PFE 2018 Harizate Zineb-Final

UNIVERSITÉ CHOUAÏB DOUKKALI
École Nationale de Commerce et de Gestion

El JADIDA
Filière : Management logistique
RAPPORT DE STAGE DE FIN D’ÉTUDES
Pour l’obtention du
Diplôme de l’École Nationale de Commerce et de Gestion
Sous le thème :
Optimisation de la durée d’escale des navires d’export des

engrais :
Cas du port «Jorf Lasfar – El Jadida»
Réalisé par
HARIZATE Zineb
Encadré par : Mr. EL HAMZAOUI Mustapha, encadrant pédagogique

Mr. NAHID Youssef…………., encadrant professionnel
Soutenu publiquement le : ..../…./2018, devant le jury composé de :
- Pr……………………….
- Pr……………………….
Stage de fin d’étude effectué à l’Office Chérifien du Phosphates.
Année universitaire 2017-2018
1
Projet de Fin d’études-S10 A.U : 2017/2018
Avant-propos
Le stage de fin d’études, qui s’achève par la rédaction d’un Projet de

fin d’Etudes (PFE), est la phase ultime de tout parcours académique; son
principal but est de faciliter l’intégration de l’étudiant dans le monde
professionnel à travers le renfort de son sens de responsabilité et de son
esprit de travail en équipe. Ce stage permet ainsi aux étudiants le
développement de leur capacité d'innovation et d'indépendance. Les
étudiants sont appelés à mettre en œuvre, lors de ce stage, leur savoir et
l’ensemble de leurs acquis pendant leurs années de formation académique
pour pouvoir découvrir et mesurer l’écart entre le théorique et la pratique et
faire preuve également de leurs connaissances et compétences.
Pourtant, le choix de l’entreprise d’accueil et de la thématique reste

assez critique : Avant de l’entamer, il faut chercher et lister les entreprises
répondant aux critères de concordance avec le domaine de formation de
l’étudiant. Une fois sur place, le stagiaire devra chercher une thématique
de travail ou travailler directement sur un sujet qui lui sera imposé par
l’entreprise d’accueil.
Quant à ce rapport, il s’inscrit dans le cadre d’un PFE en

«Management Logistique», et portera sur l’optimisation de la durée
d’escale des navires dans le port de Jorf Lasfar, au profit de l’Office
Chérifien du Phosphates Maroc (OCP).
i
Résumé
La logistique est apparue en premier lieu durant la fin du 19ème siècle jusqu'à la deuxième guerre
mondiale, ce terme a été peu utilisé par les militaires principalement, à cette époque il désignait l'art de
combiner entre les divers moyens de transport, de ravitaillement et de logement des troupes. Après la
deuxième guerre mondiale, la logistique a commencé à se propager dans le milieu des entreprises, et
c’est qu’à partir des années soixante-dix que les firmes ont découvert la logistique et son importance et
ont commencé à s'y intéresser afin de mieux accompagner leurs évolutions. Elle s’étend sur plusieurs
domaines de gestion, à savoir : l’approvisionnement, la production, la distribution, le transport, les
systèmes d’informations… etc.
L’évolution du libre-échange au niveau mondiale, le démantèlement des frontières, la globalisation,

et l’intensification de la concurrence, tous ces facteurs ont contribué à l’amplification des transactions
commerciales à l’échelle internationale, ce qui a généré une massive utilisation du transport maritime
grâce à ses multiples avantages sur les autres types de transport. Dans un contexte assez complexe et
un environnement imprévisible, la rapidité des livraisons et l’optimisation des délais constitue un
véritable avantage concurrentiel, soit un enjeu primordial à réaliser autant par les entreprises
exportatrices, que par les compagnes de transport maritime.
Mots clés : Echanges mondiaux, Exportations, Logistique, Transport maritime….. .
ii
Abstract
Logistics has appeared first during the 19th century up to the Second World War, this term was
little used and just by the military chiefly at that time, it refers to the art of combining between the
different types of carriage, Supply and accommodation of the troops. After the Second World War,
logistics became widespread in the business community, and in the 1970s that firms discovered the
importance of logistic and start to take an interest in it because it covers several areas of management,
such as: supply, production, distribution, transport, information systems, etc. The evolution of global free
trade, the dismantling of countrie’s borders, globalization, and the intensification of competition, all has
contributed to the amplification of international trade transactions, generating a massive use of
maritime transport. Currently, the latter covers most of the transport of raw materials (petroleum and
petroleum products, coal, iron ore, cereals, bauxite, alumina, phosphates, etc.). We can also mention the
transportation of products previously packaged by container, crates. , pallets, barrels. In a rather
complex context and an unpredictable environment, the speed of deliveries and the optimization of
deadlines is a real competitive advantage, which is a key issue for both exporting companies and shipping
companies.
Keywords : Exports, Global exchange. Logistique, Maritime transport,
iii
Dédicace
Aux mémoires de ma chère mère, et mon cher père, pour tous leurs sacrifices, leur
amour, leur soutien et leurs prières tout au long de mes études.
Que Dieu le tout puissant leur accorde sa grâce et sa miséricorde et les accueille
en son vaste paradis.
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A mon cher mari pour son soutien.
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A mes chers frères, pour leur appui et leur encouragement permanant.
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A l’ensemble des professeurs de l’école nationale de commerce et de gestion d’El

Jadida ainsi que le cadre administratif, pour leurs accompagnements, leurs
encadrements.
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Que ce travail soit l’accomplissement de vos vœux tant allégués, et le fruit de votre
soutien infaillible, chers parents, cher mari, chers frères, chers professeurs.
iv
Remerciements
Tout d'abord, j'adresse mes remerciements à mes professeurs, pour leurs

efforts, et leurs conseils qui m'ont permis de cibler mes candidatures, et de trouver
ce stage qui était en totale adéquation avec mes attentes, le cadre administratif de
l’école nationale de commerce et de gestion pour leur suivie et accompagnement.
Je tiens à remercier vivement mon maître de stage, Mr. NAHID Youssef

responsable du service gestion des flux et services maritimes, et à l’ensemble du
cadre administratif de la firme, pour l’accueil, le partage de leurs expériences et
leurs savoir-faire au quotidien, grâce aussi à leurs confiances j'ai pu m'accomplir
totalement dans mes missions. Ils furent d'une aide précieuse dans les moments les
plus délicats.
Je remercie également mon encadrant pédagogique Mr.EL HAMZAOUI

Mustapha pour son encadrement, et son soutien.
Enfin, je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué au succès
de mon projet de fin d’étude et qui m'ont aidé lors de la rédaction de ce rapport.
v
Liste des Abréviations
OCP : Office Chérifien des Phosphates.

ANP : Agence Nationale des Ports.
Nbr : Nombre.
vi
Liste des Figures
Figure 1. Historique d’exploitation au groupe OCP ...................................................................... 5

Figure 2. Organigramme de L’OCP. .............................................................................................. 7
Figure 3. Parts de marché du Groupe OCP par produit. ................................................................ 8
Figure 4. Filiales et joint-venture du groupe OCP. ...................................................................... 10
Figure 5. Organigramme du service d’accueil. ............................................................................ 11
Figure 6. Mission de l’agence maritime. ...................................................................................... 14
Figure 7. Port Jorf Lasfar ............................................................................................................. 15
Figure 8 . Processus d’escale. ...................................................................................................... 23
Figure 9 . Diagramme d'ishikawa................................................................................................. 25
Figure 10. Attente en rade. ........................................................................................................... 31
Figure 11. Processus d'accostage. ............................................................................................... 32
Figure 12. Processus de chargement. ........................................................................................... 33
Figure 13. Processus d'appareillage. ............................................................................................ 34
Figure 14. Retards réalisés par tranche journalière. ..................................................................... 44
Figure 15. Degré de criticité des causes des retards..................................................................... 45
Figure 16. Diagramme d'ishikawa des causes. ............................................................................. 46
Figure 17. Retards mensuels de l'année 2017. ............................................................................. 47
Figure 18. Retards trimestriels de l'année 2017. .......................................................................... 47
Figure 19. Retards réalisés par chaque sous-processus. ............................................................... 48
Figure 20. Réalisations des sous-processus. ................................................................................ 49
Figure 21. Pourcentage des temps d’arrêts réalisés par catégorie.. .............................................. 52
Figure 22. Analyse des réalisations entre la pose-passerelle et le chargement. ........................... 55
Figure 23. Nouveau processus d'escale proposé .......................................................................... 56
vii
Liste des Tableaux
Tableau 1. Fiche Signalétique de l’OCP ........................................................................................ 9

Tableau 2. Réponses des QQOQCC. ........................................................................................... 30
Tableau 3. Cadence de chargement des engrais. .......................................................................... 33
Tableau 4. Retards mensuels........................................................................................................ 35
Tableau 5. Retards constatés par tranche journalière................................................................... 36
Tableau 6. Retards annuels réalisés par sous-processus. ............................................................. 36
Tableau 7. Moyenne de la durée réalisée par sous-processus. ..................................................... 37
Tableau 8. Arrêts dus au mauvais temps. .................................................................................... 38
Tableau 9. Arrêts dû au processus de chargement. ...................................................................... 39
Tableau 10. Arrêts demandés par le bord. ................................................................................... 40
Tableau 11. Arrêts électriques. .................................................................................................... 41
Tableau 12: Arrêts mécaniques. .................................................................................................. 42
Tableau 13. Autre type d'arrêts. ................................................................................................... 42
Tableau 14. Temps perdu par chaque nature d’arrêt.................................................................... 43
Tableau 15. Criticité des causes des retards................................................................................. 45
Tableau 16. Causes de l'attente en rade. ...................................................................................... 50
Tableau 17. Durée de chaque catégorie d'arrêt. ........................................................................... 51
Tableau 18. Synthèse des mesures et analyses réalisés. .............................................................. 53
Tableau 19. Mesure des écarts réalisés «pose passerelle-chargement». ..................................... 54
viii
Sommaire
Avant-propos ............................................................................................................................. i
Résumé ......................................................................................................................................... ii
Abstract .................................................................................................................................... iii
Dédicace ..................................................................................................................................... iv
Remerciements ........................................................................................................................ v
Liste des Abréviations .................................................................................................................... vi
Liste des Figures ........................................................................................................................... vii
Liste des Tableaux ....................................................................................................................... viii
Sommaire ....................................................................................................................................... ix
Introduction Générale ..................................................................................................................... 1
Partie I: Cadre théorique de notre étude.......................................................................................... 3
Chapitre1: Présentation de l’OCP et le port de Jorf Lasfar ......................................................... 4
Section 1: Généralité sur l’OCP .......................................................................................... 4
Section 2 : Description du service d’accueil...................................................................... 10
Section 3 : Direction Pôle Chimie JORF LASFAR .......................................................... 14
Chapitre 2 : Outils, notions utiles, et méthodologie de recherche ............................................ 19
Section 1 : Notions et définitions utiles.............................................................................. 19
Section 2: Méthodologie de travail .................................................................................... 23
Section 3 : Outils d’analyse utilisé ..................................................................................... 25
Partie 2 :Cadre pratique de notre étude ......................................................................................... 28
Chapitre 1 : Notre étude réalisée ............................................................................................... 29
Section 1: Définition de la problématique......................................................................... 29
Section 2: Mesure des durées réalisées durant l’escale et des retards ........................... 35
Section3 : Analyse des mesures obtenus ........................................................................... 43
Chapitre 2 : Innovations et recommandations........................................................................... 54
Section 1 : Optimisation de la durée d’escale des navires d’export au port de Jorf
Lasfar ................................................................................................................................... 54
Section 2 : Estimation du temps gagné et perspectives.................................................... 57
Conclusion Générale ..................................................................................................................... 60
Annexes ......................................................................................................................................... 61
Bibliographie & Webographie ...................................................................................................... 70
Table des matières ......................................................................................................................... 71
ix
Introduction Générale
Le management logistique, comme étant un domaine de gestion visant l’optimisation des

délais et des coûts en garantissant la qualité exigée par la clientèle tout au long du processus de
la supply chaîne management, couvre l’ensemble des flux d’approvisionnement, de production,
de distribution, de transport ainsi que les flux informationnels et financiers.
Il est nécessaire de noter que le transport avec ses différents modes (routier, maritime,
aérien, ferroviaire, fluvial) suscite une grande part dans la gestion logistique de chaque entreprise
qu’elle soit industrielle ou commerciale, et le degré d’importance accordé aux flux de transport
varie en fonction du niveau d’activité de la firme.
Nous tenons à signaler que nous allons nous focaliser, le long de ce rapport, sur la
distribution via le transport maritime.
Parmi tous les types de transport, l’acheminement maritime est le plus utilisé dans les
transactions internationales. Ceci est dû à sa capacité qui peut aller jusqu’à :
- 18800 conteneurs pour les porte-conteneurs,
- 267 000 m3 pour les gaziers, les pétroliers et les produits liquides,
- 80000 tonnes et plus pour les vraquiers.
De plus du volume de chargement, les prix proposés restent remarquablement compétitifs

sur les longues distances et sont aussi plus attrayants pour les entreprises exportatrices.
Toutefois, ce mode présente des inconvénients considérables; à savoir le besoin continu de

manutention, ruptures de charge, la non disponibilité d’installation spécifique dans tous les ports.
De plus, le plus critique reste le temps de transit qui s’allonge de plus en plus et induit ainsi à des
indemnités de surtemps à verser par les armateurs où les firmes en fonction de la raison du retard.
Ces frais nommés «les surestaries» constituent une véritable charge pour les entreprises. De ce
fait, ces dernières ne cessent de s’évertuer pour relever des solutions d’optimisation de la durée
d’escale des navires dans les ports de transit et c’est aussi le cas pour l’Office Chérifien des
phosphates (OCP) qui supporte pendant ces récentes années des surestaries de millions de
dirhams.
1
Nous nous permettons donc de souligner, à ce niveau, l’interrogation suivante:
«Comment peut-on optimiser la durée d’escale des navires à l’export au profit de

l’OCP?»
Pour faciliter notre étude et résoudre efficacement notre problématique, il nous parait
indispensable de répondre indirectement à notre question de recherche et ce en plusieurs étapes à
travers ce système de sous-questions :
- Quelle est la charge annuelle des surestaries ?

- Quelles sont les principales raisons d’allongement de la durée de planche prévu dans le
contrat de voyage?
- Quelles sont les actions envisageables permettant d’optimiser la durée d’escale et de
minimiser ces indemnités?
- Quel sera l’impact de ces actions en termes de durée et de coût?
Plus précisément, pour mener l’étude de ce dysfonctionnement et procéder à sa résolution,

nous allons adopter la méthodologie Lean Six Sigma en suivant la démarche DMAIC (Définir,
Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler) ce qui nous permettra certainement d’atteindre le
résultat escompté et rehausser la performance logistique de l’OCP.
Concernant la structuration du présent rapport, il sera présenté en deux grandes parties

comme suit: La première partie sera consacrée au cadre théorique qui portera premièrement sur
la présentation générale de l’entreprise d’accueil (activités, historique, service d’accueil, etc..) et
le port de Jorf Lasfar. Cette première partie se converge également sur des définitions de base et
des notions qui seront utiles pour la lecture et la compréhension du reste de ce mémoire. La
seconde partie sera, quant à elle, dédiée au cadre pratique et travaux réalisés ; tout en respectant
la méthodologie préalablement décrite.
2
Partie I:
Cadre théorique de notre
étude
Introduction Partie 1 :
Les activités du groupe OCP sont réalisées selon un modèle intégré, qui couvre
l’ensemble des opérations liées à la chaîne de valeur depuis l’extraction des phosphates jusqu’à
la production et la commercialisation de différents dérivés notamment des engrais et de l’acide
phosphorique. Cette immense firme joue un rôle économique et social important au Maroc. Les
phosphates et ses dérivés représentaient en 2010, en valeur, près d’un quart des exportations du
pays et approximativement 3,5 % du PIB. Alors le groupe OCP vise à doubler sa capacité de
production annuelle de phosphates d’ici à 2017 (pour atteindre une capacité de production
d'engrais de près de 12 millions de tonnes) et à tripler sa production d’engrais d’ici à 2020.
Notre étude sera réalisée selon la démarche DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innover,
Contrôler), cette dernière est considérée comme étant l’outil principal de la méthode Six-Sigma.
Par ailleurs d’autre outils d’analyse seront déployés dont l’objectif est de faciliter l’étude des
durées d’escale des navires.
La présente partie sera organisée, en deux grands chapitres, de la manière suivante :
Le premier chapitre sera consacré à une présentation générale de l’entreprise d’accueil

(historique, services, missions, etc..) tandis que le deuxième expose notre méthodologie de
travail ainsi que les outils qui seront déployés dans la partie pratique de notre étude.
3
Chapitre1: Présentation de l’OCP et le port de Jorf Lasfar
L’OCP est le premier producteur et exportateur mondial de phosphate sous toutes formes.
Cependant, il est nécessaire de connaître son métier, son histoire, ses rôles, des produits, ses
partenaires...etc.
Section 1: Généralité sur l’OCP

1. Métier de l’OCP
L’OCP est placé comme étant un leader mondial sur le marché des phosphates et de ses
dérivés, car il est un acteur clé sur le marché international, depuis sa création en 1920. Ses
principales activités sont l’extraction du phosphate à partir des différents gisements dans le
royaume, la valorisation de cette matière à travers des réactions chimiques dans le but d’obtenir
des produits dérivés, et la commercialisation du phosphate et des produits phosphatés,
notamment de l'acide phosphorique purifié et des engrais dans le monde entier.
L’OCP est le premier producteur et exportateur mondial de phosphate sous toutes formes.
Il intervient dans tous les aspects de la création de valeur dans l’industrie des phosphates, de
l’extraction du minerai jusqu'à la production des engrais, en passant par la fabrication de l'acide
phosphorique.
Il dispose d’une variété des gisements de phosphate dont la qualité est parmi les
meilleures au monde et assurent la richesse des produits qu’il propose.
2. Histoire de l’OCP
Cette organisation occupe une place particulière dans l’histoire industrielle du Maroc. Sa
performance en puise dans les racines de son histoire et dans une expérience accumulée depuis
sa création en 1920.
Les phosphates marocains sont exploités dans le cadre d’un monopole d’État confié à un
établissement public suite à la promulgation du le Dahir du 27 janvier 1920 par le
gouvernement qui réservait à l’état marocain, les droits de recherche d’exploitation et de
commercialisation des phosphates, ainsi l’OCP fut créé par le Dahir du 7 août 1920, et ce n’est
que le 1er mars 1921 que l’activité d’extraction et de traitement démarre à Boujniba, dans la
région de Khouribga. En 1965, avec la mise en service de Maroc Chimie à Safi, le Groupe
4
devient également exportateur de produits dérivés. En 1975 L’OCP devient OCP Groupe, et en
1998, il franchit une nouvelle étape en lançant la fabrication et l’exportation d’acide
phosphorique purifié. Parallèlement, de nombreux partenariats sont développés avec des
opérateurs industriels du secteur, au Maroc et à l’étranger.
Le développement du Groupe OCP a été marqué par quelques grands évènements sur le
plan géologique, et qui datent de:
Figure 1. Historique d’exploitation au groupe OCP
Source : document interne de l’OCP
L'Office Chérifien des Phosphates à sa création, le Groupe OCP, depuis 1975, a évolué
sur le plan juridique, pour devenir en 2008 une société anonyme dénommée «OCP S.A ».
D’une activité d’extraction et de traitement de la roche à ses débuts, OCP s’est positionné
au fil du temps sur tous les maillons de la chaine de valeur, de la production d’engrais à celle
d’acide phosphorique, en passant par les produits dérivés. Il trouve, depuis sa création, les
ressources de sa croissance continue et de son leadership dans sa stratégie industrielle. Celle-ci
est rythmée par une montée en puissance régulière de l'outil de production, et par une politique
ambitieuse de partenariats durables et servie par une politique financière efficace.
Ces partenariats touchent aussi bien des accords de livraison à moyen et à long terme que
la construction d’unités de production sous forme de joint-ventures, basées au Maroc et à
5
l’étranger. Aujourd'hui, OCP compte douze filiales et joint-ventures ainsi que quatre bureaux de
représentations dans le monde.
Depuis sa création, OCP est passé de quelques centaines de personnes à près de 23 000
collaborateurs et 46 milliards de DH de chiffre d'affaires en 2013.
3. Rôles économiques, sociales et environnementales de l’OCP

L’OCP joue un rôle primordial sur le plan économique et social et environnemental par la
source de ses revenus, et par le nombre d’agents qu’il emploi.
Le rôle économique de ce groupe se manifeste par :
 Rentrées de devises : Grâce à ses exportations, l’OCP assure à l’Etat environ un quart
des entrées des devises, qui sont utilisées pour le règlement de paiement extérieur pour
l’achat des produits et des biens d’équipements dont il a besoin.
 Trésorerie de l’Etat : L’OCP soumis aux législations en vigueur en ce qui concerne les
taxes, les impôts et les droits de douanes. En plus de cela, les bénéfices disponibles
ajoutés aux différents versements pour impôts et taxes constituent une réelle et
importante contribution de l’office aux entrées budgétaires de l’Etat.
 Organismes publics : L’OCP contribue avec une large part dans le chiffre d’affaire de
plusieurs établissements publics par le biais de divers services et prestations (L’office
national des chemins de fer (ONCF) ; L’Office nationale de l’électricité (ONE) ;
L’Office nationale de l’eau potable (ONEP) ; L’Office d’exploitation des ports (ODEP)
devenu ANP + SODEP).
Alors que le rôle social apparaît dans :
 Création de la fondation OCP : Pour porter l’engagement social et sociétal du Groupe

OCP. Elle a pour vocation l’élaboration et la mise en œuvre de programmes citoyens
axés sur le développement humain. Son périmètre d’action englobe la promotion de
l’éducation et de la formation, l’amélioration de l’employabilité des jeunes, la promotion
et la dynamisation de l’entrepreneuriat, la réduction de la pauvreté, le développement
socio-économique, l’accès à la santé, l’action socioculturelle et la conservation du
patrimoine, ainsi que le soutien aux programmes de sécurité alimentaire. Elle développe
aussi une capacité de formation et de recherche avec l’Université Mohammed VI
Polytechnique et une action de réflexion à travers le think tank OCP Policy Center.
6
 Prestations fournis par l’OCP: Ceci est dans les domaines de la santé, de l’éducation, de
la culture, et à ses proches communautés. Il accompagne aussi des millions
d’agriculteurs à travers le monde à améliorer durablement leurs rendements grâce à une
fertilisation raisonnée. Le Groupe offre de plus ses services relatifs à l’extension de
l’agriculture afin d’aider les agriculteurs au Maroc et dans les autres pays émergents à
accroitre leurs rendements agricoles.
Quant au rôle environnemental :

L’OCP assure un développement durable et une préservation de l’environnement et il
constitue l’un des fondements et des valeurs du Groupe. Il utilise des technologies plus
avancées permettent de minimiser les impacts environnementaux des activités du Groupe tout en
améliorant les cadres de vie de ses écosystèmes.
4. Organigramme du groupe OCP :

La figure ci-dessous représente l’organigramme de l’Office chérifien des phosphates :
Figure 2. Organigramme de L’OCP.

Source : Document interne de l’OCP.
7
5. Produits de l’OCP
L’OCP assure la production d’une large gamme de produits à travers l’intégralité de sa
chaîne de valeur, les engrais sont le plus souvent utilisés pour améliorer la fertilité des sols, par
le renforcement des éléments nutritifs contenus dans ces derniers, et par là, pour augmenter les
rendements agricoles. Voici le différent produit de l’OCP :
• Roche phosphatée : la roche phosphate est utilisé pour fertiliser le sol, elle peut être
directement transformé en engrais également utilisée pour la production de compléments
alimentaires pour les animaux
• Acide phosphorique : il est essentiellement obtenu par la réaction du phosphate extrait

de la mine broyé avec l’acide sulfurique (procédé par voie humide). Ce produit entre dans la
composition des engrais, mais est également utilisé dans de nombreux secteurs industriels :
traitement de surface des métaux, industrie pharmaceutique et de la fermentation, traitement des
eaux usées, produits de nettoyage, cosmétiques, boissons, etc.
• Engrais phosphatés : ils sont fabriqués à partir d’acide phosphorique. Les processus de
fabrication démarrent par l’attaque de la roche par de l’acide sulfurique pour produire de l’acide
phosphorique, et aboutissent au superphosphate, simple ou triple, qui est utilisé directement
comme engrais. L’acide phosphorique peut également être associé à de l’ammoniaque (source
d’azote) ou du potassium pour produire des engrais composés (DAP, MAP, NPK).
• Compléments Alimentaires pour Animaux (Animal Feeds) : Les phosphates

alimentaires sont des compléments nutritifs à base de phosphore et de calcium, destinés à la
fabrication des aliments composés pour l’alimentation des animaux d’élevage.
Figure 3. Parts de marché du Groupe OCP par produit.

Source : http://www.OCP.ma.
8
6- Fiche signalétique de l’OCP

Les informations générales liées au groupe OCP sont résumées sur le tableau ci-dessous:
Tableau 1. Fiche Signalétique de l’OCP

Source: Document inerne de l’OCP.
7. Filiale et joint-venture
Dans le cadre d’une stratégie d’internationalisation, lе groupe OCP a noué des
partenariats durables avec plusieurs parties prenantes. Aujourd’hui, lе groupe OCP еst désormais
constitué dе plusieurs filiales, cе qui lui permet dе disposer d’outils complémentaires pour
accomplir la mission dont il еst investit.
Dans cеttе optique, dеs unités baséеs au Maroc еt à l’étranger sont еn еxploitation еn
joint-vеnturе avеc plusieurs partenaires. Cеrtainеs dе cеs sociétés s’inscrivеnt dans lе cadrе
d’unе politiquе d’intégration dе l’еnsеmblе du procеssus d’еxploitation еt dе valorisation du
phosphatе, d’autrеs, ont pour objеt dе fournir des prestations qui nе pеuvеnt êtrе assuréеs par
l’еnvironnеmеnt еxtеrnе dans lеs conditions normalеs. Les principales partenaires du groupe
OCP, sont structurées en quatre groupes de familles comme le montre le schéma suivant:
9
Figure 4 . Filiales et joint-venture du groupe OCP.

Source : www.OCP.ma
Section 2 : Description du service d’accueil

1. Organigramme du service d’accueil
Le service d’accueil est composé de plusieurs sous-services et fonctions, ces derniers sont
schématisés dans l’illustration suivante :
10
Figure 5. Organigramme du service d’accueil.

Source : élaborée par nous-même
2. Service gestion des flux

Le délai constitue un élément primordial dans la compétitivité de l’entreprise en matière
logistique. En effet il se traduit par le temps écoulé entre le moment où la demande est formulée
et le moment de sa satisfaction. De ce fait, la bonne maîtrise des flux informationnels,
documentaires et physiques permettra à l’entreprise d'obtenir un avantage concurrentiel certain et
durable, sous les contraintes de la complexité des flux, l'incertitude dans les prévisions du
marché et la réduction des délais des clients.
L'OCP par son approche système, est vue comme étant un ensemble d'éléments en
interaction dynamique réagissant dans le but de réaliser un objectif bien déterminé. Autrement
dit, il est considéré comme un système, dans lequel transitent les flux d'informations,
documentaires, financiers et physiques. Cependant, la survie, la performance et le niveau de
compétitivité d'une telle organisation sont conditionnées par la bonne maîtrise de cet ensemble
de flux, d’où la nécessité d’un service spécialisé pour gérer le maillon le plus important de ces
différents flux physiques et d’informations notamment les quantités colossales de matières
premières et de produits finis manipulés par les différentes entités de la plateforme .
11
Le service gestion des flux est une interface entre le pôle commercial situé à Casablanca
et le pôle industriel de Jorf Lasfar. Sa mission consiste à assurer la réception des matières
premières nécessaires par voie maritime à la marche normale de l’Ensemble Industriel du
Groupe OCP à Jorf Lasfar (Phosphate, Soufre, Ammoniac, acide sulfurique, chlorure de
potassium, perlite…) et d’assurer le suivi des enlèvements des engrais, phosphate, acide
Phosphorique normal et Acide phosphorique purifié à l’export au port du Jorf Lasfar, et au
marché national (engrais, acides, ammoniac, soufre …). Pour cela le Service Gestion des Flux
veille à :
 Coordonner entre les différents intervenants concernés tels que : EMAPHOS, IMACID,
les agents maritimes, l’ANP, la douane, les surveillants maritimes… ainsi suivre et
contrôler les factures émanant de ces intervenants ;
 Appliquer la réglementation liée au dédouanement des marchandises;
 Superviser le chargement et le déchargement des navires ;
 Suivre la programmation de l’acheminement du phosphate pour l’usine et pour
l’exportation à partir des zones d’extraction via le site de Jorf Lasfar ;
 Suivre la situation quotidienne des navires, des stocks et des trains ;
 Etablir les dossiers navires ;
 Assurer les déclarations auprès de la douane des opérations d’importations et
d’exportations des produits à partir de Jorf Lasfar.
3. Agence maritime
Afin de mieux contrôler le processus d’exportation du phosphate et des produits dérivés,

et faciliter leurs acheminements à la clientèle dans les délais convenus au préalable, tout en
assurant le niveau de qualité requis, L’OCP a créé l’agence maritime OCP, dont la principale
mission est la consignation des navires destinés à l’exportation, et de représenter les armateurs de
ces navires au port de Jorf Lasfar et répondre à leurs besoins tout au long de la durée de transit.
Cette démarche s’inscrit dans la volonté de l’OCP d’assurer la satisfaction totale de ses clients à
travers la satisfaction de ses partenaires.
Alors, l’agence maritime remplis plusieurs fonctions telles que :

 Réserver le quai et de la gare maritime ;
 Prévoir le pilotage, les lamaneurs, dockers, porteurs et remorqueurs si nécessaire ;
 Prévenir et informer la PAF (Police Aux Frontières) et les douanes de tout mouvement ;
12
 Avancer le paiement des diverses taxes ;

 Assister le bateau dans plusieurs tâches comme : avitaillement en nourriture, en gasoil,
pièces détachées etc... ou encore l’aide technique sur les réparations et la logistique des
marchandises ;
 Assister également les membres d’équipage qui sont totalement pris en charge en cas
de transferts, d’obtention de visas ou de maladie ;
 Embarquer et débarquer des passagers et des bagages.
Une fois le service commerciale à Casablanca conclu un contrat de vente, il détermine

l’incoterm convenable aux conditions exigées par le client, généralement ils choisissent soit
CFR ou FOB1, de ce fait, l’affréteur est désigné soit par le client ou par l’OCP, en fonction de
l’incoterm choisis. De plus, le contrat établis stipule que l’armateur qu’il soit affréteur ou non,
est dans l’obligation de nommer l’agence maritime OCP comme consignataire, alors que l’agent
maritime est retenu selon son libre choix.
Dès la signature des engagements entre les parties prenantes (OCP, client, affréteur /
Armateur), l’agence maritime reçoit un avis de chargement 2 qui déclenche le processus de
planification d’escale du navire au port de Jorf lasfar.
1
CFR : Cost and freight
FOB : free on board
Liste des incoterms en annexe 1
2
Exemple d’avis de chargement en annexe 2
13
Figure 6 . Mission de l’agence maritime.

Source : élaborée par nous mêm
Section 3 : Direction Pôle Chimie JORF LASFAR
1. Site Pôle Chimie JORF LASFAR
Dans une perspective stratégique d’augmenter sa capacité de valorisation des phosphates,

le groupe OCP a créé le pôle chimique Jorf Lasfar en 1985.
Le site de Jorf Lasfar a été retenu pour l’implantation du nouveau pôle chimie, compte
tenu de nombreux avantages :
 Proximité des zones minières permettent son alimentation en phosphates

(KHOURIBGA).
 Existence d’un port à tirant d’eau important.
 Disponibilité de l’eau de mer et d’eau douce.
 Disponibilité de terrain pour les extensions futures.
Après de nombreuses études, le complexe s’étend sur une superficie d’environ 1700 ha et
constitue le prolongement des unités déjà construites et mises en service à Safi
14
2. Aperçu sur le port de Jorf Lasfar
Figure 7. Port Jorf Lasfar

Source : Document interne de l’OCP.
Le port Jorf Lasfar (figure 7) est exploité par plusieurs entreprises (TAQA, Marsa Maroc …etc.)
de caractère industriel et logistique. Parmi ces entreprises, on trouve le groupe OCP qui possède
actuellement les infrastructures suivantes :
 Des installations de chargement/déchargement (portiques et convoyeurs) ;
 Des installations pour le soufre solide composées de deux hangars de stockage de 100
000 Tonnes du soufre solide importé, deux unités de fusion-filtration et de 3 bacs de
stockage final du soufre liquide filtré.
 Deux bacs atmosphériques de stockage d'ammoniac.
 Une station de filtrage et de pompage de l'eau de mer.
 Une station d'ensachage des engrais destinés à l'exportation.
 Des quais destinés à l’import des matières premières, voire le soufre solide/liquide,
l’ammoniac, le potasse, l’acide sulfurique et à l’export tel que les engrais et l’acide
phosphorique purifié.
L'ensemble Maroc Phosphore Jorf Lasfar se répartit géographiquement en trois zones :

 Installations du port;
 Stockages principaux implantés sur la falaise surplombant le port;
15
 Usine.
i. Installations du port
Il faut noter que le port constituait l’une des principales raisons de l’implantation de l’OCP
dans la région vu l’existence d’un tirant d’eau important facilitant l’accès des navires de grand
tonnage pour les opérations d’import et d’export, mis à part la proximité des zones minières
permettant l’alimentation du complexe en phosphates à partir des mines de Khouribga qui se
trouvent à 180Km de Jorf Lasfar. Dès l’arrivée de l’OCP, la création de plusieurs entités qui
étaient inexistantes auparavant a eu lieu, telles que les douanes, la marine marchande, la
capitainerie, les services de ravitaillement .Ouvert au commerce international depuis 1982, le
port Jorf Lasfar est l’un des maillons de l’infrastructure industrielle. Situé à 17km au sud de la
ville d’El Jadida, sa principale vocation est de permettre le transit des produits phosphatiers
provenant du gisement de Khouribga et valorisés dans le complexe chimique de l’OCP. Mais
une partie de ses activités touche également aujourd’hui le transit des produits énergétiques et
conventionnels. Disposant de capacités nautiques qui lui permettent d’accueillir des navires de
12.000 tonnes, il a été conçu pour répondre à un trafic maritime de 25 millions de tonnes, grâce
à ses infrastructures, à son outillage et au développement phosphatier et thermique d’une zone
industrielle de Jorf Lasfar.
Il est ainsi devenu le plus grand port minéralier du Royaume et du continent africain.
ii. Quais
Le port de Jorf Lasfar est composé de quatorze quais parmi lesquels certains sont
réservés au chargement et d’autres au déchargement d’une matière bien précise. Leurs
caractéristiques sont les suivantes :
-1er quai : C’est un quai desservi par 2 convoyeurs liés directement de l’usine jusqu’au
port, le plus grand quai du port avec 730 m de longueur.
-2ème quai : Il est plus moderne que le premier, avec une longueur de 610 m. Il est réservé
pour le chargement des engrais (MAP, DAP, TSP) en vrac ou en sac.
-3ème quai : C’est un quai exploité par la société TAQA, il permet le déchargement du
charbon naturel.
-7ème quai : Dans ce quai, se passe les déchargements du Soufre solide en vrac.
-5ème quai : Ce quai est destiné au déchargement du Soufre Liquide.
16
-6ème quai : Il est réservé pour le déchargement de l’ammoniac et pour le chargement de

l’acide phosphorique, pour longueur il a 225m.
-7ème quai : Il est réservé pour le chargement de l’acide normal et l’acide purifié, aussi on
peut l’utiliser pour le déchargement de l’acide sulfurique.
-8ème quai : C’est un quai d’attente utilisé pour toute raison que celle du chargement ou
déchargement (Saisie Douane, eau potable, etc…).
-9ème quai : Ce quai est réservé pour le déchargement du gaz.
-10, 11, 12, 13, 14ème quai : sont des quais à usage divers.
iii. Hangars et bacs de stockage principaux
 Un (01) hangar pour le soufre solide ;

 Cinq (05) hangars pour le phosphate ;
 Sept (07) hangars pour les engrais ;
 Trois (03) bacs au port et douze (12) à l'usine pour le soufre liquide quatorze (14) bacs pour
P2O5 ;
 Deux (02) bacs pour acide phosphorique purifié.
iv. Usine
L'usine comprend divers ateliers de production :

 Atelier sulfurique : Il comprend six(06) unités d'une capacité 2650t/j chacune.
 Atelier phosphorique : Il est composé de 8 lignes de production d'acide unitaire de 500 t/j de
P2O5 et de 20 échelons, concentration de 29% à54% en P2O5, de 300 t/j chacune, 8 unités de
broyage de phosphate, de capacité unitaire 150 t/h, de décanteurs de sursaturation et de bacs
de stockage.
 Atelier des engrais : Il est composé de 5 unités de production de DAP dont deux peuvent
produire du TSP, MAP et NPK (azote de phosphate potassium), leurs capacités de production
sont comme suit :
-En DAP (Di ammonium phosphate) : 1400t/j/unité
-En TSP (Triple Super Phosphate) : 1100t/j/unité
-En MAP (mono ammoniac phosphate) : 1200t/j/unité
 Atelier des utilités : Il assure l'alimentation des différents ateliers de production en énergie et
fluides.
Cet atelier comprend :
17
-Une centrale thermoélectrique avec 3 groupes turboalternateurs de 37MW chacun

-Une réserve d'eau douce et une station de traitement de 2000m3/h
-Une station de compression d'air
18
Chapitre 2 : Outils, notions utiles, et méthodologie de

recherche
Section 1 : Notions et définitions utiles
1. Notion de base
Afin de faciliter la compréhension du contenu de ce rapport, il est impératif de définir les

notions et termes spécifiques utilisés, liés au lexique maritime :
-Transport maritime : Le transport maritime consiste à transporter des marchandises ou

des hommes par voie maritime d’un pays à un autre. Un tel déplacement sera couvert par un
connaissement dans le cadre de la ligne régulière ou d'un contrat d'affrètement dans le cadre d'un
service de tramping (lorsque les tonnages sont importants, par exemple). Ce mode de transport
couvre l'essentiel des matières premières (pétrole et produits pétroliers, charbon, minerai de fer,
céréales, bauxite, alumine, phosphates, etc.). À côté de ce transport en vrac, il couvre également
le transport de produits préalablement conditionnés se présentant sous forme de cartons, caisses,
palettes, fûts, ce que l'on a coutume d'appeler de la marchandise diverse ou « divers » (général
cargo en anglais).
-Navires : C’est un bateau destiné à la navigation sur mer, il dispose d’une grande
capacité de chargement à bord, il existe maintes types de navire dont les plus déployés sont :
 Porte-conteneurs : Les rois actuels de la mer, navires puissants et rapides. Les porte-
boîtes, en jargon de marin. Leur taille s'évalue en quantité de conteneurs de 20 pieds
qu'ils peuvent arrimer, bien que les conteneurs soient maintenant presque tous des 40
pieds. Les plus gros actuels font près de 400 m de long et transportent jusqu’à 19.000
tonne
 Vraquiers : Les vraquiers totalisent 40% de la flotte mondiale. Ils sont plus de 8 000 et
transportent d'énormes quantités de cargaisons : minerais, charbon, grains etc. Certains
transportent indifféremment du grain, du minerai ou du pétrole
 Porte-liquide : Transportent plutôt des produits raffinés, trois ou quatre différents en
même temps, essence, gazole, kerozène, fuel domestique. Donc des navires de taille
réduite, guère plus de 30 ou 40.000 tonnes de port en lourd.
19
 Autres : comme les Bitumiers, chimiques polyvalents et spécialisés, et plein d’autres

types.
-Intervenants maritimes : il existe plusieurs personnes et entités qui interviennent durant

le processus d’escale du navire :
-Armateur : Il peut s’agir du propriétaire du navire qu'il utilise pour son propre compte
ou pour celui de ses clients. Il met alors son navire à la disposition d’un affréteur, il peut
également être le gérant, désigné par le Propriétaire pour accomplir les actes nécessaires à la
bonne marche et à l’exploitation du navire : approvisionnements, équipements, réparations,
recherche de fret, affrètement du navire, engagement de personnel maritime.
-Affréteur : L’affréteur est une personne ou une société qui loue un navire pour un temps
déterminé (affrètement à temps) ou pour un voyage particulier (affrètement au voyage). Dans le
domaine maritime, l’affréteur peut également louer un navire sans équipage. On parle dans ce
cas d’un « affrètement coque nue ».
-Commissionnaire de transport : Intermédiaire, professionnel qui organise de façon

libre et autonome pour le compte de l’expéditeur ou du destinataire la totalité ou une partie du
transport. Il met en place et coordonne le transport avec les sous-traitants de son choix, il est
responsable de ses fautes et de celles de ses sous-traitants mais pas plus qu’eux. Il répond d’une
obligation de résultats, il est présumé responsable et la charge du non responsabilité lui incombe.
Il peut agir dans différents modes de transport, terre, air et mer.
-Transitaire : Un transitaire est une personne ou une entreprise mandatée par

l’expéditeur ou le destinataire d’une marchandise qui doit subir plusieurs transports successifs.
Sa mission est d’organiser la liaison entre les différents transporteurs et d’assurer ainsi la
continuité du transport, ainsi que toutes les opérations administratives connexes s’y rapportant,
réglementation douanière, gestion administrative, et financière, du personnel, commerciale,
des assurances, des litiges, des crédits documentaires, et de la représentation fiscale etc.. . Par
ailleurs, le transitaire a pour objectif, notamment, la réalisation pour un tiers des formalités de
passage de marchandises ou d’effets personnels d’un territoire douanier à un autre. Il peut revêtir
différents statuts : celui de transitaire mandataire s’il est lié à son client par un contrat de mandat,
et celui de transitaire commissionnaire s’il est lié par un contrat de commission.
-Manutentionnaires (Dockers) : C’est l’ensemble des opérations de chargement et de

déchargement de la cargaison des navires dans les ports de commerce, dans le cas d’une
20
marchandise en vrac comme le cas du phosphates, le chargement des navires se fait à travers des
portiques rattachées à des bascules, et le déchargement se fait grâce à des grus.
-Sociétés de remorquage : Les remorqueurs sont des bateaux modernes partiellement

petits, très puissants et très manœuvrables, ils permettent de guider, tirer, pousser les gros
bateaux entrant et sortant des ports, ils les aident en particulier dans la phase d’accostage.
-Pilotage maritime : c’est une assistance fournie au commandant d’un navire pour lui
indiquer les manœuvres à réaliser dans des passages difficiles comme les eaux resserrées, les
chenaux et bassins portuaires, ou encore pour naviguer sur une voie maritime difficile, dans le
but de faciliter leurs accès au port de destination.
-Consignataire : C’est un spécialiste portuaire, désigné par l’armateur pour s’occuper de

l’organisation de l’escale des navires, la gestion opérationnelle des navires (liaison entre le port,
le navire et l’équipage) tout au long de la durée d’escale maritime et le suivi administratif des
marchandises transportées. Il doit en particulier remettre à bord du navire les documents qui
accompagnent la marchandise et déclarer la marchandise sur le quai auprès de la douane. Au
service du commandant de bord, le consignataire travaille aussi et surtout pour le compte de
l’armateur (le propriétaire du navire).
-Shipchandler : C’est la firme qui ravitaille (approvisionne, en tabacs, alcools, produits

alimentaires et toutes autres demandes spécifiques.) les navires.
-Shipplanner : C’est la personne responsable du chargement du navire. Sa principale

mission est de veiller sur la sécurité de l’équipage, la sûreté du navire et la rentabilité du voyage.
En effet, il élabore le plan de chargement du navire en prenant en compte des éléments suivants :
les types de marchandises (dangerosité, périssabilité), les destinations et les poids des conteneurs.
-Shipping clerg : il a pour mission de satisfaire les besoins normaux du navire et de

l’équipage lors de l’escale dans le port. Il assure également l’accompagnement à bord et
l’interface entre les acteurs pour que l’escale se déroule bien. Le shipping clerk doit pouvoir
communiquer couramment en anglais car l’équipage est souvent constitué de marins de
nombreuses nationalités différentes. Il est employé par l’Armateur.
2-Processus d’escale
Le processus d’escale des navires d’export du phosphate et de ses dérivés comprend

plusieurs opérations, dont quelques-unes sont répétitives, cependant il est nécessaire de
21
connaître l’ensemble de ses opérations, de les analyser afin de détecter celles qui engendrent à
des surestaries.
-Arrivé en Rade : Une fois le navire s’est rendu au port de destination, il doit remettre la
notice d’arrivé auprès de l’agence maritime consignatrice, afin d’obtenir l’autorisation
d’accostage. Durant l’attente du navire en rade, l’agent maritime doit assurer la disponibilité du
quai, et de la cargaison après avoir accepté la notice dans un délai inférieur à 48h.
-Accostage : Cette opération consiste de rapprocher le navire au quai d’une manière

coordonnée et progressive à l’aide des pilotes et des remorqueurs.
-Amarrage et pose passerelle : L’amarrage consiste à maintenir un navire contre un quai

ou un ponton, à l'aide d'aussières (ou amarres), longs cordages de diamètres variables selon la
taille du navire, capelées d'une part au quai sur des bittes ou des anneaux, et d'autre part sur le
navire, à l'avant et à l'arrière, par la suite, la passerelle permettant l’accès à l’intérieur du navires
est posée.
-Inspections : Chaque navire accosté doit subir des inspections par les autorités
portuaires telles que la douane, la police et la marine pour contrôler la cargaison à bord, ainsi que
l’équipage, afin d’éviter toutes sortes de fraudes. De plus, les navires doivent faire l’objet
également d’une inspection de propreté des cales de la part des agents OCP, en vue d’initier le
chargement.
-Signature des documents à bord : Lors de chaque entrée et sortie du navire au port,
une multitude de documents doivent être signé par le commandant.
-Draft survey : Avant de démarrer le chargement ou le déchargement du navire, la

détermination du tonnage est nécessaire, cette opération consiste à identifier le tonnage initial,
intermédiaire, et final, en utilisant le principe d’Archimède.
- Chargement : C’est l’opération de déplacement des produits à bord du navire.
-Appareillage : C’est l’étape ultime du processus d’escale, le navire quitte le port.
22
Pour mieux comprendre le processus d’escale des navires, voici une cartographie de
différentes opérations réalisées durant le transit des navires.
Figure 8 . Processus d’escale.

Source : élaboré par nous-même.
Section 2: Méthodologie de travail
1. Définition Six-Sigma
C’est une méthodologie créé par Motorola dans les années 80 pour optimiser la
performance de son processus de fabrication et stimuler ses ventes. Elle permet l’élimination de
toutes sortes de variabilité et de défauts, minimiser les sources de gaspillage et coûts, optimiser
rapidement, de façon continue et importante l’ensemble des procédés de l’entreprise, et
d’augmenter les niveaux de qualité, de satisfaction de clientèle …etc.
Elle repose sur les axiomes suivants :
- Axiome 1 : «Tous les processus ont de la variabilité»,
-Axiome 2 : «Toutes les variabilités ont des causes»,
-Axiome 3 : «Généralement les causes sont peu nombreuses, (20% cause = 80% des
effets)»,
-Axiome 4 : «Si on connaît ces causes on devrait pouvoir les contrôler»,
23
-Axiome 6: «Ensuite, les conceptions doivent donner des processus robustes aux
variations restantes»,
Actuellement cette approche est utilisée par une multitude d’entreprises de différent
domaine d’activité, elle est modulable pour toutes sortes de variabilités, et applicable sur tous les
procédures. Elle a été rattachée au Lean Management afin de permettre la création de nouveaux
procédés qui répondent à la philosophie du Lean.
La lettre grecque sigma, symbolise la variabilité statistique appelée écart-type, permettant

de mesurer la répartition des produits autour de la moyenne à l’aide d’une échelle de mesure de 0
à 6. Le sigma 6 représente donc l’objectif idéal d’un taux de défauts X par million d’opportunités
(DPMO).
Cependant, il a été constaté que l’augmentation de l’échelle permettra de mieux

s’approprier les objectifs d’amélioration.
2. Etapes du Six-Sigma
Pour mener ce projet de fin d’étude en utilisant la méthode Six-Sigma, il a est essentiel de
respecter le principe DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler), qui représente les
étapes de cette démarche, il comprend:
-Définir : Durant cette phase, nous devons délimiter la problématique traitée dans le
temps et dans l'espace en répondant au QQOQCC :
Qui est concerné ?
De Quoi s’agit-il ?
Ou cela se passe-t-il ?
Quand cela arrive-t-il ?
Comment cela se passe-t-il ?
Combien de fois cela arrive-t-il ?
Une fois le problème clairement défini, les indicateurs à améliorer doivent être fixée avec
l’objectif d’amélioration à atteindre à la fin du projet.
-Mesurer : Cette étape consiste à collecter les données, valider leurs fiabilité, établir les
calculs nécessaires relatives aux indicateurs étudiés, afin de décrire la situation initiale.
24
-Analyser : Durant ce stade, il est important de redéfinir l’objectif à atteindre en tenant

compte des paramètres critiques, en utilisant différent outils (L’arbitrage, le benshmarking, ou la
meilleur performance), et identifier les facteurs clés qui varient le processus, les classer en
utiliser des outils comme ISHIKAWA ou PARETO, et démontrer leur niveaux d’influence.
-Innover : C’est la résolution de la problématique, nous allons déterminer la solution à

mettre en place, calculer son impact, et définir les marges de tolérance du système de mesure
utilisé.
-Contrôler : C’est la fin de la démarche, nous devons définir un plan de contrôle de la

solution mise en place, choisir des indicateurs pertinents. Le but est de se donner les moyens de
corriger le plan si les résultats souhaités ne sont pas au rendez-vous.
Section 3 : Outils d’analyse utilisé
1. Ishikawa :
Le diagramme causes-effets d'Ishikawa en référence à son créateur, nommé également

diagramme arête de poisson à cause de sa graphie, est un outil qualité utilisé pour identifier les
causes d'un problème. Ce graphique « Ishikawa » est aussi fort essentiel pour tout autre type de
réflexion basée sur l'identification du cheminement causes effets.
Au cours d'une session en groupe, dans un esprit brainstorming, ou après la réalisation

d’une étude avec un ensemble de mesure, on cherche à identifier les causes d'un effet précis. Une
fois, ces causes obtenues, on classera la cause dans une des catégories comme sur le schéma ci-
après.
Figure 9 . Diagramme d'ishikawa.

Source : www.piloter.org.
25
 Matières : Les entrées : matières premières, sous-ensembles... ;

 Matériel : Les matériels de production et de suivi ;
 Milieu : Le contexte de travail ;
 Méthodes : Méthodes Techniques et procédures ;
 Main-d'œuvre : Le personnel ;
 Management : Le management des hommes.
Cette méthode peut être dérivée de son usage initial afin de visualiser tout type de relation
causes-effets, en préparation d'un nouveau projet par exemple.
2. Pareto
Le diagramme de Pareto est un graphique qui permet de :
 hiérarchiser les problèmes en fonction du nombre d'occurrences (nombre d'apparitions)

 définir des priorités dans le traitement des problèmes.
Ce type de diagramme met en évidence la loi des 80/20. Autrement dit, agir sur 20% de
causes permet de résoudre 80 % du problème.
Le pareto est utile pour identifier sur quelles causes agir en priorité pour améliorer de
façon significative la situation. On évitera ainsi de gaspiller de l'énergie sur ce qui a peu
d'impact.
26
Conclusion Partie 1 :
Après avoir décrit la firme et le service d’accueil, définit les notions utiles et la
méthodologie à suivre, il est temps de passer à la partie pratique qui sera dédiée principalement
à l’étude des durées d’escale, leurs analyses, et leurs optimisations. Ceci sera effectué grâce à la
modélisation de processus en cartographie, l’élaboration de graphique, dans le but d’éclaircir le
déroulement de notre étude, et assurer la compréhension du reste de ce mémoire.
27
Partie 2 :
Cadre pratique de notre

étude
Introduction Partie 2 :
La diminution des surestaries présentent un réel enjeu pour le service gestion des flux et
service maritime vue qu’elles constituent une véritable charge et ne cesse pas d’accroître d’une
année à une autre, cela est dû aux dépassement des durées contractuelles du voyage avec les
armateurs des navires, cependant, il est nécessaire d’analyser le processus d’escale, l’étudier
dans le but de détecter les raisons derrière ces retards, et mettre en place et actions et des
mesure pour optimiser le temps de transit des navire au port de Jorf Lasfar.
Pour ceux, la partie pratique sera dédiée dans un 1er temps à la définition de la
problématique, aux mesures réalisées, ainsi que les analyses menées. Dans un second temps,
nous allons procéder à l’optimisation de la durée d’escale des navires, en prenant en
considération les résultats obtenus durant la 1ere phase.
28
Chapitre 1 : Notre étude réalisée
Avant d’entamer notre étude, il est absolu de décrire la problématique, limiter son
périmètre, et présenter l’ensemble des processus qui s’y rattachent. Par la suite, nous allons
débuter les mesures et procéder à leurs analyses, afin de lister les causes racines de ce
dysfonctionnement et y remédier.
Section 1: Définition de la problématique
1. Durée d’escale des navires et surestaries
a. L’avant-escale des navires
Dès qu’un contrat de vente est signé entre L’OCP est un client, un accord d’affrètement
est établit avec un affréteur qu’il soit armateur ou non, afin d’assurer l’acheminement du produit
au client. Cet accord doit comporter des éléments essentiels fixés à partir de la charte partie tels
que : Le port de chargement et de déchargement, les modes de calcul de la planche, le fret, la
cadence de chargement, les modes de calculs des surestaries….etc.
Une fois la planche d’arrivée est fixée ainsi que la durée contractuelle de transit au port,
les parties prenantes doivent les respecter, autrement elles risquent de verser des indemnités de
retard nommés «surestaries», en fonction des motifs derrières ces retardement.
Au port de Jorf Lasfar, 73% des navires destinés à exporter le phosphate et ses dérivées
n’honorent pas leurs durées contractuelles de voyage suites à une multitude de raison, dont 35%
dépassent largement 6jous de retard, ce qui induit à des charges exorbitantes évoluant chaque
année. De ce fait, la résolution de ce problème et l’amélioration des indicateurs de retard sont
parmi les objectifs principaux à atteindre, du service « Gestion des flux et service maritime».
Afin de déceler les sources des retards qui obligent L’OCP à verser ces indemnités aux
armateurs, il est fondamental de subdiviser le processus d’escale en sous processus pour pouvoir
mesurer les retard par processus, détecter ceux qui engendre le plus de surtemps, et analyser
leurs causes.
29
b. Différentes dimensions de notre problématique
Avant de démarrer notre étude, nous tenons à rappeler que la maîtrise de la problématique
est l’une des clés fondamentales de la réussite de toute étude. Dans cette optique, il nous apparait
nécessaire de répondre à ces différentes questions pour faciliter la compréhension de notre
problématique :
Questions Réponses
-L’OCP et son agence maritime, ainsi que les armateurs

Qui est concerné ?
des navires qui acheminent les engrais vers les clients à
travers le monde.
-L’OCP verse des sommes non négligeables aux armateurs
De Quoi s’agit-il ? au tant qu’indemnités de retard.
Ou cela se passe-t-il ? -Ceci se passe au port de Jorf Lasfar.
-Quand le navire dépasse sa durée prévisionnelle de

Quand cela arrive-t-il ? voyage suite à des raisons dus par l’OCP.
-La durée d’escale des navires est allongée suite à une

Comment cela se passe-t-il ? multitude de retard réalisé durant l’exécution de
l’ensemble du processus d’escale du navire.
-73% des navires exportant les engrais dépassent leur durée

Combien de fois cela arrive-t-il ? prévisionnelle de voyage par an.
Tableau 2.Réponses des QQOQCC.

Une fois la problématique est bien déterminée, il est temps de cartographier le processus
d’escale et de décrire son déroulement.
2. Présentation des sous-processus d’escale des navires
Le processus d’escale englobe quatre sous-processus (L’attente en rade, L’accostage, Le

chargement, L’appareillage), chaque sous-processus dispose d’une durée prévisionnelle (cycle-
time) établit en fonction de la capabilité de l’équipe et sa performance, ainsi que la cadence de
30
chargement majorée d’une marge d’erreur pour couvrir les aléas et les force majeurs. Alors, les
mesures et les analyses porteront sur les quatre (04) sous-processus.
a-Processus1 : Attente en rade
Le premier sous-processus concernant l’arrivée des navires à la zone portuaire OCP

(Attente en rade) est illustré, d’une manière simplifiée, sur la figure suivante :
Figure 10. Attente en rade.

Source : élaborée par nous-même.
Dès que le navire atteint le port de destination, il remet une notice d’arrivée à l’agence
maritime consignatrice pour annoncer son arrivée, et affirmer la propreté de ses cales et sa
préposition à charger, cette notice est acceptée pendant les jours ouvrables de 8h00 à 12h00 et de
14h00 à 18h00, si la notice est remise au-delà de ces horaires, son admission est reportée à la 1er
heure du jour ouvrable qui suit.
Une fois, l’avis est accepté, le tour de rôle débute à partir de 7h00 ou 13h00 selon l’heure
de l’acceptation de la notice, durant l’attente du navire, l’agence maritime doit préparer le quai
d’accostage, coordonner avec le service des flux afin d’assurer la disponibilité des produits à
charger, et aviser les chargeurs, le déroulement de ces opérations ne doit pas dépasser 48h,
autrement le retard engendré sera déduit de la planche prévisionnelle du voyage, si le navire
accoste avant l’épuisement de cette durée, il rentre dans le temps alloué à son transit au port.
31
b-Processus2 : Accostage
Le second sous-processus est modélisé selon le schéma suivant :
Figure 11. Processus d'accostage.

Quand le quai est disponible, le navire accoste à l’aide des pilotes qui le guident pour
accéder au port, et les remorqueurs qui le poussent vers le quai, par la suite il est primordial
d’amarrer le navire avant de poser la passerelle afin de se rendre à l’intérieur, la réalisation de ce
processus est prévue pour une durée de 210min.
c-Processus3 : Chargement
Le déroulement du chargement des engrais à bord des navires est ordonnancé selon
l’illustration suivante :
32
Figure 12. Processus de chargement.

Avant de lancer l’ordre de charger la cargaison à bord du navire, ce dernier doit subir
quelques interventions, la 1ere est l’inspection de la cargaison à bord et de l’équipage par les
autorités portuaires (Police, douane…) ainsi que l’inspection de la propreté des cales destinées à
transporter les engrais par les agents OCP, en parallèle il faut déterminer le tonnage initiale du
navire en utilisant la poussée d’Archimède afin de préciser la constante à déduire du tonnage
existant, l’ensemble de ces actions doit être réalisées en 120min.
Dès que le chargement démarre, la durée prévisionnelle est calculée en fonction de la

cadence précisée dans la charte-partie :
Tonnage à charger Cadence journalière

T> 40000 10000/J
T>30000 9000/J
T>25000 7500/J
T>20000 6000/J
T>15000 4500/J
T>10000 3600/J
T>4500 3000/J
T<4500 36 heures
Tableau 3. Cadence de chargement des engrais.

Source : Document interne de l’entreprise.
33
Il est à noter que durant le chargement, le draft intermédiaire peut être nécessaire quand il
s’agit de différentes qualités de produit à charger ou l’existence d’un doute sur les quantités
chargées, tout de même, il peut être sollicité par l’armateur pour des raisons d’arrimage du
navire.
Après la fin du chargement, il est essentiel de préciser le tonnage chargé (Draft final)
dans le but d’établir les documents finals en fonction de la quantité chargée à bord du navire.
d-Processus4 : Appareillage
La sortie des navires de la zone portuaire OCP-Jord Lasfar est modélisée comme suit :
Figure 13. Processus d'appareillage.

Aussitôt que les documents finals sont établis, et signés par le commandant, le navire
quitte le port de chargement, ce processus ne doit pas dépasser 150 min.
34
Section 2: Mesure des durées réalisées durant l’escale et des retards
1. Données importantes
Afin de repérer le processus qui tarde plus les navires pendant leurs escale au port de Jorf
Lasfar, il est fondamentale de mesurer les retards annuels de chaque processus en se basant sur
l’historique de tous les navires ayant transité au port pendant l’année 2017. Une fois les
processus clés sont détectés, il faut mesurer les causes et leurs proportions dans le but de les
analyser et procéder à la résolution.
Pour ce faire, nous avons utilisé une base de données3 qui comporte les heures début-fin
de chaque opération effectuée durant le transit au port de Jorf Lasfar pour 356 navires, ayant
exporté les engrais pendant l’année 2017, nous avons mesuré le temps prévisionnel pour chaque
opération ainsi que le temps réalisé, afin d’obtenir l’écart qui constitue le surtemps consommé,
de plus nous avons évalué les temps perdus par chaque type d’arrêt durant le sous-processus de
chargement.
2. Mesure des retards mensuels réalisés
Afin de faciliter l’analyse des causes racines des retards, il est commode de connaître,
comme il est illustré sur le tableau 4, les périodes où les navires ont réalisé plus de surtemps
pendant l’année 2017 :
mois écart/jours
Janvier 538
Février 301
Mars 260
Avril 146
Mai 72
Juin 200
Juillet 128
Août 93
Septembre 163
Octobre 189
Novembre 156
Décembre 185
Tableau 4. Retards mensuels.
3
La base de données étudiée et analysés est en pièce jointe de ce rapport (Voir CD)
35
3. Mesure des retards réalisés par tranche journalière
Préciser les tranches de retard nous a permis de connaître le niveau de gravité des escales
réalisés en 2017, en termes de dépassement de la durée prévisionnelle de voyage.
% du
Nbr de Retard % retard
Tranche journalière Nbre de
navires (en jours) en jours
navires
0j-5j 182 317 16% 55%
5j-10j 86 646 32% 26%
10j-20j 55 764 38% 17%
>20j 6 275 14% 2%
Total 329 2002 100% 100%
Tableau 5. Retards constatés par tranche journalière.
4. Mesure des retards annuels par sous-processus
Nous avons mesuré les retards par sous processus dans le but de déceler quel sous-
processus allonge la durée contractuelle du voyage, nous avons obtenus les résultats suivants :
Analyse par processus
Durée Alloué Réalisé Ecart
Processus 1 706 2054 1348
Processus 2 51 56 4
Processus 3 1036 1385 349
Processus 4 37 55 18
Tableau 6. Retards annuels réalisés par sous-processus.
36
5. Mesure de quelques paramètres décisifs par sous-processus
Le calcul de la moyenne, la durée minimal et maximal réalisés par les navires durant
chaque sous-processus permet de mesurer le niveau de variation atteint lors de l’exécution du
processus d’escale.
Durée réalisée (en minute)/Processus

Paramètres mesurés
En Rade Accostage Appareillage
Cible 2880 210 150
Min 0 40 40
Max 130320 4410 1570
Moyenne 8377 227 224
Tableau 7. Moyenne de la durée réalisée par sous-processus.

Remarque :
Il est à noter que la mesure de la moyenne, la durée minimale et maximale du sous-

processus chargement n’est pas possible car la durée prévisionnelle de ce dernier est déterminée
en fonction de quantité à charger.
6. Evaluation des arrêts durant le chargement
Durant le chargement des engrais à bord des navires, des arrêts surviennent et allongent la
durée prévisionnelle accordée à ce sous-processus, leurs fréquences varient selon leur type. Nous
avons analysé les différents nature d’arrêt, nous les avons ainsi classé en six (06) grandes
catégories comme suit :
a. Arrêts dus au mauvais temps
Après l’étude des interruptions dus au mauvais temps rencontrés durant le chargement,
nous avons obtenu les types suivant :
Nature arrêt Type arrêt

Mauvais temps - Quai inopérant (Port consigné)
37
-Attente accostage du navire

-Chute de pluie
-Arrêt de chargement suite humidité élevée
-Attente sortie en rade suite au mauvais temps
-Quai inopérant suite au mauvais temps
-Attente ré accostage du navire
Tableau 8. Arrêts dus au mauvais temps.

b. Arrêts dû au processus de chargement
Lors du chargement des engrais à bord des cales, nous avons constaté les types suivant :

Arrêt par EP
Attente confirmation de FC
Attente inspection des cales
Attente produit
Attente vidange convoyeur
Changement d cale
Changement de compartiment
Changement de hall
Changement de tas
Changement de tas + égalisation
Contrôle de la queue
Contrôle de produit
Contrôle de rotation à l’émotteur de crible
Arrêt processus
Contrôle de rotation à l’élévateur de crible
Contrôle d'étanchéité
Contrôle du crible
Contrôle produit
Contrôle rail secondaire du gratteur
Débouchage chariot de phosphate
Débouchage du crible
Débouchage émotteur
Débouchage goulotte
Décapage produit humide
Dé colmatage émotteur + élévateur
Défaut orientation portique
Dégagement produit contaminé
38
Déplacement de la navette
Déplacement du gratteur + égalisation de stock
Déplacement portique vers la cale
Déraillement de l'élévateur +crible
Elimination produit contaminé
Elimination produit humide
Epuisement du stock
La relève
libération de la queue du convoyeur
libération tambour
Nettoyage (crible+ goulotte)
Nettoyage au convoyeur
Nettoyage broyeur
Nettoyage circuit
Nettoyage de l'élévateur
Nettoyage de l'émotteur
Nettoyage produit (Présence des mottes)
Nettoyage rail secondaire
Nettoyage tambour de contrainte
Nettoyage tamis
Orientation volet
Permutation des axes
Positionnement tète avançable
Préparation circuit
Soulagement circuit
Soulagement convoyeur
Soulagement navette
Soulagement tamis crible
Surcharge au convoyeur
Surcharge portique
Vidange circuit
vidange produit non conforme au circuit
Tableau 9. Arrêts dû au processus de chargement.

c. Arrêts demandés par le bord
Il existe des pauses qui sont demandés par le commandant du navire comme les arrêts
suivants :
39

Changement de cale
Attente ouverture cale
Contrôle des TE par le bord
Arrêt par le Changement de cale + changement de position
bord Attente déhalage du navire
Arrêt demande par le bord
Arrêt demandé par le bord pour arrimage
Arrêt demandé par le bord pour contrôle des cales (poussière)
Tableau 10. Arrêts demandés par le bord.

d. Arrêts électrique
Le chargement des engrais se déroule à travers des installations, ces derniers peuvent
rencontrer des pannes électriques, ce qui engendre des arrêts.

Arrêt répétitif
Attente déconsignation crible
Attente orientation volet
Attente réarmement convoyeur
Attente refroidissement moteur
Bourrage au convoyeur
Coupure de produit
Coupure électrique
Déclenchement électrique
Déclenchement portique
Déclenchement poste électrique
Arrêt électrique Déclenchement au convoyeur
Défaut au variateur de vitesse
Défaut bascule statique
Défaut base tension sur convoyeur
Défaut bourrage au convoyeur
Défaut contre poids
Défaut contrôle de rotation de l'élévateur +crible
Défaut d'aiguillage au convoyeur
Défaut d'animation d'automate
Défaut d'animation superviseur
Défaut d'asservissement
Défaut de positionnement de la navette
40
Défaut démarreur au convoyeur

Défaut d'enrouleur Portique
Défaut descente de la flèche
Défaut discordance au convoyeur
Défaut discordance frein
Défaut d'isolement gratteur
Défaut d'ouverture frein
Défaut électrique émotteur
Défaut navette
Défaut pesage statique
Défaut portique
Défaut superviseur
Défaut sur gratteur
Défaut translation
Défaut treuil au convoyeur
Défaut variateur de vitesse
Déport bande au convoyeur
Elimination des mottes
Elimination fuite
entretien du capteur contrôle de rotation SD
Réglage bascule statique
Travaux électrique convoyeur
Tableau 11. Arrêts électriques.

e. Arrêts mécanique
Les installations tels que les convoyeurs, les portiques, les axes de chargement…etc,
souffrent tout de même de pannes mécaniques.

Changement de réducteur convoyeur
Changement des rouleaux au convoyeur
Cisaillement pignons d'attaque au réducteur
Cisaillement ressort au niveau crible
Cisaillement vérole du tambour de déviation
Arrêt mécanique
Coincement de la navette
Défaut frein au convoyeur
Défaut mécanique au convoyeur
Défaut mécanique au gratteur
Démontage des rouleaux supérieurs au convoyeur
41
Extraction trappe
Fusion fusible
Graissage de la chaine primaire du gratteur
Mise d'étanchéité navette
Mise en place courroie d l'émotteur
Mise en place de la cage de protection
Patinage au convoyeur
Réglage bavette tête avançable
Réglage déport bande
Réparation tamis du crible
Travaux au vibrant
Travaux d’étanchéité
Travaux élévateur crible
Travaux mécanique
Travaux sur gratteur
Tableau 12: Arrêts mécaniques.

f. Autre type d’arrêt
Il existe d’autre type d’arrêt à savoir :

Arrêt JFD
Arrêt JFO
Arrêt JFT
Attente accostage de navire
Attente appareillage du navire
autre type Attente déhalage du navire
d'arrêt
Attente ordre de chargement
Attente ré accostage du navire
Axe inopérant
Quai inopérant
Quai inopérant suite cale non prête
Tableau 13. Autre type d'arrêts.

g. Mesure des temps d’arrêts par catégorie
Une fois, les interruptions ont été catégorisées, nous avons mesuré le temps perdu par
chaque catégorie d’arrêt rencontré durant un mois.
42
Nature d'arrêt Temps perdu (heure)

Mauvais temps 1626:55:00
Arrêt processus 289:00:00
Autre arrêt 266:30:00
Arrêt électrique 215:45:00
Arrêt mécanique 75:40:00
Arrêt demandé par le bord 52:20:00
Total général 2526:10:00
Tableau 14. Temps perdu par chaque nature d’arrêt.
Section3 : Analyse des mesures obtenus
Durant l’évaluation des dépassements de la durée prévisionnelle, il s’est avéré que 73%
des navires dépassaient largement leurs temps alloué de transit, de plus 38% de ces derniers
réalisaient des surtemps entre 10 jours et 20 jours. Cependant nous allons analyser les résultats
obtenus au cours de la phase « Mesurer » par période et par sous processus afin de déceler les
raisons derrière ces constats.
1. Analyse globale annuelle

Avant de fonder une solution, il est primordial de mener une bonne analyse, en vue
d’assimiler la situation actuelle et découvrir l’ensemble des causes derrières ces surestaries. Lors
de la mesure des retards réalisés par tranche journalière, nous avons relevé que 329 navires
surpassaient la durée prévue de leur transit, sur une totalité de 356 navires.
43
Graphique combiné des retard par tranche journalière

et le nombre de navire
60% 55%
% des retard et des navires

50%
38%
40%
32%
30% 26%
16% 17%
20% 14%
10%
2%
0%
0j-5j 5j-10j 10j-20j >20j
% retard en jour 16% 32% 38% 14%
% du N/bre de navire 55% 26% 17% 2%
Figure 14. Retards réalisés par tranche journalière.
- Constats :
 55% des navires ayant exporté les engrais durant l’année 2017, ont réalisé un
surtemps entre 0 et 5 jours, soit 16% des retards globaux ;
 26% des navires ont réalisé à leur tour un retard entre 5 et 10 jours, soit 32% des
retards annuels ;
 17% des navires on atteint 38% des surtemps annuel pour une durée entre 10 et
20 jours ;
 2% (6 bateau) des navires ont engendré 14% des retards pour une durée
dépassant les 20 jours.
Ce bilan est dû à une multitude de raison dans la criticité varie selon la fréquence, dans le
but d’appréhender les facteurs causant ce constat, nous avons analysé d’abord les causes d’une
manière générale avant d’initier les analyses par sous processus, nous avons obtenu les résultats
suivant :
44
Causes constatés Fréquence %

Attente avis de chargement 2 2%
Brouillard 8 7%
Chargement des sacs 7 6%
Consignation 5 5%
Litige calcul constante 7 6%
Autre 9 8%
Marée 18 16%
Navire non prêt 40 36%
Pilote occupé 3 3%
Préparation 3 3%
Relève 4 4%
Surplus 4 4%
Totaux 110 100%
Tableau 15. Criticité des causes des retards.
La catégorie «autre» comprend des raisons comme la non disponibilité des pilotes ou des
remorqueurs, l’attente d’une livraison de gasoil ou de ravitaillement…etc.
Critité des causes de retard

Série1
surplus 4%
relève 4%
préparation 3%
pilote occupé 3%
navire non prêt 36%
marée 16%
autre 8%
litige calcul constante 6%
consignation 5%
chargement des sacs 6%
brouillard 7%
attente avis de chargement 2%
Figure 15. Degré de criticité des causes des retards.

Il existe de nombreux facteurs induisant les navires à dépasser la durée prévisionnelle

d’escales, ces facteurs disposent d’une criticité qui varie en fonction de leurs fréquences, nous
avons relevé deux principales causes à partir de cette première analyse :
45
 L’affirmation erronée de la propreté des cales de la part des commandants des

navires engendre 36% des retards ;
 Les aléas climatiques avec une criticité de 16% pour la marée et 7% pour le
brouillard.
Nous avons classé les causes cités ci-dessus selon le diagramme dIshikawa qui
comprend cinq grandes catégories (5M) de cause ; Main d’œuvre, Milieu, Matériel,
Méthodes, Matière.
Figure 16. Diagramme d'ishikawa des causes.

Source élaboré par nous-même.
En somme, il faut noter, à ce niveau, que 70% des dépassements du délai de transit
envisagée est réalisé que 43% des navires pour une durée qui varie entre 5 et 20 jours. Ceci est
engendré par une multitude de raisons, dont la non propreté des cales et les aléas climatiques
sont classés au premier rang avec une criticité globale de 59%.
46
2. Analyse périodique
Nous avons mené une analyse générale, il est temps de déchiffrer cette problématique
avec plus de précision, de ce fait, nous allons entamer en 1er lieu l’analyse périodique, afin de
s’assurer de l’influence du facteur de temps sur les réalisations des navires.
Retard mensuel en jour

600
500
N/bre de jour
400
300
200
100
0
Janvie Févrie Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septe Octob Nove Déce
r r mbre re mbre mbre
écart/jours 538 301 260 146 72 200 128 93 163 189 156 185
Figure 17. Retards mensuels de l'année 2017.

Retard réalisé par trimestre
T4
T3
T2
T1
0 100 200 300 400 500 600 700 800
T1 T2 T3 T4
Retard réalisé 707 418 384 530
Figure 18. Retards trimestriels de l'année 2017.

47
A partir de ces deux illustrations, nous avons déduit que la majorité des retards
succombent que pendant la période hivernale, durant le 1er trimestre de l’an, plus précisément le
mois de janvier, ce qui relative l’influence des aléas climatiques au facteur « Temps ».
De ce fait, il est fondamental de conclure que les aléas climatiques entraînent plus de
retard dans les périodes hivernales tels que les premiers mois de l’an, à savoir janvier, février, et
mars.
3. Analyse par sous processus
Le processus d’escale se compose de plusieurs sous processus, ces derniers comprend à

son tour une multitude d’opération, chaque acte possède un temps prévisionnel, cependant nous
avons manié une analyse par sous processus, dans l’objectif est de préciser la phase ou
l’opération qui génèrent ces dépassements.
Retard par sous processus

2500
2000
Retard en jour
1500
Alloué
1000 Réalisé
Ecart
500
0
PROCESSUS 1 PROCESSUS 2 PROCESSUS 3 PROCESSUS 4
Processus
Figure 19. Retards réalisés par chaque sous-processus.

L’attente en rade, ainsi que le chargement des engrais à bord du navire engendrent la
majorité des retards, alors que l’accostage et l’appareillage ne réalisent que 18 jours de retard par
an contre 1698 jours par les autres sous-processus.
Il a été nécessaire de mesurer la moyenne, la valeur minimale, la valeur maximale, réalisé

par chaque sous-processus, dans l’optique d’analyser le niveau de variation de leur durée
48
d’exécution, et déduire si la durée prévisionnelle déterminé au préalable correspond à la capacité

de l’équipe OCP tout en tenant compte des facteurs externes.
Réalisation en min par sous-processus

140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
En Rade Accostage Appareillage
Processus
Cible Min Max Moyenne
Figure 20. Réalisations des sous-processus.

La mesure des réalisations du processus chargement n’a pas pu être établis suite à la
complexité des de la durée prévisionnelle, cette dernière est fixé en fonction de la cadence de
chargement et la quantité à charger à bord du navire, cependant, ce sous processus subira une
analyse différé.
Concernant les autres sous-processus, le temps cible déterminé pour l’accostage et

l’appareillage correspond parfaitement à la moyenne réalisée. Par ailleurs, la moyenne atteinte
durant l’attente en rade dépasse largement la cible de 48 heures, avec un écart très élevé entre la
valeur minimale et maximale réalisé, ce qui explique un degré de variation important.
De ce fait, nous allons nous focalisé pour le reste de notre étude sur l’attente en rade et le
chargement des engrais à bord, car ils constituent la principal source des retards.
a. Analyse de l’attente en rade
Durant mon stage au sein de l’agence maritime OCP, ainsi que mes visites programmées
des navires, nous avons découvert que plusieurs facteurs surgissent et allongent les 48 heures
accordés aux navires en rade pour attendre leurs tours de rôle et accoster. Nous les avons classés
en fonction du surtemps réalisés comme suit :
49
 Quand le surtemps atteint est inférieur à 12 heures : Ceci est dû simplement à :

- La non disponibilité des pilotes et des remorqueurs permettant l’accostage du
navire au quai ;
- Manque d’assistant du chargeur pour confirmer la pose du navire sur l’axe
principale de chargement ;
- Manque de point métrique apparent pour le pilote ;
- Insuffisance équipe lamanage (Marsa Maroc et capitainerie)4 ;
- Blocage d’accès aux sociétés de lamanage par la sureté et les autorités
portuaires.
 Quand le surtemps est supérieur à 12 heures : Dans cette situation, nous avons
décelé plusieurs raisons tels que :
Raisons Causes racines

-Indisponibilité des matières premières.
Indisponibilité du -Erreur dans la planification de l’approvisionnement et la
production.
produit à charger à
-Installation d’acheminement en maintenance.
bord
-Surcharge de production (Incapacité de satisfaire tous les navires
en attente).
-Non-respect de la planche par les navires.
-Mauvaise planification des planches par le service commercial
(Même planche accordé à plusieurs navires).
Indisponibilité du -Prévisions élaborées non fiable.
quai. -Gestion que de l’existent.
-Absence de planification avancée.
-Prévisions élaborée non fiables
-Haute marée.
-Chute de pluie.
Aléas climatique -Brouillard.
-Humidité élevé.
Tableau 16. Causes de l'attente en rade.
4
Marsa Maroc : est le sous-traitant de l’Ocp pour le lamanage ainsi que d’autres prestations.
50
b. Analyse du sous-processus de chargement
Le processus de chargement génère en parallèle avec l’attente en rade, des retards non
négligeables, ils sont causés par des multitudes d’arrêts, ces derniers ont été classé lors de la
phase de mesure en 6 grandes catégories (Mécaniques, électriques, processus, mauvais temps,
demandé par le bord, autre type).
Nous avons étudié une base de données qui comporte un suivi des arrêts avec leurs durées
durant le mois de mars en 2018, nous les avons mesuré et analysé afin de pouvoir les généraliser
sur l’ensemble de l’année.
Nous avons obtenus les résultats suivants :
Nature des arrêts Durée d'arrêt réalisé % Cumulé

Mauvais temps 1626:55:00 64,40%
Arrêt processus 289:00:00 75,84%
Autre type d’arrêt 266:30:00 86,39%
Arrêt électrique 215:45:00 94,93%
Arrêt mécanique 75:40:00 97,93%
Arrêt demandé par le bord 52:20:00 100,00%
Total général 2526:10:00
Tableau 17. Durée de chaque catégorie d'arrêt.
Nous avons représenté les proportions des surtemps atteint, de chaque catégorie d’arrêt,
dans un graphique par secteur. Ceci est illustré dans la figure 21.
51
durée d'arrêt réalisé

mec par le bord
3% 2%
elec
9%
autre
11% Mauvais temps
proc
proc
11% Mauvais temps autre
64%
elec
mec
par le bord
Figure 21. Pourcentage des temps d’arrêts réalisés par catégorie.
Le mauvais temps cause 64% des arrêts durant le chargement des engrais à bord du
navire, l’humidité dégrade rapidement la qualité des engrais, le brouillard complique le
chargement ainsi que la chute des pluies, et ceci coïncident avec la forte demande durant le 1 er
trimestre de l’an.
Les interruptions mécaniques, électriques, et processus participent avec 31% dans

l’allongement de la durée de chargement. Pourtant leurs analyses d’une manière détaillée restent
irréalisables, suite à un manque d’informations, et faute de périmètre d’action.
Il faut noter tout de même, qu’avant le démarrage du chargement, il est nécessaire

d’assurer une préparation afin de faciliter l’exécution de ce sous-processus. Cette préparation se
déroule entre la pose passerelle et le début de chargement, avec un temps cible de 120 minutes.
Elle subit elle-même des entraves qui ralentit son ordonnancement tel que les arrêts demandés
par le bord, ces derniers relèvent principalement de la précision du tonnage à bord et la lecture
des tire d’eau du navire avant, durant, et après le chargement (Draft survey initial, intermédiaire,
et final).
52
La non-conformité des instruments par le commandant, les conflits du calcul, le défaut de

la structure du navire, le manque de réactivité, l’indisponibilité de l’équipage, la non-conformité
des documents navires, l’indisponibilité du chargeur, et la non propreté des cales, tous ces
éléments freinent la préparation de chargement et engendrent 624 heures de retard.
4. Synthèse de l’analyse menée
Il est fondamental de synthétiser les mesures obtenus et leurs analyses, dans le but de
choisir une solution optimale à instaurer pour optimiser la durée d’escale des navires.
Sous-processus Situation Causes racines Entité responsable

-1348 jours du retard par an.
-Degré de variation des
-Aléas climatique
réalisations est élevé. -ANP et capitainerie
-Indisponibilité
Attente en rade -Moyenne réalisé est de -Agence maritime
produit
8377 minutes et dépasse -Chargeur OCP
-Indisponibilité quai
aisément le temps cible de
2880 minutes.
-4jours de retard annuel. -Indisponibilité -Entité de
-Le temps cible correspond pilote, remorqueur, coordination (agence
largement à la durée lamaneur. maritime.
nécessaire pour l’accostage. -Blocage d’accès -ANP et pilotage
Accostage
-Les causes qui freinent ce par les autorités -Equipage navire
sous-processus se portuaires.
répercutent sur l’attente en
rade.
-Arrêts demandées
par le bord
(complication du
Draft survey).
-349 jours de retards par an. -Arrêts mécanique,
Chargement et
-Processus rattaché aux électrique,
préparation -Chargeur et navire
processus de production et processus.
préalable
dépend de ses aléas -Aléas climatique.
-Manque de
communication
entre les
intervenants.
-18 jours de retards par an. -Occupation des -Commercial OCP
-Les causes constatées pilotes, -Commandant
Appareillage génèrent un léger remorqueurs. -ANP et Capitainerie
allongement du sous- -Aléas climatiques.
processus.
Tableau 18. Synthèse des mesures et analyses réalisés.
53
Chapitre 2 : Innovations et recommandations
Section 1 : Optimisation de la durée d’escale des navires d’export au

port de Jorf Lasfar
1. Périmètre d’action
Nous avons mesuré les retards réalisés par les navires d’export des engrais, durant leurs
relais au port de Jorf Lasfar tout au long de l’année 2017, par la suite nous avons procédé à
l’analyse des résultats obtenus. Il est temps de mettre en place des solutions, et des manœuvres
afin d’optimiser la durée de passage de ces navires.
D’abord, il est essentiel de délimiter le périmètre d’action en fonction du type de

formation ainsi que le niveau de responsabilité accordé. De ce fait, il a été décidé, d’intervenir
sur l’ordonnancement des opérations à réaliser durant le transit des vraquiers au port, afin de
mettre au point le temps d’escale.
Au cours de la phase d’examen, nous avons remarqué que le temps d’attente des navires
en rade surpasse amplement le temps cible de 48 heures, tout de même nous avons constaté qu’il
sera épineux de mener des actions afin de le réduire car les raisons derrières ces réalisations
émanent en grande partie de force majeur. Par ailleurs, le temps perdu durant ce sous-processus
peut être consacré à l’accomplissement des opérations indépendantes du chargement, et ne
requiert pas l’accostage du bateau au quai.
Ces opérations se déroulent entre la pose passerelle et le lancement de l’ordre de

chargement, elles disposent d’un temps cible de 120 min, alors que la moyenne réalisée durant
l’année 2017 est de 252 min, elles ont engendré un retard de 37 jours soit 53333 minutes.
Analyse PP-OC (Pose Passerelle-Ordre de Chargement) (en minutes)
Temps alloué Temps réalisé Ecart
35465 88798 53333
Tableau 19. Mesure des écarts réalisés «pose passerelle-chargement».

54
Analyse posepass-chargment
temps réalisé;
88798
90000
80000
DURÉE EN MINUTES
70000 écart; 53333

60000 temps alloué;
50000 35465
40000
30000
20000
10000
0
1
Figure 22. Analyse des réalisations entre la pose-passerelle et le chargement.

Les actes dissociés de l’accostage du navire sont :
 Inspections des autorités portuaires ;

 Questionnement du commandant à bord par les équipes de l’agence maritime
consignatrice à l’arrivée du navire ;
 Signature des « Pré-arrivals » documents ;
 Inspection des cales par les équipes de la section export ;
 Détermination du tonnage initial grâce au « Draft survey » réalisé aussi par les
équipes de la section export.
2. Nouveau processus d’escale
L’approche adoptée pour optimiser le temps de transit des navires est illustrée sur la figure
23, représentant le nouveau déroulé du processus d’escale des navires.
55
Figure 23. Nouveau processus d'escale proposé

3. Solution principale envisagée
Afin de reprendre l’ordonnancement des opérations, et réaliser les actes cités ci-dessus
durant l’attente du navire en rade, il est impératif de mettre à disposition du personnel un moyen
de transport permettant leur déplacement du port vers le bateau en sécurité.
56
Cependant, nous avons élaboré un cahier de charge5, ce dernier listent les caractéristiques
techniques du bateau permettant l’exécution de cette démarche, il a été remis à quelques
spécialistes dans le transport maritime, pour choisir la bonne vedette. Alors, il s’est avéré que les
zodiacs seront le moyen le plus adéquat pour transporter l’ensemble des équipes à bord du
navire.
Par ailleurs, il existe d’autres aspects qui conditionnent la réussite de ce projet et

nécessite la mise d’une collaboration entre divers entités privées et public, ils se décèlent dans :
 Engagement des autorités portuaires et des armateurs : Cette démarche ne peut être
réalisé sans l’accord des parties prenantes, il est absolu de mettre en place des
collaborations entre L’OCP, l’agence maritime OCP, L’ANP, et les armateurs.
 Qualification physique du personnel : L’OCP peut faire appel à un personnel hautement

qualifié pour la réalisation des tâches qui se réfère aux postes concernés, du Maroc ou
de l’étranger à travers le lancement d’un concours. De plus, une collaboration avec le
ministère de l’intérieur est envisageable, dans le but d’assurer des marines préservant la
sécurité du personnel transporté au sein du zodiac.
 Respect des normes de sécurité liée au trafic maritime.
Section 2 : Estimation du temps gagné et perspectives
1. Estimation du temps gagné
Lorsque les opérations indépendantes de l’accostage du navire au quai seront accomplis

au cours de l’attente en rade, la durée d’escale des navires sera minimisée par :
 Réduction de 120 minutes destinées aux inspections des autorités portuaires,

inspections des cales par les équipes OCP, la signature des pré-arrivals
documents, et le draft survey initial, ainsi que les surtemps qui s’y rattache (37
jours en 2017).
 Elimination des retards dus à la non-propreté des cales, en les vérifiant avant
l’accostage, ce facteur a généré 619 jours de retard en 2017, soit 36% des retards
annuels.
5
Le cahier de charge est en annexe 3
57
 Abstraction de 6% des surtemps causés par des litiges concernant la

détermination du tonnage initiale, soit 103 jours achevés en 2017.
Si l’exécution de cette démarche a été lancée avant l’année 2017, l’OCP pouvait réduire
les surestaries versées aux armateurs de presque 44,15 %, soit 759 jours de surtemps atteint.
2. Solutions en perspectives
Nous pouvons citer d’autres solutions en perspectives, et qui entraîneront une

minimisation de la durée d’escale, et la limitation des surestaries assignées aux propriétaires des
navires à savoir :
 Intensification des échanges entre le service commerciale et l’agence

maritime : elle permet d’établir une planification d’arrivée des navires en
diversifiant les planches accordées, tout en tenant compte des situations
journalières6 au port de Jorf Lasfar.
 Mise en place d’un système informatique : Cet outil aura pour but l’élaboration
des prévisions fiables, et de faciliter la planification du processus d’escale des
navires.
 Modification des clauses de la charte partie : Certain retards sont induits par
d’autres navires, ces derniers ont surpassé leur durée d’escale pour des raisons à
leurs charges, le changement des clauses du contrat de fret doit incomber les
surestaries qui s’y réfère à la charge des armateurs de ces bateaux.
 La classification géographique de la clientèle : Cette classification permettra
d’estimer la demande annuelle, en fonction des saisons de chaque zone
géographique, dont le but de répondre largement en besoin exprimé et lisser la
production en cas de surcapacité.
6
Feuille de mouvement journalier en annexe 4
58
Conclusion Partie II :
L’étude et l’analyse de la durée d’escale des navires d’export des engrais, à la zone
portuaire de Jorf Lasfar, a permis de dénombrer l’ensemble des causes induisant l’allongement
de la période contractuelle de passage déterminé au préalable. De plus, la réflexion mené a
permis également de déceler les sources de ces causes, et de procéder à leur élimination, afin
d’optimiser le temps de transit de ces bateau au port.
59
Conclusion Générale
Durant le traitement de la problématique, nous nous sommes concentrés sur les durées
d’escales réalisées, tout au long de l’année 2017, des vraquiers destinés à exporter les engrais
vers l’ensemble des clients de l’OCP. Pour détecter les raisons majeurs derrières l’allongement
des durées contractuelles de voyage fixées lors de l’élaboration du contrat de fret, nous avons
ainsi mesuré et analysé, sous différents ongles et approches, les temps de passage des navires au
port.
Comme résultat pertinent des analyses effectuées sur les données du transit des bateaux
pendant l’an 2017, nous avons conclu que l’attente en rade ainsi que les interruptions du
processus de chargement généraient toutes les deux un taux de 99% des surtemps et ce suite à
des motifs dus à l’OCP ou à l’armateur.
Notre approche proposée a été la modélisation du processus de transit. Cette dernière a

permis de bénéficier du temps perdu durant l’attente des navires en dehors du port de Jorf Lasfar,
en y réalisant les opérations pouvant être dissociés de l’accostage du navire. Ceci nous a facilité
l’estimation du temps gagné, soit 44,15% des retards atteints en 2017.
Nous tenons à rappeler, à ce niveau, que la réalisation et la réussite de cette démarche

nécessitent la constitution d’une équipe hétérogène de différentes disciplines capable d’étudier
les différents aspects de ce projet (Financier, juridique, commercial, et sécurité).
Tout de même, il est absolu d’évoquer l’effet «Boule de neige» s’apparentant dans cette
problématique. Ceci veut dire que lorsqu’un prolongement du transit des navires est causé par les
armateurs, ces derniers versent des indemnités à l’OCP. Cependant, cette solution reste
insuffisante face aux conséquences engendrées, « Un seul navire peut donc induire une
dizaine de navire en surtemps ».
De ce fait, nous appelons l’entreprise à considérer aussi le volet juridique lors de tout
effort d’optimisation de la durée d’escale des navires en révisant les clauses juridiques de sa
charte partie. Dans ce cadre, nous proposons la révision des clauses juridiques mentionnées dans
la charte partie, vu qu’elle constitue un enjeu primordial à accomplir, dans le but de mettre à la
charge de ces navires l’ensemble de surestaries versées par l’OCP aux bateaux induit en
surtemps.
60
Annexes
Annexe 1 : Liste des incoterms

Annexe 2 : Exemple d’avis de chargement
Annexe 3 : Cahier de charge des zodiacs
Annexe 4 : Exemple de feuille de mouvement journalier
61
Annexe : 1 Liste des incoterms
62
Annexe 2 : Avis de chargement : N° 20978

Imane TAMSNA:
Europe du Nord et Centrale
EXPEDITION
Navire : ALFA TWILIGHT-9437804
Client : TIMAC AGRO S.A.S.
Entité de facturation : OCPSA
Quantité à Charger : 5 000.000 +10.00 / -10.00 %
Humidité : 1.00 %
Planche : 19/02/2018 au 22/02/2018
Produit : Produits phosphates, K02S
Port de Chargement : Jorf Lasfar
Destination : SAINT MALO
Prix USD/ TM : 62.00
INCOTERM : FOB
B/L N° 1
Origine de produit : OCPSA
Documents à mettre à bord du navire : 1 BL ORIGINAL + EUR 1
Instructions documentaires
Nombre d’exemplaires
3 originaux et 10 copie(s)
Instructions documentaires
Shipper
Consignee
Notify
Gross Weight 5 000.000 +10.00 / -10.00 %
Port of Loading
Port of discharge SAINT MALO

Bill of Lading
Description of goods Khouribga Rock Phosphate 65/66 BPL (K02)
HS Code P.O.
Origin Maroc
Markings
Autres
Endorsement Non
Nombre d’exemplaires
Reçu du capitaine
Originaux et Copie(s)
(master's receipt)
Instructions Documentaires
63
Annexe 3 : Cahier de charge des zodiacs
Direction Exécutive des Opérations Industrielles

Direction Site de Jorf Lasfar
Entité COORDINATION & PLANIFICATION
OIJ-C-A
Cahier de charge des zodiacs
TITRE :
Achat des zodiacs pour inspection des navires d’export en rade du port
de Jorf Lasfar.
64
Objet :
- Le présent descriptif a pour objet de fixer les caractéristiques techniques des zodiacs
permettant la réalisation des inspections des navires en rade du port de Jorf Lasfar, ainsi que
les modalités commerciales qui se rattachent à l’ouverture de ce marché.
TERMES ET ABRÉVIATIONS :
- Le Descriptif Technique : le présent document ainsi que ceux auxquels il fait référence, et
qui sont réputés en faire partie intégrante
- Le CLIENT : La société OCP SA Jorf LASFAR.
- Univers Moto: la société adjudicataire du marché objet du présent descriptif technique.
- OIJ/C/A : L’entité Programmation et agence maritime relevant de l’entité coordination et

Planification, de la Direction d’OCP Jorf Lasfar.
Champs D’application :
-Le champ d’application du présent marché s’articule sur les zodiacs nécessaires à
l’accomplissement des opérations faisant parti du processus de transit des navires, au port de
Jorf Lasfar. Ces derniers exportent le phosphate, les engrais, l’acide phosphorique, et l’acide
sulfurique, au compte de l’OCP.
Cadre du projet :
Ce projet s’inscrit dans le cadre d’optimisation de la durée d’escale des navires qui
exportent le phosphate et ses dérivés du port de Jorf Lasfar.
Après l’étude menée par nos équipes opérant à l’entité « Gestion des flux, et services
maritime » sur la durée de transit de ces bateaux, il s’est avéré qu’il existe des opérations
pouvant être réalisées lors de l’attente en rade. Ces opérations comprennent les inspections des
d’autorités portuaires, inspections des équipes OCP des cales des navires, ainsi que la
préparation et la signature des documents à bord du navire.
Caractéristiques techniques requises :
65
Afin de répondre précisément au besoin décrit ci-dessus, il est fondamental que le produit
exigé remplis les conditions techniques suivantes :
 Profondeur de la rade : le zodiac doit permettre l’accès à des navires en rade,

avec une profondeur entre 17 et 25 mètres.
 Capacité à bord : Il doit pouvoir transporter jusqu’à 10 personnes, y compris le

conducteur.
 Entretien et pièce de rechange : Univers Moto doit assurer l’entretien et les pièces
de rechange dans le cas d’une éventuelle panne.
 Sécurité : Les zodiacs doivent contenir deux moteurs, afin de répondre à la

règlementation en vigueur qui se réfère au trafic maritime.
 Nombre de zodiac : Selon la moyenne journalière de la file d’attente des navires,

il nous est nécessaire de disposer de 3 zodiacs afin de répondre à ce besoin.
Clauses commerciales :
 Confidentialité :
«Le contenu du présent cahier des charges est divulgué à titre confidentiel. Toute société ou
consultant qui reçoit ou détient le présent cahier des charges s'engage à n'en dévoiler la teneur et
le contenu que pour les besoins de l'élaboration éventuelle d'une ou plusieurs offres de service.»
 Représentant du requérant :
«Aux fins d'assurer une uniformité d'interprétation du cahier des charges et pour faciliter
les échanges d'information, le requérant mandate la personne suivante pour le représenter :
HARIZATE ZINEB. Le requérant oblige les soumissionnaires à s'adresser exclusivement au
représentant et/ou à toute personne désignée par écrit par le requérant dans le cadre de la présente
acquisition et pour obtenir des précisions additionnelles sur le cahier des charges.»
 Représentant du soumissionnaire :
66
«Dans les meilleurs délais suivant la réception du présent cahier des charges, le
soumissionnaire devra informer le requérant par écrit du nom, titre, adresse et numéro de
téléphone de son représentant. Toute communication subséquente sera adressée à ce dernier.»
 Amendement du cahier des charges :
«Le requérant se réserve le droit d'amender le cahier des charges, d'exiger des
informations additionnelles.»
 Propriété de l'offre de service :
«L'offre de service présentée ainsi que les documents afférents demeurent la propriété
exclusive du requérant et ne seront pas retournés au soumissionnaire.»
 Durée de la validité de l'offre de service :
«L'offre de service déposée doit demeurer valide pour une période de trente jours (du
calendrier) à compter de la date de réception du cahier de charge.»
 Portée des documents :
«Le contenu du cahier des charges, de l'offre de service et des documents afférents peut
être retenu comme obligation contractuelle, à la charge du soumissionnaire choisi, sans aucune
négociation avec le requérant lors de la préparation du contrat.»
 Coût de préparation des offres de service :
«Tous les coûts de préparation des offres de service sont à la charge exclusive des
soumissionnaires. »
 Présentation des offres de service :
«Le requérant se réserve le droit d'inviter les soumissionnaires de son choix à faire une
présentation de leur offre de service ou à fournir des informations additionnelles et
complémentaires.»
67
 Résiliation de l'entente :
«Le requérant se réserve le droit de résilier toute entente future avec le soumissionnaire
retenu, à la suite du non-respect d'une obligation ou d'un élément liant les deux parties.»
 Instructions aux soumissionnaires :
Les règles suivantes visent à uniformiser la présentation des offres de service pour en
assurer un emploi simple et efficace et pour aider le soumissionnaire à préparer un document
complet rencontrant les exigences du requérant.
-Contenu de l'offre de service : Le soumissionnaire doit fournir tous les éléments

d'information nécessaires et suffisants pour évaluer correctement l'offre de service. Les
informations fournies doivent être succinctes et toucher à tous les aspects.
- Le soumissionnaire doit démontrer en quoi il possède les qualifications requises pour

réaliser le mandat.
- Le soumissionnaire peut ajouter toute information jugée pertinente. Ces renseignements

additionnels devront être présentés en annexe de façon à limiter le plus possible le volume du
document de base.
68
Annexe 4 : Feuille de mouvement journalier

Direction Executive Opérations
Industrielles
Direction Site de Jorf Lasfar
Jorf Lasfar, le 16/05/2018
SITUATION JOURNALIERE DES NAVIRES
I- Navires chargés/Déchargés
Qlté Navires Quai Qté TM Arrivée Accostage Début Fin D.A.B Appareillage ETA DESTINATION
SFR SLD KEREM 5 28 650,000 26/04- 1215 10/05- 1730 10/05- 1930 15/05- 1255 15/05- 1345 15/05- 1610
NH3 CLIPPER NEPTUN 7 36 000 11/05- 0830 13/05- 0005 13/05- 1524 15/05- 1612 15/05-1740 15/05- 1835
II- Navires en chargement/Déchargement

a) ENGRAIS
Tonnage à Cumul à
Qlté Navires Quai Qté TM Arrivée Accostage Début QUALITE OBSERVATION DESTINATION
07h00 07h00
NPK RAINBOW HARMONY 2 BIS 33 000 11/05- 1030 11/05- 2012 13/05- 0145 1 700 8 200 NPK 15-15-15 NIGERIA
DAP BAKU 1TER 16 500 15/05- 1400 15/05- 1545 15/05- 1840 8 200 8 200 DAP EURO
DAP OIJ OCEAN HAPPY 1N 79 730 15/05- 1430 15/05- 1848 15/05- 2400 3 700 3 700 DAP AMINE
Tonnage des engrais chargé à 07H00 13 600
Reste des engrais à charger aux quais 115 630
B) PHOSPHATE
Tonnage à Cumul à
Qlté Navires Quai Qté TM Arrivée Accostage Début OBSERVATIONS DESTINATION
07h00 07h00
Tonnage de phosphate chargé 07H00 0
C) ACIDE PHOSPHORIQUE
Tonnage à Cumul à
Qlté Navires Quai Qté TM Arrivée Accostage Début OBSERVATIONS DESTINATION
07h00 07h00
ACP PMP GENNARO IEVOLI 7 27 000 11/05- 0436 15/05- 2136 15/05- 0224 4 000 4 000 PAKISTAN
Tonnage ACP chargé 07H00
d) SOUFRE/AMMONIAC/ACS /KCL
Tonnage à Cumul à
Qlté Navires Quai Qté TM Arrivée Accostage Début OBSERVATIONS Provenance
07h00 07h00
SFR SLD KEREM 5 28 650,000 26/04- 1215 10/05- 1730 10/05- 1930 810 28650
SFR SLD MARI L 4BIS 47 302,300 08/05- 0240 14/05- 1210 14/05- 1450 19 844 27 500 RUSSIE
SFR SLD WP BRAVE 16 53 500,000 28/04- 0145 15/05- 0200 15/05- 0325 6 750 7 500 EMIRATS A.U
SFR SLD DACC TIRRENO 5 55 000,000 15/05- 2148 16/05- 0100 16/05- 0250 2 100 2 100
KCL GLARUS 10 44 000,000 26/04- 1912 07/05- 2112 07/05- 2332 4 080 36 587 Fin lot KCL blanc le 15/05- 1030, debut lot V.Locale à 1200 LITHUANIA
ACS MTM ANTWERP 6 19 573 12/05- 1400 13/05- 2355 14/05- 0220 8 400 19 300 CANADA
Tonnage Soufre déchargé à 07H00 29 504
Reste Soufre à décharger aux quais 127 108,3
III- Navires en attente

a) ENGRAIS/PHOSPHATE
Qlté Navires Qté TM Planche Arrivée Clients Destination QUALITE REMARQUES
PHOS BEN RINNES 33 000 15 - 20 13/05- 1900 VALE BRESIL K09 DOWNSTREAM
Tonnage engrais en rade 0 0 navire d'engrais en rade
Tonnage phosphate en rade 33 000
b) ACIDE PHOSPHORIQUE
Qlté Navires Quantité PLANCHE Arrivée Clients Destination REMARQUE
c) SOUFRE/AMMONIAC/ACS /KCL
Qlté Navires Quantité Arrivée Fournisseurs Provenance REMARQUE
NH3 CLIPPER ODIN 25 500 14/05- 0700 UKRAINE
Tonnage Soufre en rade 0
IV- Navires attendus

a) ENGRAIS
Qlté Navires Qté TM PLANCHE ETA Clients Destination QUALITE REMARQUES
MAP OIJ 25 000 +/-10% MAP TAP
ELIN 11 -15 16/05- 1130 DIVERS BRESIL APRES PLANCHE
DAP 5 000 +/-10% DAP AMINE
DAP OIJ PRINCE BASEL 3 300 16 - 18 17/05- MATIN FERTIAL SPA ALGERIE DAP Aminé
DAP ATLANTIC ISLAND 4 400 17/05- TP FERTIBERIA DAP EURO SANS AVIS
DAP 20 000 +/-10% DAP AMINE
ASIATIC 22/05 CHS USA
MAP 30 000 +/-10% MAP 11-52 SANS AVIS
ENGRAIS SANTA FRANCESCA 50 000 22/05- PM SANS AVIS
DAP OIJ GLOBAL ROUND 8000 MIN/MAX 16 - 20 24/05 ZEN NOH JAPON DAP EURO APRES PLANCHE
ENGRAIS SPRING RAINBOW 25/05- 0600 ZEN NOH JAPON SANS AVIS
b) PHOSPHATE
Qlté Navires Qté TM PLANCHE ETA Clients Destination QUALITE REMARQUES
c) ACIDES
Qlté Navires Qté Tm Marge Planche ETA Clients DEST QUALITE REMARQUES
ACP PMP GINGA PANTHER 19 000 +/-5% 21 - 23/05- PAKISTAN SANS AVIS
APP EMA TEAM SAPPHIRE 5 500 25/05 SANS AVIS
d) SOUFRE/AMMONIAC/ACS /KCL
Qlté Navires Quantité Tm ETA Fournisseurs provenance REMARQUE
SFR SLD ORANGE RIVER 51 500 17/05- 1800 SHELL & TRAMMO RUSSIE
SFR SLD ULTRA WOLLON GONG 43 500 25/05-
SFR SLD ANTON TOPIC 49 500 28/05-
ACS OGINO PARK 19 100 18/05- WP
NH3 CLIPPER VENUS 39 910,135 19/05- 0100
OCP AGENCE MARITIME
69
Bibliographie & Webographie

>> Références :
- Maurice PILLET, ‘‘Six-Sigma, comment l’appliquer ?’’,2ème édition, EYROLLES 2003.

-Rémy LE MOIGNE, ‘‘Supply chain management’’, Dunod, Paris, 2013.
-ORGANISATION DE COOPÉRATION ET DE DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUES
(OCDE), ‘‘Logistique des transports : Défis Et Solutions’’, 1er édition 2002.
-Oumarou MEFIRO, ‘‘Transports, Espace Et Logistique’’, 1er édition 2012.
>> URLs :
- Généralité sur les navires :

http://www.marine-marchande.net/Flotte/Genre-navires.htm(Dernière date de visite: 20/04/2017).
-Les types de navire :
https://www.lantenne.com/Les-vraquiers-chevaux-de-trait-des-mers_a14061.html(Dernière date
de visite: 22/04/2017).
-Généralités sur l’OCP :
http://www.agrimaroc.ma/l-ocp-l-office-cherifien-des-phosphates/(Dernière date de visite:
28/04/2017).
-Les intervenants maritimes :
http://billsergeconseil.com/intervenants-transport-maritime/(Dernière date de visite: 02/05/2017).
-Groupe OCP :
http://www.ocpgroup.ma/fr (Dernière date de visite: 18/05/2017).
>> Documents internes

- Charte partie Africa-phos 1950
70
Table des matières

Avant-propos ............................................................................................................................. i
Résumé ......................................................................................................................................... ii
Abstract ................................................................................................................................... iii
Dédicace..................................................................................................................................... iv
Remerciements .........................................................................................................................v
Liste des Abréviations ................................................................................................................... vi
Liste des Figures ........................................................................................................................... vii
Liste des Tableaux ....................................................................................................................... viii
Sommaire ....................................................................................................................................... ix
Introduction Générale ......................................................................................................................1
Partie I: Cadre théorique de notre étude ..........................................................................................3
Chapitre1: Présentation de l’OCP et le port de Jorf Lasfar .........................................................4
Section 1: Généralité sur l’OCP ...........................................................................................4
1. Métier de l’OCP...............................................................................................................4
2. Histoire de l’OCP ............................................................................................................4
3. Rôles économiques, sociales et environnementales de l’OCP ........................................6
4. Organigramme du groupe OCP : .....................................................................................7
5. Produits de l’OCP ............................................................................................................8
6- Fiche signalétique de l’OCP ............................................................................................9
7. Filiale et joint-venture .....................................................................................................9
Section 2 : Description du service d’accueil ......................................................................10
1.Organigramme du service d’accueil ...............................................................................10
2. Service gestion des flux .................................................................................................11
3. Agence maritime............................................................................................................12
Section 3 : Direction Pôle Chimie JORF LASFAR ..........................................................14
1. Site Pôle Chimie JORF LASFAR .................................................................................14
2. Aperçu sur le port de Jorf Lasfar ...................................................................................15
Chapitre 2 : Outils, notions utiles, et méthodologie de recherche .............................................19
Section 1 : Notions et définitions utiles ..............................................................................19
1. Notion de base ...............................................................................................................19
2-Processus d’escale ..........................................................................................................21
Section 2: Méthodologie de travail .....................................................................................23
1. Définition Six-Sigma .....................................................................................................23
2. Etapes du Six-Sigma ......................................................................................................24
71
Section 3 : Outils d’analyse utilisé......................................................................................25

1. Ishikawa : .......................................................................................................................25
2. Pareto .............................................................................................................................26
Partie 2 :Cadre pratique de notre étude .........................................................................................28
Chapitre 1 : Notre étude réalisée ...............................................................................................29
Section 1: Définition de la problématique .........................................................................29
1. Durée d’escale des navires et surestaries .......................................................................29
a. L’avant-escale des navires .........................................................................................29
b. Différentes dimensions de notre problématique ........................................................30
2. Présentation des sous-processus d’escale des navires ...................................................30
a-Processus1 : Attente en rade .......................................................................................31
b-Processus2 : Accostage ..............................................................................................32
c-Processus3 : Chargement ............................................................................................32
d-Processus4 : Appareillage ..........................................................................................34
Section 2: Mesure des durées réalisées durant l’escale et des retards ............................35
1. Données importantes .....................................................................................................35
2. Mesure des retards mensuels réalisés ............................................................................35
3. Mesure des retards réalisés par tranche journalière .......................................................36
4. Mesure des retards annuels par sous-processus .............................................................36
5. Mesure de quelques paramètres décisifs par sous-processus ........................................37
6. Evaluation des arrêts durant le chargement ...................................................................37
a. Arrêts dus au mauvais temps .....................................................................................37
b. Arrêts dû au processus de chargement ......................................................................38
c. Arrêts demandés par le bord ......................................................................................39
d. Arrêts électrique ........................................................................................................40
e. Arrêts mécanique .......................................................................................................41
f. Autre type d’arrêt .......................................................................................................42
g. Mesure des temps d’arrêts par catégorie ...................................................................42
Section3 : Analyse des mesures obtenus ............................................................................43
1. Analyse globale annuelle ...............................................................................................43
2. Analyse périodique ........................................................................................................47
3. Analyse par sous processus ...........................................................................................48
a. Analyse de l’attente en rade .......................................................................................49
b. Analyse du sous-processus de chargement ................................................................51
4. Synthèse de l’analyse menée .........................................................................................53
Chapitre 2 : Innovations et recommandations ...........................................................................54
72
Section 1 : Optimisation de la durée d’escale des navires d’export au port de Jorf

Lasfar ....................................................................................................................................54
1. Périmètre d’action..........................................................................................................54
2. Nouveau processus d’escale ..........................................................................................55
3. Solution principale envisagée ........................................................................................56
Section 2 : Estimation du temps gagné et perspectives ....................................................57
1. Estimation du temps gagné ............................................................................................57
2. Solutions en perspectives...............................................................................................58
Conclusion Générale......................................................................................................................60
Annexes .........................................................................................................................................61
Bibliographie & Webographie.......................................................................................................70
Table des matières .........................................................................................................................71
73

PFE 2018 Harizate Zineb-Final

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UNIVERSITÉ CHOUAÏB DOUKKALI

École Nationale de Commerce et de Gestion

RAPPORT DE STAGE DE FIN D’ÉTUDES

Optimisation de la durée d’escale des navires d’export des

Encadré par : Mr. EL HAMZAOUI Mustapha, encadrant pédagogique

Soutenu publiquement le : ..../…./2018, devant le jury composé de :

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Année universitaire 2017-2018

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A mes chers frères, pour leur appui et leur encouragement permanant.

A l’ensemble des professeurs de l’école nationale de commerce et de gestion d’El

Tout d'abord, j'adresse mes remerciements à mes professeurs, pour leurs

Je tiens à remercier vivement mon maître de stage, Mr. NAHID Youssef

Je remercie également mon encadrant pédagogique Mr.EL HAMZAOUI

Liste des Abréviations

OCP : Office Chérifien des Phosphates.

Liste des Figures

Figure 1. Historique d’exploitation au groupe OCP ...................................................................... 5

Liste des Tableaux

Tableau 1. Fiche Signalétique de l’OCP ........................................................................................ 9

Le management logistique, comme étant un domaine de gestion visant l’optimisation des

- 18800 conteneurs pour les porte-conteneurs,

- 80000 tonnes et plus pour les vraquiers.

De plus du volume de chargement, les prix proposés restent remarquablement compétitifs

Toutefois, ce mode présente des inconvénients considérables; à savoir le besoin continu de

Nous nous permettons donc de souligner, à ce niveau, l’interrogation suivante:

«Comment peut-on optimiser la durée d’escale des navires à l’export au profit de

- Quelle est la charge annuelle des surestaries ?

Plus précisément, pour mener l’étude de ce dysfonctionnement et procéder à sa résolution,

Concernant la structuration du présent rapport, il sera présenté en deux grandes parties

La présente partie sera organisée, en deux grands chapitres, de la manière suivante :

Le premier chapitre sera consacré à une présentation générale de l’entreprise d’accueil

Chapitre1: Présentation de l’OCP et le port de Jorf Lasfar

Section 1: Généralité sur l’OCP

Figure 1. Historique d’exploitation au groupe OCP

Source : document interne de l’OCP

3. Rôles économiques, sociales et environnementales de l’OCP

Le rôle économique de ce groupe se manifeste par :

Alors que le rôle social apparaît dans :

 Création de la fondation OCP : Pour porter l’engagement social et sociétal du Groupe

Quant au rôle environnemental :

4. Organigramme du groupe OCP :

Figure 2. Organigramme de L’OCP.

• Acide phosphorique : il est essentiellement obtenu par la réaction du phosphate extrait

• Compléments Alimentaires pour Animaux (Animal Feeds) : Les phosphates

Figure 3. Parts de marché du Groupe OCP par produit.

6- Fiche signalétique de l’OCP

Tableau 1. Fiche Signalétique de l’OCP

Figure 4 . Filiales et joint-venture du groupe OCP.

Section 2 : Description du service d’accueil

Figure 5. Organigramme du service d’accueil.

2. Service gestion des flux

Afin de mieux contrôler le processus d’exportation du phosphate et des produits dérivés,

Alors, l’agence maritime remplis plusieurs fonctions telles que :

 Avancer le paiement des diverses taxes ;

Une fois le service commerciale à Casablanca conclu un contrat de vente, il détermine

Figure 6 . Mission de l’agence maritime.