractuel, le principe est
celui de la liberté de rompre les négociations. Cependant, les contractants en
puissance qui abuseraient de cette liberté pourraient voir leur responsabilité
délictuelle engagée, ce qui suppose d’établir une faute. En présence d’un avant-
contrat, qui peut revêtir différentes formes : accord de principe, contrat de
réservation, pacte de préférence, les parties s’engagent l’une envers l’autre à
certaines obligations, dont l’exclusivité de négociation peut faire partie. La
méconnaissance des obligations ainsi souscrites engage la responsabilité de son
auteur.

30
 21- Investment Case

22- SHARE PURCHASE AGREEMENT (SPA)

Le Share Purchase Agreement d'actions est un contrat formel ou un accord qui
définit les termes et conditions relatifs à la vente et à l'achat d'actions dans une
société.
Le SPA doit énoncer très clairement ce qui est vendu, à qui et pour combien, ainsi
que toute autre obligation et responsabilité.
Le Share Purchase Agreement est normalement un document très détaillé qui sera
normalement préparé sur la base des informations détaillées obtenues soit à partir
d'un rapport détaillé d'un comptable (s'il en existe un), soit, plus généralement, à
partir de la diligence raisonnable légale qui devrait ont été échangés entre les
avocats de part et d'autre de la transaction avant le début de la rédaction.
Le but d'un SPA est de définir la portée et les termes de l'accord, ainsi que toute
information justificative nécessaire, pour s'assurer que les deux parties
comprennent leurs droits et responsabilités résultant d'un transfert d'actions.
Qui a besoin du Share Purchase Agreemrent :
Un SPA doit être utilisé chaque fois qu'un individu ou une société vend ou achète
des actions d'une société à ou auprès d'une autre personne ou entité commerciale.
Par exemple, si vous et deux partenaires commerciaux détenez tous des parts
égales dans une entreprise et qu'un partenaire souhaite se retirer, un contrat
d'achat d'actions peut être utilisé pour acheter les actions du partenaire qui se
retire.

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Lors de l'achat de toutes les actions d'une entreprise (100 % des actions), il est
recommandé d'utiliser plutôt une convention d'achat d'entreprise.
Contenu du Share Purchase Agreement :
L'accord contient tous les termes et conditions qui sont finalisés lorsqu'il s'agit de
la vente et de l'achat des actions de la société. Les éléments suivants sont
répertoriés dans un contrat d'achat d'actions :
- Nom de l'entreprise
- Valeur nominale des actions
- Nom de l'acheteur
- Garanties et déclarations faites par le vendeur et l'acheteur
- Avantages et primes des employés
- Nombre d'actions vendues
- Détails de la transaction
- Convention d'indemnisation des frais imprévus
Avant la finalisation de l'accord, une lettre d'intention sera formée. L'acheteur
doit faire preuve de diligence raisonnable pour s'assurer que le contrat d'achat et
la lettre d'intention contiennent les mêmes termes. Le vendeur doit porter une
attention particulière à la section vente et achat et à la section garanties et
représentations.
Les conditions de vente et d'achat doivent être les mêmes que la lettre d'intention.
Toute divergence peut résulter de la diligence raisonnable de l'acheteur et doit
être négociée avant que l'accord d'achat d'actions ne soit conclu.
Les garanties et déclarations doivent être vérifiées pour s'assurer qu'il n'y a pas
de fausses déclarations. Si cela se produit et est découvert plus tard, il pourrait y
avoir une action en justice et un recours. Il peut y avoir un ajustement du prix
d'achat que le vendeur doit rembourser en cas de fausses déclarations

23- GOODWILL
Définition :
Essentiellement utilisé lors d'acquisitions ou de fusions d'entreprises, le terme
anglais goodwill peut être traduit en français par « écart d'acquisition » ou «
survaleur ». Il précise la différence positive entre le prix d'achat d'une société ou
de ses titres et la juste valeur de ses capitaux propres. A l'inverse, un solde négatif
est dit "badwill" en comptabilité. Le
goodwill peut refléter différents aspects intangibles d'une entreprise, tels que la

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réputation, de bonnes relations avec les clients, les employés et les fournisseurs,
et même des brevets ou des technologies développées par l'entreprise.
Les caractéristiques du goodwill :
Le goodwill est l'actif incorporel de l'acheteur. En effet, il constitue la valeur
immatérielle d'une entreprise, telle que sa réputation, sa marque de qualité, ses
brevets ou autres. Aussi, lorsqu'on parle de la réputation d'une entreprise, il est
certain qu'elle peut avoir un impact positif ou négatif sur la présence d'une entité
sur le marché. La
détermination du goodwill est une pratique très intéressante pour les investisseurs
souhaitant investir dans des entreprises. Car le goodwill représente un avantage
indéniable. De plus, le goodwill peut générer des profits considérables à l'avenir.
Comme mentionné précédemment, le goodwill est un actif, plus précisément un
actif incorporel. Par conséquent, il doit être inscrit au bilan de l'entreprise, comme
l'approvisionnement ou la part de marché.
Dans quelles situations utiliser le Goodwill pour une valorisation d’entreprise :
Lors de la reprise d'entreprise, le Goodwill est un indicateur de valorisation
financière particulièrement intéressant. En fait, cela vous permet de savoir
combien (ou trop...) vous avez payé pour acheter une entreprise. Par conséquent,
l'excédent de survaleur représente un risque pour l'acquéreur à moins que les
gains économiques acquis ne reflètent la valeur du Goodwill.
Lors de la cession d’entreprise, Le goodwill est également un indicateur financier
important lors de la vente d'une entreprise. Connaître son achalandage, c'est
connaître la juste valeur de son entreprise et s'assurer de ne pas la revendre à un
prix basé uniquement sur des données comptables brute.
Comment calculer le Goodwill :
Le Goodwill est calculé sur la base des prévisions de bénéfices et d'actifs d'une
entreprise. C'est une méthode d'évaluation mixte. Cette approche est beaucoup
plus complexe que l'évaluation de l'EBE, du REX, du RNET ou du CAF.
Premièrement, afin d'évaluer le goodwill, les données suivantes doivent être
obtenues :
Bénéfice attendu de l'année n, noté Bn.
Actifs nécessaires pour obtenir ce bénéfice à l'année n, notés An.
Le taux de rendement exigé par les actionnaires, noté r.
Avec ces données, nous pouvons calculer le loyer du Goodwill Rn comme suit :

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 Rn = Bn – (r x An)
Enfin, afin de gagner le Goodwill, il faut mettre à jour la rente prévisionnelle en
n années choisies 😊 le nombre d'années que vous souhaitez conserver
l'entreprise), i est le taux d'inflation. Goodwill = R1 /(1+i) +R2 /(1+i) ^ 2 +
..... + Rn / (1+i) ^ n
Où se trouve le goodwill dans le bilan :
Le goodwill est un actif qui figure au bilan de la société de l'acheteur. Ainsi, selon
le plan comptable général, les écarts d'acquisition doivent être comptabilisés en
immobilisations incorporelles. Il est donc nécessaire de l'inclure au niveau des
immobilisations du bilan (Classe 2 : Comptes d'immobilisations et Sous-Classe 0
: Comptes globaux).
Amortissement du goodwill :
Le goodwill s'analyse comme une prime versée en contrepartie des avantages
financiers reçus. L'ensemble des droits incorporels acquis (part de marché,
portefeuille clients, consommables, point de vente, localisation des unités de
production, etc.) a son importance.
Selon le référentiel IFRS, applicable aux groupés côtés, le goodwill n’est plus
amortissable. Il fait l’objet d’un test de dépréciation au moins une fois par an qui
vise à déterminer une juste valeur en utilisant la méthode d’actualisation des flux
de trésorerie ou des ratios « cours / soldes de gestion » comme par l’exemple le
multiple de l’EBIT.
Au plan national, la réglementation des groupes non côtés est à présent bien
arrêtée. Le comité de la réglementation comptable avait proposé en novembre
2005 le non amortissement de l’écart d’acquisition conformément à la norme
IFRS 3 ou l'amortissement sur 20 ans. Un arrêté de 2006 (JO du 03/01/2006)
rejette cette proposition de sorte que l’amortissement du goodwill est maintenu
sur une durée économique justifiable.
Par conséquent, en normes françaises, les écarts d’acquisition sont amortis et les
dotations annuelles correspondant sont isolées afin de préparer les flux courants
d’opérations non récurrentes de rachat. En l’absence de test de dépréciation
(normes françaises) et dans le but de mesurer la création de valeur, il est
préférable de chiffrer l’importance du capital investi en utilisant des données
comptables brutes pour les "écarts d’acquisition ou survaleur ou goodwill.

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 24- CLAUSES LOCKED-BOX
Le concept du mécanisme Locked-box
Un mécanisme de locked-box, la trésorerie, la dette financière et les besoins en
fonds de roulement sont déjà entre les mains de l'acquéreur. Le prix de la
transaction est fixé en deux étapes. Les prix provisoires sont déterminés lors du
contrat conditionnel (signin), généralement sur la base du dernier compte
approuvé. Le prix final est ensuite fixé lors du contrat final (closing) sur la base
du décompte à la date de clôture. Le prix final tiendra compte des variations de
l'actif net entre la comptabilité de référence et la comptabilité de fin de période.
Dans une structure lock-box, le prix est déterminé à l'avance lors du contrat
conditionnel. Les prix seront relatifs au dernier compte arrêté approuvé ou, si
l'entreprise est suffisamment ancienne, aux deux ou trois derniers exercices. La
transaction, identique à la structure classique, se déroulera en deux phases, un
contrat conditionnel puis un contrat définitif. Le prix demeurera le prix
initialement fixé lors du contrat conditionnel et ne fera l’objet d’aucun ajustement
lors du contrat définitif.
Les avantages de Looked-box :
Les avantages généralement reconnus au looked box sont la rapidité, la simplicité
et l'absence d'incertitude sur le prix. Le principal inconvénient est dû à la période
intermédiaire (gap period) entre la signing et closing, pendant laquelle l'acheteur
supporte le risque économique, tandis que le vendeur supporte la responsabilité
de la gestion de l'entreprise.
Le gap period pose t des problèmes spécifiques liés à l'augmentation de la valeur
de l'entreprise au cours de cette période intermédiaire. Chaque partie s'efforcera
d'inclure la valeur d'exercice dans la fixation du prix final. Cela peut être fait en
appliquant un taux de croissance de la valeur nominale sur la période concernée,
ou par tout autre mécanisme pratique.
Un autre problème qui doit être traité est que pendant la même période
intermédiaire, des valeurs non autorisées peuvent sortir. Certaines sorties de
valeur seront considérées par les deux parties comme faisant partie de la
"conduite normale des affaires" et doivent donc être autorisées dans le cadre du
contrat. Il s'agit du permitted leakage. A l'inverse, d'autres sorties de valeur
seraient considérées comme anormales par les deux parties et doivent être
strictement interdites dans le contrat, c'est le non permitted leakage.

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Les sorties de valeur peuvent comprendre les opérations intergroupes dans des
conditions de gré à gré, les frais de transaction payés par les cibles, etc., et plus
généralement tout comportement « au-delà de la conduite normale des affaires »
ayant pour effet de réduire l'actif de l'entreprise ou d'augmenter son passif.
Le locked box est simple. Il a l'inconvénient de gérer des périodes intermédiaires,
mais il existe des mécanismes correctifs. Dans le contexte actuel de fusions-
acquisitions plus liquides et plus rapides (hors large cap), ce mécanisme
d'acquisition alternatif devrait susciter un intérêt croissant.

25- VENDOR DUE DILIGENCES

La Vendor Due Diligence est un diagnostic financier sur l’entreprise à céder

réaliser par un expert indépendant, qui s’engage vis-à-vis de l’investisseur sur
l’information communiquée. Outre les aspects financiers, la VDD peut également
couvrir d’autres thèmes selon le contexte : juridique et fiscal, environnement,
stratégie, etc.
Dans une opération de transfert d'entreprise, il s'agit d'un affrontement entre deux
parties, et les deux parties tentent d'obtenir le maximum d'avantages. Reprendre
une entreprise est un processus très risqué. L'acquéreur doit évaluer l'exactitude
de la sélection de la cible d'acquisition, la qualité de l'acquisition et les risques
posés pour construire la valeur des actifs de l'acquéreur. À cette fin, nous
effectuons une analyse diligente de la société acquise, qui couvre généralement
au moins les aspects financiers, fiscaux, juridiques, des ressources humaines,
technologiques, environnementaux et autres, ainsi que les risques opérationnels.
L’analyse Vendor Due Diligence sert à identifier les problèmes que risque
d’affronter le cédant. Généralement, elle devrait concerner les mêmes domaines
que la due diligence classique et aider à trouver des réponses à la majorité de
questions susceptibles de se poser suite à une revue de la société par l’acquéreur.
L’analyse vendor due diligence permet de minimaliser le risque d’échec de la
transaction et d’obtenir les meilleures conditions possibles pour le cédant. Par
ailleurs, elle garantit le cédant contre la divulgation d’un trop grand nombre
d’informations délicates car le rapport issu de la vendor due diligence répond à la
majorité des questions et des problèmes intéressants les acquéreurs potentiels de
manière que les données et contacts confidentiels restent protégées. Grâce à une
analyse vendor due diligence le cédant peut éviter de se voir surpris pendant la
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négociation par des faits générant des risques qu’il avait ignorés et qui jouent sur
le prix. Il gagne ainsi du temps et la possibilité de travailler sur les meilleurs
arguments dans la négociation.
Une Vendor due diligence réalisée par un prestataire externe permet d’avoir une
vue objective sur l’entreprise cédée, ses atouts et ses points faibles. Souvent,
grâce à la vendor due diligence, il est possible de mieux prendre en compte des
facteurs sous-estimés par le cédant, malgré leur impact fondamental sur les
conditions de la transaction

Avantages de VDD :
C'est pourquoi les principaux avantages de son utilisation sont :
Elle facilite le processus d'évaluation de l'affaire car elle sera réalisée par des
professionnels indépendants rompus à de telles opérations, elle est ainsi crédible
auprès des acquéreurs et optimise la valeur de vente. Cela réduit les préjudices
potentiels de la diligence raisonnable de l'acheteur car ils sont découverts à
l'avance par les vendeurs qui peuvent y remédier.
Il renforce et facilite le processus de vente. Bien que cela ne plaise pas à tous les
acheteurs, cela réduit la diligence raisonnable pour les acheteurs potentiels.
Il offre une plus grande assurance sur les données et les chiffres fournis par le
vendeur.

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 Table des matières

1- Non disclosure agreement……………………………… Page 1

2- Teazer……………………………………………... Pages 1 à 2
3- Memorendum of information……………………... Pages 3 à 4
4- Memorendum of understanding....................................... Page 4
5- Letter of intent…………………………………………. Page 4
6- Binding offer…………………………………… Pages 5,6,7,8,9
7- Non Binding offer……………………………. Pages 9,10,11,12
8- Letter of process………………........................................ Page 12
9- Management Presentation………………………… Pages 13 à 14
10- Key managers……………………………... Pages 15,16,17
11- Closing……………………………………… Pages 17 à 18
12- Signing…………………………………….... Pages 18 à 19
13- GAP (Garantie d’actif et de passif) …………Pages 19 à 20
14- Materia Adverse Charge…………………Pages 20,21,22,23
15- Management Package/ Clause MAC…………Pages 23 à 24
16- EARN-OUT…………………………………. Pages 24 à 25
17- Data Room……………………………………Pages 25 à 26
18- Due diligences…………………………………Pages 27 à 28
19- Break up fees…………………………………Pages 28 à 29
20- Négociation exclusive………………………………Pages 30
21- Investment case…………………………………………Page
22- Share Purchase Agreement/ SPA………………Pages 31 à 32
23- Good will…………………………………...…Pages 32,33,34
24- Clause de Looked box…………………………Pages 35 à 36
25- Vendor due diligences/ VDD…………………...Pages 36 à 37

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