Ecole Nationale d’Ingénieurs de Monastir

Département de Génie Mécanique

Mastech

CI-Operations Management

Chapitre 2 : Planification et Gestion des

Opérations de Production
Khaled HADJYOUSSEF

2022-2023
La Planification Tactique
La planification tactique
◼ C’est anticiper les problèmes futurs d’équilibre charge/capacité et
prendre les meilleures décisions permettant de faire face à ces
problèmes.

◼ Les problèmes d’équilibre charge/capacité peuvent être causés par :

• Les fluctuations de la charge (les demandes)
◼ Demandes saisonnières
◼ Evénement particulier (ex : jeux olympiques,…)
◼ Campagnes de promotions, …

• Les fluctuations de la capacité

◼ exemple : fermeture de l’usine au mois d’août, …

◼ Remarque importante :
• La planification tactique s’intéresse aux fluctuations majeures et prévisibles
et non pas aux fluctuations mineurs ou totalement imprévisibles.

3
Problème d’équilibre charge / capacité

Charge Capacité

1200

1000

800

600

400

200

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Temps (en mois)

4
Moyens de Faire Face à la Fluctuation de la Charge

◼ « Non satisfaction » de la demande

◼ perte des ventes
◼ retard de disponibilité des produits (sous-réserve de possibilité de
négociation avec les clients)

◼ Constitution de stocks d’anticipation

◼ Variation de la capacité :
◼ Utilisation des heures supplémentaires
◼ Variation des ressources en personnel (intérimaires, équipe
supplémentaire,…)
◼ Utilisation de la sous-traitance

5
Moyens de Faire Face à la Fluctuation de la Charge
◼ Ajustement des prix des produits (dynamic pricing) :
• Prix plus élevés dans les périodes où la demande est forte.
• Prix moins élevés et promotions dans les périodes où la demande
est faible.
A pour effet de changer la courbe de demande.
◼ Répartition de charge entre plusieurs usines (affectation).
◼ Choix du positionnement des arrêts annuels.
◼ Extension du marché à des pays à courbe de saisonnalité inversée.
◼ Introduction de produits à courbe de saisonnalité inversée.

◼ Remarque : Ces différentes alternatives peuvent être combinées.

6
Le Plan Industriel et Commercial
◼ Le Plan Industriel et Commercial (PIC), appelé aussi Plan Directeur
Global, doit déterminer :
• Les quantités à produire dans chaque période et pour chaque
famille de produits.
• Les moyens de production nécessaires : variation des ressources
en personnel, heures supplémentaires, sous-traitance …
Ceci en minimisant le coût total associé.

◼ Exemple illustratif :

2023
2022

7
Exemple
Solution 1

Solution 2

8
Remarques
◼ Horizon :
• dicté par la nature des variations dynamiques de la charge (ou de la
capacité)
• durée : entre 6 mois et 2 ans (durée usuelle : 1 an)
• l’horizon est divisé en un ensemble de périodes (période usuelle : 1
mois).

◼ Exemples
• horizon d’un an divisé en 12 périodes d’un mois

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
• horizon d’un an divisé en 8 périodes (6 périodes d’un mois suivies de 2
périodes de 3 mois)

1 2 3 4 5 6 7 8

9
Remarques
◼ Du fait de la nature incertaine de la connaissance sur les demandes futures, la
planification est le plus souvent effectuée en horizon glissant :
• La planification est effectuée à chaque étape sur l’horizon complet
• Seules sont mises en œuvres les décisions nécessitant une action ou un
engagement immédiat
• A l’étape suivante (décalage d’une période), une nouvelle planification est
effectuée en tenant compte :
◼ de l’actualisation de la connaissance sur les demandes

◼ des conditions initiales (en particulier en ce qui concerne les stocks)

◼ des engagements pris lors de périodes précédentes

◼ Intérêt de l’horizon glissant :

• permet de prendre en compte de meilleures prévisions sur la demande
• permet de prendre en compte des périodes supplémentaires au fur et à
mesure que l’horizon « glisse »

10
Remarques
◼ La planification est en général faite d’une manière agrégée, non pas par
produit mais par famille de produits, ceci pour les raisons suivantes :
• cela réduit la complexité du problème de planification
• il est souvent plus fiable d’utiliser des prévisions sur des familles de
produits que sur des produits individuels
• Certaines décisions à prendre (tel que le passage en 3 équipes, etc.) ne
nécessitent qu’une information sur la charge globale.

◼ Cohérence de l’agrégation en famille de produits :

• par rapport aux prévisions (produits similaires, même type de saisonnalité)
• par rapport à la charge de travail sur les différentes ressources prises en
compte dans la planification

◼ Le PIC doit être établi en liaison avec le service commercial et d’autres

services (financier, RH, etc.). Il servira par la suite comme élément de
synchronisation entre tous les services.

11
Le pilotage des flux par les besoins
futurs
Le Pilotage des flux
◼ C’est décider quand lancer les activités (d’approvisionnement, de
fabrication, de transport, etc.) et combien lancer, de telle sorte à
satisfaire les demandes clients dans les délais et tout en minimisant
les coûts .

◼ Le pilotage des flux débouche sur des ordres : Ordres d’approvisionnement,

Ordres de fabrication, Ordre de transport, etc.

◼ 2 modes de pilotage des flux :

• Pilotage des flux par les besoins futurs
• Pilotage des flux par renouvellement de la consommation

13
Le Plan Directeur de Production (PDP)

PIC :

Mois 1 2 … 12
Famille 1 240

PDP :

Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8
Famille 1 Produit A 30 30 30 30
Produit B 20 20 20 20
Produit C 10 10 10 10

14
La méthode MRP

Pour chaque entité (composant acheté, composant

intermédiaire, ou produit fini) et pour chaque période, on
définit les quantité suivantes :
• Besoin brut : demande totale (en début de chaque période)
• Stock disponible : quantité disponible à la fin de chaque période
• Réception à venir : quantité déjà « lancée » et qui sera disponible
en début de période
• Besoin net : quantité effectivement requise (en début de chaque
période)
• Réception prévisionnelle : quantité à mettre à disposition (en
début de chaque période)
• Lancement prévisionnel : quantité à lancer (en production en
début de chaque période)

15
La méthode MRP : Exemple -1
A1 A2

(1) (2) (4) (1)

B1 C B2 C

(1) (1)

D D

1 1 B1
D B2
Fab 1 Fab 2 2 A1
A2
3
Ass
C
Fab 3
16
La méthode MRP : Exemple -1
A1
Semaines 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Besoin brut - 0 0 0 0 0 120 65 220 10 0 150 60
Réception à venir - 30 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Stock disponible 15 45 65 65 65 65 0 0 0 0 0 0 0
Besoin net - 0 0 0 0 0 55 65 220 10 0 150 60
Réception prévisionnelle - 0 0 0 0 0 55 65 220 10 0 150 60
Lancement prévisionnel - 0 0 0 55 65 220 10 0 150 60 0 0

A2
Semaines 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Besoin brut - 0 0 0 0 0 90 180 40 200 65 110 10
Réception à venir - 15 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Stock disponible 20 35 35 35 35 35 0 0 0 0 0 0 0
Besoin net - 0 0 0 0 0 55 180 40 200 65 110 10
Réception prévisionnelle - 0 0 0 0 0 55 180 40 200 65 110 10
Lancement prévisionnel - 0 0 0 55 180 40 200 65 110 10 0 0

C
Semaines 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Besoin brut - 0 0 0 165 310 480 220 65 410 130 0 0
Réception à venir - 40 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Stock disponible 25 65 65 65 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Besoin net - 0 0 0 100 310 480 220 65 410 130 0 0
Réception prévisionnelle - 0 0 0 100 310 480 220 65 410 130 0 0
Lancement prévisionnel - 100 310 480 220 65 410 130 0 0 0 0 0
17
La méthode MRP
Remarque : Autres facteurs à prendre en considération

• Incertitude sur les prévisions → Stock de sécurité

• Incertitude sur les délais d’approvisionnement → délai de sécurité
ou stock de sécurité
• Incertitude sur les quantités (problème de rebut, etc.) → quantité de
sécurité ou stock de sécurité
• Problème d’économie d’échelle (coût de transport, coût / temps de
réglage, etc.) → production par lot de taille fixe, production par
période de lancement fixe, etc.
• Problème d’équilibre charge capacité → lissage charge/capacité à
court terme.

18
La méthode MRP : Exemple -2
A1 (Production par lot de taille fixe = 200 pièces)
Semaines 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Besoin brut - 0 0 0 0 0 120 65 220 10 0 150 60
Réception à venir - 30 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Stock disponible 15 45 65 65 65 65 145 80 60 50 50 100 40
Besoin net - 0 0 0 0 0 55 0 140 0 0 100 0
Réception prévisionnelle - 0 0 0 0 0 200 0 200 0 0 200 0
Lancement prévisionnel - 0 0 0 200 0 200 0 0 200 0 0 0

A1 (production par période fixe de lancement = 3 semaines)

Semaines 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Besoin brut - 0 0 0 0 0 120 65 220 10 0 150 60
Réception à venir - 30 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Stock disponible 15 45 65 65 65 65 285 220 0 150 150 0 0
Besoin net - 0 0 0 0 0 340 0 0 160 0 0 60
Réception prévisionnelle - 0 0 0 0 0 340 0 0 160 0 0 60
Lancement prévisionnel - 0 0 0 340 0 0 160 0 0 60 0 0

A1 (stock de sécurité = 10% de besoin brut)

Semaines 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Besoin brut - 0 0 0 0 0 120 65 220 10 0 150 60
Réception à venir - 30 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Stock disponible 15 45 65 65 65 65 12 7 22 12 12 15 6
Besoin net - 0 0 0 0 0 67 60 235 0 0 153 51
Réception prévisionnelle - 0 0 0 0 0 67 60 235 0 0 153 51
Lancement prévisionnel - 0 0 0 67 60 235 0 0 153 51 0 0
19
Le pilotage des flux par
renouvellement de la consommation :
La Gestion des Stocks
La gestion des stocks
◼ Gérer un stock : c’est décider quand et quelle quantité commander
pour remplacer les produits consommés.
◼ La gestion de stock peut concerner un stock de matière première, de
semi-finis, de produits finis...

◼ Les produits commandés à un instant donné ne seront, en général,

physiquement disponibles dans le stock qu’après un certain délai
appelé délai d’approvisionnement. Ce délai est la somme du délai de
passation de la commande, du délai de fabrication des pièces, du délai
de transport, manutention,…

◼ Étant donné le délai d’approvisionnement, on adopte la terminologie

suivante :
• Stock physique (disponible) à l’instant t : x(t) : c’est le nombre de produits
physiquement présents dans le stock à l’instant t.
• Stock en commande à l’instant t : y(t) : c’est le nombre de produits commandés
mais non encore reçus à l’instant t.
• Position de stock à l’instant t : z(t) = x(t) + y(t).

21
Les politiques de gestion des stocks
◼ Les politiques de gestion de stocks peuvent se classer
en 2 familles : Les politiques à suivi continu et les
politiques à suivi périodique.

◼ Exemples de politiques de gestion de stocks :

• La politiques à point de commande [politique (r,Q)] : c’est une
politiques à suivi continue dans laquelle une quantité fixe Q est
commandée à chaque fois que la position du stock atteint un
seuil r appelé point de commande.

• La politiques à recomplètement périodique [politique (T,S)] :

c’est une politiques à suivi périodique. Toutes les T unités de
temps, une quantité est commandée de manière à ramener la
position du stock à une valeur donnée S appelée niveau de
recomplètement.

22
 La gestion des stocks : Cas (r,Q)
Position de stock

Stock physique
(disponible)

Q Q

Point de
commande
r

L1
L2

23
 La gestion des stocks : Cas (T,S)
S
Position de stock
niveau de
recomplèt Stock physique
-ement Q2 (disponible)
Q1 Q3

L3

t
L1 L2

T T T
24
Remarques

◼ Avantage d’une politique (r,Q):

• permet de réagir plus rapidement aux fluctuations de la
demande
• meilleure optimisation des coûts
• taille de commande fixe
◼ Avantage d’une politique (T,S):
• plus simple en terme d’organisation (en particulier pour le
transport)
• permet de grouper des commandes dans le cas
d’approvisionnement de plusieurs produits auprès du même
fournisseur
◼ Autres politiques de gestion des stocks : (T,r,S), (S,s),
(S, S-1), etc.
◼ Les paramètres (r, Q, T, S, etc.) doivent être optimisés.
25
Le coût de stock
◼ Le coût des stocks peut se décomposer en deux parties distinctes:
• Le coût financier dû à la valeur des produits qui se trouvent dans le stock
(immobilisation financière)
• Le coût lié au stockage, à la manutention, à l’assurance, aux risques de
détérioration et d’obsolescence des produits dans le stock
◼ Hypothèse classique : les coûts des stocks sont proportionnels à la
taille de l'investissement financier des produits dans le stock
• C : coût unitaire du produit (exprimé en dinars par produit)
• h : coût de possession d'un stock (exprimé en dinars par produit et par
unité de temps)
• h = i C, avec i : taux de possession d'un stock (exprimé en dinars par unité
de temps et par dinars investi)
◼ Valeur courante de i : de 0.2 à 0.4 pour une unité de temps d’un an
◼ On peut utiliser des valeurs de i différentes pour les composants, les produits
intermédiaires et les produits finis

26
Modèle de Wilson

◼ Le modèle de la quantité économique de commande,

appelé aussi modèle de Wilson, est comme suit :

Stock

Fournisseur Usine

◼ Situation typique : décisions d’approvisionnement en

matières premières ou en composants auprès des
fournisseurs
◼ Approvisionnement par lot pour réduire le coût de
transport.
27
Modèle de Wilson
◼ Hypothèses :
• un seul produit
• demande certaine, unitaire et continue.
• délai d’approvisionnement nul
• « approvisionnement instantané » : tous les produits commandés dans une
même commande sont disponibles au même instant dans le stock.
• pas de remise sur quantité
• On ne tolère pas de rupture de stock

◼ Données :
• D : taux de demande (nombre de produits par unité de temps)
• C : coût unitaire du produit (dinars par pièce)
• A : coût de commande (dinars par commande)
• h : coût de possession de stock (dinars par unité de produit et par unité de
temps).

28
Modèle de Wilson

x(t)
pente D

Q
T=
D
29
Modèle de Wilson
◼ Variable de décision : Q : nombre de produits
commandés par commande

◼ Déterminer la valeur de Q qui minimise le coût moyen

total par unité de temps Z(Q).

30
Modèle de Wilson
◼ Coût d’approvisionnement :
• Coût d’achat : CD

D
• Coût de commande : A
Q
D
• Coût d’approvisionnement : CD + A
Q
◼ Coût de stock : T
1 Q
• Stock moyen : x =
T  x(t )dt =
t =0
2
Q
• Coût moyen de stock : hx = h
2
D Q
◼ Coût moyen total : Z (Q) = CD + A + h
Q 2

31
Modèle de Wilson
◼ Q* est la valeur qui minimise Z(Q)
◼ Comme CD ne dépend pas de Q, il est équivalent de
minimiser :
~ D Q
Z (Q) = A + h
Q 2

2 AD
◼ Solution : Q =
*
[Formule de Wilson]
h
◼ Q* est appelé la « Quantité Economique de
commande » (Economic Order Quantity : EOQ)

32
Remarque
~
Z (Q )
D Q
A +h
Q 2
Q
h
~ 2
Z*

D
A
Q
Q
Q*

Z(Q) a une allure aplatie au voisinage de Q* → Robustesse de la

formule de Wilson
33
La classification ABC des produits
◼ Produits ordonnés par rapport à leurs coûts d’achat annuels
◼ Contexte fréquent :
• 5 à 15 % des produits représentent 80% des coûts d’achats :
Produits de type A
• 10 à 25% des produits représentent 15% des coûts d’achats :

Produits de type B
• 70 à 80% des produits représentent 5% des coûts d’achats :
Produits de type C
◼ Implication pour la gestion de stocks :
• La gestion de stocks doit être adaptée à ces différents types de
produits
• Beaucoup d’attention doit être portée aux produits de type A
• A l’opposé, les produits de type C peuvent être gérés de
manière simple
34
 Illustration Graphique de la Classification ABC
Pourcentage du coût total d’achat (en cumulatif)

100%
95%

80%

Pourcentage des références

(en cumulatif)

10% 30% 100%

A B C

35
L’ordonnancement
L’ordonnancement
◼ L’ordonnancement assure la planification très court terme (jour par
jour). Il permet de :
• Affecter les tâches aux ressources
• Choisir l’ordre dans lequel les ressources vont traiter les tâches

◼ L’objectif est de:

• Respecter au mieux les délai de livraison
• Minimiser le coût de production (temps / coûts de réglage, etc.)
• Assurer une bonne exploitation des ressources de production
• etc.

◼ Un ordonnancement peut être représenté par un diagramme de Gantt

qui illustre le déroulement du travail en fonction du temps. Pour ceci,
les tâches peuvent être planifiées
• Au plutôt : dès que les ressources sont disponibles
• Au plus tard : le plus proche possible de la date de besoin

37