Cours Lean Management FC 2016 Casa

17/05/16
Universtité Hassan 1er Introduction Générale

FST Settat
Centre CIGMA
Master : Ingénierie & Management Industriel LE LEAN MANUFACTURING
Lean Management
Production, fabrication
Introduction au Lean
Allégé, maigre, débarrassé
de tout superflus
Lean Thinking
q  Dans le délai juste
C’est produire au plus juste : q  La qualité juste
q  La quantité juste
Abdelkabir CHARKAOUI q  Au coût le plus juste
charkaoui.a@gmail.com
www.acharkaoui.com Module : Le Lean Management CHARKAOUI Abdelkabir
Introduction Générale Introduction Générale
Lean q  Désormais, Le terme Lean fait partie du vocabulaire courant des
Signifie entreprises, à tel point que de nombreux processus d’amélioration sont
aujourd’hui désignés par cette expression.
Maigre en français
q  La notion de Lean recouvre, des significations diverses selon les

Le Lean peut être définit comme l’ensemble de processus qui visent la
recherche de la performance de l’entreprise par l’élimination des gaspillages, interlocuteurs. Certains l’associent au système de production inventé
tout en respectant les exigences du client en terme de délais, coûts, qualités, par Toyota (Chercheurs du MIT), mais la limitent à la chasse aux gaspillages
et réactivité. et à la réduction des coûts.
q  En réalité, le LEAN est beaucoup plus que cela.

Le Lean
Proposer au Client ce qu’il est prêt à payer … SANS PLUS
q  Lean Office, Lean Logistics, Lean Manufacturing ….
Module : Le Lean Management CHARKAOUI Abdelkabir Module : Le Lean Management CHARKAOUI Abdelkabir
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Lean(Manufacturing
Lean Management Le Lean c’est de l’amélioration :

q  tous les jours
q  pour tout le monde
Lean Engineering
q  partout
Lean Learning
Depuis les petits progrès, jusqu’aux changements profonds, en rupture.
Lean Office
Lean Design
Lean Thinking…
Avant Aujourd’hui
« Lean » signifie « svelte », « réactif », « agile », « fluide »
La marché Fixe le
Prix de vente
Marge Profit
Innovation (grands pas)
Prix de Vente
investissements importants faible +

implication des opérateurs fréquents écarts Coûts Réduire le CR en
Coûts
par rapport aux objectifs de
de éliminant les 3M
Changements
Reviens
Reviens
Lean (des petit pas) Prix de Vente = CR + Marge Les profits et la pérennité peuvent
investissements faibles implication intensive être maintenu par la réduction du
du terrain recherche continue de l'atteinte Coût de Revient
des objectifs
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Gaspillages
Evidents
Non VA
Supprimable
Non VA Non

Non VA
Opéra&ons Supprimable Minimisée
Gammes
Créa&on de Créa&on de

Valeur Valeur
Ajoutée Ajoutée
Temps
L’expression production au plus juste signifie …

… l’augmentation de l’efficience et la standardisation grâce aux procédés de Avant le Lean Management
l’amélioration continue
Changement de Mentalité
… une philosophie qui permet à l’entreprise d’avoir des
processus produisant moins de gaspillage
… que l’homme est l’élément central … … un personnel où chacun
réfléchit, décide, agit et
OHNO Taiichi prend des responsabilités
« Ne produire que ce que avec les autres …
demande le client »
Le Lean Thinking
… des structures aussi bien internes que
dépassant le cadre de l’entreprise … … priorité donnée aux clients …
Issus du livre « Le modèle TOYOTA » Jeff LIKER

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Notre résistance au changement peut être expliquée par l’existence de
PARADIGMES
Le Lean Thinking q  Un paradigme est un modèle, une règle ou une habitude, qui influence notre
façon d’interpréter une situation ou un problème donné.
q  Quand vous réagissez d’une façon stéréotypée ou habituelle, c’est ce que l’on
Combattre et Changer les : appelle un paradigme.
q  Chaque personne réagit selon ses propres paradigmes.
PARADIGMES q  C’est la cause principale de la résistance au changement.
“Nous ne pouvons pas espérer résoudre nos problèmes les plus compliqués, avec la même
façon de penser que celle avec laquelle nous les avons créés”
(Albert Einstein)
Changer de Paradigme
« Si quelque chose change, ce n’est pas sûr, que c’est pour le mieux… Quand on a rien ……
…mais si quelque chose doit s’améliorer ce n’est pas possible sans

changement …. »
…. Tout est précieux
« J’ai assez d’argent pour le restant de mes jours,

…à moins que j’achète quelque chose. »
Jackie Mason
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« Il ne faut pas vendre la peau de l’ours avant de l’avoir tuer … »
Jean de la Fontaine
« Il semble que la perfection soit atteinte non quand il n’y a plus rien à
ajouter … mais quand il n’y a plus rien à retrancher »
Antoine de Saint Exupéry
« Ne tuez pas l’ours avant d’avoir vendu sa peau … vous risquez !!!
q  De faire du stock

« Qui veut faire une chose trouve toujours un moyen, qui ne veut rien faire q  D’abimer la peau
trouve une excuse » q  De ne pas la vendre ! »
Lean Thinking
Comprendre que :
q  Le Lean n’est pas d’appliquer les outils Lean à chaque processus, mais de
développer l’esprit kaizen dans chaque personne
Une tête bien faite est mieux qu'une tête bien pleine.
q  Le Système Lean est pour faire réfléchir les gens.
(Montaigne, 1580)
q  Le Lean n’est pas une boite à outils de techniques de production à
moindre coûts
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Ce que n’est pas le Lean

• NON : Invention de Toyota à copier
• NON : Boite à outils
• NON : « Le nouveau truc du chef »
• NON : Tactique de production
• NON : Programme de réduction des coûts
• NON : Une perfection à atteindre
• OUI : Stratégie d’entreprise

Lean Thinking = Penser Besoin Client
Compteur :
Résultats Habitudes :
Ambiances
•  MP – Emballage Strictement nécessaires Moteur :

Ce que le Client •  Machine et Energie Clients – Projets
paie •  Opération à VA
•  Contrôles Obligatoires
•  Pertes MP & Emballage Direction :

•  Non Qualité Stratégie
•  Stockage Objectifs
Ce qu’il paie en •  Transport
plus •  Contrôles
•  Heures Improductives
•  Attentes …
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Les 3 composantes du Lean Thinking Comparer les outils pour mieux les comprendre et
non pour les juger
Principe Couteau et fourchette
pour Guider Quel est le meilleur outil ?
LEAN
Thinkng
Méthodes
pour Agir
Organiser
pour Impliquer
Couteau et fourchette 12 attitudes au LEAN THINKING

Quel est le meilleur outil ? 1.  Abandonner les idées fixes, refuser l'état actuel des choses.
Cette question n'a pas trop de sens, n'est-ce pas ? 2.  Au lieu d'expliquer ce que l'on ne peut pas faire, réfléchir comment faire.
3.  Réaliser aussitôt les bonnes propositions d'amélioration.
q  Pour manger des boulettes de viande, la fourchette est probablement le meilleur choix. Pour 4.  Rechercher la perfection en gagnant 60% tout de suite.
hacher des champignons, le couteau est probablement le meilleur choix. 5.  Corriger l'erreur immédiatement, sur place.
q  Pour jouer du tambour sur la table, les deux feront l'affaire. Pour manger un steak, vous aurez 6.  Rendre le problème insupportable et trouver des idées dans la difficulté
vraisemblablement besoin d'utiliser les deux outils ensemble. 7.  Chercher la cause réelle, respecter les « 5 Pourquoi ? » et chercher ensuite la
solution.
q  Pour manger du riz, … eh bien … certains préfèrent la fourchette tandis
8.  Prendre en compte les idées de 10 personnes au lieu d'attendre l'idée géniale
q  que d'autres préfèrent les baguettes. d'une seule.
9.  Essayer et ensuite valider.
Donc, en comparant des outils, on se doit d'être prudent. Comparez 10.  Mesurer les progrès réalisés.
pour mieux comprendre et non pour juger. 11.  Savoir copier et améliorer.
12.  L’amélioration est infinie.
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Le client ne paye que les étapes de valeurs ajoutées à

un produit ou un service
Moulage Transfert Usinage Assemblage

Appro. Transport
Mise en Place Contrôle Transfert
Entrée Client
Matières
En
Stocks Stockage Manut Attente
Transport Ebauche Cours
MP ention Expédition
Machine
Matières Produits
Premières TEMPS Finis
Tronçonnage Usinage
Temps sans valeur ajoutée
Temps à valeur ajoutée
Module : Le Lean Management CHARKAOUI Abdelkabir Module: Le Lean Management CHARKAOUI Abdelkabir
Une démarche d'implantation Lean comporte 5 étapes d'interventions Une démarche d'implantation Lean comporte 5 étapes d'interventions
(1/2) (2/2)
Définir la valeur :
La valeur = le point de vue du client et se poser la question de ce pour quoi un client est
prêt à payer. Aucun client (s'il savait) n'accepterait de payer le surcoût des produits et/ou Tirer les flux :
services qu'il achète pour compenser l'inefficience, les gaspillages de son fournisseur. Tirer les flux signifie ne produire des riens ou des services que si le client les a
explicitement demandés.
Identifier la chaîne de la valeur :

Identifier la chaîne de la valeur, c'est identifier les enchaînements des opérations à VA.
A contrario, identifier les opérations à NVA c'est également identifier les opérations sans Viser la perfection :
valeur ajoutée, qui ne sont que des gaspillages (Gains potentiels pour les optimiste) Une fois la dynamique de la transformation lancée, les opportunités d'éliminer de
nouveaux gaspillages se dégagent, chemin faisant, de nouvelles idées d'amélioration
émergent. C’est l’entrée dans les cycles vertueux du progrès permanent, qu'il faut
néanmoins s'employer à pérenniser.
Favoriser l’écoulement des flux :
S’assurer que les opérations créatrices de valeur s'enchainent sans interruption le long du
processus, que les produits porteurs de cette valeur ne subissent pas d'attentes ni de retours
en arrière. (selon Womack and Jones - 1996)
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« Une réalisation n’a de valeur que sous

contrainte »
Première règle
Démarrez tout de Suite !

« Un pessimiste voit la difficulté dans chaque opportunité. Un optimiste
voit l’opportunité dans chaque difficulté »
Winston Cherchell
La recherche de la Perfection
un besoin permanent
Tâche/Opération
Actions d’Amélioration Oui Valeur Ajoutée Non
Evitable ?
Par l’investissement Hors l’investissement Non Oui
Réduire
Optimiser Supprimer
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Introduction Générale Universtité Hassan 1er

FST Settat
La Maison du Lean Cycle Ingénieur
Génie des Systèmes Industriels – Génie Logistique et Transport
Qualité – Coût
Délais Les Mudas
J
I
Motivation
D Implication Juste à
O Temps Les 7 (+ 8 !) Gaspillages
K
A
Production lissée + Management Visuel

+ Travail Standardisé
Charkaoui Abdelkabir
Module : Le Lean Management CHARKAOUI Abdelkabir charkaoui.a@gmail.com - www.acharkaoui.com
Les Mudas. Les Mudas.

LES MOUVEMENTS LES MOUVEMENTS
1 INUTILES 2 3 4 5 6 7 8 1 INUTILES 2 3 4 5 6 7 8
Qu’est-ce que c’est
Tous les mouvements réalisés par les employés mais qui ne procurent aucune valeur
ajoutée aux produits. Au contraire, ils augmentent la pénibilité du travail et utilisent de Quelles en sont les causes et les conséquences ?
l’espace.
Ce gaspillage est lié à l’ergonomie et peut s’observer sur tous les postes de travail. Cela
Exemples de mouvement inutile pose également les questions de santé et de sécurité au travail, qui dans la société actuelle
On contourne la machine à chaque fois que l’on veut intervenir sur le pupitre car il est sont de plus en plus un problème pour les entreprises.
placé sur le côté opposé à celui où nous travaillons.
Caisse à outils incomplète, nécessitant plusieurs aller-retour du technicien de maintenance.
Comment éviter les mouvements inutiles ?
Les postes nécessitant des mouvements excessifs doivent être analysés et revus pour
améliorer la qualité du travail du personnel de l’usine. La configuration des postes de travail
doivent permettre la prise de pièces au plus près de la main de l’opérateur.
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PROCESSUS PROCESSUS
1 2 EXCESSIF 3 4 5 6 7 8 1 2 EXCESSIF 3 4 5 6 7 8
Qu’est-ce que c’est ?
La notion de processus excessif sous-entend de faire plus que le travail demandé dans la
gamme de temps standard. Il faut garder à l’esprit qu’un processus doit répondre au besoin
du client, sans en faire plus, ni moins. Quelles en sont les causes et les conséquences ?
Un exemple de processus excessif est de faire de la sur-qualité par rapport à ce qui a été Souvent causé par un manque d’analyse et de formalisation du «besoin client» :
commandé par le client. fonctionnement par habitude. Cela entraine souvent des pertes de temps dans la réalisation
et des surcoûts.
Exemple de processus excessif
Le tranchage des petits fruits (comme la fraise) pour la réalisation d’une confiture ne doit
pas être effectué si cela n’est pas demandé par le client.
Le tranchage des fruits est une étape pénible entrainant une perte matière importante qui Comment éviter les processus excessifs ?
ne doit pas être négligée. Aussi cela mobilise de la main d’œuvre qui pourrait être Les revues de contrats, la création de gammes fiables, la communication à tous les niveaux,
disponible pour d’autres tâches. sont autant de moyen de lutter contre les processus excessifs. Il est nécessaire d’identifier
où se trouve la création de valeur ajoutée.
1 2 3 LE TRANSPORT 4 5 6 7 8 1 2 3 4 L’ATTENTE 5 6 7 8
Cela concerne les transports des matières et des informations d’une entreprise, d’un
département et d’une personne à l’autre. Les transports sont considérés comme une non-
Cela concerne toutes les attentes qui peuvent se produire dans une entreprise : les attentes
valeur ajoutée car même s’ils sont nécessaires, ils ne contribuent pas à augmenter la valeur
pour finir le cycle de production, que ce soit une pièce ou une machine, les informations et
des produits.
les matières en attente de traitement, les attentes des clients, des employés et des
équipements ayant une sous-capacité.
Exemples de transport inutile
Le consultant Goldratt (à l’origine de la Théorie des Contraintes) a explicité «qu’une heure
-  Faire un voyage “à vide”.
perdue sur un goulot d’étranglement est une heure perdue pour tout le système», soit
-  Stockage intermédiaire qui nécessite 2 transports.
l’usine entière, et ne peut jamais être récupérée.
Quelles en sont les conséquences ?
Des mouvements excessifs sur des produits peuvent entraîner des dommages ou des pertes
de qualité. Exemple d’attente
La machine est prête à démarrer, mais la matière première à transformer est attendue.
Comment limiter les transports ?
Il peut être difficile de réduire les coûts du transport mais une cartographie des flux de
produits et/ou d’informations peut rendre cela plus facile à visualiser.
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1 2 3 4 L’ATTENTE 5 6 7 8 1 2 3 4 5 LES STOCKS 6 7 8

Quelles en sont les conséquences ? Les stocks représentent l’ensemble des bien achetés, transformés et à vendre par
l’entreprise.
Ce sont des pertes directes de productivité. Elles entrent d’ailleurs en compte dans le calcul Ils représentent les matières qui ne sont pas utilisées pour satisfaire un besoin immédiat. La
du Taux de Rendement Synthétique. fabrication d’un produit nécessite des pièces qui doivent être en stock.
Le MUDA Stock est souvent lié au MUDA Surproduction.
Comment éviter ces temps d’attente ? Exemple de surstock

On commande des étiquettes de vin en fonction d’un tarif négocié pour des quantités
Pour pallier à ces attentes, il faut repenser la production en reliant les processus de sorte à données, mais la consommation ne correspond pas au prévisionnel. On pense faire une
ce que l’on alimente directement ce qui est nécessaire pour la prochaine production. Une économie d’échelle, mais résultat, on surstocke et on risque de devoir détruire les étiquettes
remise en cause des modes de fonctionnement est très souvent nécessaire pour supprimer en fin de millésime.
ces attentes qui ne sont certainement pas des fatalités.

LA
1 2 3 4 5 LES STOCKS 6 7 8 1 2 3 4 5 6 SURPRODUCTION 7 8
Quelles en sont les conséquences ?
La surproduction est le fait de réaliser des actions trop tôt ou en excès par rapport aux
Ces stocks entraînent d’importants coûts pour l’entreprise, en plus du stockage des
besoins actuels des clients. Elle est souvent retrouvée dans les entreprises produisant en
produits finis qui ne sont pas livrés ou vendus immédiatement.
continu, quelle que soit la demande du client.
C’est la plus courante non valeur ajoutée, elle implique souvent d’autres MUDA.
Comment éviter les stocks inutiles ? On produit, sans avoir une idée «précise» de la consommation.
Il est envisageable d’utiliser de petits conditionnements et d’augmenter la fréquence des
livraisons, cela permettra la réduction des stocks. Ceci s’effectue par la mise en place de Quelles en sont les causes et les conséquences ?
rayonnages dynamiques de type supermarché au plus près de la ligne : le manutentionnaire
peut saisir directement les produits pour approvisionner la ligne de production. Surproduire est très coûteux pour une entreprise, cela entraine notamment des coûts de
Limiter l’espace de stockage disponible peut également être une piste d’amélioration afin de stockage très élevés.
ne pas être tenté de stocker toujours plus, sans pour autant travailler en flux tendus.
L’objectif est de limiter les stocks inutiles sans pour autant supprimer les stocks utiles qui Elle est souvent causée par une mauvaise logistique, des lots de fabrication trop grands
sont nécessaires. ainsi qu’un manque de compréhension et d’anticipation des besoins des clients.
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LA
1 2 3 4 5 6 SURPRODUCTION 7 8 1 2 3 4 5 6 7 LA NON-QUALITE 8
Comment éviter de surproduire ?
La non-qualité correspond à des produits finis non conformes, ne respectant pas le cahier
Mieux gérer la planification et les stocks. des charges.
Ce sont des erreurs nécessitant des opérations correctives.
En contact avec le marché
Supply Chain Management Exemple de non-qualité

Le ré-étiquetage de lots qui ne comportent pas la bonne étiquette ou une étiquette
mauvaise peut être un MUDA de non qualité fréquent dans les entreprises avec des
grandes gammes de produits et changeant souvent d’étiquettes sur les produits.
Module : Le Lean Management CHARKAOUI Abdelkabir Module : Amélioration continue CHARKAOUI Abdelkabir

PERTE DE
1 2 3 4 5 6 7 LA NON-QUALITE 8 1 2 3 4 5 6 7 8 COMPÉTENCES
Quelles en sont les causes et les conséquences ? Qu’est-ce que c’est ?
Le potentiel humain est trop souvent sous exploité en entreprise. Grâce à l’implication des
La non-qualité génère des déchets dont le coût de reprise ou de destruction est toujours employés et de l’amélioration continue, il y a une énorme capacité à réduire les défauts de
plus élevé. Les défauts de qualité nécessitent un travail supplémentaire (contrôles, production sur les produits.
retouches…) qui induit un coût et une perte de temps pour les entreprises. Les entreprises emploient du personnel comme main d’œuvre, mais oublient qu’ils peuvent
Dans de nombreuses organisations, le coût total de défauts est souvent un pourcentage être une grande source d’amélioration en les encourageant à proposer des améliorations et
important du coût de fabrication total. s’exprimer sur leur travail.
C’est seulement en capitalisant sur la créativité des employés que les entreprises peuvent
éliminer les MUDA et améliorer leur performance.
Comment éviter la non-qualité ?
Exemple de créativité
L’élimination des rebuts passe par l’idée de ne pas en générer ; cela revient à créer un Il peut être intéressant que le groupe en charge de l’amélioration continue dans une
environnement et une ergonomie adaptés. entreprise mette en place un système de recueil de suggestions qui permet à tous, quel que
Par exemple : pièces et outillages à leur place, à portée immédiate des opérations. soit leur rang, de s’exprimer et de faire connaitre leurs observations et remarques
Ceci réduit les risques de chocs, de chutes et de malfaçons. constructives. Il est cependant nécessaire que ces idées soient observées et traitées si elles
sont pertinentes, pour que le système marche en continu et ne soit pas qu’une action
ponctuelle.
Module : Amélioration continue CHARKAOUI Abdelkabir Module : Amélioration continue CHARKAOUI Abdelkabir
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Les Mudas. Boite à Outils MRP

PERTE DE
1 2 3 4 5 6 7 8 COMPÉTENCES La Boite à Outils de Résolution
de Problèmes
Quelles en sont les causes et les conséquences ?
Le manque d’écoute ou de moyen de faciliter la communication montante et descendante

entraîne ce genre de perte. Les conséquences sont nombreuses et parfois insoupçonnées :
mal être du personnel, perte de productivité, perte de savoir-faire. De ces pertes peuvent
découler l’ensemble des autres formes de gaspillages identifiées. Les Outils de Première
Comment éviter la perte de compétence ?
> Mise en place d’une animation de l’ensemble des ateliers

Génération
> Implication de chacun dans des plans de progrès
> Formation
> Capitalisation des connaissances
Module : Amélioration continue CHARKAOUI Abdelkabir CHARKAOUI Abdelkabir
Boite à Outils MRP Boite à Outils MRP
La Boite à Outils de Résolution Brainstorming

Définition
de Problèmes
1+1=3 La synergie du groupe
Brainstorming
Tempête du cerveau
Remue méninge
Remue Méninge en silence
CHARKAOUI Abdelkabir CHARKAOUI Abdelkabir
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Brainstorming Brainstorming
Définition Objectif
Le brainstorming est ... q  Produire un grand nombre d’idées sur un thème donné. Susciter la
créativité.
• une technique de créativité
• qui se pratique en groupe q  Cette méthode aide à analyser et classer des informations.
• objectif : résolution de problème
q  Le brainstorming est un processus de groupe au cours duquel on
produit, sans les critiquer, plusieurs idées dans un temps court. Il favorise
la créativité.
Ou :
remue-méninges, sur-activation du cerveau, tempête sous un crâne, cervorage, q  Elle favorise la créativité de chaque membre dont le cerveau est en
giboulée d'idées… perpétuelle agitation. C’est une méthode active de travail qui convient
surtout quand il faut amorcer un projet.
CHARKAOUI Abdelkabir Module : Outils d’Aide à la Décision et Amélioration Continue CHARKAOUI Abdelkabir

Les quatre phases d’un brainstorming Brainstorming
Processus
Constitution du groupe 1. Organisation 2. Déroulement 3. Données de sortie
Constituer le groupe de travail

Cadrage et définition de la
question de départ
Premier travail de l’animateur…
Collecte des
idées Animateur
Le groupe ne doit pas être trop grand
•  10 personnes maxi +
Idée
Idée
2
1
•  Ni trop petit, idéalement 4 à 6 personnes Secrétaire
Idée
n
«Bonne équipe » : des personnes
Solutions 1. Ouvertes à l’échange d’idées
applicables 2. Complémentaires –spécialités différentes
3. Qui se connaissent + quelques nouveaux venus
Module : Outils d’Aide à la Décision et Amélioration continue CHARKAOUI Abdelkabir Module : Outils d’Aide à la Décision et Amélioration continue CHARKAOUI Abdelkabir
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Processus Processus
1. Organisation 2. Déroulement 3. Données de sortie 1. Organisation 2. Déroulement 3. Données de sortie
Annoncer et écrire les règles du brainstorming
•  Toutes les idées sont bienvenues (il faut tout dire !) Lors de la réunion, après avoir «brisé la glace», cadrer le sujet : C’est la
•  On peut être original et même farfelu (il faut parler même si l’idée paraît question de départ.
« idiote »)
•  On peut piller les idées des autres (analogies, variantes, oppositions,...)
•  La quantité est plus importante que la qualité (durant la phase de création !) Doit être :
•  On ne peut pas commenter, critiquer, censurer les idées émises • Claire : comprise par les participants
• Utile : intérêt d’y passer du temps
Définir le thème. Poser une question, écrire la question et expliquer. • Réaliste : par rapport aux moyens (temps, compétences…)
Module : Outils d’Aide à la Décision et Amélioration Continue CHARKAOUI Abdelkabir Module : Outils d’Aide à la Décision et Amélioration continue CHARKAOUI Abdelkabir

Processus Processus
Susciter et collecter les idées Susciter et collecter les idées
1. Émettre des
idées de façon
spontanée
Enregistrées par le secrétaire
Aucune évaluation ou critique durant la période de collecte.

Trois facteurs
=> Le but majeur de cette phase n’est pas de trouver de bonnes idées, c’est
d’en trouver le plus possible.
3. La fertilisation 2. La suspension
croisée du jugement
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Processus Processus
Produire des idées

Un ensemble d’idées non classées. Ecrire les idées dans l’ordre chronologique
Numéroter au fur et à mesure
Après la collecte : la sélection Répéter l’idée et faire valider par l’auteur si nécessaire
Un «bon moment», mais cela ne suffit pas : il faut déboucher sur des actions
Lorsque le processus de collecte est terminé (=plus de nouvelles idées ou plus de Nettoyer les idées
temps…)classer les idées: pertinence ? valeur relative ? Reprendre les idées une par une
Rejeter les idées hors sujet (toujours avec l’accord de l’auteur. Demander par
exemple : « quel lien voyez-vous avec la question ? » ou « c’était pour se
Deux points sont à fixer : détendre ? »)
1) Des critères(qu’est-ce qu’une bonne idée ?) Supprimer les idées redondantes (toujours avec l’accord de l’auteur. Demander par
2) La méthode (comment procède-t-on?) exemple : " l’idée n’a-t-elle pas déjà été émise au point n°x ? »)
Module : Outils d’Aide à la Décision et Amélioration continue CHARKAOUI Abdelkabir Module : Outils d’Aide à la Décision et Amélioration Continue CHARKAOUI Abdelkabir

Processus Recommandations d’animation
1. Organisation 2. Déroulement 3. Données de sortie
Appliquer les critères : Méthode q  Utiliser le tableau papier.

Quelques démarches possibles : q  Bien baliser les sujets : poser la bonne question (faire éventuellement un
EST/N’EST PAS).
1.Voter(= chacun le même nombre de voix/points)
2.Discuter(= consensus)
3.Verrou(une seule personne s’oppose = idée bloquée) q  Mettre le numéro avant l’émission d’une idée pour faire venir celle-ci.
4.Méthodes à deux stades(présélection, shortlist).
q  Lorsqu’il y a un silence, répéter toutes les idées (à faire une fois).
Animateur : q  On doit obtenir 5 à 7 idées par personne.

tout le monde OK sur la méthode avant de lancer le processus de classement.
... sinon on risque de retourner en arrière
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Brainstorming La Boite à Outils de Résolution
Les cinq règles
1. Se mettre en roue libre de Problèmes
Chacun dit tout ce qu'il lui passe par la tête (l'imagination) ; il n’y a pas de censure.
2. Ne jamais critiquer
Pas d'appréciation, bonne ou mauvaise : le jugement d'idées se fera plus tard.
3. Viser la quantité
Un maximum d'idées en peu de temps : le tri sera fait plus tard.
Le Brainwiriting
4. Rebondir sur les idées des voisins
Ne pas hésiter à s'inspirer de ce que disent les autres pour trouver de nouvelles
idées.
5. Tout noter J’écris les idées qui me viennent à l’esprit

Toutes les idées sont notées et affichées sur les murs pour les garder sous les yeux.

Brainwriting Brainwriting
q  le brainstorming est souvent mal pratiqué et donne alors des résultats
décevants
q  Lors d’un brainstorming, seules deux ou trois personnes sur un groupe
q  Cette méthode est plus anonyme que le brainstorming et est donc adapté de 8 ou 10 émettent réellement des idées. Pour endiguer cela et profiter
aux personnes qui ne se connaissent pas bien. au maximum des idées de tous sans exception, le brainstorming fait
désormais place au brainwriting.
q  La technique du BRAINWRITING est une variante de la technique du

Brainstorming. q  Lors d’un brainstorming, tout le monde n’ose pas prendre la parole et
confronter ses idées à celles des autres. On peut alors passer sans le
savoir à côté d’une idée brillante. Par contre, si tous les participants
q  Il s’agit de produire une liste exhaustive d’idées - de problèmes - de
génèrent de façon écrite et simultanée leurs idées, on profite des idées de
solutions - par rapport à un thème, une situation, un problème donné.
tous et les appréhensions sont moindres. Trois étapes caractérisent un
Brainwriting.
q  Le Brainwriting est une forme élargie du brainstorming.
Module : Outils d’Aide à la Décision et Amélioration Continue CHARKAOUI Abdelkabir Module : Outils d’Aide à la Décision et Amélioration Continue CHARKAOUI Abdelkabir
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Brainwriting Brainwriting
§  Etape 1
Tous les participants disposent de 5 ou 10 minutes pour écrire leur idée ou solution en une
seule phrase sur une fiche anonyme.
§  Etape 2
Toutes les fiches sont disposées sur un mur et soumises à l’examen de l’ensemble des
participants. (Il est interdit de tenter de deviner qui a écrit quoi).
§  Etape 3
Chaque participant, à l’aide de stickers (en nombre illimité), signale quelle(s) idée(s) a/ont
sa préférence.
Ou bien :
Ensuite la feuille de papier est passée au suivant, qui écrit à son tour trois idées tout à fait
nouvelles ou qui développe l’idée de son prédécesseur. Un grand nombre d’idées sont ainsi
générées en peu de temps.
q  On assiste alors à une réelle « méritocratie des idées ».

La Boite à Outils de Résolution Brainstorming « Solo »
de Problèmes Quoique à l'opposé du principe de base du brainstorming qui impose un

travail de groupe
… On propose aussi le brainstorming solo
Le Brainstorming « Solo »
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Brainstorming « Solo » Brainstorming « Solo »
Pourquoi le brainstorming "solo" ? Comment ça marche ?
Piste n°1 :
Réfléchir au problème à différents moments de la journée.
Piste n°2 :
q  Dés que l'on veut trouver une solution à un problème on ne peux
Lire des revues ; livres, lié de près ou de loin au sujet à traiter.
pas toujours réunir un groupe de travail.
q  La mobilisation de 5 à 10 personnes sur un problème est couteuse
Piste n°3 :
pour l'entreprise
Se libérer le cerveau des contraintes de bases. Lister les contrainte qui vous
q  Le délais pour réunir le groupe de travail est trop important.
empêche de trouver les solutions les plus simple et évidente. Ensuite
q  L'importance du problème est trop faible pour justifier la réunion
supprimer mentalement cette contrainte pour imaginer si le système
d'un groupe.
fonctionnerai. Ne dites pas : "C'est impossible" mais "Comment rendre cela
possible ? »

Brainstorming « Solo » La Boite à Outils de Résolution
Comment ça marche ?
Piste n°4 : de Problèmes
Discuter avec son entourage proche, voisin de bureau...
Piste n°5 :
Créer des schéma du type Mind-Mapping afin de favoriser les associations
d'idée ( Soit sur support informatique ou papier)
Piste n°6 :
Q.Q.O.Q.C.C.P.
Privilégier dans les autres dossiers que vous avez à traiter, ceux qui sont
connexe à votre problème. Faîte cela en ayant votre cerveau en veille sur le
sujet de créativité.
Même si ce brainstorming ne correspond pas aux règle de l'art, c'est
cependant ce type de brainstorming que vous aurez l'occasion de mettre en
œuvre le plus régulièrement.
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But Sous Questions Exemples
Description des acteurs, auteurs, De qui, avec qui, pour Responsable, acteur,
Qui ?
exécutants ou personnes concernées le compte de qui… sujet, cible…
Description de l’activité de la tâche Quoi, avec quoi, en Outil, objet,
Le QQOQCCP (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi), Quoi ?
ou du Problème relation avec quoi… résultat…
appelé aussi méthode du questionnement est un outil d’aide à la résolution Description des lieux Où, par où, venant Lieu, déplacement,
Où ?
de problèmes comportant une liste quasi exhaustive d’informations sur la d’où… environnement…
situation. Quand ?
Description du moment, de la durée, Tous les.., à partir de.., Date, périodicité,
de la fréquence jusqu'à… durée…
Description des méthodes, des De quelle façon, dans Procédure, technique,
Comment ? modes opératoires, des manières quelles conditions, par action, moyens
quel procédé… matériel…
Description des moyens, du matériel, Quel coût ? Quels Budget, pertes,
Pour affiner l’analyse, il convient de poser la question Pourquoi à chaque Combien ? des équipements moyens ? Quelles nombre de
question du QQOQCCP. ressources ? ressources…
Description des raisons, des causes, Cause, facteur Les causes, la «raison»
Pourquoi ? des objectifs déclenchant Motif, d'être, objectif…
finalité, objectif
La Boite à Outils de Résolution L’analyse : Est – N’est pas

Définition
de Problèmes
q  Elle sert à limiter les investigations lors de la recherche de causes de
problèmes en identifiant ce qui appartient au périmètre et ce qui peut en
être exclu, en permettant de trier les informations relatives à un
problème sous deux volets :
L’analyse ce qu'est le problème et ce qu'il ne l'est pas.
Est – N’est pas q  Cette analyse peut être considérée comme une forme spécifique du
Brainstorming, car les deux méthodes suivent exactement les mêmes
phases : présentation du contexte (définition du problème), production
des idées, discernement et choix des idées sensées et pertinentes.
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L’analyse : Est – N’est pas L’analyse : Est – N’est pas
Définition Définition
q  L’analyse est/n’est pas est une démarche de résolution des problèmes
simple et facile à réaliser, dont le but est de cerner un sujet en citant ce
qu’est le sujet et ce qu’il n’est pas. Cette analyse peut être associée à différents mots, le sens reste toujours le
même :
q  Précédée d’un brainstorming, elle peut être associée par exemple à • Est utile / N’est pas utile ;
l’analyse d’Hishikawa et à diverses autres méthodes de résolution des • Est urgent / N’est pas urgent ;
problèmes pour de relever les causes racines d’un problème inhabituel • Est observé / N’est pas observé ;
afin de mieux l’appréhender et proposer des solutions correctives • Est pertinent / N’est pas pertinent …
immédiates.
q  Cette démarche est basée sur la quête de la précision.

L’analyse : Est – N’est pas L’analyse : Est – N’est pas
Définition Définition
EST N’EST PAS EST N’EST PAS
QUI Qui est concerné Qui n’est pas concerné QUI Client X Client Y
Ce qui n’est pas le QUOI Produit C Produit A et B
QUOI Ce qui est le problème
problème
OU Au niveau de l’emballage Au niveau de l’étiquetage
OU Cela se produit-il Cela ne se produit-il pas
Depuis le lancement du
QUAND Depuis une semaine
QUAND Cela est observé Cela n’est pas observé produit
Emballage mal fermé, ne protégeant Il n’y a pas de défaut ni de
COMMENT
COMMENT Cela se produit-il Cela ne se produit-il pas pas le produit contre les poussières trou dans l’emballage
et l’humidité.
POURQUOI Un problème du système

POURQUOI Cela se produit-il Cela ne se produit-il pas Manque de colle
d’emballage
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17/05/16
La Boite à Outils de Résolution

de Problèmes
Les 5 Pourquoi
5 Whay
5P

5 Pourquoi – 5 W Explication
Bien souvent la cause, en surface, qui parait logique n'est que la conséquences
Objectif d'autres dysfonctionnements sous-jacents.
La Machine a produit des

composants non-conformes
L'objectif de cet outil est de chercher en profondeur les causes qui
expliquent l'apparition d'un problème. La Machine s’est déréglée
La maintenance n’a pas été

Simple mais efficace. effectuée sur une partie critique
de la machine Cause
Racine
Le nouveau personnel de la
En se posant 5 fois la maintenance n’a pas été formé
5 Why’s = 1 How question du "pourquoi" on
mettra en évidence les causes Les connaissances sur le
racines du problème. fonctionnement de cette machine
n’ont pas été formalisées
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Les 5 pourquoi - Version avancée
Pourquoi La Machine a produit des
Niveau n
composants non-conformes
Pourquoi La défaut n’a pas La machine s’est

Niveau n-1 été détecté déréglée
Le dispositif du contrôle La maintenance n’a pas été

Pourquoi
n’est pas efficace effectuée sur une partie
Niveau n-2
critique de la machine
La fréquence de contrôle
Pourquoi Le nouveau personnel de la
n’est pas adaptée aux risques
Niveau n-3 maintenance n’a pas été formé
de dérive du processus
Les connaissances sur le

Pourquoi Cause fonctionnement de cette machine
Niveau n-4 Racine n’ont pas été formalisées

Exemple
Le problème est que la moto ne démarre pas. Grâce à la technique des « 5 La Boite à Outils de Résolution
pourquoi? », il est possible de remonter rapidement à la source du problème.
1. Pourquoi la moto ne démarre pas ?
de Problèmes
La batterie n’est pas chargée.
2. Pourquoi la batterie n’est pas chargée ?

L’alternateur ne fonctionne pas.
3. Pourquoi l’alternateur ne fonctionne pas ?

La courroie de l’alternateur est cassée. Diagramme d’Ishikawa
4. Pourquoi la courroie est cassée ?
La courroie était usée.
5. Pourquoi la courroie était usée ?

La durée préconisée par le constructeur n’a pas été respectée.
Solution : respecter les préconisations du constructeur pour éviter des problèmes.

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q  Diagramme dit de cause/effet.
q  Élaboré à partir de discussion de groupe de travail sur un problème de

qualité.
q  Permet d’identifier les causes possibles d’une situation de non qualité.
q  Ces causes sont habituellement regroupées en 5 catégories (les 5M) :

ü  Milieu
ü  Main d’œuvre
ü  Matériaux
ü  Machine
ü  Méthodes
q  Ce n’est pas une méthode statistique.
Méthode analytique de recherche des causes
les 4 « M » : MATIERE

MATERIEL
Milieu Matière Méthode
MAIN-D’ŒUVRE
Causes Causes Causes
METHODES
Effet
souhaité
ou 5 « M » avec : MILIEU Causes Causes
Main d’œuvre Machinerie

ou 7 « M » avec : MOYENS FINANCIERS
MANAGEMENT
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de Problèmes Définition :
•  La Feuille de relevé est un document structuré permettant de recueillir

méthodiquement des informations.
•  Un document est spécifique à un recueil de données.

Les feuilles de Relevés •  La feuille de relevé de données peut être utilisée aux différentes étapes
d’une démarche qualité.

Objectif :
•  Recueillir et collecter de façon systématique (sur terrain), les données, Exemple :
chiffrées ou non, concernant un problème, au fur et à mesure qu’elles

apparaissent. Entreprise : Date :
N° lot : N° atelier :
•  Présenter les données recueillies sous forme d’un tableau pour en Taille échantillon :
Contrôleur :
faciliter l’utilisation. Type défauts Nombre non conformité
Nombre de test : ///// ///// ///
17
•  Recueillir méthodiquement les données. // //
Défauts soudures : ///// // 7
•  Quantifier les événements, les caractéristiques du problème. Autres défauts : /// 3
•  Enregistrer les données pour disposer de l’information nécessaire à la

prise de décision
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de Problèmes Cause Valeur
% %CC
s effet
A 87 46,5 46,5
B 45 24.1 70.6
C 14 7.5 78.1
D 12 6.4 84.5
Diagramme de Pareto E
F
9
8
4.8
4.3
89.3
93.7
G 7 3.7 97.3
H 3 1.6 98.9
I 2 1.1 100
Total 187 100% -
Illustration Illustration
Probléme Nombre Apparition Coût Unitaire Coût total Problème Coûts C. Cum. % Cum. Classes
A 1 1 100 2 2 200 A 2 24 000 24 000 62,75% A
A 2 600 40 24 000 A 5 6 000 30 000 78,43% A
A 3 100 4 400 A 8 3 000 33 000 86,27% B
A 4 1 300 1 1 300 A 1 2 200 35 200 92,03% B
A 5 100 60 6 000 A 4 1 300 36 500 95,42% B
A 6 10 25 250 A 10 500 37 000 96,73% C
A 7 100 2 200 A 3 400 37 400 97,78% C
A 8 1 500 2 3 000 A 9 400 37 800 98,82% C
A 9 200 2 400 A 6 250 38 050 99,48% C
A 10 500 1 500 A 7 200 38 250 100,00% C
Total 5 510 - 10 800 Total 38 250 38 250 - -
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Loi de PARETO ou des 20/80
de Problèmes
40 000
35 000
30 000
25 000
20 000
B
C
Les 5 « S »
15 000
10 000
A
5 000
A2 A5 A8 A1 A4 A10 A9 A3 A6 A7

Les 5 « S » Les 5 « S »
Méthode issue de cinq mots japonais
Seiri Mise en Ordre
Seiton Ranger
Sélectionner Situer Tenir au propore

Seiketsu Tenir propre Nettoyage
régulier
Seiso Standardiser
Shitsuke Impliquer
Standardiser Suivre `résultats

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Les 5 « S » Les 5 « S »
SEIRI SEITON SEISO SEIRI SEITON SEISO
SEIKETSU SHITSUKE SEIKETSU SHITSUKE
SEIRI SEITON
Trier l’utile et l’inutile - Débarrasser Mettre en ordre, réduire les recherches inutiles
q Consiste à aménager au mieux les moyens nécessaires en réduisant les gestes inutiles,
q  Vise à trier, sur le poste de travail, le strict nécessaire et à se débarrasser du reste. les pertes de temps et les fatigues inutiles.
q  Éviter les accumulations de documents ou d’objets inutiles. Les choses doivent être tenues en ordre afin d’être prêtes à l’usage quand on en a
q 
besoin.
Ranger ou débarrasser les outils non nécessaires, les machines inutilisées, les produits
q 
défectueux.

Les 5 « S » Les 5 « S »
SEIRI SEITON SEISO SEIRI SEITON SEISO
SEIKETSU SHITSUKE SEIKETSU SHITSUKE
SEISO SEIKETSU
Le Nettoyage Régulier Standardiser
q Définit les règles par lesquelles le poste de travail restera débarrassé des objets
q Assure la propreté du poste de travail en éliminant les causes de salissures ou de
inutiles, rangé et nettoyé.
désordre ( chute de matériaux ou fuite de liquide par exemple). C’est un bon moyen pour
inspecter régulièrement les machines et détecter les anomalies.
q  Précise les moyens d’élimination des causes de salissures ou de désordre.
q  Tenir propre le lieu de travail.
q  Mettre sur pieds un système visuel.
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Les 5 « S » La Boite à Outils de Résolution
SEIRI SEITON SEISO
de Problèmes
SEIKETSU SHITSUKE
SHITSUKE
Suivi de l’application - Respecter les Règles - Impliquer – Rigueur
A pour objectif le maintien des bonnes habitudes en encourageant et en soutenant le

q 
La Méthode
personnel à adhérer aux règles.
q  Respect des procédures.

AMDEC
q  Suivre le maintien des activités.

AMDEC AMDEC
Indice de Criticité
Est calculer pour chaque défaillance à partir de la combinaison des trois

Définition critères suivants
q  Analyse des Modes de Défaillance de leur Effets et de leur Criticité FMECA en anglais
(Failure Mode Effects and Criticality Analysis)
C = FxDxG
q  Méthode qualitative de la fiabilité qui permet de prévoir les risques d’apparition de
défaillances, d’évaluer leur conséquences et de rechercher les causes, dans le but Avec :
d’obtenir la qualité optimale d’un système (produits, procédé, équipements …)
F : fréquences d’apparition
G : gravité des conséquences
D : la non-détection de l’apparition de la défaillance.
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17/05/16

AMDEC AMDEC
Indice de Criticité Indice de Criticité
Valeur de F (Indice de Fréquence)

1 Défaillance pratiquement inexistante Valeur de D (Indice de Non-détection de la défaillance)
2 Défaillance rarement apparue (1/an)
1 Détection Totale
3 Défaillance occasionnellement apparue (1/tri)
La Détection est exploitable
4 Défaillance fréquemment apparue (1/mois)
2 existence d’un signe mais il ya risque que ce signe ne soit pas exploité par
l’opérateur.
Valeur de G (Indice de Gravité)
La Détection est faible
1 Défaillance mineure (TI < 10min) 3
les éléments de détections sont difficilement exploitable
2 Défaillance moyenne (TI<30 min)
Cas sans détection
3 Défaillance majeure (30<TI<90) 4
rien ne permet de repérer une défaillance
4 Défaillance catastrophique (TI>90min)
5 Défaillance Sécurité/Qualité (Non-conformité)

AMDEC AMDEC
Application Limites de l’ AMDEC
Mode de Cause de la
Fct effet F G D C
défaillance défaillance
Diminution de la N’est pas une méthode de résolution de problèmes.
l’usure q 
baisse du durée
abrasive des 2 2 4 16
débit de vie du
P engrenages
système
q  Ne permet pas l’étude des combinaisons de défaillances.
Assurer Détérioration des
O le
Irrégularité
cavitation parties 1 2 4 8
du débit
frottantes Ne peut pas garantir l’exhaustivité de l’étude.
M débit q 
détérioration
d’huile Grippage
P Arrêt du débit du joint a
des coussinets
3 4 1 12
lèvres q  Est une méthode fastidieuse pour l’étude des systèmes complexes.
E la rupture de Grippage
Rupture 1 4 1 4
la clavette des engrenages.
31
17/05/16
La Boite à Outils de Résolution PDCA
de Problèmes •  Pour mettre en œuvre l’état d’esprit Kaizen, on utilise la méthode PDCA, l’outil
indispensable nécessaire à l’amélioration continue.
•  PDCA est un acronyme anglais:
–  « P » pour Plan, ce qui signifie Préparer. C’est la phase de définition de
l’objectif, du plan d’actions et des indicateurs mesurables de progrès.
–  « D » pour Do, ce qui signifie Faire. C’est la phase de déroulement du plan
Méthode d’action défini précédemment.
–  « C » pour Check, ce qui signifie Contrôler. C’est la phase de contrôle de la
P.D.C.A. réalisation des actions et des effets. C’est aussi la phase de détection des
écarts éventuels par rapport aux objectifs définis.
–  « A » pour Act, ce qui signifie Ré-Agir. C’est la phase de mise à jour du
standard si le résultat est atteint et de définition de nouveaux objectifs.
Sinon, c’est la phase de recherche de causes racines et de
définition d’un nouveau plan d’action correctif.

PDCA PDCA
Réagir
Mettre en place les
Prévoir actions correctives
Définir l'objectif et comment
l’atteindre Plan Act Vérifier
Mesurer les
Faire résultats obtenus
Exécuter les tâches Do Check
définies
Assurance
Qté Résistance aux
changements
32
17/05/16
La Boite à Outils de Résolution La Boite à Outils de Résolution

de Problèmes de Problèmes
Les Outils de Deuxième 5«G»

Génération

5«G» 5«G»
Les 5G sont des actes simples qui matérialisent 5 étapes fondamentales à
Gemba Gembutsu Genjitsu Genri Gensoku
accomplir l’une après l’autre, afin de résoudre efficacement un problème Gemba : la place réelle (Le terrain – L’atelier)
posé.
C’est une méthode japonaise de résolution des problèmes dont le but est
Avant tout, se rendre sur le terrain, au lieu du travail, à l’endroit réel :
essentiellement basé sur l’arbitrage du conflit entre :
la théorie (les concepts) et la pratique (la réalité) ; q  là où l’action se passe
ce que nous voulons faire et ce qui peut être effectivement fait ; q  là où la pièce est fabriquée
q  là où la réforme sera appliquée
Elle vient répondre à l’une des questions suivantes : q  là où se trouvent les personnes concernées
Les processus réalisés dans l’atelier correspondent-ils aux standards ? q  pour se rendre compte
Les utilisateurs adoptent-ils réellement les bonnes habitudes ?
La réforme que nous souhaitons mettre en place saura-t-elle fournir le
résultat attendu ?
33
17/05/16

5«G» 5«G»
Gemba Gembutsu Genjitsu Genri Gensoku Gemba Gembutsu Genjitsu Genri Gensoku
Gembutsu : Les observations Genjitsu : La réalité – Les Chiffres
Observer, examiner ce qui se passe réellement sur le terrain :

Ressortir des statistiques sur les produits /documents / personnes / procédures :
q  comment les processus sont réalisés
q  les différentes étapes du travail q  faire une analyse chiffrée de la situation
q  les produits défectueux et la nature des défauts q  déterminer les causes réelles de chaque évènement observable sur le
q  les documents mal traités terrain
q  les attitudes et pratiques des personnes q  évaluer les acquis et les besoins réels

5«G» 5«G»
Gemba Gembutsu Genjitsu Genri Gensoku Gemba Gembutsu Genjitsu Genri Gensoku
Genri : La théorie – Les principes Gensoku : Les standards opérationnels
Se référer à la documentation générale pour comprendre la théorie : Appliquer les standards de travail et restaurer les bonnes pratiques :
q  voir ce que prévoient les procédures q  En s’inspirant des besoins réels, planifier les actions correctives
q  étudier l’essentiel de la documentation disponible q  Informer et si besoin, former sur l’application des procédures
q  vérifier l’applicabilité des standards q  Accompagner les réformes par des conseils et une assistance de
proximité
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17/05/16

de Problèmes
Un diagramme SIPOC est un outil de visualisation pour identifier tous les
éléments pertinents associés à :
un processus P : son périmètre (frontières, début et fin), les sorties (O) les
S.I.P.O.C. entrées (I), les fournisseurs (S) et les clients (C).
Il est recommandé d’employer le SIPOC dans la phase initiale d’un projet

d’amélioration d’un processus.

Les étapes pour compléter un diagramme SIPOC :
1. Commencer par identifier le processus P et lui donner un nom descriptif;
2. Identifier les étapes principales (haut niveau) qui le définit (cartographie);
3. Identifier les sorties O du processus;
4. Identifier les clients C qui reçoivent les sorties du processus;
5. Identifier les entrées I qui sont requises par le processus;
6. Identifier les fournisseurs S requises par les entrées du processus;
7. Valider toutes les informations précédentes par les intervenants

impliquées dans le processus.
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17/05/16

de Problèmes
8D

8D 8D
Ou les « 8 do » ou les « 8 disciplines »
Le 8D permet de :
La méthode 8D : les 8 actions à réaliser. §  Systématiser la résolution de problèmes.

§  Travailler en équipes transversales.
Permet de corriger efficacement tout problème rencontré (qualité ou à organisationnel) §  Faire de l'amélioration continue.
La méthode 8D est performante car elle est collaborative/participative, s’appuie sur §  Pérenniser les résolutions de problèmes ponctuels.
,l’expérience des acteurs concernés, Offre un cadre standard de résolution de problème et
permet de remonter jusqu’aux causes profondes pour éviter que les problèmes ne
réapparaissent.
Dans quels cas/circonstances l'utiliser ?
Elle est pratiquée en équipe pluridisciplinaire.
La démarche 8D permet d'éradiquer un problème au sein d'une entreprise ou d'une
organisation, notamment si celui-ci est récurrent et/ou difficile à cerner. Cette démarche
permet aussi de ne pas paralyser une exploitation pendant la résolution du problème.
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17/05/16

8D Les 8 actions sont les suivantes
1D 2D 3D 4D 5D 6D 7D 8D
-  1D : Constitution d'un groupe d'action corrective et nomination de
l'animateur Préparer le travail selon la méthode 8D - Définir l’équipe du travail
-  2D : Définition du problème à traiter
-  3D : Mise en place des mesures de sauvegarde et/ou des actions curatives Mettre en place une équipe qui a la connaissance, le temps, l'autorité et les compétences
pour résoudre le problème :
-  4D : Recherche des causes du problème •  La taille de l'équipe dépendra de l'importance du problème.
•  Les personnes peuvent avoir des origines diverses (méthodes, qualité, fabrication,
-  5D : Sélection des actions correctives
achats, logistique, fournisseur, client, etc.).
-  6D : Mise en place des actions correctives retenues
-  7D : Actions préventives L'équipe désigne un animateur et un rapporteur.
-  8D : Mesure de l'efficacité des actions engagées, reconnaissance du travail de
l'équipe, clôture du dossier. Clarifier les objectifs et les responsabilités : Le groupe a en principe toute autorité pour
résoudre le problème et mettre en œuvre les solutions.

Les 8 actions sont les suivantes Les 8 actions sont les suivantes
1D 2D 3D 4D 5D 6D 7D 8D 1D 2D 3D 4D 5D 6D 7D 8D
Décrire le problème Identifier et mettre en place des actions immédiates
Contenir le problème afin de protéger le client dans l'attente de la mise en place de

solutions définitives.
q Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien et Pourquoi (QQOQCCP).
En cas d'urgence, cette action peut se faire préalablement à la constitution d'une équipe
pluridisciplinaire.
q Préciser les enjeux.
Elle consiste à :
q Identifier les contraintes. o  Définir des actions curatives (c’est à dire qui corrigent le problème immédiat, sans
toutefois s'attaquer aux causes du problème). Mettre en place ces actions.
o  Mesurer l'efficacité du plan d'actions mis en place.
Quelques exemples d'actions immédiates :

Pour une bonne définition du : Les "5 pourquoi ?" (5 why's en anglais, ou 5W). Le diagramme
d'Ishikawa.` Tris, inventaires, isolements, rappel de produits, contrôle renforcé, aides visuelles
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17/05/16

Identifier les causes profondes Valider des actions correctives permanentes
Cette étape se fait de manière répétitive en émettant des hypothèses qui sont validées ou
infirmées. Cette action permet d'assurer que les actions correctives sélectionnées résolvent le problème et ne
créent pas d'effets secondaires indésirables.
Le point de départ est la définition du problème identifié à l’étape 2 ci-dessus. §  Organiser le travail au sein de l'équipe 8D en fonction des compétences requises.
§  Identifier toutes les causes potentielles.
§  Vérifier chacune d'elles au regard des données disponibles sur le problème, ou à l'aide de tests. §  Confirmer réellement ou statistiquement que l'action corrective sélectionnée résout le
§  Identifier toutes les causes assignables. problème. Pour ce faire, une série de tests et expériences pourra être définie et réalisée.
§  Définir les actions correctives alternatives aux actions immédiates (curatives), pour éliminer les
vraies causes. §  Définir des critères de sélection tels que le coût, les moyens matériels et humains, le délai, les
impacts sur le processus et sur le client, la culture d'entreprise, etc.
Afin d'identifier les causes potentielles, différentes méthodes peuvent être appliquées :
-  Brainstorming §  Si nécessaire, et après appréciation de la qualité des solutions précédentes, de nouvelles actions
-  Diagramme d'Ishikawa pourront être définies.
-  Les "5 pourquoi ?"

Mettre en œuvre les actions correctives permanentes Mettre en œuvre les actions correctives permanentes
q  Ajuster éventuellement la constitution de l'équipe en fonction des compétences

nécessaires. q  Planifier la mise en place des actions. Désigner systématiquement un responsable et une
date de réalisation pour chaque action.
q  Rechercher des solutions. Ne pas censurer les idées originales dans une première étape
(brainstorming) q  Organiser un suivi de la mise en œuvre des actions.
Déterminer des critères de choix pour valider les solutions : q  Après mise en œuvre, suivre l'évolution du problème afin de mettre en œuvre
1. Coût
d'éventuelles actions supplémentaires.
2. facilité de mise en œuvre
3. délai de mise en œuvre
4. participation des personnes concernées dans le choix de l'action q  Après validation des actions correctives permanentes, supprimer les actions immédiates.
5. contraintes pour les personnes concernées
6. portée de l'action (nombre de problèmes résolus)
7. efficacité de l'action (suppression ou diminution du problème)
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Prévenir toute récidive Féliciter l'équipe - Feed back
Des actions de prévention sont mises en évidence et traitées pour éviter l’apparition de Le pilote fait un point avec son équipe sur les points forts et les points faibles du travail
nouveaux dysfonctionnements liés à des causes de même nature (les mêmes causes effectué afin d’obtenir un retour d’expérience pour les prochaines mises en œuvre de la
pouvant produire les mêmes effets). Le plan d’action est clos à la fin de la réalisation de méthode 8D. Il les remercie de leur participation.
toutes les actions correctives et préventives.
§  Féliciter les efforts collectifs de l'équipe qui a participé au projet.
§  Identifier les possibilités de renouvellement du problème dans le futur ou vis-à-vis d'autres
§  Identifier les apprentissages faits pendant le projet et les capitaliser. Faciliter les
applications.
échanges.
§  Définir des actions préventives pour les systèmes identifiés.
§  Communiquer.
§  Actualiser la documentation (procédures, instructions, modes opératoires, plans, formations,
organigrammes).

de Problèmes
Diagramme de Spaghetti
Module : Le Lean Management CHARKAOUI Abdelkabir Module : Lean CHARKAOUI Abdelkabir
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17/05/16
Diagramme de Spaghetti Diagramme de Spaghetti

Définition Utilité du Diagramme
q Le diagramme spaghettis est un outil simple, utilisé pour mettre en évidence les Les diagrammes spaghettis mettent en évidence :
déplacements du personnel, ainsi que les mouvements physiques des produits
et/ou des engins dans un processus. o  la complexité et l’enchevêtrement des flux.
o  les boucles, les retours et les croisements de flux.
o  les distances parcourues par les matières, les produits et le personnel.
q C’est un dessin permettant de suivre sur un temps donné (plage horaire) toutes
les distances parcourues par une personne, machine, pièce... Ils peuvent être utilisés comme BASE de travail participatif pour
améliorer le flux et le processus via :
q Grace à ce diagramme il est possible de voir les gaspillages de mouvement et de o  Minimiser les mouvements et les déplacements.
transport et de simplifier les flux. o  Simplifier et linéariser les flux.
o  Rendre le flux et le processus «lisibles» (c’est pourquoi on doit pouvoir comprendre
instantanément à quel stade de transformation se trouvent les produits).
q  À condition que le diagramme reste lisible, on peut y ajouter les mouvements
de chaque personne, en utilisant des couleurs différentes.
Module : Lean Management CHARKAOUI Abdelkabir Module : Lean Management CHARKAOUI Abdelkabir

Utilité du Diagramme La construction du Diagramme en 8 Etapes
1. Définir le service, l’atelier et la zone géographique sur laquelle porte l’étude –
Prioriser et justifier le choix – Donner un nom au projet (.
Son utilisation permet également :
2. Obtenir un plan de la zone (Tiré d’un outils approprié ou faites un croquis) . Le plan doit
q  deconnaitre la distance totale parcourue durant un cycle de fabrication contenir les différentes machines dans lesquelles seront transformés les
(Cycle Time) produits, ainsi que les surfaces de stockage intermédiaires … etc.
q  le nombre de parcours réalisés entre plusieurs points 3. Lister les différents types de produits qui sont transformés dans l’atelier, cette
définition peut s’adapter à différents secteurs..
4. Tracer pour chaque produit le chemin emprunté dans l’atelier, en incluant les
zones de stockage – Utiliser des flèches directionnelles pour les parcours que
vous tracez sur la feuille.
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La construction du Diagramme en 8 Etapes Exemple
5. Mesurer la distance parcourue par chaque produit. Cette mesure servira à

comparer la situation initiale avec le projet de modification, et à calculer la
rentabilité des modifications. (Si vous le souhaitez, pour fins d’amélioration, notez le
temps consacré à chaque activité).
6. Inscrivez le nom des personnes concernées, les dates, les heures et tout autre
renseignement pertinent.
7. L’équipe cerne les occasions d’amélioration et teste les changements afin

d’apporter des améliorations.
8. Créez un diagramme distinct montrant la nouvelle situation des déplacements

où sont éliminés le plus de tâches ou de déplacements sans valeur ajoutée
possible.

Exemple Conseils pour réaliser un Bon Spaghetti
q  Un diagramme spaghetti doit être réaliser par les acteurs qui utilisent le
processus ou avec eux.
q  Notez (donner des chiffres) le chemin avec un crayon (dans l’ordre de passage
ou le cas où il y a croisement).
q  Vous recherchez des « spaghettis cuits J », pas des spaghettis qui sortent de la
boîte; les choses vont rarement en ligne droite.
Il est recommandé de réaliser un deuxième diagramme spaghetti après

avoir effectué le réaménagement physique ou la relocalisation des produits,
de l’équipement ou des services.
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Diagramme de Spaghetti Boite à Outils MRP

Exemple 2
de Problèmes
VSM
Value Stream Mapping
Module : Lean Management CHARKAOUI Abdelkabir Module : Lean CHARKAOUI Abdelkabir
Value Stream Mapping Value Stream Mapping
V.S.M.
Signifie
Cartographie de la Chaîne de Valeur de l’Entreprise
« Il semble que la perfection soit atteinte non quand il n’y a plus

rien à ajouter …
Egalement connue sous le nom :
…. mais quand il n’y a plus rien à retrancher »
Material and Information Flow Mapping (MIFA)
Ce qui met en avant les flux physiques et d’informations
Antoine de Saint Exupéry C’est savoir ce qui se passe où ça se passe, quand ça

se passe et pourquoi ça se passe.
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VSM – Définitions VSM – Définitions

Définition 1 La chaîne de valeur
La Value Stream Mapping (ou Cartographie de la Chaîne de Valeur) est un des
outils du Lean Manufacturing. Elle est largement utilisée pour représenter les
procédés et réfléchir à de nouvelles organisations réduisant les gaspillages. q  La chaîne de valeur est la décomposition de l’activité de l’entreprise en une
séquence d’opérations élémentaires.
Définition 2 :
La Value Stream Mapping, ou VSM, a été francisée en Cartographie de la Chaîne q  Elle permet d’identifier les opérations à valeur ajoutée (et celles de non valeur
de Valeur. ajoutée) entrant dans la composition/fabrication du service/produit, tel qu’il
La « cartographie » désigne la réalisation de carte, c'est-à-dire la simplification de est attendu par le client.
phénomènes complexes, synthétisée sur un support physique, et permettant une
compréhension rapide et pertinente. q  La détection de la non valeur ajoutée se fait en suivant le produit tout au long
de sa fabrication, et en identifiant les gaspillages.
Définition 3 :
VSM est une activité de groupe de travail qui permet de mettre l’ensemble des q  Les opérations à valeur ajoutée sont à l’inverse les activités qui transforment la
participants au même niveau d’information sur les flux. matière et contribue à la rendre conforme aux attentes du client.

La cartographie VSM sert à :
q  Visualiser le flux de création de valeur dans le processus
ATTENTION
q  Repérer les tâches à valeur ajoutée des tâches à non valeur ajoutée ; et par
conséquent à identifier les sources de gaspillage et de non performance du
processus actuel.
q  De mettre en évidence des organisations de flux ou des stocks pour permettre
leur optimisation en cohérence avec la démarche LEAN.
q  Elle utilise des symboles (pictogrammes) simples dont la connaissance permet
une lecture aisée, une compréhension du processus et l'identification immédiate
des points à améliorer.
Suivant le besoin lors d’un diagnostic, cet outil permet de mettre en évidence de
La VSM dresse une vision de la situation
actuelle et réelle et non telle qu’elle est définit
q 
façon graphique une problématique ou des propositions d’organisation de flux.
dans la théorie ou les procédures.

L'analyse LEAN qui en découle optimise la circulation des pièces et des
informations.
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l’outil VSM per4et de répondre à 3 questions VSM -‐ 5 blocs
Un VSM est constitué de 5 blocs :

q  Comment travaillons-nous aujourd’hui, entre le moment où nous
réceptionnons la matière première et le moment où le client reçoit le produit 1.  Le client,
fini ? 2.  Le système d’information,
3.  Les fournisseurs,
4.  Le flux physique,
q  Quels sont les « anti-flux », c’est à dire tous les incidents qui ralentissent et 5.  La synthèse sur le cycle (opérations à VA, opérations sans VA, ratio de
parasitent le bon écoulement des produits dans l’atelier, voire provoquent des fluidité).
flux retours ? Une fois les anti-flux identifiés, comment décidons nous de
reconfigurer notre organisation industrielle ?
Voici quelques questions à poser pour avoir le VSM « état initial » le plus complet
q  Quel est le plan d’actions pour passer de la situation actuelle à la situation possible avant de réfléchir à « l’état futur ».
future et comment mesurons nous les progrès réalisés ?

VSM -‐ 5 blocs VSM -‐ 5 blocs
1- Le client :
2- Le système d’information :
o  Quel est son rythme de consommation ? o  Comment le système d’information intègre t-il les prévisions et les
o  Quelles sont ses exigences en terme de lotissement ? commandes du client ?
o  Quelles sont ses exigences en terme de qualité ? o  Quelle est la fréquence de traitement de ces « signaux » d’entrée ?
o  Quelles sont les performances de notre entreprise vis à vis du client ? o  Comment ces signaux sont-ils répercutés vers nos fournisseurs ?
o  Comment le client exprime t-il son besoin vers notre entreprise : commandes o  Comment ces signaux sont ils répercutés dans les ateliers ?
et prévisions ? Avec quelle fréquence ? o  Quelles sont les contraintes qui existent dans le système d’information
o  … (taille de lot économique, regroupement d’ordres,…)
o  …
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VSM -‐ 5 blocs VSM -‐ 5 blocs
4- Le flux physique :
3- Les fournisseurs :
o  Quelles sont les étapes de fabrication et dans quel ordre s’enchaînent-elles ?
o  quelle est la performance des fournisseurs vis à vis de notre entreprise (Qualité o  Quelles sont les caractéristiques de chaque poste de charge : temps de cycle,
et Ponctualité) ? temps de changement de série, niveau de qualité, disponibilité, utilisation,
o  y a t-il des conditions de ventes ou des conditions logistiques qui génèrent des nombre d’opérateurs, nombres d’équipes, polyvalence, risques identifiés sur ce
anti-flux par la suite ? moyen, poste commun à d’autres familles de produits,…
o  … o  Où sont les en-cours et les stocks ? Combien de pièces y a t-il ? Combien de
temps les pièces passent-elles en moyenne à attendre ? Sait-on valoriser cette
immobilisation ?
o  …

VSM -‐ 5 blocs Conseils pour le dessin de la VSM
q  Quelque soit le niveau de VSM visé, il est conseillé de commencer par une
5- Synthèse sur le cycle : observation attentive, pas à pas des activités de l’usine.
o  Quel est le cycle total, càd le temps de passage du produit dans l’usine, entre la q  Pour obtenir une information précise et à jour, la personne qui souhaite
dessiner une VSM doit faire elle-même, à pied, et avec un chronomètre à la
réception de la matière première et la livraison du produit fini au client ? main, le circuit des matières premières et de l’information à cartographier.
o  Pendant combien de temps transforme t-on le produit et donc quel est le temps
q  Parcourir une première fois rapidement, pas à pas, la chaîne de valeur dans sa
de valeur ajoutée ? totalité est un bon point de départ. Cela permet de bien saisir le sens de
o  Pendant combien de temps le produit attend t-il en en-cours et stock et donc l’écoulement des flux, avant de refaire le trajet et de rassembler les informations
quel est le temps de non valeur ajoutée ? relatives à chaque processus.
o  Quel est le ratio de fluidité = temps à valeur ajoutée / cycle total. C’est là qu’on q  Plutôt que de partir du quai de réception des matières premières et de
va très souvent trouver un résultat inférieur à 5% (et parfois même inférieur à descendre vers l’aval, il est préférable de commencer du point d’expédition des
produits finis et de remonter vers l’amont. De cette manière, les processus les
1%). plus intimement liés au client seront recensés en premiers, ce qui facilitera
o  … d’autant plus le travail pour le reste de la chaîne.
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Conseils pour le dessin de la VSM VSM – Conditions de Succés
q  Proscrire l’ordinateur. Le tracé de la VSM se fait à la main, avec un crayon à

papier et sur une feuille unique (format A3 ou A4). Ecrire au crayon à papier q  Requiert la présence et participation d’au moins un représentant de
permet de noter sur le schéma au moment même où les informations sont chaque groupe d’intervenants impliqués dans le processus pour une
période de 2 à 5 jours par processus étudié.
reçues, ainsi que d’effacer et de corriger à volonté. De plus, cela amène à une
meilleure appropriation du sujet et à une plus grande compréhension de
q  La définition claire de l’objectif poursuivi (résultat escompté, cadre et
l’enchaînement des processus. Le but n’est pas de faire de beaux schémas, mais limites).
de les faire justes.
q  Une bonne gestion du changement : communication, formation,
implication du personnel et de la direction dès le départ et tout au
long du projet ;
q  Une échelle de temps réduite entre lancement de la cartographie et

phase finale de mise en œuvre des changements.
Les Etapes de Réalisation du VSM Les Etapes de Réalisation du VSM
Etape Etape Etape Etape Etape Etape Etape Etape Etape Etape
N° 1 N° 2 N° 3 N° 4 N° 5 N° 1 N° 2 N° 3 N° 4 N° 5
Choisir une Se focaliser sur une seule famille de produit Famille de Produit
Famille de Produit représentatif q  Une famille de produits est un groupe d’articles qui passent à travers des étapes
de traitement similaires (se baser sur un critère technologique).
Réaliser le VSM Etudier et comprendre la situation actuelle
actuel et l’organisation de l’usine en marchant le q  Ce sont les familles technologiques qui nous intéressent ici, pas les familles
long des flux de matière et d’information
Identifier les commerciales.
Amélioration
Réaliser le VSM futur Définir une vision représentant les flux de q  Pour définir les familles technologiques, on croise dans un tableau la liste des
(vision) matériel et d’information répondant aux produits finis avec les ressources qu’ils consomment (machines, postes
besoins du client d’assemblage).
Mener les actions Mettre en œuvre les plans d’actions
d’amélioration nécessaires q  Une fois que vous avez une "assez bonne" représentation, allez sur le terrain et
passez à l'étape suivante, qui est la cartographie de la chaîne de valeur VSM.
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Les Etapes de Réalisation du VSM Sélection de la Famille de Produits à Cartographie
Etape Etape Etape Etape Etape
N° 1 N° 2 N° 3 N° 4 N° 5
Voici quelques règles pour faciliter l’identification des familles de produits :

Famille de Produit
1 - Regrouper, si c’est possible, l’ensemble des produits dans une seule famille.
q  Il est recommandé de pratiquer la cartographie de la chaîne de valeur en ne Dans certains cas, c’est possible d’avoir une seule famille lorsque les gammes de fabrication
cartographiant qu’une seule famille de produits à la fois. sont similaires pour tous les produits. (ex. : boulangerie, armoires de cuisine en mélamine).
2- Considérer le point de vue du client.

q  Une fois la famille de produit sélectionnée, l’étape suivante consiste à fixer un Une famille de produits est souvent associée à un ensemble de produits d’un même client
ou des objectifs car la cartographie n’est qu’un outil au service d’une finalité. qui suit des étapes de fabrication similaires et est commandé selon une quelconque
Exemples d’objectifs (qui souvent sont interdépendants) : réduire les cycles, régularité. (ex. : pièces d’intérieur d’avion, mobilier pour chaîne de magasin).
baisser les en-cours et les stocks, diminuer les distances parcourues, équilibrer
les postes de travail, avoir plus de polyvalence, faire du management visuel,… 3- Bâtir une matrice produits/procédés.
Dans des systèmes de fabrication ayant beaucoup de procédés très diversifiés =
L’utilisation d’une matrice produits/procédés devient essentielle (ex. : fabrication de portes
sur mesure).

Sélection de la Famille de Produits à Cartographie Les Etapes de Réalisation du VSM
N° 1 N° 2 N° 3 N° 4 N° 5
q  Méthode King
Famille de Produit
q  Méthode Kuziak Se focaliser sur une seule famille de produit représentatif
Rappelez-vous que le but n’est pas de cartographier toutes les Processus / Machines
familles de produits, mais d’agir sur des aspects névralgiques de 1 2 3 4 5 6 7
l’organisation. A x x x x
B x x x x x
On peut sélectionner une famille de produits selon les critères suivants : Famille de
Produits
C x x x x x x Produit Possible
q  La plus grande proportion du volume d’affaires; D x x x x x
q  Une forte croissance dont on ne contrôle pas très bien les procédés; E x x x
q  Ne répond pas aux besoins du client; F x x x
q  Présente un grand potentiel de succès, car les procédés de cette famille sont
généralement indépendants des autres familles.
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N° 1 N° 2 N° 3 N° 4 N° 5 N° 1 N° 2 N° 3 N° 4 N° 5
Dessin de l’Etat Actuel Dessin de l’Etat Actuel
q  Le Dessin de l’état actuel représente la condition de base. 1.  Ecrire les informations, données du client (volume, fréquence des commandes, …),
2.  Décrire le flux des matériels, du magasin avant expédition au magasin réception des
q  La cartographie en elle même ne solutionne aucun problème. matières premières et tracer la carte à la main en utilisant des symboles standards,
3.  Ne prendre en compte que les données actuelles, celles du terrain … puis compléter la
carte (temps de cycle, nbre d’opérateurs, TRS, taux de rebut …)
q  Son objectif est de ramasser de l’information sur un processus de façon
4.  Compléter la carte avec les flux d’informations, y compris ceux des fournisseurs et
rapide et visuelle à fin d’aider à cibler les problèmes. clients (planification, plan de production, …),
5.  Calculer les temps de rotation et durée du flux de création de valeur ajoutée.
Ne pas Oublier d’Associer tous les acteurs

agissant sur les flux
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N° 1 N° 2 N° 3 N° 4 N° 5 N° 1 N° 2 N° 3 N° 4 N° 5

Les Icônes Utilisées Les Icônes Utilisées
N° 1 N° 2 N° 3 N° 4 N° 5 N° 1 N° 2 N° 3 N° 4 N° 5

Les Icônes Utilisées Les Icônes Utilisées
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L’entreprise externe L’entreprise externe
Les cases de données sont utilisées pour ajouter un complément d’information chiffré aux
Cette icône, dans laquelle on inscrit le nom de l’entreprise, représente : soit un client ou un
exigences du client ou aux caractéristiques d’un procédé de fabrication.
fournisseur.
Exemple des données du client qui peuvent être :
En premier lieu, positionnez le client en haut et à droite de la page.
o  les produits requis;
o  la demande mensuelle pour chaque produit;
La droite correspond à l’aval, on fera apparaître les fournisseurs plus tard, en amont.
o  la quantité par contenant;
o  le type de contenant;
o  l’horaire de production;
o  toute autre donnée pertinente à la compréhension des besoins des clients.
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La case de processus La case de processus
q  Les cases de procédé sont disposées dans la partie inférieure de la

q  Attention : On retrouve fréquemment des flux de fabrication
carte (toujours aval à la droit amont à la gauche).
parallèle (ex. : fabrication de pièces en bois et parallèlement de
pièces en métal qui se rejoignent à l’assemblage), alors les flux
q  On utilise une case pour chaque processus de transformation. seront représentés sur des niveaux différents.
q  Un procédé est défini comme étant une unité de travail qui prend un intrant et produit q  Chaque fois que la continuité des tâches est rompue et que le flux de
un extrant dans un flux continu. (Par exemple, une cellule de fabrication en flux matières s'arrête, il y a « Changement de Processus ».
continu de 4 machines sera représentée par une seule case de procédé).
q  Il peut représenter un service de l'entreprise comme le Contrôle Production, les
q  Le nom du procédé est inscrit dans la partie supérieure de la case de procédé.
Expéditions, etc.
(L’assemblage et l’expédition sont considérés des procédés).
Les opérateurs Stock
q  Indique une rupture dans la continuité du flux.

q  Ce symbole illustre un opérateur, combiné à un chiffre et inséré dans une case de
procédé, il indique le nombre d’employés affectés au procédé en question. q  Ces points de stockage seront représentés sur la carte en aval du procédé qui l’a généré.
q  Indiquez la quantité de pièces ou produits stockés et le temps nécessaire pour écouler
ce stock en fonction de la demande Client, la période de l’inventaire.
q  Utilisez autant de triangles qu'il y a de points de stockage entre deux processus.
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L’expédition et la réception L’expédition et la réception
La flèche ci-‐contre sert à représenter le cheminement du produit fini à parGr de la case
d’expédiGon jusqu’au client en traversant le camion; ou le cheminement de la maGère première
du fournisseur au point de stockage en début de
q  L’icône camion représente un transport pour expédier la marchandise vers le client ou procédé.
en provenance d’un fournisseur.
q  Dans la boîte du camion, consignez l’horaire ou la fréquence du transport.
q  Dans le cas d’une expédition, l’icône sera localisée sur la carte entre la case d’expédition
et l’icône client. Concernant la réception, il sera localisé entre le point de stockage de la
matière première et l’icône du fournisseur.
Flux poussé de matière Enterpôt / Supermarché
q  Dépôt de pièces ou sous-ensembles permettant de réguler le flux de production du

q  Matières transformées et poussées vers le processus aval de la chaîne avant qu'il n'en processus amont. Les dépôts de stockage sont généralement utilisés lorsque les
fasse la demande. processus obéissent à des cycles longs, ou pour lesquels les temps de changements de
fabrication sont importants.
q  Ce mouvement est généralement le résultat de lancements planifiés par un système de
gestion de production.
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Prélèvement Matière Couloir FIFO
q  Transfert de pièces utilisant un système "FIFO" (Premier Entré, Premier Sorti) entre
q  Indique un retrait de matière à partir d'un emplacement de stockage. deux processus. Un nombre maximum de pièces est indiqué. Lorsque cette quantité est
atteinte, le processus d'alimentation doit cesser de produire et attendre que le client
prélève une quantité de pièces correspondant à son besoin.
Chantier
La case d’information
Cette icône indique la nature de l’information qui circule. Cela peut être un
document papier ou virtuel.
Ces icônes sont utilisées pour mettre en évidence les besoins d'amélioration et
plan Kaizen ateliers à des processus spécifiques qui sont essentiels à la réalisation Disposez les cases d’information entre l’émetteur et le récepteur de l’information
de la carte de l'état futur de la chaîne de valeur. en question.
Il peut s’agir d’un client, d’un service, d’un fournisseur ou d’un procédé.
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Le contrôle
La flèche de flux d’information
Les contrôles de visu indiquent les endroits où les employés prennent

connaissance du calendrier de fabrication afin de déterminer leur priorité de
travail.
La flèche indique un flux d’information. Celle constituée d’une ligne continue
indique un flux d’information papier, tandis que la ligne discontinue est utilisée Indiquez sur la carte les contrôles afin de visualiser où le flux ne suit pas les
pour un flux d’information virtuelle. critères « premier entré, premier sorti ».
Tracez les flèches de flux d’information de l’émetteur aux récepteurs en passant

sous la case d’information correspondante au flux représenté.
N° 1 N° 2 N° 3 N° 4 N° 5 N° 1 N° 2 N° 3 N° 4 N° 5
L’Analyse Dessin de l’Etat Future

Ecrire le Lead time (délai) entre chaque opération à V.A. (valeur ajoutée) sur la carte
actuelle L’expérience a montré que la liste suivante de questions permet de dessiner
4,6 jours 3 jours 8,5 jours 2,5 jours
la carte «VSM - Future» :
q  Quel est le takt time, basé sur le temps de travail disponible de vos
Ecrire le temps de V.A. de chaque opération
processus en aval (qui sont les plus proches du client) ?
4,6 jours 3 jours 8,5 jours 2,5 jours q  Où pouvez-vous passer en flux continu ?
6 sec 55 sec 23 sec q  Quel est le processus a utiliser pour planifier ?
q  Où avez-vous besoin d'introduire des «Supermarché» à flux tiré afin de
Additionner les lead times et les temps de V.A. ; Ecrire les totaux à la fin de la ligne de
contrôler les processus en amont ?
temps Lead Time = Temps de Traversé = 18,6 jours
Temps de Valeur Ajoutée = 1min 24sec
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N° 1 N° 2 N° 3 N° 4 N° 5 N° 1 N° 2 N° 3 N° 4 N° 5
Dessin de l’Etat Future Dessin de l’Etat Future
q  Allez-vous produire dans un «supermarché» de produits finis à partir de lequel le

client tire, ou directement à la commande (décision MTS ou MTO) ? La vision future doit être orientée et adaptée selon les exigences
client
q  Quelles
améliorations seront indispensables afin que votre chaine de valeur soit
comme spécifié par votre «VSM-Future». q  Identifier et reporter toutes les sources de gaspillages (MUDA)
q  Le
résultat est une chaîne de production où les différents processus sont liés à q  Identifier et reporter les idées d’amélioration.
leurs clients, soit en flux continu ou tiré, chaque processus produisant ce que
son client a besoin et quand il en a besoin.
Les Etapes de Réalisation du VSM La VSM cible, une véritable feuille de route
N° 1 N° 2 N° 3 N° 4 N° 5
q  Ainsi, nous construisons au fur et à mesure la VSM cible qui représente notre
Plan de Travail et de l’Implantation « Vision » de l’organisation de la production à moyen terme.
Mettre en œuvre les plans d’actions nécessaires selon les 7 directives précédentes :
q  L’équipe identifie petit à petit les outils à employer pour y parvenir (chantiers
q  Identifier les futurs chantiers,
kaizen, 5S, kanban, TPM, SMED, supermarché, 8D etc.) ainsi que la
chronologie de déploiement.
q  Donner des priorités aux chantiers et créer le planning,
q  La « Stratégie » à suivre pour obtenir une entreprise plus Lean, atteindre
q  Identifier les animateurs de chantiers et les participants,
« Notre Vision » est maintenant définie.
q  Définir des ressources, q  Les actions à mener vont toucher à la fois les flux physiques, mais aussi les flux
d’informations et à terme l’organisation générale de la production et des
q  Démarrer un PDCA,
services supports. C’est une modification en profondeur de l’entreprise !
q  Conduire les réunions de suivi sur les lieux d’amélioration (GEMBA).
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Directive 1 Directive 2
AJUSTER LE RYTHME DE PRODUCTION AU TEMPS TAKT ÉTABLISSEZ UN FLUX CONTINU DÈS QU’IL Y A UNE POSSIBILITÉ
DE LE FAIRE
q  La première étape de la cartographie de la chaîne de valeur future est de définir q  Pour commencer à établir un flux continu, créer des cellule/ilot de production
le Takt Time et de l’inscrire dans la case de données du client. ou la mise en ligne.
q  Les schémas suivants démontrent la réduction importante du délai lorsqu’on

q  Validez par la suite que le rythme de chaque processus soit en mesure de suivre
passe d’un flux poussé à un flux continu.
le Takt Time.
q  Repérez les goulots et penser à des solutions qui leur permettront de suivre la
cadence telles (EXEMPLE) que :
o  Réduire les temps SMED. q  La fabrication en flux poussé consiste à transformer le lot au complet au sein
o  Réduire/Croiser les horaires de pause pour accroître le temps de disponibilité. d’un procédé de production, puis de le pousser dans l’aire d’attente du procédé
o  Améliorer les méthodes de travail. suivant et ainsi de suite alors que le flux continu vise à faire circuler les pièces
dans la cellule, d’une étape à l’autre sans interruption ni stockage intermédiaire.

ÉTABLISSEZ UN FLUX CONTINU DÈS QU’IL Y A UNE POSSIBILITÉ ÉTABLISSEZ UN FLUX CONTINU DÈS QU’IL Y A UNE POSSIBILITÉ
DE LE FAIRE DE LE FAIRE
Fabrication en flux poussé : Fabrication en flux continu :
La fabrication s’effectue en lots de 100 pièces

qu’on attend de compléter avant de le déplacer Lot de 100 pièces
dans une aire d’en-cours, et de là, au poste complété après
de travail suivant. 205.5 min
=
3h 25 min.
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GÉNÉREZ UN FLUX TIRÉ AVEC KANBAN POUR RÉGULARISER LE FLUX DE GÉNÉREZ UN FLUX TIRÉ AVEC KANBAN POUR RÉGULARISER LE FLUX DE
PRODUCTION AUX ENDROITS OÙ LE FLUX CONTINU EST INTERROMPU PRODUCTION AUX ENDROITS OÙ LE FLUX CONTINU EST INTERROMPU
q  Pour plusieurs raisons, certains processus ne pourront pas être liés par un flux q  Ainsi, avec cette relation client-fournisseur interne, on améliore la livraison à
continu, a titre d’exemple : temps, complète et conforme.
o  Les rythmes de fabrication sont très longs ou très courts.
o  Les processus sont utilisés dans la fabrication de plusieurs familles de produits.
o  Les temps de SMED sont longs. q  Il faut plutôt chercher à relier les procédés indépendants par un flux tiré.
q  Le flux tiré est effectif lorsque c’est le procédé client, en aval, qui contrôle le
q  Dans le système de production à valeur ajoutée, la première prérogative est la
débit de production du procédé fournisseur, en amont.
satisfaction des besoins des clients (Attention : En premier lieu CLIENT INTERNE
et FOURNISSEUR INTERNE).
Pour ce faire, deux techniques sont envisageables :
1. Le système kanban;
2. Le couloir PEPS (premier entré, premier sorti).

Directive 4 (1/3) Directive 4 (2/3)
TENTEZ D’ORDONNANCER LA PRODUCTION À UN SEUL PROCÉDÉ DE TENTEZ D’ORDONNANCER LA PRODUCTION À UN SEUL PROCÉDÉ DE
PRODUCTION (PROCÉDÉ RÉGULATEUR) PRODUCTION (PROCÉDÉ RÉGULATEUR)
1. Être le dernier procédé en continu avant l’expédition (Souvent : l’assemblage final)
q  C’est maintenant que sera activé le flux tiré tout au long de la chaîne de valeur.
q  Pour ce faire, vous devez identifier le procédé qui produira le bien livrable au
rythme de la demande et n’ordonnancer qu’à cet endroit toute la production de
la famille de produits. 2. Dans le cas de fabrication sur commande où les procédés sont reliés par des couloirs
PEPS jusqu’à l’expédition, il s’agira du procédé en amont du PEPS.
q  Ce procédé se nomme le procédé régulateur et il est celui qui répond à un des
deux critères suivants :
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Directive 4 (3/3) Directive 5
TENTEZ D’ORDONNANCER LA PRODUCTION À UN SEUL PROCÉDÉ DE CADENCEZ LE FLUX TIRÉ DE DÉPART AU PROCÉDÉ RÉGULATEUR
PRODUCTION (PROCÉDÉ RÉGULATEUR)
q  Le procédé régulateur agit sur le système de fabrication comme le cœur sur le
corps humain. Si l’on veut augmenter la charge de travail du corps, le cœur
augmentera son rythme, ce qui aura pour effet d’accroître le flux sanguin, le
Le procédé régulateur a un rythme de production plus rapide ou égal au takt Time, rythme de respiration, etc.
et l’on doit chercher à y ordonnancer la production pour répondre à la demande
du client. q  De la même façon, le procédé régulateur donne le rythme au système de
fabrication, mais pour ce faire, il faut lui imposer une cadence.
Par la suite, le procédé régulateur va tirer sur l’ensemble de la chaîne, déterminant q  Lorsque le rythme est régulier et lissé, le flux de production est constant, ce qui
quoi produire? Quand? En quelle quantité? facilite le repérage des problèmes et accélère leur résolution.
q  Les programmes de production traditionnels sont rarement capables de

déterminer en temps réel si les volumes de production réalisés correspondent à
ceux visés.

le VSM a plusieurs avantages Les Avantages de la VSM
En résumé, les objectifs et les bénéfices de la cartographie de la chaîne de valeur
q  VSM donne une vue plus macro que le graphe des opérations. Il permet de sont :
comprendre globalement les flux de production sans entrer dans un niveau de o  de visualiser la chaîne de production dans son entier;
détail trop fin. o  d’indiquer les causes du gaspillage;
o  de fournir une base commune d’échange;
q  VSM permet de comprendre l’enchaînement des étapes de fabrication mais o  de démontrer les liens entre les flux de matière et les flux d’information;
aussi les flux d’information qui ont déclenché ces flux physiques. o  de mettre en lumière les priorités de simplification des flux de matière et
d’information;
o  de représenter sur une seule page la chaîne de production remaniée (l’état
futur);
q  les symboles utilisés pour décrire les flux sont devenus des standards. Ils sont o  de préciser les opportunités d’amélioration;
explicites et facilitent la lecture et l’analyse des flux. o  de faciliter l’élaboration d’un plan de mise en œuvre global et cohérent.
q  le VSM décrit les interactions avec les maillons amont (fournisseurs) et aval
(client) de l’entreprise.
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le VSM a plusieurs avantages Les limites du VSM
La première limite :
VSM n’est justement qu’un outil. Il est présenté trop souvent comme la méthode miracle
q  Permet d’avoir une vue globale de l’entreprise pour concevoir des processus qui va résoudre tous les problèmes de l’entreprise. Il ne faut attendre d’un VSM que ce
plus efficaces qu’il peut offrir, à savoir une visualisation complète des flux physique et d’information.
C’est un révélateur des dysfonctionnements qui force à la réflexion et à l’action.
q  Permet de calculer précisément le délai de production jusqu’au client
Deuxième limite :
q  Permet de cibler facilement toutes les activités qui n’ajoutent pas de valeur VSM est un outil technique qui couvre les aspects physiques, les interactions, le pilotage
des flux. Il intègre peu les aspects humains et organisationnels pourtant importants dans
q  Réduit la complexité de l’entreprise un projet Lean
q  Fournit un document visuel facile à comprendre et à consulter Troisième Limite :

A chaque fois que l’on veut modifier un paramètre, on doit refaire la VSM pour inclure les
nouvelles informations et refaire les différents calculs. Un autre manque est que l’on
dispose uniquement d’une vue statique, d’une « photo » à un instant « t ».
Universtité Hassan 1er 6 sigma & LSS

FST Settat
Les Axiomes Six Sigma

1.  Tous les processus ont de la variabilité
Lean Management 2.  Toutes les variabilités ont des causes

3.  Généralement les causes sont peu nombreuses, (20% cause = 80% des effets)
4.  Si on connaît ces causes on devrait pouvoir les contrôler
Lean 6 Sigma - DMAIC

5.  Les conceptions doivent donner des processus robustes aux variations
restantes.
6σ - LSS 6.  Cela est vrai pour les processus, les produits, les transferts, les services…
Abdelkabir CHARKAOUI La Variabilité est donc l’ennemi

charkaoui.a@gmail.com
www.acharkaoui.com Module : Le Lean Management CHARKAOUI Abdelkabir
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6 sigma & LSS 6 sigma & LSS
Le Six Sigma est un concept simple

C'est l’élimination de la variation et des défauts (et de la probabilité de les
avoir aussi) dans les processus. Le concept ne s’applique pas qu’à la production, mais aussi à la
logistique, au développement, les services …
Le Six Sigma peut être aussi vu comme un concept complexe

C'est une Vision, une philosophie qui doit apporter aux clients la certitude
de livraison du produit/service sans défaut.
… il suffit d’avoir un processus dont les performances sont
- C'est un indicateur (une mesure Standard) mesurables
- C'est une comparaison avec les meilleurs (benchmarking)
- C’est une Méthode d’amélioration continue (DMAIC).

Qu’est ce que le 6 Sigma Pourquoi utiliser Six Sigma ?
q  Améliorer rapidement et de façon importante en éliminant la variation
On retient donc que Six Sigma : q  Utilisé pour :

•  Améliorer les processus, les produits et les services
•  Réduire les coûts de toutes sortes
q  Se focalise sur les faits et les données
•  Améliorer la qualité
q  Tend à anticiper et détecter les défauts

q  Objectif : Satisfaire le client.
q  Apour but la satisfaction du client et l’amélioration des résultats
q  Comment : avec des outils avancés de Progrès
opérationnels
q  C’est un changement de Culture Positive et Profonde
q  A la Clé : Des résultats financiers réels

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Quand utiliser Six Sigma ? Origine et Idée de Base
q  Tout processus de production est incapable de produire exactement le

même résultat sur la durée.
q  Une des préoccupations majeures est donc de maîtriser les conditions de
1. Améliorer un processus (implicite ou explicite) production (ou de prestation) afin qu'il y ait le moins de rebut, le moins
2. Défaut mesurable d'insatisfaction possible (bref le moins de Mudas).
3. Problème récurrent
q  Ensuite, fournir le plus grand nombre possible de produits sans défaut
4. Problème difficile (c'est-à-dire réduire le nombre de pièces hors tolérance).
5. Impact client ou actionnaire important
q  L’idéal est donc que le processus soit capable de fournir une valeur
6. Rien d’autre n’a marché moyenne des produits ou des services égale ou très proche de la valeur
nominale désirée.

Rappel Statistique Rappel Statistique
Propriétés de la Loi Normale
Deux notion sont Associées à Six Sigma
Une variable normale a « 95% d’être

La Loi Normale de la distribution des output située entre : moyenne moins 2 écarts-
types et moyenne plus 2 écarts-types »
Capabilité d’un outil de production
Une variable normale est presque

certainement située entre : moyenne
moins 3 écarts-types et moyenne plus 3
écarts-types
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Rappel Statistique Capabilité
Propriétés de la Loi Normale
Capabilité d'une machine, d'un procédé: mesure de l'aptitude à réaliser ce pour
quoi il est utilisé :
6 sigma & LSS Lean 6 Sigma

Capabilité
Exemple
Cp < 1 pas capable
3 Sigma et 6 Sigma
Cp = 1 juste capable
3 Sigma 6 Sigma
Défauts / million 10 000 3.4
Prod. 1 qualité 99 % 99.99966 %
Eau potable 15 min d’eau non potable /jour 1min non potable tous les 7 mois
Cp > 1,3 capable
Erreurs 5 000 erreurs médicales par semaine 1,7 opérations ratées par semaine
Aéroport 1 atterrissage raté par jour 1 atterrissage raté tous les 5 ans
Electricité Pas d’électricité 3 heures par mois Une heure de coupure tous les 34 ans
Poste 20 000 lettres perdues par heure 7 lettres perdues par Heure
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Qu'est-ce que la démarche DMAIC ?
Les Etapes d'une Démarche DMAIC
q  Une démarche DMAIC se décompose en 5 étapes principales qui impliquent les
opérationnels impliqués dans le processus étudié :
q  La démarche DMAIC est utilisée dans le cadre des projets Lean Six Sigma.
-  Define : Cette étape permet de définir le périmètre du processus à améliorer,
q  Le
DMAIC, propose un cadre d'analyse s'appuyant sur les principaux éléments les attentes des clients du processus,…
qui caractérisent la méthode Six Sigma : -  Mesure : Cette étape consiste à collecter les données permettant de mesurer
objectivement la performance du processus
•  l'expression des attentes clients, -  Analyse : Cette étape permet d'identifier les causes potentielles de
•  des données objectives (approche statistique) permettant de mesurer la dysfonctionnement du processus et les sources d'améliorations.
performance d'une processus, -  Improve : Cette étape consite à définir les procerssus cibles et à identifier les
•  la recherche des sources de dysfonctionnement et les zones potentielles plans d'amélioration de la performance.
d'améliorations, -  Control : L'étape de contrôle consiste à définir les indicateurs permettant de
•  la mise en œuvre d'une dynamique de progrès. mesurer la performance du processus cible et donc la pertinence des plans
d'amélioration mis en œuvre.
Méthodologie
LSS
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D.M.A.I.C. D.M.A.I.C.
Phase R (0) Reconnaître
q  Le défi de reconnaître que l’on a un besoin

q  Le défi de reconnaître le besoin
q  Les outils pour reconnaître

• Tableau de bord
• Indicateurs
• TRS
• Benchmark
• Autres outils de mesure des performances
q  Le choix des projets

• Graphique bénéfices versus efforts
• Matrice de sélection
Etape 1 Définir le problème Etape 1 Définir le problème
Cette phase permet de clarifier les enjeux du projet, d’identifier les attentes du
client, de fixer les objectifs à atteindre et de désigner les acteurs du projet.
Cette première étape, il est nécessaire de se focaliser sur le processus qui génère
Définir le produit et de le cartographier afin d’en avoir une bonne connaissance.
1.  Prouver le besoin

2.  Définir le projet / Charte du Projet
3.  Cartographier les processus
4.  Ecouter la Voix du Client
5.  Reboucler la définition du projet
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D.M.A.I.C.
Etape 1 Définir le problème
La charte de projet
q  Avant de démarrer le processus DMAIC, l’équipe dirigeante passe par un

processus de sélection de projet afin d’identifier ceux sur lesquels elle souhaite
travailler.
q  L’animateur (Black Belt) une charte du projet afin de poser sur papier ce qui
sera attendu de l’équipe de travail.
²  la justification du projet, les objectifs, la définition, les risques et les contraintes.
²  l’équipe projet et les coordonnées des membres.
²  le planning du projet.
²  les aspects financiers, les gains escomptés, les moyens appropriés et les dépenses.
q  Important : une charte de projet est un document dynamique, vivant, qui peut
être modifié ou ajusté au cours du déroulement du projet : C’est un document
qui permet de cadrer les choses et non pas de les figer.
Module : Le Lean Management CHARKAOUI Abdelkabir
1. Prouver le besoin 2. Définir le projet
q  Remplir la charte projet

q  Estimer l’impact du projet sur le développement de l’activité.
q  Définir les critères de réussite du projet
q  Vérifier la cohérence du projet avec les priorités de l'entreprise.
q  Identifier les acteurs-clés
q  Analyser les partenaires
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3. Cartographier le processus 4. Faire entrer la Voix du Client
q  Identifier les clients et définir ce qu’il est nécessaire de savoir

q  Représenter le processus actuel, utiliser le diagramme SIPOC :
q  Collecter les informations provenant spontanément et les comparer aux
q  Suppliers progrès à réaliser d’après des sources pro-actives
q  Inputs q  Analyser les données pour obtenir une liste des besoins-clés des clients dans
q  Processus leur langage
q  Outputs q  Traduire le langage du client en CTQ (Critical to Quality requirements)
q  Customers (exigences critiques pour la qualité)
q  Mesurer les rendements, les performances q  Établir les spécifications pour ces CTQ
D.M.A.I.C.
Etape 1 Définir le problème
5. Reboucler la définition du projet
q  Vérifier l’impact des informations provenant du diagramme SIPOC et de la

Voix du Client sur la charte projet
q  Si nécessaire, adapter la charte projet
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Etape 1 Définir le problème Etape 2 Mesurer
Les Principaux outils et Livrables
Les outils :
• Identification du problème
• Identification des objectifs SMART
• délimite de champ du projet
• Fiche SIPOC
• Formation d’une équipe
• Charte de projet
• Analyse des parties prenantes
Mesurer
• Diagramme des forces
Livrable :
- SIPOC
- Eléments clefs du processus
- Charte de projet.
Etape 2 Mesurer Etape 2 Mesurer
Les outils méthodologiques utilisés
q  Sélectionner les variables critiques q  Value Stream Mapping (VSM)
q  Elaborer le plan de collecte de données q  Grille de collecte des données permettant de réaliser les diagrammes de Pareto,
q  Analyser le système de mesure (étude R&R : Répétabilité & Reproductibilité) et les diagrammes de dispersion.
q  Représenter, modéliser les données q  Indicateurs de performance quantifiés.
q  Déterminer la capabilité du processus q  Analyse AMDEC.
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1. Sélectionner les variables critiques
q  BUT : Sélectionner les variables pertinentes
q  OUTILS :
Matrice de priorisation
AMDEC, pour se focaliser sur les variables critiques d’entrée et de processus
2. Elaborer le plan de collecte de données
q  L’entonnoir de sélection des variables
BUTS :
q  Séparer les opinions des faits

q  Avoir une situation de performance de référence
q  Disposer d’un historique
q  Mesurer l’impact d’un changement sur le processus
q  Éviter les “fausses” solutions
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3. Analyser le système de mesure (étude R&R) 4. Représenter, modéliser les données
q  La variabilité générée par le système de mesurage est-elle compatible avec la q  Variations et spécification
variabilité du processus et avec les spécifications ? q  Causes communes et causes assignables
q  Les représentations :
q  On vérifie :
§  Diagrammes chronologiques

§  Histogrammes
§  Diagrammes de Pareto
§  Cartes de contrôle
Exemple de diagramme à barres Exemple de diagramme de Pareto
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Etape 2 Mesurer Etape 3 Analyser
Les outils méthodologiques utilisés sont les suivants
q  Value Stream Mapping (VSM)
q  Diagramme de Spaghetti
q  Mesure reliées au temps
q  Grille de collecte des données permettant de réaliser les diagrammes de Pareto,
Analyser
et les diagrammes de dispersion.
q  Indicateurs de performance quantifiés.
q  Analyse AMDEC qui sera complétée dans l'étape "Analyse" du DMAIC.
q  Photos (pour évaluer les situations)

Etape 3 Analyser Etape 3 Analyser
Approche Activité et Approche Processus 1. Analyser le processus
• Comprendre le flux du processus par :

BUT : Trouver les variables clés du processus et des entrées qui influencent les diagrammes de flux
le plus les variables clés de sortie les diagrammes d'activités
• Identifier les problèmes :

Utiliser les deux approches pour ne pas oublier une variable clé Complexité et pertes tâches avec valeur ajoutée et tâches sans valeur ajoutée
Temps et capacité tâches goulots
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Exemple de diagramme d'activités 2. Analyser les données
• Corrélations
• Diagramme des effets principaux
2. Analyser les données 3. Identifier les causes potentielles
Diagramme des affinités
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4. Identifier les causes profondes 5. Confirmer les causes
Tests d’hypothèses
Diagramme causes-effet
Analyses de régression
5 pourquoi
Plans d’expériences
Diagramme en Arbre
5.1 Tests d’hypothèses 5.1 Tests de normalité
Test de normalité
Comparer les moyennes de groupes de données

l’analyse de variance
le test du khi 2
Analyses de régression
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5.1 Test t 5.2 Régression linéaire
5.3 Plans d’expériences 5.3 Outils d’Analyse
• Cartographie du processus
Les plans d’expériences permettent de modifier les variables d’entrée pour

en mesurer l’influence sur les variables de sortie • Diagrammes
– Interrelations
– Corrélation
Ils permettent également de mesurer les interactions entre les variables – Ishikawa
d'entrée
• Tests d’hypothèses
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Etape 4 Améliorer Etape 4 Améliorer
Générer des solutions pour remédier aux causes profondes
Evaluer et sélectionner
Evaluer les risques Améliorer

Réaliser des pilotes
Mettre en œuvre
Débuter le suivi
2. Sélectionner la meilleure solution
1. Générer des solutions pour remédier aux causes profondes

Évaluer les idées proposées :
Matrice de priorisation
• Stratégie de progrès : Amélioration ou percée ? Les aspects financiers
Les aspects non-financiers
• Générer des idées
Choisir la solution
Si nécessaire, par consensus
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3. Evaluer les risques de la solution retenue 4. Réaliser des pilotes
• AMDEC
• Choisir le secteur pilote
• Mettre en oeuvre dans ce secteur
5. Développer les plans d’action et mettre en oeuvre Exemple de diagramme de Gantt
• Plannings
• Budget et planning des ressources
• Matrice et planning des partenaires
• Préparation et suivi des points clés (PDCA)
• Mettre en place
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6. Débuter le suivi Les principaux livrables formalisés durant cette étape
•  Cartographie du processus-cible.
•  Organisation cible.
Cartes de contrôle
•  Liste des impacts relatifs à la mise en œuvre du processus cible.
•  Scénario de mise en œuvre du processus.
Les outils
• Créativité
• Plans d’expériences
• Outils d’optimisation
• Choix de la solution
• Revoir la conception du projet pilote
• Gestion du changement
• Appui de la direction
Etape 5 Maitriser Etape 5 Maitriser
1. Evaluer et valider le processus amélioré
q  Recalculer les valeurs clés (sigma)

q  Mise en place du plan qualité (QC Process Chart)
q  Evaluer et valider le projet amélioré uGliser le diagramme de processus
q  Standardiser et documenter la méthode efficiente

q  Clore le projet et transmettre
q  Pérenniser le suivi du processus q  Gestion du processus de changement
validation en 3 phases :
- qualifier l’équipement
- qualifier le processus
- qualifier le produit
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2. Standardiser et documenter la méthode efficiente 3. Clore le projet et transmettre
q  Clore le projet

q  Standardiser q  Faire la synthèse des points-clés d’apprentissage
q  Définir et rédiger des procédures q  Finaliser la documentation
q  Former les salariés à ces nouvelles procédures q  Synthétiser les futurs plans et recommandations
q  Visualiser, féliciter et montrer de la reconnaissance
q  Transmettre
4. Pérenniser le suivi du processus Les principaux livrables formalisés durant cette étape
q  Utiliser des cartes de contrôle

q  Identifier l’impact des causes assignables q  Décision de mise en œuvre.
q  Utiliser les causes assignables pour réduire les variations q  Plan d'actions et planning de mise en œuvre.
q  Liste des indicateurs de performance (KPI) du processus.
q  Tableau de bord de pilotage du processus.
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6 sigma & LSS

Les conditions de succès
q  Appui de la DG.
q  Ne pas inonder l’entreprise avec 6 Sigma
q  Former les utilisateurs (certifications « Belt »)
q  Utiliser 6 Sigma comme ce qu’elle est: une boîte à outils
q  Mettre l’accent sur l’utilisation de défauts par million comme indicateur
q  Fournir une formation intensive
q  Mettre l’accent sur l’encadrement des leaders
q  Créer des postes d’experts en amélioration de processus

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Cours Lean Management FC 2016 Casa

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17/05/16

Universtité Hassan 1er Introduction Générale

Master : Ingénierie & Management Industriel LE LEAN MANUFACTURING

Introduction Générale Introduction Générale

q La notion de Lean recouvre, des significations diverses selon les

q En réalité, le LEAN est beaucoup plus que cela.

Introduction Générale Introduction Générale

Lean Management Le Lean c’est de l’amélioration :

Introduction Générale Introduction Générale

investissements importants faible +

Introduction Générale Introduction Générale

Non VA Non

Créa&on de Créa&on de

Introduction Générale Introduction Générale

L’expression production au plus juste signifie …

Issus du livre « Le modèle TOYOTA » Jeff LIKER

Introduction Générale Introduction Générale

q Chaque personne réagit selon ses propres paradigmes.

PARADIGMES q C’est la cause principale de la résistance au changement.

Introduction Générale Introduction Générale

…mais si quelque chose doit s’améliorer ce n’est pas possible sans

« J’ai assez d’argent pour le restant de mes jours,

Introduction Générale Introduction Générale

q De faire du stock

Introduction Générale Introduction Générale

Introduction Générale Introduction Générale

Ce que n’est pas le Lean

• NON : Boite à outils

• NON : « Le nouveau truc du chef »

• NON : Tactique de production

• NON : Programme de réduction des coûts

• NON : Une perfection à atteindre

• OUI : Stratégie d’entreprise

Introduction Générale Introduction Générale

Lean Thinking = Penser Besoin Client

• MP – Emballage Strictement nécessaires Moteur :

• Pertes MP & Emballage Direction :

Introduction Générale Introduction Générale

Introduction Générale Introduction Générale

Couteau et fourchette 12 attitudes au LEAN THINKING

Introduction Générale Introduction Générale

Le client ne paye que les étapes de valeurs ajoutées à

Moulage Transfert Usinage Assemblage

Introduction Générale Introduction Générale

Identifier la chaîne de la valeur :

Introduction Générale Introduction Générale

« Une réalisation n’a de valeur que sous

Démarrez tout de Suite !

Introduction Générale Introduction Générale

Actions d’Amélioration Oui Valeur Ajoutée Non

Par l’investissement Hors l’investissement Non Oui

Introduction Générale Universtité Hassan 1er

Génie des Systèmes Industriels – Génie Logistique et Transport

Production lissée + Management Visuel

Les Mudas. Les Mudas.

Comment éviter les mouvements inutiles ?

Les Mudas. Les Mudas.

Les Mudas. Les Mudas.

Les Mudas. Les Mudas.

1 2 3 4 L’ATTENTE 5 6 7 8 1 2 3 4 5 LES STOCKS 6 7 8

Comment éviter ces temps d’attente ? Exemple de surstock

Les Mudas. Les Mudas.

Les Mudas. Les Mudas.

Supply Chain Management Exemple de non-qualité

q  La notion de Lean recouvre, des significations diverses selon les

q  En réalité, le LEAN est beaucoup plus que cela.

q  Chaque personne réagit selon ses propres paradigmes.

PARADIGMES q  C’est la cause principale de la résistance au changement.

q  De faire du stock

•  MP – Emballage Strictement nécessaires Moteur :

•  Pertes MP & Emballage Direction :

Appliquer les critères : Méthode q  Utiliser le tableau papier.

Animateur : q  On doit obtenir 5 à 7 idées par personne.

q  La technique du BRAINWRITING est une variante de la technique du

q  On assiste alors à une réelle « méritocratie des idées ».

q  Cette démarche est basée sur la quête de la précision.

q  Diagramme dit de cause/effet.

q  Élaboré à partir de discussion de groupe de travail sur un problème de

q  Ces causes sont habituellement regroupées en 5 catégories (les 5M) :

•  La Feuille de relevé est un document structuré permettant de recueillir

•  Un document est spécifique à un recueil de données.

•  Recueillir et collecter de façon systématique (sur terrain), les données, Exemple :

•  Enregistrer les données pour disposer de l’information nécessaire à la