Contrôle de gestion sociale

Exercices

1
Le contrôle de gestion des effectifs et des frais de personnel

2
 Exercice de prévision des effectifs

Voici quelques éléments à propos des effectifs de la société Mécaniplus :

Effectifs à la fin de l’année N Taux de départ total constaté sur

les trois dernières années
Cadres 28 15 %
Maîtrise 95 10 %
Opérateurs 302 5%

Nous faisons les anticipations suivantes en ce qui concerne l’avenir à moyen terme (trois ans)
de l’activité et de la structure de l’entreprise :
– variation de la production : + 20 %
– variation du rendement des opérateurs : + 10 %
– taux d’encadrement de proximité (maîtrise rapportée aux opérateurs) : – 10 %
– taux d’encadrement (cadres rapportés à la maîtrise et aux opérateurs) : + 10 %
Le DRH nous apprend que, soucieuse d’assurer des opportunités de carrière en interne pour
préserver l’implication du personnel, l’entreprise souhaite promouvoir au minimum 5 % des
opérateurs présents fin N au statut d’agent de maîtrise dans les trois prochaines années.
D’autre part, en ce qui concerne les agents de maîtrise, le plan de développement
professionnel mis en place en interne va probablement « produire » un diplômé VAE par an.
Déterminez les besoins de recrutement nets à l’horizon N+3 par catégorie, en vous appuyant
sur le tableau ci-dessous.

Effectif Mobilité Mobilité Effectif Effectif ∆ ∆

fin N externe interne attendu nécessaire Salariés Postes
Cadres 28
Maîtrise 95
Opérateurs 302
Total 425

3
 Impact de la variation de l’absentéisme

L’entreprise Babycolor (effectif moyen 1 000 personnes) a un taux d’absentéisme de 8 %. Le

DRH souhaite convaincre les dirigeants de l’entreprise de l’intérêt de le faire passer à 6 %.
Pour ce faire, il veut démontrer l’impact de la variation de l’absentéisme sur les effectifs de
l’entreprise.

A l’horizon deux ans, quel serait l’impact sur les effectifs de l’entreprise de la diminution de
l’absentéisme, sachant que l’entreprise prévoit une hausse de l’activité de 3 % par an ?

4
 Décomposition des facteurs d’évolution de la masse salariale

Dans l’entreprise Nestor, la masse salariale de l’année N est de 2 000 000 euros pour un
effectif moyen de 100 personnes. En N+1, elle est de 2 110 000 euros pour un effectif moyen
de 110 personnes.

Variation de la masse salariale entre N et N+1 :

Variation des effectifs :
Variation du salaire moyen :

Masse salariale N+1 :

Masse salariale à salaire constant :
Masse salariale N :

Impact de la variation du salaire moyen :

Impact de la variation de l’effectif moyen :

5
 Part fixe /part variable

Soit trois formes de rémunérations envisageables pour des commerciaux :

- option 1 : fixe : 5 000 + 1 % des ventes

- option 2 : fixe : 4 000 + 2 % des ventes
- option 3 : fixe : 2 500 + 3 % des ventes

Que choisira un commercial rationnel en fonction de son anticipation du marché ?

6
 Diagnostic d’un système de rémunération variable

Salaire annuel fixe : 30 000 €

Salaire variable versé sous forme d’une prime annuelle, calculée selon un pourcentage des
ventes réalisées par an
Ventes moyennes annuelles : 105 000 €
Ventes médianes annuelles : 95 000 €

Montant des ventes Calcul de la prime Nombre de commerciaux

annuelles ayant atteint les objectifs
N-4 N-3 N-2 N-1
Jusqu’à 100 000 € 0% 6 7 5 6
100 000-139 999 € 1% sur les ventes réalisées 1 1 2 1
140 000-149 999 € 2% sur les ventes réalisées 1 0 0 1
Au delà de 150 000 € 5% sur les ventes réalisées 0 0 1 0

7
Le contrôle de gestion de la productivité du travail

8
 Exercice de calcul des effectifs

On a obtenu un certain nombre d’informations concernant les effectifs de fin de mois de la

société Microplus.
Complétez le tableau ci-dessous pour obtenir les données de synthèse trimestrielles.

Effectif Dont CDI Dont Intérimaires Effectif

Effectif ETP
Mois présent temps CDI mi- (tous à temps social
social total
total plein temps plein) pondéré

Janvier 115 80 25
Février 135 80 25
Mars 120 85 25
Trimestre

9
 L’influence du calcul des effectifs sur le rendement

Le PDG du groupe Badaboum International est perplexe : à l’occasion de la revue annuelle de

performance, chacun des trois sites de production du groupe revendique en effet le rendement
le plus élevé !
Il confie le soin d’approfondir cette question au contrôleur de gestion sociale... Celui-ci
recueille donc les éléments contenus dans le tableau suivant.
Calculez les rendements de chaque site.

Site A Site B Site C

Production (en t) 10 000 12 000 15 000
Effectif permanent 50 61 70
Effectif permanent en ETP 50 55 70
ETP travailleurs temporaires 0 7 8
ETP total 50 62 78
Rendement effectif permanent
Rendement ETP permanents
Rendement ETP total

10
 Décomposition de l’évolution de la productivité

Dans l’entreprise Nestor, on apprend en outre que la production était de 100 000 tonnes en N
et qu’elle est passée à 115 000 t en N+1. Le prix par tonne est passé de 80,5 à 81,7.

Variation de l’activité :

Masse salariale N : 100 * 20 000 = 2 000 000

Impact de la variation de la production :

Masse salariale à production N + 1 : * =

Impact de la variation du rendement :

Masse salariale à salaire constant : 110 * 20 000 = 2 200 000

Impact de la variation du salaire moyen : - 90 000
Masse salariale N+1 : 110 * 19 182 = 2 110 000

N N+1
Production
Chiffre d’affaires
Effectif
Masse salariale
Rendement
Variation
Productivité
Variation

11
 Estimation des coûts d’entrée

On recrute un salarié dont l’intégration va durer neuf mois. On observe qu’au cours de cette
période, le rendement moyen mensuel du nouveau est de 3 900 unités, alors que le rendement
normal (ou considéré comme tel) est de 6 000 unités. Le prix de vente de la pièce considérée
est de 10 euros, avec un bénéfice par unité vendue de 0,5 euros. Le salaire d’embauche est de
1 800 euros par mois. Le rendement matière (quantité de matière utilisée pour fabriquer la
pièce) est de 0,3 kg par pièce contre 0,25 kg par pièce pour un salarié expérimenté. Un kg de
cette matière coûte 5 euros.

Déterminer quel est le coût de l’apprentissage pour l’entreprise.

Que devient le coût d’entrée si l’Etat prend à sa charge les charges sociales patronales (40 %
du salaire brut) durant ces 9 mois ?

12
 Valeur ajoutée et rentabilité

Voici quatre configurations organisationnelles (k€) :

Site A Site B Site C Site D

Chiffres d’affaires 100 000 100 000 100 000 100 000
Achats externes 20 000 20 000 20 000 20 000
Amortissements 10 000 10 000 20 000 20 000
Effectif 600 600 400 300
Charges de personnel 30 000 30 000 20 000 15 000
Impôts 10 000 10 000 10 000 10 000
Immobilisations 50 000 50 000 100 000 100 000
Capital investi 300 000 300 000 350 000 350 000
Fonds propres 200 000 300 000 250 000 250 000
Dettes (taux : 5%) 100 000 0 100 000 100 000

Calculer les indicateurs suivants :

Site A Site B Site C Site D

Valeur ajoutée brute
Valeur ajoutée nette
Part des apporteurs de K
Charge d’intérêt
Part des actionnaires

Taux de rentabilité
Taux rentabilité fds. pr.
Taux de marge
Taux de rotation du K

Ch. de personnel / CA
Human capital value
added
Human capital return on
investment

13
 Flexibilité et rentabilité

Voici deux configurations organisationnelles :

Configuration 1 Configuration 2
Effectif 500 400
Coûts fixes 10 000 000 8 000 000
Coût variable unitaire 1 000 1 500
Coût si production = 5 000
Coût si production = 3 000

A partir de quel niveau de production est-il plus rentable de choisir la configuration 1 ?

14
Analyse des différentiels de coûts salariaux

Heures
Intérim CDD
supplémentaires
10 collaborateurs 15h 150 h 150 h
Salaire mensuel 2 618 2 618 2 618
Salaire horaire 17,26 17,26 17,26
Salaire brut mensuel pour 150 h 2 589,17
Salaire brut (ICCP / précarité) 3 105
Montant brut (11 HS à 125 % et
3 409
4 HS à 150 %)
Prestation intérimaire 5 308
Taux de charges sociales
41,91 41,82
patronales
Montant des charges patronales 1 429 1 298
Coût HS 4 838 4 407
Comparaison de coût en base
100 110 90
100
Evaluation moyenne du coût
1,5 h 1h 2,75 h
traitement administratif
Coût de recrutement - - 6h + frais

15
 Indicateurs de performance du service RH

Proposez des indicateurs pertinents pour caractériser la performance du service RH

16
Le contrôle de gestion du climat social

17
 Impact financier de l’absentéisme

L’entreprise Epsilon (effectif moyen 500 personnes, durée annuelle du travail par personne
1 600 h, salaire annuel moyen chargé 25 600 euros) souhaite lutter contre l’absentéisme. Le
taux d’absentéisme actuel est de 8 % et l’objectif est de le faire passer à 6 %.

Calculer l’impact financier de l’absentéisme actuel de 8 % dans les quatre configurations

« théoriques » extrêmes suivantes :

- non payé, non remplacé :

- payé, non remplacé :

- payé, remplacé (20 euros de l’heure) :

- non payé, remplacé (20 euros de l’heure) :

En réalité, dans l’entreprise Epsilon, 50 % de l’absentéisme est payé et les contraintes de

production font que 75 % des heures d’absence sont remplacées.
Calculer le coût annuel d’un absentéisme à 8 % :

Calculer le coût annuel d’un absentéisme à 6 % :

Quel est le montant maximal des dépenses que vous seriez prêt(e) à engager pour faire baisser
l’absentéisme de 8 % à 6 % ?

18
 Estimation du coût du turnover

L’entreprise BCD emploie 1 000 personnes (temps de travail : 40 heures par semaine) et le
taux de turnover est de 5 %. Un superviseur passe environ 45 minutes (plus 15 minutes de
préparation) avec chaque personne qui quitte BCD. Il est payé en moyenne 30 euros de
l’heure et on estime le salaire horaire moyen de la personne qui part à 20 euros. Une personne
de la DRH passe 1h30 à gérer administrativement chaque départ, à un taux horaire moyen de
20 euros. Toute personne qui part a droit à deux semaines de salaire si elle a plus de six mois
d’ancienneté ; de fait, 50 % des gens qui partent y ont droit.
Les frais de communication sont de 300 euros par remplacement et, en plus, une personne de
la DRH passe en moyenne quatre heures par départ à communiquer l’ouverture du poste. Le
travail administratif pour une embauche représente 2 heures d’une personne de la DRH.
BCD fait deux entretiens d’une heure par poste, avec en moyenne 10 candidats au premier
entretien (service RH) et 5 candidats au deuxième (N+1). Pour ces 50 postes, 150 candidats
passent divers types de tests, dont le prix moyen est de 5 euros et le coût de traitement de 7
euros. Un membre de la DRH rencontre un représentant du service concerné (le supérieur
hiérarchique en général) au moins deux fois une heure. Chaque personne embauchée voit ses
frais de déplacement remboursés : en moyenne cela fait 100 euros par personne.
Sur les 50 embauchés, il y a en général dix personnes dont les frais de déménagement sont
remboursés (2 500 euros chacune). Une personne de la DRH passe environ 1h15 à accueillir
chaque nouvelle recrue. La visite médicale d’embauche coûte 50 euros par examen. BCD a un
livret d’accueil et des brochures qu’elle remet au nouvel arrivant : cela lui revient à 10 euros
par personne. Pour ce qui est de la formation, chaque nouveau reçoit 30 heures de formation
et le programme est donné quatre fois dans l’année avec un animateur externe payé 25 euros
de l’heure, le nouveau est payé 15 euros pendant sa formation .On estime que 60 % des coûts
de formation des nouveaux embauchés sont dus aux remplacements (le reste correspond à des
créations de poste). Les superviseurs passent en moyenne deux semaines à former les
nouveaux sur le lieu de travail, temps pendant lequel ils ne travaillent qu’à 80 % de leur
productivité normale ; les nouvelles recrues ont un rendement de 50 % pendant cette période
d’apprentissage.

19
 Détermination du niveau optimal de turnover

Le salaire annuel moyen chargé dans l’entreprise Eta est de 30 000 euros. L’intégration d’un
salarié coûte 20 000 euros, qui se décomposent en frais de recrutement, frais de formation et
prise en compte de la sous-performance pendant les premiers mois de travail.

Calculer le coût annuel du travail si un salarié reste en poste en moyenne un an.

Calculer le coût annuel du travail si un salarié reste en poste en moyenne trois ans.

Calculer le coût annuel du travail si un salarié reste en poste en moyenne cinq ans.

Imaginons que la durée moyenne d’emploi actuelle est de trois ans. Quel est le coût maximal
des démarches que l’entreprise serait prête à engager pour faire rester les salariés jusqu’à cinq
ans en moyenne ?

Supposons maintenant que le salaire annuel de chaque nouvelle recrue progresse de 1 000
euros par an.

Calculer le coût annuel du travail si un salarié reste en poste en moyenne cinq ans.

Calculer le coût annuel du travail si un salarié reste en poste en moyenne sept ans.

Calculer le coût annuel du travail si un salarié reste en poste en moyenne neuf ans.

Quelle est la durée optimale d’emploi ?

Supposons ensuite que le salaire annuel de chaque nouvelle recrue progresse de 1 000 euros
par an et que le coût d’un licenciement non justifié se monte à 20 000 euros.

Calculer le coût annuel du travail si un salarié licencié reste en poste en moyenne cinq ans.

Calculer le coût annuel du travail si un salarié licencié reste en poste en moyenne sept ans.

Calculer le coût annuel du travail si un salarié licencié reste en poste en moyenne neuf ans.

Quelle est la durée optimale d’emploi ?

20
Supposons enfin que le salaire annuel de chaque nouvelle recrue progresse de 1 000 euros par
an et que le coût d’un licenciement non justifié se monte à 20 000 euros, en augmentation de
1 000 euros par année d’ancienneté.

Calculer le coût annuel du travail si un salarié licencié reste en poste en moyenne cinq ans.

Calculer le coût annuel du travail si un salarié licencié reste en poste en moyenne sept ans.

Calculer le coût annuel du travail si un salarié licencié reste en poste en moyenne neuf ans.

Quelle est la durée optimale d’emploi ?

21
 Impact d’un plan de fidélisation du personnel

Le directeur général de la société Gamma croit aux bienfaits de l’amélioration des relations de
travail, mais il veut s’assurer que cette dernière est rentable. Il a reçu des propositions de deux
cabinets et vous demande vos recommandations. En tant que DRH, vous devez étudier ces
deux offres.
L’entreprise compte 60 salariés, à savoir 10 cadres et 50 employés. On envisage que la
démarche aura un effet bénéfique d’ensemble, soit une baisse du taux de départ de 50 % pour
les cadres et de 30 % pour les employés, en faisant appel au cabinet X. Les apports de la
démarche proposée par la firme Y sont plus modestes : on s’attend à avoir un nouveau taux de
roulement égal à 15 % pour les cadres et à 25 % pour les salariés.

Cabinet X
Programme « cadres »
Coût du programme : 500 € par participant
Taille du groupe : 50 max.
Durée de la session : trois jours
Programme « employés »
Coût du programme : 100 € par participant
Taille du groupe : 30 personnes
Durée de la session : deux jours

Cabinet Y
Programme « cadres »
Coût du formateur : 2 000 €
Frais de séjour et de déplacement du
formateur : 700 €
Taille du groupe : 10 personnes
Durée de la session : deux jours
Programme « employés »
Coût du formateur : 2 000 € pour 2
sessions
Frais de séjour et de déplacement du
formateur : 800 € par session
Taille du groupe : 30 personnes par session
Durée de la session : trois jours

Caractéristiques du personnel
Cadres Employés
Taux de roulement actuel 20% 30%
Coût de remplacement 20 000 € 8 000 €
Salaire annuel 37 500 € 25 000 €
Nombre de jours de travail durant l’année 250 jours 250 jours

Quel est le programme le plus rentable ? Décidez-vous de financer une des deux offres ?
Laquelle et pourquoi ?

22
Le contrôle de gestion du capital humain

23
 Evaluation des canaux de recrutement

Déterminer le canal de recrutement optimal sachant que notre objectif est de recruter 20
salariés.

Canal 1 Canal 2
Coût par recrutement 10 000 8 000
Ratio de survie à trois mois 90 % 80 %
(période essai)
Ratio de survie à un an 70 % 50 %
Evaluation à trois mois
Evaluation à un an

Quel serait le ratio de survie à un an du canal 2 qui rendrait les deux solutions équivalentes ?

24
 Polyvalence et performance

Imaginons que deux types de prestations de service soient fournies par l’entreprise Epsilon :
la prestation de type A et la prestation de type B. 200 clients arrivent tous les jours dans
l’entreprise. 20 personnes les accueillent et chacune d’entre elles peut accueillir 10 clients.
Chaque client rapporte 20 euros de marge. En fonction de la composition de la demande et du
degré de polyvalence du personnel, calculer le coût de la non-polyvalence selon les divers
scénarios suivants.

Demande 100 A et 100 B 50 A 150 B 25 A 175 B 0 A 200 B

100 %
0%
50 %

25
 Evaluation de la formation

Le nombre de « dossiers » traités par chacun des 100 agents d’une entreprise tertiaire est
actuellement en moyenne de 100 par jour.
Une formation permettrait de faire passer ce total à 105 par jour. Sachant que le salaire annuel
moyen chargé de ce type de salariés est de 24 000 euros, calculer le coût de formation qui
permettrait de dégager une rentabilité annuelle de 25 % de l’effort de formation.

26
 Comparaison de deux offres de formation

On souhaite réaliser une formation technique pour améliorer les compétences des salariés.
Deux approches sont possibles : la formation interne et la formation externe. Voici quelques
éléments sur les coûts associés :
Salaires et charges des salariés formés : 66 000 euros, soit 2 200 euros par salarié
Formateurs internes (ingénierie pédagogique): 30 000 euros
Frais de transport et déplacement des stagiaires : 7 200 euros, soit 240 euros par salarié
Locaux et matériel pédagogique : 2 400 euros

En cas de formation externe : 3 000 euros tout compris (sauf salaires)

27