Stratégies Industrielles

S6
2020/2021
A.ZAHID
▣ Présentation du modèle
▣ Avec l’économiste allemand H. von Stackelberg, l’analyse du
duopole s’enrichit et répond à certaines critiques faites aux
duopoles de Cournot et de Bertrand. Les hypothèses ne sont plus
les mêmes, même s’il s’agit toujours d’un marché à deux
entreprises. Tout d’abord, l’auteur suppose que ces deux
entreprises ne sont pas symétriques, n’étant pas de même taille et
n’ayant pas la même capacité d’intervention sur le marché. L’une
sera considérée comme l’entreprise leader, l’autre étant
l’entreprise satellite. L’analyse, ensuite, n’est pas statique, mais se
place dans une logique évolutive, dynamique. Rien n’est figé
comme chez Cournot ou Bertrand. Enfin, les stratégies privilégiées
sont conjecturales (aléatoires) et non conjoncturelles
(occasionnelles), on ne se limite plus à constater l’interdépendance
des deux entreprises. Avec H. von Stackelberg, chacune des deux
entreprises anticipe la réaction de l’autre à sa propre décision. Les
hypothèses de départ ne sont pas les mêmes
▣ L’entreprise A et l’entreprise B ne sont pas de
même puissance, c’est pourquoi le duopole de
Stackelberg sera dit « duopole asymétrique ». Mais
(A) et (B) vont, toutes deux, anticiper les réactions
que leurs propres décisions auront sur les choix de
l’autre. L’entreprise leader est celle qui cherche à
maximiser son profit en supposant que l’autre se
comporte en satellite. À l’inverse, l’entreprise
satellite suppose que l’autre est leader avec une
production considérée comme une donnée.
L’entreprise satellite ne connaît alors que sa
fonction de réaction, et son comportement est celui
décrit dans le duopole de Cournot
▣ L’analyse de Stackelberg repose sur une hypothèse
forte, celle de la capacité d’anticipation de
l’entreprise aux réactions de
l’entreprise concurrente . Cela suppose également
que l’on puisse parfaitement identifier l’entreprise
leader et l’entreprise satellite. Dans la réalité,
ce n’est pas si simple. Si nous prenons, par
exemple, le duopole Renault/Peugeot, qui est
leader ? Qui est satellite ? Aussi, le duopole
de Stackelberg revient à distinguer quatre
situations possibles. Deux sont des situations
d’équilibres, et les deux autres des situations de
déséquilibre
▣ Dans le schéma (1), l’entreprise A est leader et l’entreprise B
est satellite ; dans le schéma (2), B est leader et A est satellite.
Dans ces schémas, les leaders et les satellites ont bien été
identifiés. La firme leader, si elle veut maximiser son profit,
devra tenir compte du comportement de la firme satellite, et
pour cela devra intégrer la fonction de réaction de
l’entreprise satellite à sa propre fonction de profit. La firme
satellite aura alors un comportement « à la Cournot ». Dans
les deux cas, et à ces conditions, les schémas (1) et (2) sont
des schémas d’équilibre. Dans les deux autres schémas, il y
a erreur d’anticipation : les deux entreprises pensent être
leaders (schéma 3), ou pensent être satellites (schéma 4). Il y
a erreur car, dans le duopole de Stackelberg, il y a
nécessairement un leader et un satellite. Cette erreur aura
une conséquence indiscutable, celle d’aboutir à une situation
de déséquilibre, de nature différente selon le schéma retenu
▣ Dans le schéma (3), si (A) et (B) pensent être leader, cette situation, aboutit
nécessairement à une surproduction. Cela entraînera, à terme, une baisse
des prix et des profits réalisés par (A) et par (B). Trois hypothèses sont
alors possibles. La première est celle où l’une des deux entreprises
capitule et devient l’entreprise satellite. On se retrouve alors dans les
schémas (1) et (2). La seconde hypothèse est que (A) et (B) se retrouvent
en double satellisation. Dans ce cas, on sera en situation de Cournot.
Dernière hypothèse, celle d’une entente entre (A) et (B) pour se partager
le marché, on parlera alors de maximisation des profits joints . Dans le
schéma (4), l’absence d’entreprise leader identifiée par le marché revient à
une situation de sous-production par rapport à la demande. Les prix vont
augmenter, ainsi que les profits. L’analyse de Stackelberg prend en
compte l’asymétrie de l’information. On est très loin du modèle de
transparence pure de la CPP. Comme pour A.-A. Cournot et pour J.
Bertrand, l’utilisation de la théorie des jeux va permettre d’en préciser les
conclusions et d’élargir le champ d’analyse. Dans une certaine mesure,
elle est un passage obligé entre la microéconomie et l’économie
industrielle
▣ En économie industrielle, la théorie des prix et leur détermination jouent
▣ un rôle essentiel. L’enseignement de la microéconomie est principalement
identifié aux structures de marché sur cette question. En concurrence, les
prix baissent ; en monopole, les prix augmentent. Que se passe-t-il alors
en oligopole ?
▣ Dans une économie de marché, on sait l’importance de la demande dans
la détermination du prix d’un bien ou d’un service. Aussi, dès 1939, P. M.
Sweezy, en remettant en cause le caractère linéaire de la courbe de
demande, posait les bases de la théorie moderne de l’oligopole.
▣ P. M. Sweezy va rejeter l’hypothèse de l’homogénéité du produit et
l’hypothèse de la parfaite information du consommateur, ce qui va lui
permettre de conclure que l’unicité du prix n’est plus nécessairement la
règle. À partir d’un constat, une production Q 0 pour un prix P 0, il
s’interroge sur les conséquences éventuelles d’une modification de P 0 sur
Q 0.
▣ L’interdépendance conjecturale et les anticipations asymétriques
selon que la décision concerne une hausse, ou une baisse des prix,
caractérisent l’oligopole de Sweezy.
▣ La thèse retenue est celle de la dissymétrie des
comportements à la hausse et à la baisse du
prix d’une entreprise. Et cette dissymétrie de
comportement explique le caractère non
linéaire de la fonction de demande.
▣ La droite de demande devient coudée.
▣ La concentration fait partie de la vie des entreprises.
Celles-ci peuvent croître sans s’unir : on parle alors de
croissance interne, reposant sur le développement
d’une activité existante. Mais elles peuvent également
croître en s’unissant à d’autres groupes : c’est ce qui
caractérise la croissance externe. Cette dernière, dans le
cas d’activités nouvelles, peut permettre de réduire une
concurrence exacerbée, en achetant un savoir-faire, en
jouant sur la complémentarité, etc.
▣ Pour cela, l’arme stratégique est la fusion acquisition.

▣ Elle consiste, par voie d’acquisition et/ou de prise de

contrôle, à concentrer les activités concernées entre un
nombre de producteurs de plus en plus faible.
▣ Les fusions-acquisitions (ou « fusac », ou encore M
& A pour Mergers and Acquisitions en anglais) se
définissent comme « les différentes formes de
rachat partiel ou total d’une entreprise par un
agent économique, le plus souvent une autre
entreprise ».
▣ Une fusion-acquisition peut permettre à une
entreprise de conserver son identité, ou de fondre
son identité avec celle de l’entreprise acheteuse.
Pour cette dernière, l’objectif est d’accroître ses
activités afin d’augmenter son profit (croissance
externe).
▣ Acheteur et vendeur ont le plus souvent intérêt à une fusion-
acquisition.
▣ L’acheteur y verra la possibilité de réaliser des économies
d’échelle (remise sur volume, réduction des doublons dans
l’outil de production, etc.). De même, dans l’hypothèse d’une
fusion-acquisition avec intégration verticale, l’acheteur
bénéficiera d’un meilleur contrôle de la chaîne de production
et de l’accès aux matières premières. À cela viendra s’ajouter
la synergie des circuits de distribution, l’acquéreur éventuel
pouvant utiliser son propre réseau pour diffuser les produits
de ses nouvelles activités (c f. Pernod-Ricard/Seagram).
Enfin, on n’oubliera pas de souligner l’éventuelle synergie
fiscale, dans le cas d’une entreprise fortement bénéficiaire.
Cette dernière aura alors intérêt à se rapprocher d’activités
bénéficiant de crédits d’impôts importants, afin de réduire ou
d’annuler les impôts consécutifs à son activité avant fusion.
▣ Mais l’avantage des fusions-acquisitions ne se
limite pas à l’acheteur éventuel : le vendeur peut
aussi y trouver avantage. Par exemple, une fusion-
acquisition peut permettre à l’entreprise cédante
d’améliorer son profit en se recentrant sur des
activités plus à la mode. Elle pourra aussi lui
permettre de se séparer d’une « branche morte ».
Enfin, la fusion- acquisition peut répondre à un
besoin de trésorerie, En outre, il convient de ne pas
oublier l’effet d’aubaine, le vendeur profitant
d’une valorisation élevée de son entreprise pour la
céder à une autre entreprise.