Cours D'audit Opérationnel - Chap I

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CENTRE DE FORMATION A
L’EXPERTISE COMPTABLE
(CEFEC)
MODULE : AUDIT OPÉRATIONNEL
Enseignant :
Sani NAROUA : Expert-comptable, Commissaire aux comptes

Associé-Gérant du Cabinet ACD
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PLAN DU COURS
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Chapitre I : Cadre conceptuel et normatif de

l’audit opérationnel
Chapitre II : Méthodologie d’audit

opérationnel des processus
Chapitre III : Audit opérationnel de certains

processus
Chapitre IV : Rapport d’audit opérationnel

CEFEC : Cours d'audit opérationnel 17/03/2022
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CEFEC : Cours d'audit opérationnel 3 17/03/2022

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I. Définition et Objectifs de l’audit opérationnel
L'audit opérationnel reste un concept flou dans

l’esprit de beaucoup. Certains l’assimilent à l’audit
interne, d’autres estiment qu’il n’a qu’un objet limité:
l’examen des opérations courantes, ou encore celui
des tâches routinières remplies par les différentes
fonctions de l’entité.
On lui reproche alors de se focaliser sur le détail,

d’oublier l’essentiel, de délaisser la gestion. On se
propose alors de lui adjoindre un audit de direction,
un audit de management, un audit des
performances, un audit d’efficacité, etc.
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L'audit opérationnel est l’analyse approfondie des

différentes fonctions d’une entité. Il s’applique à
toutes les actions de l’entité, sans privilégier leur
incidence sur la tenue et la présentation des
comptes.
L'Audit Opérationnel est un examen systématique

des activités d'une entité, au regard des objectifs
qu'elle poursuit, en vue d'évaluer son organisation et
ses performances, d'identifier ses pratiques non
économiques, improductives et inefficaces, et d'en
tirer des recommandations d'amélioration.
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L’objectif d’un audit opérationnel consiste à

apprécier la manière dont les objectifs opérationnels
sont fixés et atteints ainsi que les risques qui pèsent
éventuellement sur la capacité de l’entité à définir les
objectifs pertinents, à les atteindre et à apprécier leur
opportunité.
Il juge donc la manière dont l’entité fixe ses objectifs,

les respecte «préserve, alloue et consomme tous les
moyens nécessaires pour cette fin ».

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II. Différents niveaux d’audit
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Jean-Charles BECOUR et Henri BOUQUIN ont
défini l’audit comme une activité qui applique en toute
indépendance des procédures cohérentes et des normes
d’examen en vue d’évaluer l’adéquation, la pertinence, la
sécurité et le fonctionnement de tout ou partie des actions
menées dans une organisation par référence à des normes.
Ainsi, auditer une organisation et ses systèmes

d’informations reviendrait à vérifier que l’organisation
produit bien les effets attendus et que les systèmes
d’informations produisent des données qui représentent
correctement la réalité et permettent à leurs utilisateurs
internes ou externes de disposer d’éléments adéquats pour
leurs besoins et conformes aux obligations comptables et
de gestion qui s’appliquent à ces systèmes.
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Distinction entre Audit financier et Audit opérationnel
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Audit financier Audit opérationnel
Champ Il s’intéresse aux actions ayant une Il s’applique à toutes
d’application incidence sur la préservation du actions, sans privilégier
patrimoine, les saisies et leur incidence sur la tenue
traitements comptables, et la présentation des
l’information financière publiée par comptes. Son objet
l’entité. Il ne néglige pas les actions consiste à juger la manière
qui ne sont pas engagées par les dont les objectifs sont fixés
comptables eux-mêmes, mais ne s’y et atteints ainsi que les
intéresse qu’en tant qu’éléments risques qui pèsent
déterminant la fiabilité, la éventuellement sur la
régularité et la sincérité de capacité de l’entreprise ou
l’information comptable et d’une entité à définir des
financière, sur laquelle il doit objectifs pertinents et à les
formuler un jugement. atteindre, à apprécier leur
opportunité.

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Audit financier Audit opérationnel
Nature Il correspond : S’il est le fait de personnes
juridique de -Soit à une mission légale, extérieurs au personnel de l’entité,
la mission comme celle des commissaires intervient dans un cadre
aux comptes, visant à formuler contractuel.
une opinion sur la régularité, la
sincérité et l’image fidèle des
états financiers ;
-Soit à une mission
contractuelle confiée à un
professionnel comptable,
comme un expert-comptable.
Cadre de Il dispose de références précises Il s’inscrit dans une perspective
références et générales qui définissent ce spécifique au domaine, à
qu’il faut attendre d’un système l’entreprise, à l’environnement. Les
comptable adéquat. normes d’évaluation seront les
objectifs et les politiques définis.
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Cependant, ces deux activités ont des points communs. En

effet, en partant de la définition de l’audit financier donnée
par l’American Accounting Association (AAA), on
se rend compte que celle-ci met l’accent sur des contraintes
qui s’appliquent autant à l’audit financier qu’à l’audit
opérationnel.
« L’audit est le processus qui consiste à réunir et à évaluer

de manière objective et systématique les preuves relatives
aux assertions visant les faits et évènements économiques,
de manière à garantir la correspondance entre ces
assertions et les critères admis, et à communiquer le
résultat de ces investigations aux utilisateurs intéressés ».
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• l’audit est un processus objectif et systématique, il requiert de ce
fait :
- une stratégie ;
- une planification des travaux ;
- des ajustements éventuels au cours du déroulement de la mission.
• l’audit cherche à évaluer la concordance entre les assertions et
la réalité:
- en examinant les dispositifs qui sont censés garantir l’adéquation des actions ;
- en étudiant la pertinence des actions elles-mêmes et/ou leurs résultats.
• l’audit est avant tout un processus rigoureux d’identification

des problèmes, cela conduit à la formulation des recommandations
pour :
- corriger les dysfonctionnements ;
- prévenir leur récurrence ;
- empêcher les risques identifier à se réaliser.

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Évolution du cadre conceptuel de l’audit opérationnel
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L’audit opérationnel peut être défini au sens étroit par

référence au cadre conceptuel classique de R.N. Anthony
(1965), qui propose un découpage des processus de
fonctionnement des organisations en trois niveaux et y fait
correspondre respectivement trois processus qui en
permettent la maîtrise (le contrôle) :
Niveaux Processus de contrôle

Stratégie Planification stratégique
Gestion courante ou tactique Contrôle de gestion
Opérations élémentaires Contrôle opérationnel
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La planification stratégique est le processus qui consiste
à décider des buts de l’organisation et des stratégies à
employer pour atteindre ces buts.
Le contrôle de gestion (management control) est le

processus par lequel les dirigeants s’assurent que
l’organisation met en œuvre ses stratégies de manière
efficace et efficiente.
Le contrôle opérationnel est le processus qui consiste à

garantir que les tâches spécifiques sont mises en œuvre
de manière efficace et efficiente.

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Selon cette conception, l’audit pourrait s’organiser en

trois niveaux, s’appliquant respectivement à chacun
des trois processus : l’audit stratégique ou de direction,
l’audit de gestion, l’audit opérationnel.
L’audit opérationnel serait ainsi chargé de l’examen de

la performance des tâches spécifiques et du processus
qui les organise et structure l’emploi des ressources et
informations nécessaires, le contrôle opérationnel,
dont il s’assurerait de la pertinence et de la qualité des
effets réels.
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Audit de
• Analyser les systèmes
mis en place pour
gestion • Examiner la performance des
tâches spécifiques et du
processus qui les organise et
définir et piloter la • Orienter et suivre structure l’emploi des
stratégie ; l’action des ressources et informations ;
• Juger la performance. responsables d’entités ; • S’assurer de la pertinence et
de la qualité des effets réels
• Porter un jugement sur du contrôle opérationnel.
la performance
réalisée.
Audit Audit
stratégique opérationnel

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Les acteurs de l’audit opérationnel
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Le secteur privé Le secteur public
L’audit opérationnel a longtemps été le Selon le General Accounting Office des
domaine des auditeurs internes, c’est-à-dire Etats-Unis (GAO), l’audit des organisations
des professionnels salariés des entreprises où publiques appelé « audit à objectif étendu »,
ils exercent, dépendant normalement de la comporte trois missions dont les deux
Direction Générale et indépendants des autres dernières sont caractéristiques de l’audit
services ou fonctions. N’ayant pas, par nature, opérationnel :
la possibilité de certifier les comptes, ils se
- un audit financier et de conformité qui vise à
sont spécialisés dans l’audit des opérations déterminer si les états financiers de l’entité
non spécifiquement liées au processus concernée reflètent fidèlement la situation
comptable. financière et le résultat des opérations financières
Depuis quelques années, le grands cabinets conformément aux principes comptables et aux
d’audit financier on développé des activités lois et règlements ;
- un audit opérationnel d’économie et d’efficience
d’audit opérationnel poussés par une volonté
pour déterminer si l’entité gère et utilise ses
stratégique, une forte demande d’audit
ressources économiquement ;
opérationnel en provenance des partenaires de - un audit opérationnel du résultat des
l’entité, et un développement constant des programmes pour déterminer si les résultats et
structures informatisées, intégrées ou en les bénéfices souhaités, fixés par le corps législatif
réseaux amenant les cabinets à baser leur ou par un autre organe officiel, sont atteints.
audit
CEFECsur le contrôle
: Cours interne.
d'audit opérationnel 17/03/2022
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L’approche d’audit opérationnel
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Il y a une trentaine d’années, les services d’audit interne

utilisaient l’approche de full audit ou d’audit des
« systèmes » et « d’opérations », tandis que les cabinets
d’audit se cantonnaient à une activité classique de révision
comptable éventuellement appuyée par les travaux des
auditeurs internes.
De nos jours, l’appréciation du type d’audit dont une entité

souhaite disposer, ne se fait qu’après une étude qui doit
porter sur :
- l’environnement interne et la culture ;

- l’environnement externe et la/les cultures.
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Par ailleurs, un service d’audit opère sous certaines contraintes, même
si par ailleurs, la vocation de l’audit est d’être indépendant : le client
de l’audit, le niveau de risque acceptable ainsi que le contenu, les
contours de la mission d’audit dans l’espace et dans le temps.
Il convient en outre de clarifier cinq (05) aspects critiques

fondamentaux pour le fonctionnement d’un service d’audit interne :
- le niveau de rattachement hiérarchique du responsable de l’audit ;

- la compétence professionnelle du personnel potentiel ou actuel de
l’audit ;
- la structure budgétaire du département ;
- les productions attendues de l’audit ;
- le partage de fonctions.

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Il existe essentiellement cinq (05) approches couramment pratiquées :
• Approche audit système/audit procédure/audit opérationnel

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• Approche audit total

2
• Approche « qualité totale »

3
• Approche par les compétences des auditeurs

4
• Approche « risques »
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1. Approche audit système/audit procédure/audit opérationnel
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Dans cette approche, les performances attendues de l’audit

sont une assurance indépendante donnée à la direction :
- de la compréhension et de la mise en œuvre de la stratégie ;

- de l’existence des structures de contrôle adaptées, sûres,
viables, économiques, et qui donnent satisfaction dans leur
fonctionnement ;
- du réalisme des informations ;
- de la réalité de la mise en œuvre des politiques ;
- de la prise en compte des opportunités viables, ou
inversement l’identification des besoins de modifications,
perfectionnements, refontes profondes.

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La démarche :
Conceptuellement, l’audit opérationnel s’adresse à des

opérations, des systèmes, des procédures et processus, de sorte
qu’il est limité dans le temps et dans l’espace.
Dans l’approche systèmes-procédures, l’audit a une connotation

spécifique : il « passe au peigne fin » la fonction, le système, le
processus.
L’auditeur analyse la structure, l’organisation, le schéma de

fonctionnement d’un système, d’une procédure, d’une fonction
dans son détail, de microprocessus, il apprécie leur qualité de
contrôle, et en fait une critique conduisant soit à un satisfecit,
soit, à l’inverse à une remise en cause profonde de sa maîtrise.
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La gestion des interfaces ou le périmètre de mission :
Un système, une procédure, un processus ou une

fonction sont toujours interdépendants d’autres
fonctions. Une des difficultés est donc la fixation des
limites de l’audit. Une connaissance approfondie de
l’environnement et une analyse préalable de l’entité,
doivent aisément permettre à l’auditeur d’exercer un
choix sur les opérations auxquelles il faut accorder une
priorité.

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Les spécificités de l’audit opérationnel conçu dans cette approche
Audit de système Audit de procédure Audit opérationnel Audit transversal
L’auditeur s’attache Un audit de procédure Dans un audit opérationnel, Dans un audit

à déceler les peut conduire à l’auditeur s’attache à déceler : transversal, l’auditeur
inaptitudes du contrôler de nombreux - l’ensemble des inaptitudes, des cherche à mettre en
système examiné à sous-systèmes pour une systèmes, des procédures, de évidence les risques, les
produire les effets partie spécifique : par l’organisation et des enjeux, les
attendus : par exemple la procédure délégations, à mettre en œuvre vulnérabilités, les
exemple, l’audit du d’enregistrement dans des éléments fondamentaux de opportunités manquées,
système de les comptes, la la stratégie ou à produire les et surtout les synergies
facturation vérifie centralisation effets attendus, à respecter la ou dysfonctionnements
que le système comptable, la procédure politique de l’entité ; associés à une stratégie,
produit des factures de mise à jour des - l’incapacité partielle du une politique, à des
justes pour les fichiers des clients, des management à exercer ses capacités ou incapacités
clients bénéficiaires fournisseurs, des responsabilités ; spécifiques des
des produits ou produits, du personnel. - l’inadéquation par rapport à managers et peut
prestations de l’ensemble de l’entité ; conduire à des remises
l’entité, et le fait - les inefficacités ; en cause , à des
rapidement pour en - la non-couverture des risques remaniements de
permettre le fondamentaux pour la vie de niveaux élevés de
recouvrement. l’entité. management.
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2. Approche « audit total »

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Dans l’approche « audit total », la spécificité tient à
l’étendue de la couverture d’audit : elle est illimitée. Le
plan d’audit doit ainsi permettre :
 la couverture totale de tous les sites ;

 la couverture de toutes les fonctions sur une période
qui peut aller jusqu’à cinq (05) ans ;
 la couverture de toutes les opérations.
Néanmoins, une couverture réellement totale est non

économique, certainement inutile et improductive, car il
est rare qu’une entité soit en état de dysfonctionnement
dans son ensemble à un même moment. Seuls donc les
secteurs défaillants feront l’objet de l’audit.
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Contraintes liées à l’établissement du plan d’audit dans cette approche
Les contraintes suivantes doivent être prises en compte dans le cadre de
l’élaboration du plan annuel d’audit :
- l’auditeur doit couvrir certaines missions parce qu’il ne les a pas effectuées les
années précédentes ;
- Certains audits doivent être menés du fait :
• de l’environnement spécifique de l’entité ;

• de la matérialité des opérations, de la sensibilité relative des opérations ;
• des risques encourus, y compris la perte d’image potentielle pour l’entité,
voire pour l’auditeur ;
• des changements, des modifications importantes survenues dans
l’organisation ;
• de l’état du contrôle de tel ou tel secteur de l’entreprise.
Il convient de réviser périodiquement ces contraintes et les appréciations

portées sur les processus auditables.
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Les outils d’analyse

Pour effectuer ses choix sur les processus ou structures à
auditer dans le cadre de son plan d’audit, l’auditeur doit
disposer d’outils d’analyse tels que :
- le budget de l’entreprise ou des entreprises d’un groupe ;

- les documents financiers synthétiques : bilan, compte de
résultats, comptes consolidés, notes annexes, etc. ;
- l’organigramme général, la liste du personnel, le bilan
social ;
- la liste des filiales et un programme de travail type lorsque
l’entreprise auditée est un groupe.
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Les outils d’analyse

Il importe aussi d’avoir une « clé » permettant de donner un moyen de
mesure des poids à donner aux choix.
Contraintes Poids
Entité non couverte N-1 N-2 N-3 N-4
Années précédentes k = 0,25 k= 0,50 k= 0,75 k=1
Matérialité des opérations mesurées en % du chiffre d’affaires, de l’actif, du résultat
Sensibilité des opérations
Risques spécifiques identifiés et classés de n à 1
Changements dans l’organisation identifiés et classer de n à 1
État du contrôle et qualité de
l’environnement k = 0,25 k= 0,50 k= 0,75 k=1
bon moyen passable mauvais
L’approche « audit total » a des variantes.

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3. Approche « qualité totale »

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L’approche « qualité totale » n’est qu’un moyen
supplémentaire d’identifier, de sérier le risque d’audit, afin
de rendre le service attendu plus efficace, plus efficient,
plus économique, plus tourné vers le client, qu’il s’agisse du
client consommateur des produits de l’entreprise, ou du
client de l’audit.
L’exercice de la qualité totale porte sur toute l’organisation

de l’audit et pas seulement sur son approche : la politique
d’audit, le plan d’audit, le déroulement de la mission,
l’organisation des déplacements, l’organisation de la
production du rapport d’audit, la discussion et
présentation du rapport d’audit, le suivi des
recommandations, etc.

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3. Approche « qualité totale »

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Toutefois, l’audit doit veiller à ne pas se laisser tenter par les phénomènes de mode,
nombreux en gestion : analyse de la valeur, qualité totale, juste à temps,
benchmarking, réingénierie. La portée de ces concepts est différente selon le cas :
Phases Techniques
Portée
Concepts
Planifi- Pré- Suivi Rapport Analyse Inter- Tests
cation audit view
Juste à temps X X X
Analyse de la valeur X X X X X
Benchmarking X X
Réingénierie X X X
Qualité totale X X X X X X X

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4. Approche par les compétence des auditeurs
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L’homme fait parfois la fonction. En principe, l’audit est

une fonction de généraliste. Mais il faut reconnaitre que,
dans certaines entreprises, la compétence technique
nécessaire à un audit total implique une combinaison de
connaissances que de simples généralistes ne peuvent
réaliser.
Quelque soit l’approche d’audit adoptée, le responsable

d’audit doit savoir apprécier le seuil de ses incompétences.
Il doit aussi apprécier les conséquences de ses niveaux et
rattachement hiérarchique. À défaut d’indépendance de
jugement de ses auditeurs peut être remise en cause par les
« clients » de l’audit.

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5. Approche par les risques

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L’approche par les risques est une des conséquences directes de la
recherche d’efficacité par l’audit interne ou externe. Cette approche
part du principe qu’il est peu utile d’investir une partie significative du
travail des auditeurs dans des aires de l’entreprise où un risque de
perte, de défaillance, d’inefficience du contrôle, est peu susceptible
d’apparaître.
La notion de risque pour l’auditeur est très différente de celle de
l’administration fiscale qui prend en compte le risque né ou actuel, de
celle de l’assurance qui assure le risque qui a toutes les chances de se
produire dans le temps, mais dont le moment reste indéterminé, et
dont le coût en cas d’occurrence peut être suffisamment évalué, de
celle de l’entrepreneur qui accepte d’investir effort et finance dans une
entreprise pour recevoir plus s’il réussit.
Tous les risques qui sont susceptibles d’atteindre ou qui ont déjà
atteint l’entreprise dans sa vie courante intéressent l’auditeur. Ils
peuvent être classés selon l’espace, les qualités et les modes
d’organisation du management, et le temps.
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Selon l’espace Selon les qualités et les Selon le temps
modes d’organisation du
management
-Risques liés au terme Ces risques reposent sur des Les risques liés au facteur
« Politique » : principes selon lesquels les défauts temps peuvent être :
politique externe du principaux tiennent à des - la capacité réactive du
pays, politiques ou insuffisances, des inconsistances, management en cas de
stratégies internes de des incohérences de ségrégation survenance de levée de
l’entreprise ; des tâches, rotation du personnel contraintes de nouveaux
-Risques spécifiques à et enrichissement des tâches, produits, compétiteurs ou
l’activité identification et séparation des autres facteurs ;
pouvoirs, compétences et - l’investissement différé
expérience des personnels de alors que le plan de
direction, d’encadrement, lancement des produits a
d’exécution, d’identification et été maintenu ;
suivi des besoins de formation, de - l’incohérence des plans
politique de promotion, etc. dans le temps ;
-etc.

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Différentes natures de risque dans le cadre d’un audit :
L’objectif de l’auditeur est de ramener le risque d’audit à un niveau suffisamment

faible pour être acceptable. Il applique pour ce faire un modèle de gestion du risque
d’audit.
Risque d’audit = Risque inhérent x Risque lié au contrôle x

Risque de non détection
Risque d’audit = Risque d’erreurs significatives x

Risque de non détection
Le risque de non détection est inversement proportionnel au cumul des risques

inhérents et des risques liés au contrôle. Il est donc inversement proportionnel au
risque d’erreurs significatives.

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Control Risk
Minimum Moderate Maximum
Lower Minimal Low Moderate

Inherent Risk
Higher Low Moderate High

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AUDIT RISK MODEL

Audit Inherent Control Detection
Risk Risk Risk Risk
AR = IR x CR x DR
Reliability of
AR = CRA x DR Substantive
Tests
High .05 = 1.0 x .05 95%

Moderate .05 = .50 x .10 90%
Low .05 = .20 x .25 75%
Minimal .05 = .10 x .50 50%

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III. Audit des systèmes et processus de planification et de suivi
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Les systèmes et processus de planification et de suivi

ont pour objet de permettre à la Direction d’arrêter et
d’ajuster les choix déterminants pour l’avenir à long
terme de l’entreprise, et de garantir la cohérence entre
ces choix et les comportements des personnels et
partenaires de l’entreprise.
Ces systèmes comprennent les dispositifs conçus pour

la définition et le pilotage des stratégies (gestion
stratégique), et la détermination et le pilotage des
actions qui relèvent du court terme (contrôle de
gestion).
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L’audit de la gestion stratégique
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La gestion stratégique peut être définie comme

l’activité qui consiste à organiser, sur la durée, les
adéquations entre les exigences de l’environnement et
les capacités de l’entreprise (A.C. Martinet, 1984).
Cette conception implique de prendre en considération
la manière dont :
- les dirigeants définissent les stratégies ;

- leur mise en œuvre est intégrée au choix des stratégies;
- le suivi des la pertinence des stratégies est organisé.

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 Sur la définition des stratégies :
On distingue deux (02) niveaux de décision : celui de
l’entreprise dans son ensemble et celui de chacun des domaines
d’activité où elle intervient.
Le niveau global (corporate strategy) porte sur les choix des
missions, métiers, domaines d’activité et sites stratégiques dans
lesquels l’entreprise s’engage.
Les choix qui intéressent les domaines d’activité (business
strategy) portent sur les types de stratégies à mettre en œuvre
pour atteindre les objectifs retenus, exprimés souvent en termes
de parts de marchés et de résultats financiers dans les
entreprises, de taux de satisfaction dans les entités à but non
lucratif.

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Niveau global :
Les choix des missions et métiers de l’entreprise, celui

des domaines d’activité stratégique qui en résulte, peut
difficilement faire l’objet d’un audit interne, dans la
limite de sa dépendance vis-à-vis de la Direction
générale : il s’agit en effet d’identifier et d’évaluer les
choix majeurs des dirigeants.
Des audits externes sont ainsi envisageables et le

domaine couvert est celui des finalités générales de
l’entreprise, de leur pertinence.
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Niveau global (suite) :
L’audit doit s’assurer que :
- les dirigeants réunissent une information systématique sur l’évolution des

couples missions-métiers qui définissent les finalités poursuivies par
l’entreprise ;
- l’exploitation des données relatives aux domaines d’activité stratégique se fait
dans cette perspective globale ;
- les conséquences d’un échec ont été évaluées, comme l’a été le coût d’un
retrait ;
- les dirigeants ont défini une politique financière à long terme compatible avec
leurs objectifs de développement et avec les normes d’indépendance
financière retenue ;
- la structure du capital répond aux normes de préservation du pouvoir
définies;
- les dirigeants disposent des moyens de défendre l’entreprise contre des
tentatives de prise de contrôle, de leur répliquer ;
- etc.
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Niveau d’un domaine d’activité :
Le domaine d’activité stratégique, parfois appelé segment

stratégique, est l’unité de base sur laquelle une stratégie peut être
définie.
Les stratégies génériques et leur traduction en buts quantifiés

reposent sur l’évaluation de quatre (04) aspects interdépendants :
- la pérennité de l’activité ;
- l’étendue et la nature du champ concurrentiel ;
- la capacité de développement des avantages compétitifs ;
- les implications organisationnelles.

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42
Niveau d’un domaine d’activité :
- l’entreprise dispose d’un système de collecte de données et

d’interprétation systématique dans une perspective de long terme des
données existantes ;
- si le domaine d’activité a des frontières locales ou nationales, l’entreprise
observe l’évolution que connaissent des domaines ou des couples
produits-marchés comparables dans d’autres zones géographiques, où
peuvent exister des évolutions susceptibles de se diffuser ;
- dans l’utilisation faite des informations collectées, l’entreprise cherche
systématiquement à évaluer les implications possibles sur la définition du
domaine d’activité qu’elle a retenu ;
- les hypothèses retenues par les dirigeants sont systématiquement
analysées dans les conséquences internes qu’elles entraînent ;
- etc.

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43
 Sur la mise en œuvre de la stratégie :
Le succès d’une stratégie dépend de la manière dont elle est déclinée
dans l’organisation. Il existe trois moyens complémentaires pour
parvenir à une incohérence :
- la structure ;
- la clarification des missions générales de chaque fonction ;
- les plans.
Ces trois moyens supposent :
- l’existence de critères de mesure des performances réalisées ;

- une relation entre performances et sanctions ;
- un système d’information et d’aide à la décision approprié.

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44
- les dirigeants des centres de responsabilité connaissent les objectifs

généraux auxquels ils participent et les facteurs clés de succès associés
aux stratégies ;
- les dirigeants de l’entreprise s’assurent de la convergence entre leurs
propres analyses stratégiques et les priorités perçues par leurs
subordonnés ;
- les conflits qui surgissent entre centres de responsabilité ne sont pas
ignorés de la direction, celle-ci ne les considère pas systématiquement
comme des incidents mineurs limités aux opérations courantes ;
- le processus de planification-budgétisation annuel est articulé au plan
opérationnel , auquel il est fait référence dans les choix budgétaires ;
- les critères de performance des entités et des responsables ne
conduisent pas à privilégier le court terme au détriment du long
terme;
- etc.
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45
 Sur le suivi et l’ajustement de la stratégie :
Le choix d’une stratégie, même lorsqu’il est arrêté au terme

d’un processus clairement établi et exhaustif, est
susceptible de modifications, en raison de la survenance
d’éléments imprévus, ou de risques recensés mais dont la
réalisation a été supposée peu probable.
Il est donc nécessaire de disposer d’un processus de suivi et

d’ajustement, permettant un véritable pilotage stratégique.
Les outils d’un tel pilotage sont des systèmes d’information

stratégique, et aussi des processus d’analyse des résultats
et de l’environnement.
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46
- les hypothèses clés retenues lors de la définition des stratégies
sont suivies par le système d’information sur des données autant
internes qu’externes, afin qu’il soit possible de vérifier qu’elles
restent pertinentes ;
- ces hypothèses sont définies de manière réaliste, l’entreprise ne
se limitant pas à l’analyse des manœuvres de concurrents
existants ;
- le système d’information de gestion est utilisé dans une
perspective longue, et pas seulement à court terme ;
- tous les objectifs et moyens quantifiés par le plan opérationnel
donnent lieu à un suivi sur une périodicité adéquate ;
- l’entreprise a mis en place une procédure d’analyse
systématique de ces informations de contrôle stratégique ;
- etc.
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L’audit du contrôle de gestion
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Le contrôle de gestion est ici défini comme le
processus sur lequel la direction compte pour que les
stratégies soient mises en œuvre. Il a la charge de :
- orienter et adapter en permanence les
comportements du personnel et des partenaires
extérieurs sur lesquels l’entreprise peut avoir une
influence ;
- permettre à la hiérarchie de s’assurer que les
résultats attendus sont obtenus, même si ces
résultats sont confiés à des procédures supposées
laisser peu d’initiative aux personnes, comme celles
qui sont habituellement utilisées pour l’organisation
des tâches répétitives.
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Le processus contrôle de gestion comprend trois
(03) phases :
- une phase de finalisation : les unités et les
responsables de tous les niveaux hiérarchiques
doivent savoir ce qui est attendu de leur action;
- une phase de pilotage : il s’agit de suivre et d’ajuster
les actions entreprises de sorte qu’elles permettent
d’atteindre les objectifs, ou à défaut, que les objectifs
soient ajustés tout en préservant au mieux les
ambitions de l’entreprise ;
- une phase de post-évaluation, c’est-à-dire
d’appréciation des résultats obtenus.
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Pour ces différentes phases, l’audit doit se réaliser au regard des
critères d’appréciation retenus :
Finalisation Pilotage Post-
évaluation
les objectifs globaux à l’encadrement ; les critères de
court terme (les les systèmes mesure ;
processus, les outils) ; d’information les normes de
les finalités et objectifs performance ;
des organes de le processus
l’entreprise et de leurs d’évaluation
responsables (finalités la qualité de
des entités, budgets l’évaluateur.
fonctionnels).

Cours D'audit Opérationnel - Chap I

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