Gestion de production

La prise de décision concernant la production occupe une place prépondérante au sein du

département de production. En effet, c'est au sein de ce département que sont élaborées les
prévisions. Ces prévisions englobent la détermination des quantités à produire pour chaque
type de bateau, tout en évitant les problèmes de surproduction ou de sous-production.

L'objectif premier du service de production est d'optimiser au maximum l'utilisation des

heures machine disponibles. Pour atteindre cet objectif, les responsables du service de
production ont consacré des efforts considérables à la recherche de combinaisons optimales
de bateaux à produire, utilisant quasiment toutes les heures machines disponibles.

Nos objectifs en matière de production ont été soigneusement définis en tenant compte de
divers éléments essentiels. Parmi ces éléments, les suivants jouent un rôle majeur :

1. La demande potentielle corrigée : Nous avons analysé avec précision la demande du

marché en ajustant les variations saisonnières et les tendances du marché. Cette
donnée est cruciale pour déterminer les niveaux de production nécessaires.

2. La capacité de production en heures machine (HTM) : Nous avons évalué notre

capacité de production en termes d'heures machine disponibles, en prenant en compte
les ressources humaines, les équipements et les contraintes de temps. Cela nous
permet de planifier efficacement la production.

3. Les niveaux de stock de matières premières : La disponibilité de matières premières

est un facteur déterminant dans notre processus de production. Nous surveillons de
près les niveaux de stock pour éviter les interruptions de production.

4. Le cycle de vie des produits : Nous prenons en compte le cycle de vie de chaque
produit, des phases de lancement à l'obsolescence, afin de planifier la production en
conséquence. Cela nous permet d'anticiper les besoins de production à long terme.

5. D'autres facteurs clés : Nous examinons également d'autres éléments tels que la
disponibilité des ressources humaines qualifiées et les contraintes réglementaires qui
peuvent influencer nos décisions de production.

En combinant ces éléments cruciaux, nous établissons des objectifs de production bien définis
qui nous permettent de maximiser l'efficacité opérationnelle tout en répondant de manière
proactive à la demande du marché et en maintenant une gestion efficace des ressources.
Trimestre 1 :

Type de bateau A B C
Demande mensuel 60 70 10
Coefficient saisonnier 0.5 0.5 0.8
Demande corrigé/mois 30 35 8
Stock initial 0 0 2
Objectifs de production/ mois 32 50 6
Objectifs de production/ 96 150 18
trimestre

Durant ce trimestre, notre décision de production reflète une approche stratégique pour
maximiser notre efficacité tout en évitant une surproduction. Nous avons pris en compte la
nature de chaque type de bateau :

1. Bateau A : La demande pour le Bateau A est relativement stable, mais en déclin. La

demande mensuelle corrigée est de 30 unités, indiquant une baisse par rapport aux
mois précédents. Pour gérer cette situation, nous avons décidé de fixer un objectif de
production de 32 unités par mois. Cette décision vise à répondre à la demande tout en
évitant un surplus de stocks. En produisant légèrement au-dessus de la demande
prévue, nous assurons la disponibilité des produits tout en évitant une surproduction
coûteuse.
2. Bateau B : Le Bateau B est confronté à une demande mensuelle corrigée de 35 unités,
ce qui indique une demande relativement stable. Étant donné sa popularité constante,
notre objectif de production mensuel est fixé à 50 unités. Cette décision est prise pour
maintenir notre position sur le marché tout en optimisant notre efficacité
opérationnelle. En produisant légèrement plus que la demande prévue, nous pouvons
également créer un petit stock tampon pour répondre à d'éventuelles fluctuations
imprévues de la demande.
3. Bateau C : Le Bateau C est considéré comme un produit de luxe avec une demande
saisonnière. Ce trimestre, sa demande mensuelle corrigée est de 8 unités, une
augmentation significative en raison de son coefficient saisonnier élevé. Pour saisir
cette opportunité de marché, nous avons décidé d'augmenter notre objectif de
production à 6 unités par mois. Cette décision est basée sur la prévision d'une
demande saisonnière plus élevée et vise à capitaliser sur cette tendance, tout en évitant
de produire en excès pour ne pas créer un surplus de stocks après la saison.

En résumé, nos décisions de production pour chaque type de bateau sont prises en fonction de
la demande corrigée, des tendances saisonnières et de l'objectif de maintenir un équilibre entre
la satisfaction de la demande et la gestion prudente des stocks.
  Inventaire de la production

Fiche de stock Bateau A

Mouvements Etat du stock
Quantités Coût unitaire Montant Quantités Coût unitaire Montant
Stock initial 0 0,00 0
Entrées 96 2146,845311 206097,15
Sorties 96 2146,85 206097,15
Stock Final 0 2146,85 0

Fiche de stock Bateau B

Mouvements Etat du stock
Quantités Coût unitaire Montant Quantités Coût unitaire Montant
Stock initial 0 0,00 0
Entrées 150 3375,736076 506360,41
Sorties 150 3375,74 506360,41
Stock Final 0 3375,74 0

Fiche de stock Bateau C

Mouvements Etat du stock
Quantités Coût unitaire Montant Quantités Coût unitaire Montant
Stock initial 2 8 093,92 16187,84
Entrées 18 7318,559535 130183,35
Sorties 20 7318,559535 146371,19
Stock Final 0 7318,559535 0

Ces tableaux de fiches de stock fournissent un aperçu clair des mouvements de stock pour
trois types de bateaux distincts : A, B et C. Ils détaillent les quantités entrantes, sortantes,
ainsi que le coût unitaire et le montant associé à chaque transaction. Les données sur le stock
initial, les entrées et les sorties permettent de suivre précisément le flux des produits à travers
l'entreprise. De plus, les informations sur le stock final indiquent le niveau de disponibilité à
la fin de chaque opération. Ces fiches de stock sont essentielles pour une gestion efficace des
inventaires, permettant à l'équipe de contrôler les coûts et de s'assurer que les produits sont
disponibles en quantités adéquates
  Gestion des ateliers
À partir des tableaux et des données que nous avons analysés, nous avons examiné en détail
les heures de travail machines (HTM) nécessaires pour produire nos différents types de
bateaux (A, B, C). Nous avons également identifié les écarts entre la capacité de production
de nos robots dans chaque atelier et les heures de travail machines effectivement utilisées.
Ensuite, nous avons calculé le nombre de robots nécessaires pour combler ces écarts. Cette
analyse approfondie nous a permis de mieux comprendre nos besoins en ressources et de
prendre des décisions éclairées pour optimiser notre production et maximiser notre efficacité
opérationnelle.

• Tableau des Heures de Travail Machines (HTM) :

Bateau A Bateau B Bateau C Total

Production 96 150 18
HTM Moulage 768 1800 504 3072
HTM Finition 960 2100 504 3564
Total 1728 3900 1008 6636
Coût Total 52800 118500 30240 201540

 Pour le Bateau A, l'atelier de moulage a besoin de 768 heures et l'atelier de finition a

besoin de 960 heures.
 Pour le Bateau B, l'atelier de moulage a besoin de 1800 heures et l'atelier de finition a
besoin de 2100 heures.
 Pour le Bateau C, l'atelier de moulage a besoin de 504 heures et l'atelier de finition a
besoin de 504 heures.

• Analyse de l'Écart HTM :

Atelier Nombre de robots Capacité trimestrielle Capacité trimestrielle / prod Ecart HTM
Moulage 4 2400 3072 -672
Finition 6 3600 3564 36
Total 10 6000 6636 -636

➢ Moulage

En analysant nos données, nous avons identifié les écarts dans notre utilisation des heures de
travail machines (HTM) dans nos ateliers de moulage et de finition. Pour l'atelier de moulage,
nous avons constaté un écart de -672 heures. Sachant que chaque robot peut travailler 600
heures par trimestre (2400 heures / 4 robots), nous avons calculé que nous aurions besoin de
1.12 robots pour combler cet écart de 672 heures. Alors nous avons décidé d’acheter 2 robots
pour l’atelier moulage
 ➢ Finition
Pour l'atelier de finition, nous avons observé un écart positif de 36 heures. En utilisant la
même logique, chaque robot peut travailler 600 heures par trimestre (3600 heures / 6 robots).
Nous avons donc calculé que nous avons actuellement suffisamment de robots pour cet atelier

• Achats des robots :

Achats de robots
Nb de robots Moulage Finition
acheté 2 0
PU 75000,00
Total 150 000,00

Cette décision vise à renforcer notre capacité de production dans cet atelier et à répondre
efficacement à nos objectifs de fabrication.