LA GESTION DES

PERFORMANCES AU
TRAVAIL
Jacques KALUMBA NGOY
Professeur Ordinaire
 PLAN DE L’EXPOSE
•Définition
•Planification
•Suivi
•Evaluation
•Reconnaissance
•Développement
 Définition
Ensemble des principes, des méthodes et
des procédures permettant d’améliorer le
rendement des membres dans un contexte
organisationnel ou de les inciter à s’investir
dans leur tâche et à travailler plus.
( Saint-Onge & Magnan, 2007).
Troyano (2012) : “la réflexion de la
personne sur son positionnement
professionnel actuel, les potentielles
perspectives, son mode de fonctionnement
(professionnel, managérial et d’éventuels
axes de développement)”.
 La gestion des performances
•

PLAN DE TRAVAIL POUR

REALISER LES TACHES
 RÔLES ET RESPONSABILITÉS DE
CHACUN DES MEMBRES
 MÉTHODES POUR
COORDONNER LES ACTIVITÉS DE PLANIFICATION
TRAVAIL, HIERACHISER LES
ACTIONS
ECHEANCIERS OU DÉLAIS
PRESCRITS
 La gestion des performances
•

PROGRESSION DU
TRAVAIL
 VERIFICATION DU
RESPECT DES SUIVI
CONSIGNES
 REAJUSTEMENT
EVENTUEL
 La gestion des performances
•

L’évaluation
professionnelle
compare la
performance réalisée à
celle attendue : la EVALUATION
quantité de travail, la
qualité de travail, le délai
et les coûts de production
VONTHRON (2016): « L’évaluation
professionnelle rend compte des résultats
obtenus par les travailleurs lors du
déploiement de ses activités (mesures
quantitatives (nombre de relevés imprimés,
nombre de diplômes rédigés…… ».
 DIAGNOSTIC

.
1. Les résultats inférieurs AUX
2. Les résultats conformes PREVISIONS
3. Les résultats supérieurs
 INTERVENTION

.
1. Les résultats inférieurs AUX
intervention de changement PREVISIONS
2. Les résultats conformes
3. Les résultats supérieurs
Intervention de renforcement ou
de maintien
 La gestion des performances
•

 Feed -back constructif

 appréciation des
réalisations, nos
pratiques de travail RECONNAISSANCE
 récompenses
financières, matérielles
ou psychologiques.
 La gestion des performances
•

l’intelligence
d’adaptation dans
les situations de
travail DEVELOPPEMENT
Forces et faiblesses
Perfectionnement,
formation
 CONCLUSION

Si les performances sont bien

gérées, les objectifs
organisationnels seront atteints.
Viser plus l’approche systémique où
toutes les parties interagissent
comme le corps humain.
La communication dans les
organisations
 Les supports de la communication interne
(Allègre &Andréassian, 2008)

1.LA COMMUNICATION ÉCRITE

L’information courante
Diffuser l’information dans le cadre du travail sous
forme des documents, outils de management :
 Les supports de la communication interne
(Allègre &Andréassian, 2008)

les notes de service( les directives et les explications),

Le rapport écrit : un compte rendu des réunions, une
synthèse sur un sujet pour aider la décision;
Fiche signalétique : résumé d’un ensemble
d’informations sur un thème particulier
La note flash: urgente er rapide qui diffuse une
information d’actualité de façon ponctuelle et
sans périodicité.
Les supports écrits du dialogue
Le livret d’accueil : document de premier
contact du salarié avec son entreprise,
remis à son arrivée: les détails sur l’activité
de l’entreprise, les organigrammes, le
règlement intérieur, la législation sociale,
les règles de rémunération, droits des
salariés, horaires et avantages divers
Les supports écrits du dialogue
Le livret d’épargne
Messagerie électronique : intranet pour véhiculer le
message de manière descendante, ascendante et
interactive (opération zéro papier dans l’entreprise,
protection de l’environnement) : familiariser les
utilisateurs avec les différents outils, conscientiser.
Tableau d’affichage(valves) : présent dans toutes les
entreprises, il est facile à gérer
Les boîtes à idées : recueillir les propositions des
salariés en matière d’innovation technologique,
technique, ergonomique ou d’organisation du travail
(source du tableau, Allègre &Andréassian, 2008 p.242)
Le journal interne : support privilégié de la
communication interne et qui coûte le plus cher,
répandu dans les grandes entreprises.
LES CINQ FONCTIONS D’UN JOURNAL
D’entreprise
(source du tableau, Allègre &Andréassian, 2008 p.242)

Missions Thèmes à aborder

Informations La stratégie de l’entreprise, du

marché, actualités des contrats
signés, perspectives de
l’entreprise et du secteur.
Ouverture panoramas économiques, échos
d’actualité, distractions: sports,
cuisine, culture, tests,….
Décloisonnement Présentation de différents services,
métiers, unités, activités
secondaires de
l’entreprise(formation, mécénat..)
dialogue Tribune libre des salariés, pages
courriers, petites annonces,
confrontation des opinions
reconnaissance La vie quotidienne dans l’entreprise, les
différents métiers et leurs
développement, les exploits des
services ou des salariés,
2. LA COMMUNICATION ORALE
 La réunion : consommateurs de temps, préparation,
logistique, déroulement, suites de la réunion.
2. LA COMMUNICATION ORALE
Les rencontres : rencontres formelles; réunions
interservices, visites d’ateliers ou d’usines, les journées
portes ouvertes, objectifs; provoquer des échanges entre les
salariés d’une même entreprise ou entre les salariés et le
public, etc.
La visioconférence : réunion entre personnes éloignées
Elaboration de la politique de communication
 Audit de la communication: diagnostiquer la
communication interne pour identifier le climat social
interne, la perception de l’entreprise et du
management; fiabilité des circuits et de supports de
l’information, adéquation entre le contenu de
l’information, la cible visée et l’outil utilisé, cohérence
de l’information.
Elaboration de la politique de communication
Plan interne de la communication :choisir la
périodicité, maturité de la politique de communication
Tenir compte de la culture organisationnelle: valeurs,
histoire, langage de l’entreprise
Exemple des valeurs de la culture
organisationnelle
Qualité
Innovation
Satisfaction client
Intégrité
Environnement
Exemple des valeurs de la culture
organisationnelle
Responsabilité sociale
Succès
Savoir-faire
Responsabilité
Esprit d’équipe
 Sortes de communication
• Selon Sekiou(2009), il y a plusieurs sortes de communication
• Formelle: échange entre membres selon la structure
hiérarchique officielle
• Informelle : échanges spontanés entre les membres
indépendamment de la structure hiérarchique officielle
• Descendante: transmission de l’information du haut vers le
bas de la hiérarchie organisationnelle.
 Sortes de communication
• Ascendante : transmission de l’information du bas vers le
haut de la hiérarchie organisationnelle
• Verticale : échange entre supérieurs et subordonnées ou vce
versa dans l’organisation
• Horizontale : échanges entre les personnes ou les
groupes entre lesquels, il n’existe pas de lien de
subordination dans l’entreprise
• Double sens ou en boucle : communications à
l’intérieur de laquelle, il existe une interaction entre
les membres du personnel
• Ouverte: liberté d’exprimer une information négative
ou positive
Facteurs d’efficacité de la communication(Sekiou, 2009)

• Bonne volonté: assurer une information correcte,

ordonnée et systématique;
• Clarté d’expression: mots précis, non vagues
Facteurs d’efficacité de la communication(Sekiou, 2009)

• Sincérité et objectivité: rendre crédible la

transmission de l’information;
• Confiance en soi: perception favorable de sa propre
valeur;
• Rétroaction positive: reliée a la satisfaction, à la
motivation et à la performance.
• Contact direct: le visage vivant est indispensable au
moral des salariés;
• Ouverture: se sentir libres de transmettre
l’information essentielle; attitudes positives à rendre
l’environnement agréable au travail
• Ecoute: forme de considération de l’émetteur, sa
validité qui incitent l’interlocuteur à l’ouverture
• Courtoisie: civilité, élégance, considération dans les
rapports humains, traité avec dignité et valeur
• Tempérance: éviter le mensonge et l’hypocrisie, créer
la confiance et l’ouverture bidirectionnelle
 Le modèle de Shannon
• L’EMETTEUR : la source du message transmis
• LE MESSAGE : ensemble des signes transmis par
l’émetteur au récepteur ; l’ensemble des mots
prononcés
• LE CANAL : est le support physique chargé de
transmettre et de véhiculer le message
 Le modèle de Shannon
• LE RECEPTEUR : C’est l’individu ou le groupe auquel
est destiné le message (un homme qui écoute).
• - L’ENCODAGE : transformer les idées, les sentiments
de l’émetteur dans une forme compréhensible par le
récepteur.
 Le modèle de Shannon
• - LE DECODAGE : Il s’agit d’une opération qui permet
au récepteur d’interpréter les signes transmis par
l’émetteur.
• - LE FEED-BACK / C’est l’ensemble des actions
entreprises par le récepteur en réaction aux signes
envoyés par l’émetteur ;
 L ’analyse SWOT
L’ Analyse SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats)
 Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces.
• L’Analyse Swot concerne l’analyse externe et interne
du domaine d’activités (Kotler et al. 2014).
 L ’analyse SWOT
L’analyse externe (opportunités et menaces)
La définition de la mission d’activité : identifier la
nature de l’environnement à observer.
 L ’analyse SWOT
L’entreprise doit analyser à la fois le
macroenvironnement (environnement
démographique, économique, technologique,
politique-réglementaire et socioculturel ayant un
impact sur l’activité)
 L ’analyse SWOT
L’analyse externe (opportunités et menaces)
et le microenvironnement (clients, concurrents,
circuits de distribution, fournisseurs), en identifiant
tous les phénomènes susceptibles d’affecter son
activité.
 L ’analyse SWOT
Les opportunités
Une opportunité, pour une entreprise, est une
circonstance ou une occasion qui vient se présenter
dans l’environnement :
 L ’analyse SWOT
évolution du marché (nouveaux besoins,
nouvelles demandes…),
d’une innovation technologique (autorisant de
nouveaux procédés de fabrication ou de
commercialisation), (Lavergne, 2004).
 L ’analyse SWOT
Les opportunités peuvent prendre plusieurs formes :
Au niveau macroenvironnement, le développement
de la natalité peut constituer une opportunité pour les
fabricants de couches-culottes et de petits pots ;
despartenaires ou des concurrents
 L ’analyse SWOT
Au niveau microenvironnement,
il faut identifier les opportunités
émanant des clients actuels ou
potentiels, des distributeurs ou
des évolutions des
 L ’analyse SWOT
Ex : identifier les segments de clientèle non ou mal
servis qui aimeraient acheter ou consommer
autrement.
 L ’analyse SWOT

Les menaces
• Selon Lavergne(2004), une menace est un problème
posé par une tendance défavorable ou une
perturbation de l’environnement, susceptible
d’affecter le secteur d’activité et qui, en l’absence
d’une réponse marketing appropriée conduirait à une
détérioration de la position de l’entreprise sur son
marché.
 L ’analyse SWOT

•Les menaces sont plus graves

lorsqu’elles sont plus graves qu’elles
affecteront en profondeur la
rentabilité de l’entreprise et qu’elles
ont de grandes chances de se
réaliser.
 L ’analyse SWOT

•L’analyse interne (forces et

faiblesses)
•Il s’agit d’examiner les compétences dans
les différents domaines (marketing,
finance, production et ressources
humaines) en notant chaque facteur sur
une échelle.
 L ’analyse SWOT
•-Les forces
• Une force est une capacité (individuelle ou collective),
une compétence distinctive, un pouvoir qui procure un
avantage différentiel à l’entreprise. Une entreprise
jouira d’un avantage différentiel à partir du moment où
ses compétences distinctives lui permettront de
remplir plus facilement que ses concurrents les
conditions requises pour exploiter une opportunité
avec succès.
 L ’analyse SWOT
• La question essentielle est souvent : l’entreprise
dispose-t-elle des forces nécessaires pour être en
mesure de saisir les opportunités et de les mener à
terme ?
 L ’analyse SWOT

•- Les faiblesses
Une faiblesse est une défaillance ou un
manque de résistance ou de capacité,
souvent une fragilité qui est susceptible de
créer un handicap dans un domaine
d’activité.
 L ’analyse SWOT

•- La question essentielle est souvent :

l’entreprise doit-elle se limiter aux
opportunités correspondant à ses forces
actuelles ou bien acquérir les
compétences qui lui font défaut pour
affronter de nouveaux marchés ?
• Guillevic, C. (2002). Psychologie du travail. Paris :
Nathan.
• Henry, J.(2004).Rehausser la qualité de la gestion
des ressources humaines dans le secteur
humanitaire, guide pratique. Ireland : People in aid.
• Kalumba, N. J. (2011). Gestion des performances au
travail : une analyse procédurale dans les entreprises
de Lubumbashi. Thèse de doctorat. Lubumbashi :
Université de Lubumbashi.
• Kasongo, M. T. et Mulangwa, W.M.(2003). Exigences
du marché de l’emploi. In Mulumbwa wa Mulumbwa
(Ed.).La qualité de l’enseignement technique
salésien face au marché de l’emploi à
Lubumbashi(pp.65-74).Lubumbashi : Observatoire du
changement urbain.
• Legendre, R.(1988).Dictionnaire actuel de
l’éducation.Paris / montréal : Larousse
• Rousseau, V., Savoie, A. et Battistelli, A. (2007).La
gestion de la performance des équipes de travail.
In S. Saint-Onge et V. Haines (Eds.). Gestion des
performances au travail, bilan des connaissances
(pp.250-294). Bruxelles : De Boeck.
• Saint-Onge. Et Magnan, M. (2007). La gestion des
performances des organisations et des personnes.
In S. Saint-Onge et V. Haines (Eds.). Gestion des
performances au travail, bilan des connaissances
(pp. ). Bruxelles : De Boeck.
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