Le Bon Master 1

SOMMAIRE
AVERTISSEMENT ii
DEDICACE iii
REMERCIEMENTS iv
RESUME v
ABSTRACT vi
LISTE DES TABLEAUX vii
SIGLES ET ABREVIATIONS viii
INTRODUCTION GENERALE 1
PARTIE 1 : CADRE THEORIQUE ET METHOLOGIQUE DE L’ETUDE 4
CHAPITRE 1 : APPROCHE THEORIQUE ET CONCEPTUELLE 5
SECTION 1 : Définitions des concepts 5
SECTION 2 : Revue de littérature 9
CHAPITRE 2 : CADRE METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE 14
SECTION 1 : Outils de collecte de données 14
SECTION 2 : Méthode d’analyse des résultats 16
PARTIE 2 : ETUDE EMPIRIQUE DE LA GESTION OPTIMALE DE LA TRESORERIE DE TOP AUTO 17
CHAPITRE 3 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE TOP AUTO 18
SECTION 1 : Présentation générale de l’entreprise 18
SECTION 2 : Les outils de gestion optimale de l’entreprise top auto : caisse, banque, paiement
et recouvrement des créances 24
CHAPITRE 4 : PRESENTATION DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS 28
SECTION 1 : Présentation des résultats 28
SECTION 2 : Critiques et Recommandations 43
CONCLUSION GENERALE 44
BIBLIOGRAPHIE 46
ANNEXES ix
1
AVERTISSEMENT
L’université IEA ABIDJAN n’entend donner ni approbations, ni improbation aux opinions

émises dans le mémoire. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs
auteurs.
i
DEDICACE
A mon père Monsieur EHUI Enoh
A ma mère Madame EHUI née YOCOLLY Akissi
A mes frères et sœurs, Epiphane, Inza et Alexandra
ii
REMERCIEMENTS
Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué au succès de mon année
académique et qui m’ont aidée lors de la rédaction de ce mémoire.
Je voudrais dans un premier temps remercier, mon directeur de mémoire M…….., pour sa
patience, sa disponibilité et surtout ses conseils, qui ont contribué à alimenter la bonne
conduite de mon mémoire.
Je remercie également M. ZANI, ainsi que toute l’équipe pédagogique de IEA ABIDJAN
et les intervenants professionnels responsables de ma formation, pour avoir assuré la partie
théorique de celle-ci.
Je tiens à témoigner toute ma reconnaissance aux personnes suivantes, pour leur aide dans
la réalisation de ce mémoire :
M. EHUI Enoh, directeur général de l’entreprise TOP AUTO et M. DIBY, Responsable

administratif et financier au sein de l’entreprise pour m’avoir accordé des entretiens et
transmis les documents relatifs à mon thème ainsi que leurs expériences personnelles. Ils
ont été d’un grand soutien dans l’élaboration de ce mémoire.
A tous ces intervenants, je présente mes remerciements, mon respect et ma gratitude.
iii
RESUME
Notre étude a pour objectif d’analyser et de dégager les enjeux de la gestion optimale de la
trésorerie, notamment son importance au sein de l’entreprise TOP AUTO. Pour bien mener
cette étude nous allons analyser l’évolution du BFR, FR, les soldes intermédiaires de
gestion (SIG) et les ratios avec les données du bilan, du compte de résultat de l’entreprise
TOP AUTO pour les années 2017, 2018, 2019 et 2020. Grâce à l’étude documentaire
qualitative réalisée suite à un entretien avec le DFC de l’entreprise, nous avons observé
que la bonne gestion de la trésorerie de TOP AUTO est un moyen de performance de
l’entreprise ; elle a un impact positif sur la santé financière de l’entreprise. A partir de
l’analyse des données, nous pouvons donc affirmer que la prospérité et la croissance de
l’entreprise TOP AUTO est dû en partie à la bonne gestion de sa trésorerie.
Mots clés : la trésorerie, la gestion de la trésorerie, BFR, FR.
ABSTRACT
Our study aims to analyze and identify the challenges of optimal cash management,
including its importance within the TOP AUTO Company. To properly conduct this study,
we are going to analyze the evolution of the WCR, the FR, the intermediate management
balances (SIG) and the ratios with data from the balance sheet, from the income statement
of the company TOP AUTO for the years 2017, 2018, 2019 and 2020. Thanks to the
qualitative documentary study carried out following an interview with the DFC of the
company, we observed that the good cash management of TOP AUTO is a means of
performance of the company; it has a positive impact on the financial health of the
company. From the analysis of the data, we can therefore say that the prosperity and
growth of TOP AUTO is partly due to the good management of its cash flow.
Keywords: treasury, cash management, liquidity ratio, working capital requirement,

working capital.
iv
LISTE DES TABLEAUX
TABLEAU 1 : Organigramme de l’entreprise TOP AUTO 23

TABLEAU 2 : évolution du FR de 2017, 2018, 2019 et 2020 30
TABLEAU 3 : évolution du BFR de 2017, 2018, 2019 et 2020 31
TABLEAU 4 : besoin en trésorerie de 2017, 2018, 2019 et 2020 31
TABLEAU 5 : présentation des SIG de 2017, 2018, 2019 et 2020 de TOP AUTO 32
TABLEAU 6 : récapitulatif des ratios de liquidité 38
v
SIGLES ET ABREVIATIONS
AC : ACTIFS CIRCULANTS

AI : ACTIFS IMMOBILISES
BACI : BANQUE ATLANTIQUE DE COTE D’IVOIRE
BFR : BESOIN EN FOND DE ROULEMENT
BT : BREVET TECHNICIEN
BTréso : BESOIN EN TRESORERIE
CA : CHIFFRE d’AFFAIRES
CAF : CAPACITE D’AUTO FINANCEMENT
CAG : CHIFFRE D’AFFAIRES GLOBAL
CAP : CERTIFICAT D'APTITUDE PROFESSIONNELLE
CNPS : CAISSE NATIONALE DE PREVOYANCE SOCIALE
CP : CAPITAUX PROPRES
CPer : CAPITAUX PERMANENTS
CR : COMPTE DE RESULTAT
DFC : DEPARTEMENT FINANCE COMPTABILITE
DG : DIRECTEUR GENERAL
DFin : DETTES FINANCIERES
DFrs : DETTES FOURNISSEURS
DFS : DETTES FISCALES ET SOCIALES
INP-HB : INSTITUT NATIONAL POLYTECHNIQUE FELIX HOUPHOUËT-BOIGNY
INSET : INSTITUT NATIONAL SUPERIEUR DE L'ENSEIGNEMENT TECHNIQUE
DE YAMOUSSOUKRO
EBE : EXCEDENT BRUT D’EXPLOITATION
FC : FINANCE COMPTABILITE
FR : FOND DE ROULEMENT
IFRS : INTERNATIONAL FINANCIAL REPORTING STANDARDS
LAD : LIVRAISON A DOMICILE
MBG : MARGE BRUTE GLOBAL
vi
PIB : PRODUIT INTERIEUR BRUT
PME : PETITE ET MOYENNE ENTREPRISE
RAO : RESULTAT ACTIVITES ORDINAIRES
RE : RESULTAT D’EXPLOITATION
RHAO : RESULTAT HORS ACTIVITES ORDINAIRES
RN : RESULTAT NET
RLG : RATIO DE LIQUIDITE GENERALE
RLI : RATIO DE LIQUIDITE IMMEDIAT
RLR : RATIO DE LIQUIDITE REDUITE
SIG : SOLDES INTERMEDIAIRES DE GESTION
VA : VALEUR AJOUTEE
vii
INTRODUCTION GENERALE
Jusqu’au début des années quatre-vingt la gestion de trésorerie a longtemps été

considérée comme une simple activité d’exécution du budget, sans enjeux particuliers.
Arrêtée essentiellement d’un point de vue comptable, elle est restée jusqu’à une époque
récente le domaine du ''caissier '', le chef d’entreprise surveillant au seul maintien de
l’équilibre financier traditionnel. Mais le développement rapide des moyens informatiques,
lié à l’apparition de nouveaux instruments financiers, a profondément modifié l’approche
de ce domaine qui est progressivement devenu une fonction financière à part entière. Dans
ce sens gestionnaire d’encaissement et de décaissement, le trésorier est devenu gestionnaire
de dettes et de placement, puis gestionnaire de l’ensemble des risques financiers.
L’apparition des nouveaux instruments financiers, ont bousculé bien des barrières que l’on
croyait infranchissables entre court et long terme. Parallèlement à ce mouvement et à ces
créations de nouveaux produits, de nouveaux types de risques sont apparus, qu’il faut
également maîtriser : risques de liquidité d’un instrument, risques de marché, risque de
contrepartie, etc. Mais à l’heure actuelle, la gestion de trésorerie est devenue un facteur de
compétitivité dynamique, largement impliqué dans la qualité des résultats des entreprises
dont elle administre et contrôle les flux financiers. Alors la mauvaise gestion de celle-ci est
particulièrement grave car la détention de fonds inactifs affaiblit considérablement la
rentabilité de l’entreprise à une époque caractérisée par l’envolée des taux d’intérêts. A
l’inverse, une trésorerie faible risque d’être fatale à l’entreprise car les crédits de
fonctionnement sont devenus de plus en plus limités et les taux d’intérêt soumis à des
variations fréquentes, la gestion de la trésorerie devient la cible, car les charges financières
représentent, de plus en plus un poste lourd qu’il convient désormais de maîtriser
parfaitement. Ces difficultés ont mis en lumière, l’importance d’un aspect jusqu’à présent
négligé de la gestion financière. Ainsi optimiser une trésorerie revient à avoir le moins
possible de fonds liquides ne rapportant pas ou rapportant peu d'intérêt. Mais aussi, c’est
avoir suffisamment de capitaux possibles pour assurer les paiements à terme.
Le thème centré sur l’optimisation de la gestion de la trésorerie relève d'un caractère

important, important à la fois pour TOP AUTO mais aussi pour le grand public car ce
mémoire cherche à trouver des réponses à cette problématique : comment la gestion de la
trésorerie contribue à l’amélioration de la performance d’une entreprise ? : cas de
TOP AUTO
1
De manière spécifique, il s’agira de donner des réponses aux interrogations suivantes :
- Quels sont les moyens de gestion optimale de la trésorerie ?

- Quels sont les outils de performance de l’entreprise ?
Ce travail se propose comme objectif général d’analyser la gestion de trésorerie de TOP
AUTO afin d’apporter des solutions efficaces aux problèmes constatés.
L’objectif spécifique qui se dégage est :
- Montrer les outils de la gestion optimale de la trésorerie à TOP AUTO

La gestion de trésorerie est amenée à répondre à un certain nombre d’objectifs dont les
principaux sont de gérer, contrôler et sécuriser l'ensemble des flux financiers de l'entreprise
; d'assurer la solvabilité de l'entreprise au moindre coût, d'arbitrer entre les différents
produits de financement et de placement, de gérer les risques financiers, les risques de
change, d’optimiser et gérer la relation banque/entreprise. Il devient alors essentiel pour
nous d’étudier certains aspects de la gestion de trésorerie et de montrer son rôle
prépondérant. C’est la raison pour laquelle nous nous sommes proposés d’analyser
l’impact qu’elle peut avoir sur la performance d’une entreprise. C'est dans une dynamique
de recherche de performance que l’entreprise TOP AUTO confrontée à des difficultés
financières tente d’exploiter d’autres sources d’optimisation de sa gestion financière. C’est
ainsi que notre modeste apport à la structure à travers notre mémoire consistera à aider
TOP AUTO, à mettre en place des mesures de gestion efficiente de ses flux financiers. Ce
mémoire, a donc pour objet de faire une analyse de la trésorerie de TOP AUTO pour voir
les problèmes auxquelles elle est confrontée, de mettre en place des moyens d’optimisation
de sa trésorerie, et trouver des solutions à ces problèmes en prévoyant au mieux ses
encaissements et décaissements. En ce qui nous concerne en tant qu’étudiants, cette étude
nous permettra d’approfondir les connaissances acquises lors de notre formation. Compte
tenu du temps imparti pour notre travail, nous ne serons pas en mesure de visiter plusieurs
entreprises, d’administrer des guides d’entretiens ou de comparer leurs différentes
méthodes à celle de l’entreprise qui nous accueille.
Nous allons alors supposer que :
- La bonne gestion de la trésorerie permet à l’entreprise de se développer et de

prospérer
- La gestion de trésorerie est un atout majeur dans la survie et la croissance d’une
entreprise.
2
Afin de répondre à ces questions, la structure de ce mémoire est organisée comme-ci :
La première partie se compose de deux chapitres, le premier a pour objectif de mieux

cerner l’approche théorique et conceptuelle de notre étude. Le deuxième chapitre porte sur
le cadre méthodologique de l’étude. La deuxième partie sera consacrée au cadre empirique
et aux résultats des analyses, ensuite nous présenterons l’entreprise et évoquerons les
problèmes liés à la trésorerie de celle-ci avant de formuler les recommandations
appropriées.
3
PARTIE 1 : CADRE THEORIQUE ET METHOLOGIQUE DE L’ETUDE
L’objet de cette première partie est de présenter les fondements théoriques et le

cadre méthodologique de la gestion optimale de la trésorerie. Cette présentation se fera en
deux (2) chapitres. D’abord un premier chapitre qui fera une synthèse de l’approche
théorique de l’étude puis un second chapitre qui montrera le cadre méthodologique de
l’étude.
4
CHAPITRE 1 : APPROCHE THEORIQUE ET CONCEPTUELLE
Dans ce chapitre nous traiterons en premier lieu l’approche qui montrera les
différentes notions fondamentales d’abord la PME, ensuite la trésorerie et enfin son
importance dans une entreprise etc. En second lieu nous parlerons des différents auteurs
qui ont argumenté sur ce même thème dans la revue de littérature.
SECTION 1 : Définitions des concepts

Pour mieux comprendre notre étude il convient de définir et d’éclaircir certains termes tels
que : PME, la trésorerie, l’importance de la trésorerie dans une entreprise, la gestion de la
trésorerie, la gestion optimale de la trésorerie, la performance.
1- Les PME (petites ou moyennes entreprises)
Une petite ou moyenne entreprise est une entreprise dont la taille, définie à partir du

nombre d'employés, du bilan ou du chiffre d'affaires, ne dépasse pas certaines limites ; les
définitions de ces limites diffèrent selon les pays.
Une PME comprend entre 10 et 250 salariés et son chiffre d’affaire annuel n'excède pas 50
millions d'euros ou dont le total de bilan ne dépasse pas 43 millions d'euros.
En Côte d'Ivoire, avant janvier 2012, il n’existait pas de texte juridique clair définissant la

notion de PME. Désormais, la loi en Côte d’Ivoire subdivise et définit les PME en trois
groupes :
- La microentreprise est définie comme une entreprise qui emploie en permanence

moins de 10 personnes ou qui réalise un chiffre d’affaires annuel hors taxes
inférieur ou égal à 30 millions de francs CFA ;
- Les petites entreprises, définies comme une entreprise qui emploie en permanence
moins de 50 personnes ou qui réalise un chiffre d’affaires annuel hors taxes
supérieur à 30 millions de francs CFA et inférieur ou égal à 150 millions de francs
CFA ;
- Les moyennes entreprises, définies comme une entreprise qui emploie en
permanence moins de 200 personnes, ou bien réalisant un chiffre d’affaires annuel
5
hors taxes supérieur à 150 millions de francs CFA et inférieur ou égal à 1 milliard
de francs CFA.
Dans le cas des PME, les salariés pris en compte doivent être engagés à temps plein,
être bénéficiaires d’un contrat de travail et déclarés à la caisse nationale de prévoyance
sociale (CNPS). Les PME ivoiriennes bénéficient depuis 2011 d'allègements de
charges de la part de l’État et d'aides à l'accès au crédit. En Côte d'Ivoire, les PME
représentent plus de 98 % des entreprises recensées, et contribuent à hauteur de 18 %
au produit intérieur brut (PIB).
2- La trésorerie
La trésorerie est un terme économique et comptable désignant les sommes

immédiatement mobilisables par une entreprise. La trésorerie correspond à la différence
entre les actifs disponibles dont dispose une entreprise, qui regroupe les comptes bancaires
créditeurs et les sommes disponibles en caisse, et ses dettes à court terme (achat d'actif,
paiement de charges...).
La trésorerie permet de gérer les liquidités, afin de s’assurer d’avoir toujours suffisamment
d’argent disponible et de tenir compte des intérêts bancaires, des taux de change et de leur
fluctuation.
Elle est indispensable à toute organisation qui gère des flux d’argent. De même, il peut être
utile d’établir un budget de trésorerie, c’est-à-dire concrètement un tableau de bord des
entrées et sorties, afin de prévoir les flux d’argent futurs.
Il faut garder à l’esprit que le solde de trésorerie peut être positif si on n’a pas encore réglé
certaines dépenses, comme le loyer. A l’inverse le solde peut être négatif si l’on n’a pas
encore réceptionné des paiements de clients ou que des chèques clients n’ont pas encore
été portés au compte bancaire.
En cas d'excès de trésorerie, beaucoup d'entreprises décident d'acquérir des valeurs
mobilières de placement afin d'en tirer une rémunération.
3- L’importance de la trésorerie dans une entreprise
La trésorerie est essentielle parce qu’une entreprise ne peut fonctionner si elle ne

dispose pas, de manière régulière, des ressources financières suffisantes pour honorer ses
différentes dépenses : salaires des collaborateurs, fournisseurs, charges sociales et fiscales.
Pour éviter la cessation de paiement, voire la liquidation judiciaire, il convient donc de
6
suivre au quotidien le niveau de trésorerie de son entreprise, et ce d’autant plus si vous
opérez dans un secteur particulièrement saisonnier.
Avoir une trésorerie équilibrée, c’est être en mesure de développer une vision stratégique à
moyen et long terme. C’est être en permanence en prise directe avec les flux financiers de
son entreprise, réels (les loyers, les impôts, les factures des fournisseurs…) comme
prévisionnels. C’est, finalement, se donner les moyens de prendre les bonnes décisions, en
toute connaissance de cause.
4- La gestion de la trésorerie
Pour une entreprise, avoir suffisamment de trésorerie signifie pouvoir financer ses
dépenses du quotidien grâce aux sommes d'argent disponibles. La trésorerie constitue donc
un point très important dans la gestion d'une entreprise. Elle est un indicateur de sa
viabilité et de sa pérennité. Les problèmes de trésorerie constituent l'une des principales
causes de faillites des entreprises : en cas de cessation de paiement, ils peuvent entraîner un
redressement judiciaire ou une liquidation judiciaire. Une bonne gestion de trésorerie en
amont permet ainsi de s'assurer que l'entreprise pourra tenir ses engagements le jour de leur
échéance, et donc de prévenir les difficultés financières.
Plusieurs moyens permettent de gérer au mieux sa trésorerie comme, par exemple,
l'augmentation des délais de paiement des fournisseurs ou des sous-traitants et, à l'inverse,
la réduction du délai de règlement des clients (à qui il est possible de demander une avance
ou un acompte), un suivi soutenu des dossiers en cas de factures impayées (via notamment
l'envoi de lettres de relance pour factures impayées), ou encore une optimisation des
stocks.
Pour prévenir les difficultés, l'entrepreneur a tout intérêt à établir un budget et des
prévisions de trésorerie afin d'anticiper les entrées et les sorties d'argent à venir.
5- Gestion optimale de la trésorerie
La gestion optimale de la trésorerie consiste à prévoir, contrôler, maîtriser la

dimension, la date des exigibilités et celles des disponibilités spontanées résultant du
fonctionnement de l'entreprise, aussi, à se procurer en temps voulu au moindre coût les
disponibilités complémentaires qui sont éventuellement nécessaires. Autrement dit la
gestion optimale de la trésorerie a pour objectif d’assurer la liquidité de la firme au
moindre coût.
7
6- La performance
D'une manière générale, la performance est un résultat chiffré obtenu dans le cadre
d'une compétition.
Au niveau d'une entreprise, la performance exprime le degré d'accomplissement des
objectifs poursuivis.
Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est efficace
lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixés. Elle est efficiente lorsqu'elle minimise les
moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés.
La performance se mesure avec des critères (ou indicateurs) qualitatifs ou quantitatifs de
résultat. Pour mesurer l'efficacité, on utilise un critère qui exprime un rapport entre le
résultat obtenu et l'objectif visé. Pour mesurer l'efficience, on utilise un critère qui exprime
un rapport entre le résultat obtenu et les moyens mis en œuvre.
Pour évaluer la performance d'une entreprise, il est nécessaire d'effectuer des mesures à
tous les niveaux : financier, économique, social, organisationnel et sociétal.
La performance financière : On mesure la performance financière à l'aide des indicateurs

ROI et ROE. Aujourd'hui, on utilise en plus l'indicateur EVA.
- Le ROI (Return On Investment) : ce ratio mesure la rentabilité économique du

capital utilisé par l'entreprise. C'est le rapport entre le résultat d'exploitation et les
capitaux investis.
- Le ROE (Return On Equity) : ce ratio mesure la rentabilité financière des capitaux
apportés par les propriétaires de l'entreprise. C'est le rapport entre le résultat net et
les capitaux propres.
- L'EVA (Economic Value Added) : ce ratio permet de mesurer la création de valeur
pour l'actionnaire. C'est la différence entre le résultat opérationnel et les capitaux
investis.
La performance économique : il s'agit de mesurer les composantes de la compétitivité de

l'entreprise : la compétitivité-prix et la compétitivité-hors prix.
8
- La compétitivité-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au
détriment des produits concurrents du fait de son prix. Sa mesure permet de situer
la place de l'entreprise sur le marché par rapport à ses concurrents.
- La compétitivité hors-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au
détriment des produits concurrents du fait des éléments indépendants du prix. Elle
est obtenue grâce à des éléments comme la qualité des produits, l'innovation, le
service, le design…
La performance organisationnelle : il s'agit de mesurer la performance de l'entreprise au

niveau de la qualité de la production, de la flexibilité, des délais…
La performance sociale : le bilan social récapitule les principales données chiffrées

permettant d'apprécier la performance sociale et les rapports sociaux au sein d'une
entreprise.
La performance sociétale : indique l'engagement de l'entreprise dans les domaines

environnementaux, humanitaires, culturels. Les outils de la responsabilité sociétale de
l’entreprise (RSE) peuvent être utilisés pour apprécier le niveau de performance de
l'entreprise.
SECTION 2 : Revue de littérature
Aucun travail de recherche ne peut être conçu sans une base bibliographique et toute
autre ressource pouvant fournir des informations utiles. C'est fort de cet idéal que nous
avons tenté de faire le tour de quelques ouvrages et documents qui traitent de l'optimisation
de la gestion de trésorerie. Les auteurs ayant guidés nos recherches sont entre autres :
Selon Mandelbrot (1983) Toute entreprise désireuse d'assurer une certaine pérennité

doit respecter plusieurs règles comptables et financières. Au nombre de celle-ci, les
prévisions de trésorerie occupent une place de choix. C’est l'un des prévisionnistes de
trésorerie qui a l'instar de ses prédécesseurs a marqué le monde financier par la théorie des
fractales. Quant à N'Guyen (1972), la décision de gestion de trésorerie au jour le jour a
pour objectif principal de minimiser les frais financiers et maximiser les produits financiers
9
tout en garantissant la solvabilité et le respect des contraintes règlementaires. De plus, la
couverture contre les risques financiers est d'actualité de nos jours et représente un moyen
incontournable pour pallier à la volatilité du marché.
Selon Bonnet (2003), la fonction de trésorerie recouvre des taches très diversifiées,

plus ou moins importantes et plus ou moins fréquentes selon la taille et l'activité de
l'entreprise. Ces tâches peuvent être distinguées en ces différentes missions :
● Savoir gérer les fonds au jour le jour ;

● Savoir faire face aux risques de faillites ;
● Savoir apprécier l'évolution réelle de la situation de trésorerie et les risques de
défaillance à « court terme » ;
● Savoir gérer les risques liés à l'évolution des taux d'intérêt et des taux de
change.
Selon Meunier & al. (1984), la prévision des flux de trésorerie doit être menée à deux
niveaux différents :
● Au niveau du budget de trésorerie ;

● Au niveau du solde en valeur à travers la détermination de la trésorerie au jour le
jour.
Selon Cabane (2004), la gestion de la trésorerie concerne la gestion à court terme des

flux d'encaissements et de décaissements et l'optimisation permanente de leur ajustement.
L'entreprise doit être à tout moment en mesure de faire face aux échéances qui se
présentent (règlement d'un fournisseur, remboursement d'un emprunt, paiement du
personnel), soit avec des liquidités disponibles, soit en obtenant sans difficulté et au
meilleur coût les crédits à court terme nécessaires.
De même Jean Robert Cohen (1992) s'appuie essentiellement sur les négociations des
conditions bancaires et sur une maitrise de la trésorerie interne pour son optimisation, alors
que de nos jours on voit apparaitre des nouveaux risques liés aux opérations de change qui
perturbent énormément les trésoreries d'entreprise lors de l'acquisition par exemple de
fourniture en devise étrangère. Ainsi, il serait utile d'introduire ce risque dans les
entreprises surtout d'import-export pour une trésorerie optimale et saine.
10
Selon Hubert De La Bruslerie et Cathérine Eliez (2003a) trois sources de
financement peuvent servir l'entreprise pour la gestion à court terme de ses besoins de
liquidités : les sources de financement non-bancaires traditionnelles ; les outils de
financement bancaire ; le financement par accès direct aux marchés Elle s'opère grâce à la
mise en place de plusieurs solutions possibles : La mobilisation de créances commerciales
existantes et l'obtention de crédit bancaire de trésorerie
Hubert De La Bruslerie et Cathérine Eliez (2012b) soutient aussi que la gestion de

la trésorerie est au cœur de la fonction financière de l'entreprise et elle en constitue le bras
armé. Entité cohérente et multiforme, la trésorerie d'entreprise implique le maniement
d'instruments financiers sophistiqués, son activité s'organise autour de deux grandes
préoccupations : la gestion des liquidités qui est la plus traditionnelle et concerne les flux
monétaires, et la gestion des risques financiers de l'entreprise plus moderne et recouvre
essentiellement le risque de change et le risque de taux d'intérêt. Hubert à l'instar des
précédents auteurs, à mieux cerner le problème d'optimisation de la gestion de la trésorerie
car il fait ressortir essentiellement les différents éléments qui peuvent entrainer des pertes
et ralentir le processus d'amélioration de la trésorerie d'une entreprise.
Pour Jack Forget (2005) pour bien cerné la gestion de trésorerie et pouvoir l'optimiser,
il faut analyser les équilibres financiers de bas de bilan, en utilisant les moyens de
paiements les mieux appropriés, et aussi en couvrant le risque de change et de taux
d'intérêt. De ce fait cet auteur est allé plus loin que les précédents dans un sens ou il met en
exergue les différents moyens d'optimisation d'une trésorerie.
Enfin Andrew Ashby disait dans une revue qu'une approche stratégique de
l'amélioration du fonds de roulement générera des résultats de long terme durables et plus
important que l'impact potentiel de court terme né de la pression portée sur les
fournisseurs.
De ce point de vue, Andrew Ashby pense qu'une bonne optimisation de trésorerie passe
essentiellement par une meilleure vision du fonds de roulement qui est l'élément capital de
la croissance, la rentabilité et la pérennité de l'entreprise. On note des limites lors de
l'énoncé de Andrew car une optimisation de trésorerie ne peut pas se passer essentiellement
par une maitrise de son fonds de roulement, surtout lorsqu'on sait que de nos jours il existe
des nouveaux risques qu'il faut obligatoirement prendre en compte tels que le risque de
11
taux et de change. Donc il n'est pas allé plus loin que les précédents auteurs, puisque sa
pensée ne permet pas une amélioration efficiente de la trésorerie d'une entreprise, mais elle
fait plutôt partie des éléments qui permettent une réelle optimisation de la trésorerie.
Selon Pierre Conso et Farouk Hemici (2002), pour que la fonction de trésorerie
soit efficace, il ne faut pas qu’elle soit dispersée mais il faut que tous les efforts soient
orientés vers un seul objectif : minimiser le coût du maintien de l’équilibre. Il est
nécessaire de n’avoir qu’un seul centre de décision à l’égard des différentes formes de
crédit. Il sera en même temps plus facile aux banquiers de traiter avec un service
compétent disposant de toutes les informations nécessaires et du pouvoir de décision.
Selon Michel Deprez et Marcel Duvant (1998), la gestion de la trésorerie doit

conduire à une gestion équilibrée : gérer l'insuffisance (c'est rechercher tous les moyens qui
permettent à l'entreprise d'y faire face) et gérer l'excédent (c'est rechercher tous les moyens
qui permettront à l'entreprise à l'employer pour des placements).
Selon Annie Bellier et Saran Khath (2005), pour une gestion optimale de la
trésorerie, il faut aider les dirigeants de PME-PMI à mettre en place un système de gestion
de trésorerie en date de valeur fiable, d’établir un budget de trésorerie et optimiser les
prévisions de trésoreries, d’appréhender les outils de couverture des risques de taux et de
change, et de gérer le besoin en fonds de roulement (FR).
Selon Meunier, de Barolet et Boulmer (1984) la relation fondamentale de la trésorerie est

:
Trésorerie = fonds de roulement - besoins en fonds de roulement.
Le fonds de roulement et les besoins en fonds de roulement sont le plus souvent positifs. Il
se peut que l'un ou l’autre, ou les deux, soient négatifs. Un fonds de roulement négatif
constitue un besoin que l’on doit financer. Des besoins en fonds de roulement négatifs
constituent des ressources. Si les besoins de financement de l’exploitation sont supérieurs
au fonds de roulement, la trésorerie est négative. Par conséquent, la relation fondamentale
permet d’écrire :
Fonds de roulement = besoins en fonds de roulement + trésorerie.
12
Pour Angenieux Gilbert (1964) : La méthode des ratios fournit une catégorie
d'instruments de mesure de l’équilibre financier.
La situation de trésorerie d'une firme, c’est-à-dire sa sécurité, dépend des entrées et des
sorties de fonds provenant de la transformation des éléments de l'actif et du passif. C'est
pourquoi la confrontation de la liquidité des emplois et de l’exigibilité des ressources
donne une série d'indices d’appréciation de l’équilibre financier. Cependant, la méthode
des ratios présente un certain nombre de limites qui tiennent à la fois à ses principes
fondamentaux, et à la manière dont on peut l'utiliser.
CONCLUSION PARTIELLE
Les entreprises qui souhaitent être performantes et avoir un avantage concurrentiel
doivent intégrer au fonctionnement de leur entreprise une bonne gestion de leur trésorerie.
Elle prend en compte l’analyse des différents moyens et méthodes utilisés afin de dégager
la meilleure source de financement pour l’entreprise en cas de déficit de trésorerie. Aussi
elle permet de prévoir les flux monétaires afin d’éviter un manque de fond nécessaire pour
le fonctionnement de l’entreprise ou un excès de liquidité inactif, elle permet de maximiser
produits et réduire les frais financiers.
Le trésorier doit pour accomplir cette mission maitriser et appliquer plusieurs techniques
de gestion comme les fonds journaliers de l’entreprise ainsi que les différents risques
auquel l’entreprise peut éventuellement faire face, mais il doit aussi avoir une bonne
lecture et une bonne interprétation de la trésorerie pour mieux l’anticiper.
13
CHAPITRE 2 : CADRE METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE
Le premier chapitre de ce travail nous a permis, à partir des informations recueillies

dans la revue de littérature, de définir le cadre théorique de notre recherche. Ce deuxième
chapitre, sera subdivisée en deux sections. La première va consister à présenter les outils
de collecte de données et la deuxième consistera à voir la démarche la méthodologie de
l’étude.
SECTION 1 : Outils de collecte de données

Dans cette section nous verrons les différents outils de collecte de données.
1- Etude documentaire
L’étude documentaire permet de prendre connaissance des points de repères et de

mettre en évidence les questions non encore suffisamment explorées. Plusieurs méthodes
peuvent être mises en œuvre pour réaliser l’étude documentaire. Les plus utilisées sont
l’étude des données secondaires qui présentent à toute étude. Dans cette étude sur la
gestion optimale de trésorerie dans une entreprise, l’étude documentaire est portée sur les
principaux documents, articles et ouvrages relatifs à la question étudiée auxquelles nous
avons pu accéder.
Ces documents donnent un bref aperçu des étapes méthodologiques de la mise en œuvre de
la gestion optimale de la trésorerie dans certaines entreprises.
14
2- L’entretien semi directif avec le directeur
Les entretiens avec le directeur sont souvent réalisés lors d’une première étape de la
recherche dans le but de se familiariser avec le domaine étudié. Ils sont réalisés avec un ou
plusieurs personnes du fait de leur fonction, spécialité ou expertise des questions étudiées.
Dans le cadre de cette recherche relative à la gestion optimale de la trésorerie, nous avons
complété les informations des entretiens semi-directifs par l’entretien du directeur dans le
but d’approfondir la compréhension de la notion de la gestion optimale de la trésorerie, et
d’appréhender les différents fondements. Nous entendons par directeur, une personne clé
qui occupe des fonctions de manager, d’encadreur et de conseilleur dans le domaine de la
gestion dans l’entreprise. Il s’agit de discussions à l’aide d’un guide d’entretien qui a
essentiellement porté sur son appréhension de la notion de la gestion optimale de la
trésorerie, des méthodes et outils utilisés, de la perception du dispositif de cette gestion.
3- Etude qualitative
Le déroulement de l’enquête s’est fait sur la forme et le contenu du guide d’entretien.

Ensuite, nous sommes passés à son administration. L'élaboration du guide d’entretien
correspond à une volonté d’avoir des données détaillées et des réponses à pratiquement
toutes les questions. Dans cette perspective, l'élaboration du guide d’entretien passe par
deux étapes : la formulation du questionnaire et l'étude de sa fiabilité.
4- Le guide d’entretien
L’entretien le plus souvent utilisé est l’entretien semi-directif car il permet d’obtenir
des informations et des avis sur des thèmes préalablement établis, de comprendre l’opinion
de l’enquêté, d’approfondir des points importants mais aussi de mettre en place une
démarche participative.
Pour notre étude nous avons fait le choix de réaliser un guide d’entretien. Et ce guide
sera destiné au chef comptable et l’auditeur de l’entreprise.
⮚ Structuration du guide
Le guide d’entretien (voir annexe) est composé de questions ouvertes et de quelques
questions fermées. Il s'agit ici de laisser une latitude d'expression à l'enquêté et de pouvoir
tirer totalement partie des opportunités qui se dégagent de la dynamique de l’entretien. On
distingue trois types de questions :
15
On a les questions principales relative à l’existence de la gestion optimale de la
trésorerie. Elle a été élaborée sous formes de questions fermées à deux faces : à l'opposé
des questions ouvertes, ces questions sont fermées à deux réponses possibles mutuellement
exclusives, une seule alternative est proposée au répondant (Oui ou Non). C’est en raison
de sa simplicité et de sa rapidité que nous l’avons choisi.
Les questions questionnaires d’exploration sont destinées à compléter ou clarifier une
réponse incomplète ou floue.
Des questions d’implication qui font suite aux réponses aux questions principales et qui
vise à élaborer avec précision une idée.
⮚ Administration du guide d’entretien
Enquête préliminaire : L’enquête préliminaire est basée sur le test la facilité de
compréhension et le degré d’acceptation des questions. C’est une phase essentielle qui doit
être réalisée avec rigueur, elle apporte des corrections sur le projet du guide d’entretien.
Notre enquête a été menée auprès du directeur financier de l’entreprise, au moyen
d’interviews détaillées dans le but de s’assurer que les questions, que nous avons
élaborées, peuvent être aisément comprises. Pour ce faire les éléments suivants ont été
vérifiés :
- Est-ce que les expressions utilisées sont compréhensibles et sans ambiguïté.
- Est-ce que l’ordre des questions ne nécessite pas un changement.
- Est-ce que la forme des questions permet de collecter les informations désirées.
- Est-ce que certaines questions ne suscitent pas d’être décomposées.
- Est-ce que le guide d’entretien n’est pas trop long et ne provoque pas le désintérêt
des destinataires.
SECTION 2 : Méthode d’analyse des résultats

Dans cette section nous verrons les différentes méthodes d’analyse des résultats.
1- Traitements des données qualitatives
Après le recueil des données qualitatives, nous avons eu recours à une analyse des
documents dans le but d’améliorer la conformité de notre recherche. Toutefois, les données
recueillies ont fait l’objet d’une analyse de contenu thématique. L’analyse de contenu
thématique a permis de constituer le corps de notre étude. Cependant l’ensemble des
16
travaux s’est effectué manuellement parce que nous n’avons pas pu avoir de logiciel de
données.
2- Analyse des documents
Les données des entretiens ont permis de faire une analyse de contenu plus précisément
d’une analyse thématique. Celle-ci a consisté à découper les discours des interviewés par
thème. L’analyse des éléments significatifs de ces discours a ainsi permis de regrouper les
phrases et réponses jugées équivalentes selon les thèmes et les données ont été regroupées
pour la présentation des résultats. De plus nous allons analyser les états financiers ou les
ratios de liquidité ou les budgets de trésorerie pour vérifier les hypothèses que nous avons
énoncé.
17
Les activités de la trésorerie chez TOP AUTO sont au centre des préoccupations
permanentes de la Direction Administratives et Financières dont la mission essentielle
intègre non seulement l'assurance de la solvabilité de l'entreprise, mais aussi la recherche
des ressources nécessaires à tout besoin de financement. L'une des démarches
fondamentales d'amélioration de tout processus et de toute œuvre humaine en générale, est
la recherche, pour une prise de conscience, des différentes forces et faiblesses qui les
structurent. Il s'agit pour nous dans cette dernière étape de notre travail, d'opérer un
diagnostic interne et externe de ce système et de proposer les quelques clés d'un surcroit de
performance.
PARTIE 2 : ETUDE EMPIRIQUE DE LA GESTION OPTIMALE DE LA TRESORERIE DE TOP AUTO
CHAPITRE 3 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE TOP AUTO
Dans ce chapitre nous avons deux sections, la première est la présentation générale
de l’entreprise TOP AUTO et la seconde est les outils de gestion optimale de celle-ci.
SECTION 1 : Présentation générale de l’entreprise
Dans cette section, nous parlerons de la représentation, l’organisation, les méthodes de

travail et le fonctionnement de l’entreprise TOP AUTO.
1- Historique et présentation de l’entreprise TOP AUTO
18
Créée en 2006 et de droit ivoirien, TOP AUTO tient son siège social à Bietry, Rue du
Canal à 150m de OSER. Composée de 150 salariés, elle évolue dans le secteur automobile,
et comme toute autre structure formelle pour décentraliser le pouvoir pour une meilleure
gestion, TOP AUTO comprend un service communication et marketing, un service audit et
contrôle de gestion, un service ressources humaines, une comptabilité et un service achat et
gestion de stock.
TOP AUTO est une entreprise moderne du secteur automobile spécialisée dans l’entretien
et la réparation des véhicules de toutes marques.
Elle développe au quotidien une vision innovatrice du garage automobile en Côte d’Ivoire
pour répondre davantage aux attentes des clients.
« Offrir un service de qualité, au meilleur coût et dans les meilleurs délais, est notre
leitmotiv. » C’est le défi auquel l’entreprise s’efforce de relever par une approche qualité
continue.
Le groupe TOP AUTO dispose de quatre sites (4) spacieux et faciles d’accès :
TOP AUTO 1 : MARCORY BIETRY, ZONE 4 RUE DU CANAL, non loin de l’OSER
TOP AUTO 2 : BOULEVARD DE MARSEILLE-BIETRY, près de l’HOTEL PERGOLA
TOP AUTO 4 : DEUX PLATEAUX, 7ème TRANCHE, Près PHARMACIE 7 LYS, Rue
ex- café de Versailles, « QUICK SERVICE ».
TOP AUTO 5 : DEUX PLATEAUX, 7ème TRANCHE, Près PHARMACIE 7 LYS, Rue
ex-café de Versailles, « SPECIALITES MARQUES ALLEMANDES ». Ce second site des
deux plateaux est le dernier né et est entièrement dédié aux véhicules de marques
Allemandes : Mercedes, BMW, Audi, etc.
2- Organisation et méthodes de travail de l’entreprise
2-1. Organisation de l’entreprise
Top Auto est dirigé par un manager général qui fixe les principaux objectifs, et coordonne
l’ensemble des activités de l’entreprise.
Le manager général s’appuie sur trois (4) principaux services pour l’exécution de ses
objectifs.
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Ce sont : le service Administratif et Commercial, le service Financier et Comptable, le
service Technique et le service Qualité.
⮚ LE SERVICE ADMINISTRATIF ET COMMERCIAL

Il est chargé de l’élaboration de la stratégie commerciale et marketing, de la gestion au
quotidien des clients ainsi que de la vente des produits et services. Aussi, le suivi de
l’établissement des factures et des devis.
⮚ LE SERVICE AUDIT INTERNE ET CONTROLE DE GESTION

Sa mission est de veiller à ce que les dépenses soient correctes, les finances assainies et la
gestion a tous les niveaux soignés.
⮚ LE SERVICE FINANCIER ET COMPTABLE

Il a pour mission d’assurer la gestion financière de l’entreprise, de procéder au
recouvrement.
⮚ LE SERVICE TECHNIQUE
Dirigé par un responsable technique, ce service est chargé de superviser toutes les activités
de maintenance. Au sein de chaque site un responsable technique travaille en étroite
collaboration avec un chef d’atelier.
⮚ LE SERVICE QUALITE
En vue d’améliorer le système de gestion de l’entreprise et garantir la satisfaction des
clients, le manager général a introduit une démarche qualité dans sa gestion. Le suivi est
réalisé par le responsable des ressources humaines.
2-2. Méthodes de travail de l’entreprise
Top Auto reste ouvert 6 Jours / 7, de 8 heures à 17 heures 00 mn sauf les samedis de 8
heures 30 mn à 12 heures 30 minutes.
Ces horaires ont été fixés afin de permettre aux clients de faire leur entretien à tout moment
selon leur disponibilité.
‘’TOP AUTO DEPANNAGE’’ met à votre disposition ses techniciens accessibles pour
vous apporter l’assistance technique en cas de panne et assure le remorquage du véhicule si
nécessaire, sur toute l’étendue du territoire national 7 Jours / 7.
En plus, TOP AUTO possède un service LAD (Livraison A Domicile). Après travaux le
véhicule est déposé au domicile ou lieu indiqué par le client.
20
⮚ LA PRISE EN CHARGE DES VEHICULES
L’entretien d’un véhicule ne coûte rien lorsque le véhicule est bien suivi. C’est pourquoi
l’entreprise a mis à la disposition de ses clients un système d’écoute client.
Le service « RECEPTION » constitué d’un personnel ayant une formation en mécanique

procède à la prise en charge immédiate et spécifique du véhicule.
A l’aide du logiciel de gestion commerciale et du système d’archivage, TOP AUTO assure

une parfaite traçabilité de leurs prestations et fournissent aux clients l’historique de toutes
les pannes survenues sur leurs véhicules.
⮚ LE DELAI DE LIVRAISON
Chaque fois que le véhicule du client fera l’objet d’un entretien ou d’une réparation dans
leurs ateliers, un délai de livraison indicatif lui sera est donné.
⮚ L’APPROVISIONNEMENT EN PIECES DETACHEES

Conscient du fait que la qualité des prestations dépend aussi de la qualité des intrants, les
fournisseurs sont constitués en majorité des concessionnaires.
De plus la procédure d’évaluation et de sélection de fournisseurs permet de veiller à la

bonne qualité des pièces détachées dont la gestion est assurée par le magasin de pièces
détachées.
⮚ LES DIAGNOSTICS
Afin de réduire les retours après réparation, une procédure a été mise en place pour éviter
les diagnostics approximatifs qui aboutissent toujours à de mauvaises réparations.
Elle comprend 2 étapes :
Avant les travaux : à la réception du véhicule, la « RECEPTION » effectue un essai

minutieux avec le client afin d’attester ensemble les anomalies signalées.
Un diagnostic est par la suite établi pour situer l’origine de la panne par leurs techniciens et
aussi grâce à leurs appareils.
Après l’exécution des travaux : le « CONTROLE FINAL » est chargé de vérifier les
réparations effectuées par les mécaniciens. Elles devront être conformes aux pannes
signalées par le client.
Aussi il effectue le contrôle général du véhicule avant livraison.
21
3- Organigramme de l’entreprise
⮚ LA DIRECTION
Le General Manager est diplômé de l’ex INSET (Aujourd’hui INP-HB), option Génie
Mécanique et titulaire d’un MASTER-QUALITE. Ex-chef d’atelier, Commercial dans le
secteur automobile, il possède un sens très poussé de la satisfaction de la clientèle, qu’il a
su inculquer à tout son personnel.
⮚ LE PERSONNEL D’ENCADREMENT
L’administration est animée par une équipe de jeunes diplômés, dynamiques qui assure une
gestion professionnelle de la relation client, et un suivi personnalisé et informatisé des
véhicules pour une satisfaction totale de la clientèle.
Les chefs d’ateliers et superviseurs ont acquis leur expérience professionnelle chez des
concessionnaires de la place. Continuellement recyclés par rapport aux différentes
avancées technologiques, les chefs d'équipes et leurs mécaniciens obtiennent des résultats
optimaux dans les meilleurs délais.
A cet effet, une salle de formation a été ouverte au sein du garage pour leur offrir un cadre
de perfectionnement approprié.
Pour coordonner les activités du personnel, un comité de Direction se tient

hebdomadairement sous la supervision du General Manager.
Voir ci-dessous les qualifications des ressources (Le Comité de direction)
⮚ LE PERSONNEL D’EXECUTION
Les agents d’intervention sont diplômés en BT, CAP. Ils sont organisés en équipe en
fonction de leurs aptitudes. Ci-dessous l’organigramme de l’entrepris
22
TABLEAU 1 : Organigramme de l’entreprise TOP AUTO
Source : L’entreprise TOP AUTO
23
4- Activités économiques de TOP AUTO
Les principales activités sont :
- La Mécanique Générale : Electricité, Climatisation, Tôlerie-Peinture (y compris le

branding et design des véhicules), Préparation et Passage de la Visite Technique,
Quick services (Vidange, Freinage, Pneumatique, Lavage, Scanner ou Diagnostic
assisté par Ordinateur)
- Vente de véhicules neuf et occasions
- Location de véhicule
- Vente de pièces détachées automobiles
- Conseils et formation en gestion automobile
- Assistance dans l’achat et la vente de véhicule d’occasion
SECTION 2 : Les outils de gestion optimale de l’entreprise Top Auto :

caisse, banque, paiement et recouvrement des créances
1- Caisse
Au sens comptable, la caisse est définie comme l’ensemble des opérations traduisant les
encaissements et les paiements effectués en espèces. Tout commerçant doit tenir un livre de
caisse sur lequel il enregistre jour par jour ses opérations (entrées et sorties) en espèces.
Par commodité le livre de caisse appréhende la totalité des recettes de la journée, quel que soit
le mode d’encaissement (espèces, chèques, cartes bancaires…). La caisse enregistre donc les
entrées d'espèces, c'est-à-dire les ventes, et les sorties d'espèces : les achats.
Le solde de la caisse doit être égal à 0 soit positif (débiteur). S'il est négatif (créditeur) cela
signifierait que le montant de l'argent sorti de la caisse est supérieur au montant entré dans la
caisse, ce qui n'est pas bon signe. Ta caisse ne doit pas être en dessous de 0. Parce qu'on ne
peut pas dépenser plus que ce que l'on possède.
TOP AUTO dispose au sein de sa structure de 4 caisses et ces 4 caisses sont indépendantes les
unes des autres.
Les caisses de TOP AUTO sont indépendantes les unes des autres et sont approvisionnées en
fonction des besoins en trésorerie de chaque site pour plus de 2 millions par opération les
24
jours de caisse. L’approvisionnement se fait soit par transfert inter-caisse, soit par chèque
TOP AUTO contre espèce. La demande est adressée à la Trésorerie de la BACI par un
mémorandum ou un message électronique.
⮚ Operations d’entrée en caisse et comptabilisation

Ce sont toutes les opérations qui constatent une entrée d’espèces dans la caisse que sont :
- L’encaissement de ventes diverses (ventes de pièces détachés, vente de

véhicules neuf et d’occasion)
- L’approvisionnement de la caisse par la banque
- Réapprovisionnement inter-caisse.
Le caissier réceptionne les espèces et délivre un reçu de caisse lorsqu’il s’agit d’un
encaissement suite à une vente. La souche blanche du reçu de caisse revient au client et les
souches jaune et rose du reçu de caisse constituent les justificatifs de caisse.
Ensuite, il comptabilise les entrées en caisse au vu des justificatifs de caisse présentés et
antérieurement validés.
⮚ Operations de sortie en caisse et comptabilisation
Ce sont toutes les opérations qui constatent une sortie d’espèces dans la caisse que sont :
- Les sorties de caisse à l’occasion d’émission de bon d’achat ;
- Tous types de dépenses nécessitant une sortie de caisse.
Toute sortie de caisse se fait sans plafonnement en fonction de l’opération a réalisé et cette
sortie se fait à partir d’un bon provisoire et aussi tout chèques contre espèces se fait sans
plafonnement.
2- Banque
⮚ Les encaissements
Les encaissements se font sous forme de chèque ou de virement bancaire :
⮚ Le Chèque :
● Réceptionner le chèque du client :
- Par cahier de transmission du secrétariat du DFC et sur le fichier du service DFC
- Remis par le client dans les locaux de TOP AUTO
25
● Transmettre une copie du chèque à l’agent recouvrement par appel ou directement en
main propre,
● Endosser le chèque et le déposer sur un compte de TOP AUTO via un bordereau de
remise pour encaissement,
● Comptabiliser le bordereau de remise de chèque dûment réceptionné par la banque,
● S’assurer de l’encaissement des fonds sur le compte et informer l’agent recouvrement
par téléphone ou courriel
● Comptabiliser le règlement du client et classer les justificatifs.
⮚ Virements bancaires
La Trésorerie inscrit les clients sur les comptes à créditer selon la situation de Trésorerie,
s’assurer de l’encaissement des fonds sur le compte et informer l’agent de recouvrement par
téléphone ou courriel et comptabiliser les justificatifs bancaires d’encaissement sur les
comptes et les classer.
⮚ Les décaissements
Les décaissements se font par chèque ou par virement bancaire :
A l’échéance, la facture est émise par le responsable des achats qui établit le chèque pour
signature après que la facture ait reçu le bon à payer du Chef de DFC. Dès retour du chèque
de la signature par le DG et le Chef du DFC, les fournisseurs sont informés de la disponibilité
du chèque qui est à retirer au département de la comptabilité de TOP AUTO via le cahier de
transmission. Ensuite la confirmation des paiements se fait avec le gestionnaire du compte
lorsque le bénéficiaire se présente à la banque pour encaissement.
⮚ Virement bancaire
A l’échéance, la facture est réglée par virement bancaire par le chef du DFC et le DG en
renseignant le numéro du règlement sur la facture réglée. Ils inscrivent par la suite le numéro
de la pièce comptable sur la facture et sur la copie de l’ordre de virement, puis classent les
justificatifs de règlements avant de transmettre les factures à la comptabilité. Enfin la
transmission est effectuée par ordre de virement à la banque dès sa signature.
3- Paiement des créances
Le directeur du département FC obtient tous les matins le solde bancaire pour chaque compte,
ensuite il met à jour ‘‘le solde au matin’’ sur le fichier de ‘‘la situation journalière de
Trésorerie’’ et enfin met également à jour les autres rubriques sur le même fichier.
26
Pour s’effectuer, le chef du DFC reçoit du département de la comptabilité fournisseur la
facture fournisseur saisie, validé et portant le bon à payer du Chef du DFC, ensuite il appose
le cachet de la Trésorerie sur la facture, renseigne la date de réception et l’échéance de
règlement à partir de la date de réception de la facture à TOP AUTO, puis règle la facture à
échéance par chèque ou par virement bancaire et renseigne le numéro du règlement sur la
facture réglée. Ensuite il inscrit le numéro de la pièce comptable sur la facture, sur la copie du
chèque ou sur l’ordre de virement avant de classer les justificatifs de règlement et de
transmettre les factures à la comptabilité.
Les chèques sont remis aux fournisseurs au terme des échéances et les ordres de virement
sont transmis à la banque dès signature de l’ordre. Le chef du DFC confirme les paiements par
chèques avec le gestionnaire du compte lorsque le bénéficiaire se présente à la banque pour
encaissement.
4- Recouvrement des dettes
Le recouvrement est effectué par un agent de recouvrement. L’agent de recouvrement joint

par téléphone ou par mail les clients pour les relancer de l’échéance de leur facture. Dans ce
cas on peut parler de règlement spontané du client ou règlement assisté.
27
CHAPITRE 4 : PRESENTATION DES RESULTATS ET
RECOMMANDATIONS
Dans ce travail il s'agira de présenter les résultats obtenus et faire des recommandations
des données mises à notre disposition par l’entreprise TOP AUTO au cours de nos recherches.
A travers ce chapitre nous allons vérifier nos hypothèses d’étude qui sont :
- La bonne gestion de la trésorerie permet à l’entreprise de se développer et de prospérer

- La gestion de trésorerie est un atout majeur dans la survie et la croissance d’une
entreprise.
SECTION 1 : Présentation des résultats

Cette section nous instruira essentiellement sur les résultats que nous avons obtenus aux
termes de nos entretiens semi directifs eu avec nos différents interlocuteurs à partir guide
d’entretien élaboré.
Dans notre travail nous allons déterminer le FR, le BFR, le besoin de trésorerie, les SIG et les
ratios de liquidité et de solvabilité de l’entreprise pour voir comment évolue les activités de
TOP AUTO. Lors de notre collecte de données nous avons connu des difficultés
(inaccessibilité des informations) du a la crise sanitaire qui ont limités notre travail, mais nous
avons pu avoir des documents sur l’année 2019 et 2020.
1- Entretiens semi directif
Dans une étude de la gestion de trésorerie de TOP AUTO nous avons tenté de savoir
comment celle-ci gère sa trésorerie et l’optimise, nous avons eu comme réponse du DG et du
directeur du DFC « notre entreprise a une bonne trésorerie dans l’ensemble au vu de nos
résultats en fin d’exercice mais nous avons quelques problèmes nos délais.
Les différentes méthodes d’optimisation sont :
- La recherche de nouveaux clients pour renforcer le fichier client et avoir plus de

liquidités
- Diminution de l’heure travaillée pour diminuer la masse salariale pour alléger les
charges
- Emprunter une certaine somme pour pouvoir avoir une marge pour travailler
28
Pour pouvoir gérer le besoin en trésorerie quand les clients ne respectent pas les délais de
paiement on peut :
- Repousser le délai fournisseur
- Recouvrer la somme d’argent qui se trouve chez les clients n’ayant pas respecté le
délai
- Voir les clients et faire du forcing pour recouvrer suffisamment d’argent.
2- Présentation des résultats de l’entreprise TOP AUTO
Il s'agit d'analyser le bilan, le compte de résultat, les ratios ou les budgets de trésorerie de
l’entreprise pour détecter ses performances financières et en dégager les points forts, les
points faibles et les points douteux à éclaircir. Ces données comptables doivent faire l'objet de
nombreux retraitements, tenant compte entre autres des normes utilisées (IFRS, Plan
comptable général et leurs options...).
2-1. Approche par les états financiers (bilan et compte de résultat) et les ratios de
liquidité
2-1-1. Le bilan
Un bilan comptable est un document synthétisant l'actif, c'est-à-dire ce qui est possédé par une
société et du passif, c'est-à-dire ce dont une entreprise dispose comme ressource.
⮚ Par le haut du bilan
Nous allons faire la différence entre les capitaux permanents et l’actif immobilisé pour trouver
le FR car il est un indicateur du financement à moyen et long terme de l’entreprise. Nous
considérons les années 2019 et 2020 pour l’analyse. Dans un tableau dressé ci-dessus nous
verrons l’évolution du FR.
29
TABLEAU 2 : évolution du FR de 2017, 2018 2019 et 2020
ELEMENTS 2017 2018 2019 2020
TOTAL ACTIFS 55 349 288 37 080 630 28 365 529 24 011 482

IMMOBILISES
(AI)
TOTAL 66 126 342 58 518 043 53 158 732 66 536 586

CAPITAUX
PERMANENTS
(CP)
FR (CP - AI) 10 777 054 21 437 413 24 793 203 42 525 104
ANALYSE PARTIELLE : On constate que les FR de 2017, 2018, 2019 et 2020

respectivement 10 777 054, 21 437 413, 24 793 203 et 42 525 104 sont positifs cela signifie
que l'entreprise est en bonne santé financière. L'excédent dégagé permet de financer en totalité
ou partiellement le besoin en fonds de roulement et le solde contribuera à former la trésorerie
nette de l'entreprise. Plus précisément, ce fonds de roulement positif signifie que les
ressources de l'entreprise sont stables (disponibles pour plus d'un an), ce qui permet de
financer l'activité de l'entreprise.
Cependant, un fonds de roulement positif ne suffit pas à apprécier la santé financière de

l'entreprise. Source :
Ce fondsBilans 2017,2018,
de roulement doit2019 et 2020
pouvoir de face
faire TOPàAUTO
ses besoins, d'où la notion de
besoin en fonds de roulement.
⮚ Par le bas du bilan
Nous allons faire la différence entre l’actif circulant et les dettes fournisseurs, dettes sociales
et fiscales, dettes financières à court terme pour déterminer le BFR car il permet de voir les
30
décalages existants entre les achats et les ventes, entre les achats et leur règlement et entre les
ventes et leur règlement. Dans un tableau dressé ci-après nous verrons l’évolution du BFR.
TABLEAU 3 : évolution du BFR de 2017, 2018, 2019 et 2020
ELEMENTS 2017 2018 2019 2020
TOTAL ACTIF 534 591 678 350 393 936 350 048 073 365 288 684
CIRCULANT (AC)
BFR (AC - (DFs + 23 246 886 35 740 159 42 398 190 16 490 961
DF&S + AUTRE D
Fin))
Source : Bilans 2017, 2018, 2019 et 2020 de TOP AUTO

ANALYSE PARTIELLE : On constate que les BFR de 2017, 2018, 2019 et 2020
respectivement 23 246 886, 35 740 159, 42 398 190 et 16 490 961 sont positifs ce qui signifie
qu’il y a un besoin de financement à court terme. Cela veut dire que les créances client et le
stock sont plus importants que le crédit fournisseurs, c’est-à-dire que l’entreprise a payez ses
fournisseurs avant d’être elle-même payé par ses clients.
⮚ Le besoin en trésorerie (BT)
Afin de s’assurer d’une trésorerie est suffisante à couvrir vos besoins, vous devez être capable
d’anticiper ceux-ci le plus précisément possible. Le besoin en trésorerie correspond à la
différence entre BFR et le FR. Dans un tableau dressé ci-dessous nous verrons le besoin en
trésorerie de l’entreprise TOP AUTO.
TABLEAU 4 : besoin en trésorerie de 2017, 2018 2019 et 2020
ELEMENTS 2017 2018 2019 2020
BFR 23 246 886 35 740 159 42 398 190 16 490 961
FR 10 777 054 21 437 413 24 793 203 42 525 104
BTreso (BFR – FR) 12 469 832 14 302 17 -26 034 143

746 604
31
987
Source : Tableaux FR et BFR de 2017, 2018, 2019 et 2020
ANALYSE PARTIELLE : il ressort que le FR ne permet pas de financer la totalité du BFR

car les BT de 2017, 2018 et 2019 respectivement 12 469 832, 14 302 746 et 17 604 987 sont
positifs tandis que le FR permet de financer la totalité du BFR car le BT de 2020 (–
26 034 143) est négatif. Ce qui veut dire que l’entreprise a eu une trésorerie insuffisante en
2017, 2018 et 2019 mais en 2020 la trésorerie est suffisante pour lui permettre de fonctionner
pleinement.
2-1-2. Le compte de résultat
Le compte de résultat (ou CR) est un document comptable présentant l'ensemble des produits
et des charges d'une société durant un exercice comptable. En ce qui concerne TOP AUTO
nous analyserons les différents SIG (soldes intermédiaires de gestion).
⮚ Présentation des SIG
TABLEAU 5 : présentation des SIG de 2019 et 2020 de TOP AUTO
ELEMENTS 2017 2018 2019 2020
CAG (chiffre d’affaires global) 712 941 222 605 414 315 579 009 009 753 300 778
MBG (marge brute globale) 115 734 420 345 712 001 273 101 678 163 533 012
VA (valeur ajoutée) 317 165 165 869 901 149 898 110 149 464 137
EBE (excédent brute 55 490 666 62 133 172 38 032 013 36 993 577
d’exploitation)
VA - charges personnels
RE (résultat d’exploitation) 32 125 345 416 328 21 432 837 25 229 266
EBE - dotations aux amorts
RFin (résultat financier) (-8 851 730) (-5 915 511) (-11 839 505) (-3 810 015)
(Provisions et dépréciations
financières -frais financiers)
32
Résultat des activités ordinaires 23 273 615 30 500 817 9 593 332 21 419 251
(RAO)
RE + RFin
Résultat hors activités 0 0 0 0

ordinaires (RHAO)
Résultat net 17 189 865 22 426 817 5 010 332 14 282 751
(RAO+RHAO) - impôt sur le

résultat
Taux de marge bénéficiaire 0.024 0.037 0.0087 0.019
RN/CA
Rentabilité financière 0.493 0.391 0.094 0.21
RN/ CP
Rentabilité commerciale brute 0.078 0.103 0.066 0.049
EBE/CA
Capacité de remboursement 7.53 2.59 4.10 0.90
DETTES/CAF
Source : Comptes résultat de 2019 et 2020 de TOP AUTO
CP (2017) = 34 898 512, CP (2018) = 57 325 329, DETTES court terme (2017) = 577 042

070, DETTES court terme (2018) = 380 351 055, AT (actif total)2018= 461 295 915, AT2017
= 660 358 277
CAFG (2017) = EBE+ produits-charges = 55 490 666 + 713 029 385 - 691 839 520 =

76 680 531,
CAFG (2018) = EBE+ produits - charges = 62 133 172 + 605 414 315 – 520 504 763 =
147 042 724
33
CP (2019) = 53 158 732, CP (2020) = 66 536 586, DETTES court terme (2019) = 307 649
883, DETTES court terme (2020) = 348 797 723
CAFG (2019) = EBE+ produits-charges = 36 993 577 + 579 009 009 – 540 976 996 = 75 025
590,
CAFG (2020) = EBE+ produits - charges = 36 993 577 + 753 300 778 – 400 182 309 =
390 112 046
⮚ Analyse des SIG
CAG (chiffre d’affaires global)

Le chiffre d’affaire global de l’année 2018 est inférieur à celui de l’année 2017. En effet en
2018 on a un chiffre d’affaire de 605 414 315 tant dis qu’en 2017 le chiffre d’affaire était de
712 941 222. On a une baisse du chiffre d’affaire globale de 107 526 907 Francs CFA
Le chiffre d’affaires global de l’année 2019 est inférieur à celui de l’année 2020. En effet en
2020 il y a eu un chiffre d’affaires de 753 300 778 tant dis qu’en 2019 le chiffre d’affaires
était de 579 009 009. On a une hausse du chiffre d’affaires globale de 174 291 769 Francs
CFA
MBG (marge brute globale)

La Marge Brute Globale de l’année 2018 est de 345 712 001 comparativement à celle de
l’année précédente qui est de 115 734 420. On observe une hausse de la Marge Brute
Globale de 229 977 581 Francs CFA.
La Marge Brute Globale de l’année 2020 est de 163 533 012 comparativement à celle de
l’année précédente qui est de 273 101 678. On observe une baisse de la Marge Brute
Globale de 109 568 666 Francs CFA.
VA (valeur ajoutée)
La Valeur ajoutée de l’année 2017 est de 165 869 901, cependant celle de l’année antérieure
est de 122 317 165 on observe donc une hausse de la Valeur ajoutée de 43 552736
Francs CFA
34
La Valeur ajoutée de l’année 2020 est de 149 464 137, cependant celle de l’année antérieure
est de 149 898 110 on observe donc une baisse de la Valeur ajoutée de 433 973 Francs
CFA
EBE (excédent brute d’exploitation)

En 2018 l’excédent brute d’exploitation est de 62 133 172 tandis que celle de l’année
précédente est estimé à 55 490 666. L’entreprise a une hausse de l’excédent brute
d’exploitation de 6 642 506 Francs CFA.
En 2020 l’excédent brute d’exploitation est de 36 993 577 tandis que celle de l’année
précédente est estimé à 38 032 013. L’entreprise a une baisse de l’excédent brute
d’exploitation de 1 038 436 Francs CFA.
RE (résultat d’exploitation)
Le Résultat d’exploitation de l’année 2018 est de 36 416 328 tandis que celle de l’année 2017
est de 32 125 345. Le Résultat d’exploitation est en hausse de 4 290 983 Francs CFA
Le Résultat d’exploitation de l’année 2019 est de 21 432 837 tandis que celle de l’année 2020
est de 25 229 266. Le Résultat d’exploitation est en hausse de 3 796 429 Francs CFA
RFin (résultat financier)

Le Résultat Financier est en hausse : -8 851 730 en 2017 contre - 5 915 511 en 2018. On
constate une hausse du Résultat Financier de 2 936 219 Francs CFA.
Le Résultat Financier est en hausse : -11 839 505 en 2019 contre – 3 810 015 en 2020. On
constate une hausse du Résultat Financier de 8 029 490 Francs CFA.
Résultat net
En 2017 on note un Résultat Net de 17 189 865 cependant en 2018, il est de 22 426 817 on
constate que l’entreprise enregistre une hausse du Résultat Net de 5 236 952 Francs
CFA
En 2019 on note un Résultat Net de 5 010 332 cependant en 2020, il est de 14 282 751 on
constate que l’entreprise enregistre une hausse du Résultat Net de 9 272 419 Francs
CFA
2-1-3. Approche de la trésorerie par les ratios de liquidité
⮚ En 2017
35
RLG (ratio de liquidité générale) = actifs circulants / dettes à court terme de moins de 1 an
RLG = 534 591 678 / 577 042 070
RLG = 0.92
ANALYSE PARTIELLE : on constate que le RLG <1 ce qui signifie que l’entreprise ne

peut pas faire face à ses dettes à court terme.
RLR (ratio de liquidité réduite) = actif circulant-stocks/dettes à court terme de moins d’un an
RLR = 534 591 678 – 240 534 138/ 577 042 070
RLR = 0.50
ANALYSE PARTIELLE : on constate que le RLR <1 et n’avoisine pas 1 ce qui signifie que
l’entreprise fait face à des problèmes de trésorerie car elle ne peut pas faire face aux
échéances des fournisseurs.
RLI (ratio de liquidité immédiate) ou Capacité de remboursement = dettes à court terme/CAF
RLI = 577 042 070/ 76 680 531
RLI = 7.53
ANALYSE PARTIELLE : on constate que le RLI >1 ce qui signifie que l'entreprise dispose
de suffisamment d'argent pour financer les dettes à très court terme et les dettes à échéance
plus lointaine de l'ordre de six mois. Mais le niveau élevé du ratio montre que l’entreprise
n’utilise pas efficacement ces actifs.
⮚ En 2018
RLG = 350 393 936/ 380 351 055
RLG = 0.92
ANALYSE PARTIELLE : on constate que le RLG < 1 ce qui signifie que l’entreprise ne

peut pas faire face à ses dettes à court terme.
RLR = 350 393 936 - 197 255 654/ 380 351 055
RLR = 0.40
36
RLI= 380 351 055/ 147 042 724
RLI = 2.59
⮚ En 2019
RLG (ratio de liquidité générale) = actifs circulants / dettes à court terme de moins de 1 an
RLG = 350 048 073/ 307 649 883
RLG = 1.14
ANALYSE PARTIELLE : on constate que le RLG >1 ce qui signifie que l’entreprise peut
faire face à ses dettes à court terme.
RLR (ratio de liquidité réduite) = actif circulant-stocks/dettes à court terme de moins d’un an
RLR = 350 048 073 – 108 279 479/ 307 649 883
RLR = 0.80
RLI (ratio de liquidité immédiate) ou Capacité de remboursement = dettes à court terme/CAF
RLI = 307 649 883/ 75 025 590
RLI = 4.1
37
⮚ 2020
RLG = 365 288 684/ 348 797 723
RLG = 1.05
ANALYSE PARTIELLE : on constate que le RLG > 1 ce qui signifie que l’entreprise peut
faire face à ses dettes à court terme.
RLR = 365 288 684 – 83 976 175/ 390 112 046
RLR = 0.72
RLI= 348 797 723/ 390 112 046
RLI = 0.90
ANALYSE PARTIELLE : on constate que le RLI <1 ce qui signifie que l'entreprise dispose
suffisamment d'argent pour financer les dettes à très court terme et les dettes à échéance plus
lointaine de l'ordre de six mois. Mais le niveau élevé du ratio montre que l’entreprise n’utilise
pas efficacement ces actifs.
TABLEAU 6 : récapitulatif des ratios de liquidité
ELEMENT 2017 2018 2019 2020
RLG 0.92 0.92 1.14 1.05
RLR 0.50 0.40 0.80 0.72
RLI 7.53 2.59 4.10 0.90
Source : Bilans de 2017, 2018, 2019 et 2020 de TOP AUTO
38
3- Interprétation des résultats
3-1. Approche par les états financiers et les ratios de liquidités
3-1-1. Bilan (voir annexe)
● L’analyse par le haut du bilan nous a permis de constater que durant l’année 2017
l’entreprise pouvait faire face à ses différentes charges car son FR est largement
supérieur au BFR car pendant cette année et le bas du bilan nous a permis de constater
que pendant l’année 2018 le besoin en trésorerie de l’entreprise était positif ce qui veut
dire que l’entreprise a une trésorerie insuffisante pour permettre un bon
fonctionnement de l’entreprise.
● L’analyse par le haut du bilan nous a permis de constater que durant l’année 2019
l’entreprise ne pouvait pas faire face à ses différentes charges car son BFR est
largement supérieur au FR et le bas du bilan nous a permis de constater que pendant
l’année 2020 le besoin en trésorerie de l’entreprise était négatif ce qui veut dire que
l’entreprise a une trésorerie suffisante pour permettre un bon fonctionnement de
l’entreprise.
Ce manque de trésorerie en 2018 et 2019 se traduit selon le chef DFC de l’entreprise par une
baisse de l’activité dû à la concurrence dans le secteur de l’entreprise et d’autre part les
créances clients sont inferieur aux dettes à court terme de l’entreprise a l’échéance ne pourra
pas faire face aux règlements de ses dettes à court terme. Aussi le retard de paiement de
certains clients créé un déséquilibre dans la trésorerie de l’entreprise qui poussent l’entreprise
à s’endetter pour pouvoir régler ces charges.
3-1-2 Compte de résultat (voir annexe)
⮚ CAG (chiffre d’affaires global)

En comparant le chiffre d’affaire globale de l’année 2017 par rapport à l’année 2018, On a
une baisse du chiffre d’affaire globale des deux années (CAG2017- CAG2018) de 107 526
907 Francs CFA.
Cela est dû en grande partie à une baisse du volume des ventes de produits et des prestations
de service pour l’année 2018. La baisse des ventes est due à l’arrivé sur le marché de
nouveaux concurrents ce qui entraine une baisse de la demande des produits : les clients
achetaient moins souvent les produit et services. De plus, il y a une communication
insuffisante ou inefficace de l’entreprise pour se faire connaitre et avoir une plus de clients et
39
les fidéliser. Mais il y a eu d’autres facteurs imprévisibles à l’entreprise tel que les
phénomènes météorologiques, les facteurs socio-économiques notamment l’interdiction de la
circulation ou importation des véhicules de plus de 10 ans.
En comparant le chiffre d’affaires globale de l’année 2019 par rapport à l’année 2020, On a
une hausse du chiffre d’affaires globale des deux années (CAG2019- CAG2020) de 174 291
769 Francs CFA.
Cela est dû en grande partie à une hausse du volume des ventes de produits et des prestations
de service pour l’année 2020. La hausse des ventes est due à une communication efficace de
l’entreprise pour se faire connaitre et avoir plus de clients et les fidéliser.
⮚ MBG (marge brute globale)
On observe une hausse de la Marge Brute Globale (vente de mds-achat de mds) de 229 977
581 Francs CFA en 2018. Son augmentation pour l’année 2018 est due au fait que
l’entreprise a réduit ses achats de marchandise durant l’année 2018 par rapport à l’année
précédente. Cette réduction d’achats s’explique par le fait que les marchandises de 2017 n’ont
pas toute été vendues donc elles ont constitué un stock pour l’entreprise qu’elle a utilisé en
2018. On peut donc dire que l’entreprise a été capable de générer des bénéfices sur la revente
des marchandises invendues.
On observe une baisse de la Marge Brute Globale (vente de mds-achat de mds) de

273 101 678 Francs CFA en 2020. Sa baisse pour l’année 2020 est due au fait que
l’entreprise a augmenté ses achats de marchandise durant l’année 2020 par rapport à l’année
précédente. Cette augmentation d’achats s’explique par le fait que les marchandises de 2019
ont toute été vendues donc l’entreprise a fait un restockage qu’elle a utilisé en 2020. On peut
donc dire que l’entreprise a été capable de générer des bénéfices sur la revente des
marchandises restockées.
⮚ VA (valeur ajoutée)
On observe une baisse de la Valeur ajoutée en 2018 d’un montant de 43 552736 Francs CFA :
l’augmentation de la valeur ajoutée montre une hausse de la richesse générée par l’entreprise
en 2018 comparativement à 2017, c’est dû au fait que durant l’année 2016-2017 il y a eu un
manque de marchandise en stock ce qui explique le montant négatif dans la variation de stock
de 2017 mais ce manque de marchandises a été compensée en 2018. Aussi nous constatons
une l’augmentation des frais de transport de 2018 de 456 546 dû à l’embauche de nouveaux
40
coursiers dans l’entreprise. De plus les impôts et taxes présente une diminution en 2018 dû à
une baisse de l’activité en 2018 qui se traduit par la baisse du CA de 605 414 315 en 2018
comparé à l’année précédente.
On observe une baisse de la Valeur ajoutée en 2020 d’un montant de 433 973 Francs CFA : la
baisse de la valeur ajoutée montre une hausse de la richesse générée par l’entreprise en 2020
comparativement à 2019, c’est dû au fait que durant l’année 2018-2019 il y a eu un manque
de marchandise en stock ce qui explique le montant négatif dans la variation de stock de 2019
mais ce manque de marchandises a été compensée en 2020.
⮚ EBE (excédent brute d’exploitation)

L’excédent brute d’exploitation a augmenté de 6 642 506 Francs CFA en 2018, à cause de
l’augmentation de la valeur ajoutée en 2018 de 165 869 901 et celle des charges personnelles
qui s’explique par le recrutement de personnel augmentant la masse salariale de l’entreprise
ainsi que l’augmentation des salaires durant cette année.
L’excédent brute d’exploitation a une de 1 038 436 Francs CFA en 2020, à cause de la baisse
de la valeur ajoutée en 2020 de 433 973 Francs CFA et une augmentation des charges
personnelles qui s’explique par le recrutement de personnel augmentant la masse salariale de
l’entreprise ainsi que l’augmentation des salaires durant cette année.
⮚ RE (résultat d’exploitation)
Le Résultat d’exploitation est en hausse de 4 290 983 Francs CFA car l’excédent brut
d’exploitation a augmenté en 2018 de 62 133 172 et les dotations aux amortissements sont en
hausse en 2018 car les biens acquis de l’entreprise ont augmenté. Mais ces charges n’ont
aucune incidence sur la trésorerie de l’entreprise.
Le Résultat d’exploitation est en hausse de 3 796 429 Francs CFA car les dotations aux
amortissements sont en hausse en 2020 car les biens acquis de l’entreprise ont augmenté.
Mais ces charges n’ont aucune incidence sur la trésorerie de l’entreprise.
⮚ RFin (résultat financier)

En 2018, on constate que le Résultat financier net est plus élevé, que celui de 2017. Cela
signifie qu’il y’a eu plus de frais financiers en 2018 qu’en 2017. Cependant aussi bien en
2018 qu’en 2017, les résultats financiers sont négatifs. On peut conclure que durant ces deux
années, les charges financières sont supérieures aux produits financiers : par conséquent
l’entreprise reste toujours endettée.
41
En 2020, on constate que le Résultat financier net est plus élevé, que celui de 2019. Cela
signifie qu’il y’a eu plus de frais financiers en 2020 qu’en 2019. Cependant aussi bien en
2020 qu’en 2018, les résultats financiers sont négatifs. On peut conclure que durant ces deux
années, les charges financières sont supérieures aux produits financiers : par conséquent
l’entreprise reste toujours endettée.
⮚ Résultat net
On constate que l’entreprise enregistre une hausse du Résultat Net de 5 236 952 Francs CFA :
l’entreprise a généré des bénéfices durant les deux années car on remarque que le résultat net
des deux années est positif. Cette hausse est dû à l’augmentation du Résultat des activités
ordinaires de 7 227 202 qui représente les bénéfices de l’entreprise en 2018 et celle des
impôts sur le résultat de 1 990 250 dû au bénéfice réalisé par l’entreprise cette année qui est
de 22 426 817 supérieurs à 2017 qui est de 17 189 865.
On constate que l’entreprise enregistre une hausse du Résultat Net de 9 272 419 Francs CFA :
l’entreprise a généré des bénéfices durant les deux années car on remarque que le résultat net
des deux années est positif. Cette hausse est dû à l’augmentation du Résultat des activités
ordinaires de 11 825 919 qui représente les bénéfices de l’entreprise en 2020 et celle des
impôts sur le résultat de 2 553 500 dû au bénéfice réalisé par l’entreprise cette année qui est
de 14 282 751 supérieurs à 2019 qui est de 5010 332.
3-1-3. Ratios de liquidité (voir annexe)
Un ratio est un rapport entre deux grandeurs significatives permettant de mesurer leur
importance respective et surtout leur évolution dans le temps. Les ratios permettent les
comparaisons. Appliquer à l'analyse du bilan, ces ratios peuvent s'établir entre certaines
masses du bilan ou entre les éléments significatifs du bilan. En ce qui concerne l’entreprise
TOP AUTO, durant les 2 années d’exercice on voit l’évolution de la liquidité de l’entreprise.
On remarque lors de l’analyse des ratios de liquidité :
- Les RLG de 2017 et 2018 sont inférieur à 1 ce qui signifie l'entreprise connait un
problème de solvabilité à court terme. L’entreprise rencontre des difficultés de
trésorerie car les dettes à court terme arrivent à échéance et ne peuvent pas être honoré
car les créances clients ne sont pas totalement recouvrées. Dans ce cas, l'entreprise est
obligée de trouver des solutions ponctuelles de financement dont la principale est le
42
découvert bancaire. Cette solution n'est cependant pas une solution idéale car elle ne
fait qu'accentuer le déséquilibre financier de l'entreprise.
- Les RLR de 2017 et 2018 sont respectivement inferieur et n’avoisine pas 1 ce qui
signifie que l’entreprise rencontre des difficultés car elle accorde des délais de
paiement aux client nettement supérieur à ceux des fournisseurs. L'idéal serait
d'inverser la situation.
- Les RLI de 2017 et 2018 sont supérieur à 1 ce qui signifie que l'entreprise dispose de
suffisamment d'argent pour financer non seulement les dettes à très court terme, mais
aussi les dettes à échéance plus lointaine de l'ordre de six mois. Dans ce cas
l'entreprise dispose de trop de liquidité synonyme « d'argent qui dort ». Mais en
général l'argent disponible ne permet de pas financer la totalité des dettes à court
termes. TOP AUTO ne repartit pas bien ses actifs pour pouvoir utiliser ses fonds pour
régler ses dettes à court terme.
- Les RLG de 2019 et 2020 sont supérieurs ce qui signifie l'entreprise ne connait pas de
problème de solvabilité à court terme. L’entreprise ne rencontre pas de difficultés de
trésorerie car les dettes à court terme lorsqu’elles arrivent à échéance peuvent être
honoré car les créances clients ont été recouvrées.
- Les RLR de 2019 et 2020 sont respectivement inferieur et n’avoisine pas 1 ce qui
signifie que l’entreprise rencontre des difficultés car elle accorde des délais de
paiement aux client nettement supérieur à ceux des fournisseurs. L'idéal serait
d'inverser la situation.
- Les RLI de 2019 et 2020 sont supérieur et avoisine 1 ce qui signifie que l'entreprise
dispose de suffisamment d'argent pour financer non seulement les dettes à très court
terme, mais aussi les dettes à échéance plus lointaine de l'ordre de six mois. Dans ce
cas l'entreprise dispose de trop de liquidité synonyme « d'argent qui dort ». Mais en
général l'argent disponible ne permet de pas financer la totalité des dettes à court
termes. TOP AUTO ne repartit pas bien ses actifs pour pouvoir utiliser ses fonds pour
régler ses dettes à court terme.
SECTION 2 : Critiques et Recommandations
43
Après une analyse minutieuse du problème, nous constatons que la trésorerie de TOP AUTO
est affectée par le délai de 60 jour pas souvent respecté qu’elle accorde à ces clients donc ce
problème empêche l’entreprise de récolter les fonds qu’elle avait prévu atteindre en fin
d’année. Ce manque de trésorerie oblige l’entreprise à prendre un prêt à court terme pour
pouvoir régler les différentes charges auxquelles elle fait face. Mais cette prise de dette n’est
pas la solution la plus efficace car elle augmentera les dettes de l’entreprise.
Ainsi, nous suggérons donc à TOP AUTO qui, malgré sa trésorerie toujours positive ce qui
suit :
- Rechercher plus de clients particuliers rigoureux pouvant payer entre 30 et 45 jours

maximum
- Emprunter de l’argent à la banque qui est une avance sur facture qui peut aider
l’entreprise à fonctionner tranquillement
- Avoir un système marketing compétent qui devra attirer plus de clientèle pour booster
la trésorerie de l’entreprise à avoir une meilleure trésorerie en la stimulant à payer ou
de s'acquitter de leur facture ;
- Mettre un système efficace pour le contrôle de la qualité des prestations qui
augmentera la clientèle de l’entreprise grâce à son efficacité.
- Faire un suivi soutenu des dossiers en cas de factures impayées (via notamment l'envoi
de lettres de relance pour factures impayées)
A l’issus de notre partie nous pouvons dire que la mise en œuvre des méthodes d’analyse nous
a permis de répondre à notre problématique et affiner notre méthode de collecte et de
traitement de donnée et d’analyses.
Afin d’assurer un caractère scientifique à notre étude, la méthode qualitative a été utilisée.
Cette étude met en relief les critères jugés pertinents par nous de la gestion de trésorerie de
TOP AUTO.
44
CONCLUSION GENERALE
45
La gestion de la trésorerie est une fonction adoptée par la majorité des entreprises car
elle est indispensable dans la mesure où elle est le point phare dans la gestion de ces
entreprises. Tout au long de cette étude, il est apparu que le trésorier occupe une place
stratégique dans la vie de l'entreprise. Son travail demeure quotidien grâce à l'exploitation
rapide des informations qui lui parviennent. Ainsi l’optimisation n’est pas seulement
l’apanage des sociétés à caractère financier mais demeure une politique dont toute entreprise a
besoin.
Ainsi à la lumière de notre étude sur la trésorerie de TOP AUTO, il est à noter que l'existence
d'une trésorerie positive est bien une réalité au sein de l’entreprise mais celle-ci ne garantit
pas qu’elle n’ait aucun problème car pendant nos investigations nous avons remarqué que les
délais client n’était pas respecté ainsi que les dettes qui ne sont pas honorées donc ces
problèmes créent des désagréments au niveau de la trésorerie de TOP AUTO. Donc bien que
cette entité ait une bonne gestion de sa trésorerie elle doit régler ces différents délais ainsi que
ces dettes pour optimiser sa trésorerie. Nous pouvons alors dire que nos hypothèses
énumérées sont vérifiées car la bonne gestion de TOP AUTO lui a permis de se développer et
de prospérer en investissant dans d’autre secteurs d’activités comme l’immobilier, l’assurance
et l’éducation.
L’enjeu de la gestion de trésorerie est donc d’aider l’entreprise à trouver les failles de sa
trésorerie et de les corriger pour l’optimiser et permettre sa croissance au fil des années.
Face à cette situation, le recouvrement des créances clients doit occuper une place
prépondérante dans le cadre des actions à entreprendre par le service de la gestion de la
trésorerie afin de la rentabiliser. Espérons que les recommandations et les mesures de mises
en œuvre soient prises en compte par TOP AUTO pour lui donner les moyens objectifs d'une
bonne gestion prévisionnelle et d'une meilleure gestion des excédents.
Malgré ces apports, cette recherche présente des limites qu’il est indispensable de souligner.
En ce qui concerne les limites nous devons dire que plusieurs variables ont été omises
46
notamment celles relatives au recueille des autres intervenants à savoir : le personnel du DFC
et le responsable de l’entreprise.
Cependant, nous ne pouvons pas prétendre épuiser tous les aspects de ce thème qui est si
vaste, vu le temps qui nous fait défaut et nos moyens qui sont limités, c’est pour cette raison
que nous laissons la porte ouverte aux chercheurs qui veulent aborder ce sujet ou l’élargir. De
notre point de vue, ces limites de la recherche tiennent essentiellement à la démarche
méthodologique qui a été entreprise et pose le problème de généralisation des résultats de la
présente étude.
47
BIBLIOGRAPHIE
⮚ Angenieux G. (1964) : « Les ratios et l'expansion de l'entreprise », Dunod -

L’économie d’entreprise n°9
⮚ Bellier Delienne A. et S. Khath (2005) « Gestion de @trésorerie » 2e édition,
Collection techniques de gestion, Economica
⮚ Bonnet F. (2003) « Entreprises en difficulté et gestion de trésorerie », Economica
⮚ Bruslerie H. et C. Eliez (2003a) : « Trésorerie d'entreprise-Gestion des liquidités et des
risques » 2e édition Dunod - Business entreprises
⮚ Bruslerie H. et C. Eliez (2012b) : « Trésorerie d'entreprise-Gestion des liquidités et
des risques » 3e édition Dunod - Business entreprises
⮚ Cabane P, (2004) « L’essentiel de la finance à l’usage des managers, maîtrisé les
chiffres de l’entreprise », 2éme édition, Edition d’Organisation, Paris, 357p
⮚ Cohen J.R. (1992) « la PME et sa trésorerie : conseils pratiques », Paris Ed.
D’Organisation, collection PME
⮚ Conso P. et F. Hemici (2002) « Gestion financière de l'entreprise » 10ème édition
Dunod, Collection Gestion sup
⮚ Deprez M. et M. Duvant (1998) « La comptabilité des sociétés commerciales »,
Groupe Revue Fiduciaire, 9ème édition, 456p
⮚ Forget J. (2005) « Gestion de trésorerie - Optimiser la gestion financière de l'entreprise
à court terme » Ed. D’organisation, Collection Les mémentos finance
⮚ Mandelbrot B. (1983) « The fractal Geometry of Nature », Henry Holt and
Compagny, Volume 173 de Einaudi paperbacks
⮚ Meunier H., F. Barolet et P. Boulmer (1984) : « La trésorerie des entreprises : Plans de
trésorerie, Plans de financement », Dunod – La vie de l’entreprise, tome 1
⮚ Nguyen D. (1972) « Trésorerie zéro. Pourquoi. Comment. Le Management
Direction », Revue de management, juillet 1972, pp 46-53
⮚ Reymond A. (2009) « Optimiser la trésorerie », ESCEM, Groupe Ecole Supérieure de
Commerce et de Management Tours-Poitiers
⮚ Rousselot P. et J.F Verdie (1999), « la gestion de la trésorerie », édition Dunod,
Collection Gestion Sup, Paris
viii
ANNEXES
⮚ Bilan des années 2017, 2018, 2019 et 2020
ix
x
xi
Compte de résultat des
années 2017, 2018, 2019 et 2020
xii
xiii
Tableau des flux de trésorerie des années 2017, 2018, 2019 et 2020
xiv
xv
⮚ Guide d’entretien
GUIDE D’ENTRETIEN AVEC LE DIRECTEUR FINANCIER
Bonjour Monsieur/Madame je suis étudiante en Master 1 en commerce international à

l’IEA. Dans le cadre de la rédaction de mon mémoire, j’effectue une étude sur la gestion
optimale de la trésorerie au sein d’une entreprise : cas de l’entreprise TOP AUTO.
Je vous remercie de bien vouloir m’accorder une fraction de votre temps pour échanger sur
des préoccupations et il faut que vous sachiez qu’il n’y a aucune bonne ou mauvaise
réponse, vos réponses seront d’une grande utilité. Merci de bien vouloir répondre à mes
questions :
1) La gestion des opérations de caisse

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2) La gestion des opérations de banque

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3) Les documents de base utilisés (bases budgétaires)

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4) L’évolution de la situation de la trésorerie de l’établissement

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xvi
5) Le financement des investissements
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6) Le besoin de prévisions budgétaires

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……………
7) L’existence de suivi de prévisions budgétaires
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xvii
TABLE DES MATIERES
AVERTISSEMENT ii
DEDICACE iii
REMERCIEMENTS iv
RESUME v
ABSTRACT v
LISTE DES TABLEAUX vi
SIGLES ET ABREVIATIONS vii
INTRODUCTION GENERALE 1
PARTIE 1 : CADRE THEORIQUE ET METHOLOGIQUE DE L’ETUDE 4
CHAPITRE 1 : APPROCHE THEORIQUE ET CONCEPTUELLE 5
SECTION 1 : Définitions des concepts 5
1- Les PME (petites ou moyennes entreprises) 5
2- La trésorerie 6
3- L’importance de la trésorerie dans une entreprise 6
4- La gestion de la trésorerie 7
5- Gestion optimale de la trésorerie 7
6- La performance 7
SECTION 2 : Revue de littérature 9
CHAPITRE 2 : CADRE METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE 14
SECTION 1 : Outils de collecte de données 14
1- Etude documentaire 14
2- L’entretien semi directif avec le directeur 14
3- Enquête qualitative 15
4- Le guide d’entretien 15
SECTION 2 : Méthode d’analyse des résultats 16
1- Traitements des données qualitatives 16
2- Analyse des documents 16
PARTIE 2 : ETUDE EMPIRIQUE DE LA GESTION OPTIMALE DE LA TRESORERIE DE TOP AUTO 17
CHAPITRE 3 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE TOP AUTO 18
SECTION 1 : Présentation générale de l’entreprise 18
1- Historique et présentation de l’entreprise TOP AUTO 18
2- Organisation et méthodes de travail de l’entreprise 19
2-1. Organisation de l’entreprise 19
xviii
2-2. Méthodes de travail de l’entreprise 20
3- Organigramme de l’entreprise 21
4- Activités économiques de TOP AUTO 24
SECTION 2 : Les outils de gestion optimale de l’entreprise top auto : caisse, banque, paiement
et recouvrement des créances 24
1- Caisse 24
2- Banque 25
3- Paiement des créances 26
4- Recouvrement des dettes 27
CHAPITRE 4 : PRESENTATION DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS 28
SECTION 1 : Présentation des résultats 28
1- Entretiens semi directif 28
2- Présentation des résultats de l’entreprise TOP AUTO 29
2-1. Approche par les états financiers (bilan et compte de résultat) et les ratios de
liquidité 29
2-1-1. Le bilan 29
2-1-2. Le compte de résultat 31
2-1-3. Approche de la trésorerie par les ratios de liquidité 34
2-2. Approche par le budget de trésorerie 36
3- Interprétation des résultats 41
3-1. Approche par les états financiers et les ratios de liquidités 41
3-1-1. Bilan (voir annexe 1) 41
3-1-2 Compte de résultat (voir annexe 2) 42
3-1-3. Ratios de liquidité (voir annexe 1) 43
SECTION 2 : Critiques et Recommandations 45
CONCLUSION GENERALE 46
BIBLIOGRAPHIE 47
ANNEXES 48
xix

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SOMMAIRE

L’université IEA ABIDJAN n’entend donner ni approbations, ni improbation aux opinions

A mon père Monsieur EHUI Enoh

A ma mère Madame EHUI née YOCOLLY Akissi

A mes frères et sœurs, Epiphane, Inza et Alexandra

M. EHUI Enoh, directeur général de l’entreprise TOP AUTO et M. DIBY, Responsable

A tous ces intervenants, je présente mes remerciements, mon respect et ma gratitude.

Mots clés : la trésorerie, la gestion de la trésorerie, BFR, FR.

Keywords: treasury, cash management, liquidity ratio, working capital requirement,

TABLEAU 1 : Organigramme de l’entreprise TOP AUTO 23

AC : ACTIFS CIRCULANTS

Jusqu’au début des années quatre-vingt la gestion de trésorerie a longtemps été

Le thème centré sur l’optimisation de la gestion de la trésorerie relève d'un caractère

- Quels sont les moyens de gestion optimale de la trésorerie ?

L’objectif spécifique qui se dégage est :

- Montrer les outils de la gestion optimale de la trésorerie à TOP AUTO

Nous allons alors supposer que :

- La bonne gestion de la trésorerie permet à l’entreprise de se développer et de

La première partie se compose de deux chapitres, le premier a pour objectif de mieux

L’objet de cette première partie est de présenter les fondements théoriques et le

SECTION 1 : Définitions des concepts

1- Les PME (petites ou moyennes entreprises)

Une petite ou moyenne entreprise est une entreprise dont la taille, définie à partir du

En Côte d'Ivoire, avant janvier 2012, il n’existait pas de texte juridique clair définissant la

- La microentreprise est définie comme une entreprise qui emploie en permanence

La trésorerie est un terme économique et comptable désignant les sommes

3- L’importance de la trésorerie dans une entreprise

La trésorerie est essentielle parce qu’une entreprise ne peut fonctionner si elle ne

5- Gestion optimale de la trésorerie

La gestion optimale de la trésorerie consiste à prévoir, contrôler, maîtriser la

La performance financière : On mesure la performance financière à l'aide des indicateurs

- Le ROI (Return On Investment) : ce ratio mesure la rentabilité économique du

La performance économique : il s'agit de mesurer les composantes de la compétitivité de

La performance organisationnelle : il s'agit de mesurer la performance de l'entreprise au

La performance sociale : le bilan social récapitule les principales données chiffrées

La performance sociétale : indique l'engagement de l'entreprise dans les domaines

SECTION 2 : Revue de littérature

Selon Mandelbrot (1983) Toute entreprise désireuse d'assurer une certaine pérennité

Selon Bonnet (2003), la fonction de trésorerie recouvre des taches très diversifiées,

● Savoir gérer les fonds au jour le jour ;

● Au niveau du budget de trésorerie ;

Selon Cabane (2004), la gestion de la trésorerie concerne la gestion à court terme des

Hubert De La Bruslerie et Cathérine Eliez (2012b) soutient aussi que la gestion de

Selon Michel Deprez et Marcel Duvant (1998), la gestion de la trésorerie doit

Selon Meunier, de Barolet et Boulmer (1984) la relation fondamentale de la trésorerie est

Le premier chapitre de ce travail nous a permis, à partir des informations recueillies

SECTION 1 : Outils de collecte de données

L’étude documentaire permet de prendre connaissance des points de repères et de

Le déroulement de l’enquête s’est fait sur la forme et le contenu du guide d’entretien.

SECTION 2 : Méthode d’analyse des résultats

1- Traitements des données qualitatives

2- Analyse des documents

PARTIE 2 : ETUDE EMPIRIQUE DE LA GESTION OPTIMALE DE LA TRESORERIE DE TOP AUTO

CHAPITRE 3 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE TOP AUTO

SECTION 1 : Présentation générale de l’entreprise

Dans cette section, nous parlerons de la représentation, l’organisation, les méthodes de

1- Historique et présentation de l’entreprise TOP AUTO

TOP AUTO 2 : BOULEVARD DE MARSEILLE-BIETRY, près de l’HOTEL PERGOLA

2- Organisation et méthodes de travail de l’entreprise

2-1. Organisation de l’entreprise

⮚ LE SERVICE ADMINISTRATIF ET COMMERCIAL

⮚ LE SERVICE AUDIT INTERNE ET CONTROLE DE GESTION

⮚ LE SERVICE FINANCIER ET COMPTABLE