ISAE Marketing StratÃ©gique 2023

ISAE
ABIDJAN
EXPOSÉ DE DROIT
DU TRAVAIL
Intervenant: AKE DEMOIN NISSI ANGE CHERUBIN
Arrêté N˚324/MESRS/DGESIP/DESUP/KKJ
ISAE-ABIDJAN Service Formation Continue – Abidjan, Cocody, Riviera 2
Tél : 27 22 43 54 05 / 07 09 74 28 16- info@isaeci.com www.isaeci.com 1
SOMMAIRE
I. Introduction
A. Présentation générale du marché du travail en Côte d'Ivoire
B. Importance du contrat de travail dans la relation employeur-employé
II. Contrat à durée indéterminée (CDI)
A. Définition et spécificités du CDI en Côte d'Ivoire
B. Règles et conditions pour la conclusion d'un CDI
C. Avantages et garanties offerts aux employés sous contrat CDI
D. Exemples de clauses typiques dans un CDI en Côte d'Ivoire
III. Contrat à durée déterminée (CDD)
A. Caractéristiques et particularités du CDD en Côte d'Ivoire
B. Cadre légal et conditions d'utilisation d'un CDD
C. Limites et obligations pour l'employeur et le salarié sous contrat CDD
IV. Contrat de travail à temps partiel
A. Définition et règlementation du travail à temps partiel en Côte d'Ivoire
B. Modalités de conclusion et spécificités du contrat à temps partiel
C. Droits et garanties des salariés à temps partiel
V. Autres contrats spécifiques en Côte d'Ivoire (le cas échéant)
A. Contrat de travail intermittent, contrat de travail saisonnier, etc. (s'ils sont
reconnus par la législation ivoirienne)
B. Spécificités, conditions et application de ces contrats alternatifs
VI. Évolution du cadre juridique des contrats de travail en Côte d'Ivoire
A. Réformes récentes ou projets de loi impactant les contrats de travail
B. Tendances ou changements observés dans l'application des contrats de travail en
Côte d'Ivoire
VII. Conclusion
A. Synthèse des différents types de contrat de travail en Côte d'Ivoire
B. Importance de connaître les spécificités de chaque contrat pour les employeurs et
les employés
C. Perspective sur l'évolution future du marché du travail en Côte d'Ivoire
Ce plan détaillé devrait vous permettre d'organiser votre exposé de manière structurée,
en abordant les différents types de contrats de travail en Côte d'Ivoire, leurs
caractéristiques, leurs conditions d'utilisation et leur évolution dans le contexte
juridique actuel du pays.
INTRODUCTION
DEFINITIONS
LES FACETTES DU MARKETING
PARTIE II
DEMARCHE STRATEGIQUE
LA PHASE D’ANTICIPATION
LA PHASE DE PRISE DE DECISION
LA PHASE DE MISE EN ŒUVRE
AUDIT EXTERNE
I. L’ETUDE DU MARCHE
L’entreprise agit sur un marché qu’elle doit connaître et dont elle doit anticiper les
évolutions afin de mieux positionner son offre pour les années à venir.
Les principaux domaines à suivre sont :

• La concurrence.
• La distribution.
• La prescription.
• La demande.
• Les chiffres clés.
Principales informations à obtenir
Domaines Principaux indicateurs
Concurrence • Noms, taille, CA, volume, évolution, image, notoriété.

• Stratégie générale, positionnement marketing, stratégie de marque, niveau de
qualité.
• Politique prix, politique commerciale, politique de relation client.
Distribution • Types de distribution (généraliste, spécialiste…), nombre, répartition
géographique, évolution.
• Politique de référencement, politique prix, politique de services associés.
• Part de l’entreprise et de ses produits, DN1, DV2, part des concurrents.
Prescription • Types de prescripteurs, nombre, évolution.
• Part de la prescription dans l’achat
Demande • Caractéristiques des consommateurs, utilisateurs, critères de segmentation.
• Processus de décision et d’achat, usages et attitudes.
• Taille de la population, évolution de la demande, panier moyen.
Chiffres clés • Chiffre d’affaires, volume, parts de marché des acteurs, rentabilité moyenne du
secteur.
• Évolution de ces indicateurs.
• Prix moyen du marché, budget publicitaire moyen…
D’autres facteurs influencent également ce marché, qu’il convient d’analyser.
II. L’ANALYSE PESTEL
L'analyse PESTEL s’utilise lors de l'analyse de l'environnement externe de l'entreprise

ou de la marque.
Elle permet de recenser tous les facteurs de l'environnement de l'entreprise qui peuvent
avoir un impact direct ou indirect sur nos décisions marketing.
Il s'agit, dans un premier temps, de les identifier, puis de les analyser en termes
d'opportunités ou de menaces pour son activité.
Les six éléments à surveiller sont de type politique, économique, sociodémographique,

technologique, environnemental ou légal (PESTEL).
Les Facteurs
Stabilité ou instabilité politique

Changement de gouvernance
Politique Orientations politiques (la promotion de l'innovation, les mesures
favorisant la consommation, la protection des consommateurs ...)
Le pouvoir d'achat des consommateurs

la croissance des marchés
Économique
le taux d'inflation
le coût des matières premières.
la démographie (forte influence sur les marchés des jouets).

Les tendances de consommation vers le commerce équitable ou vers
des produits bios
Sociodémographique
Le climat social
Le niveau de chômage
le niveau d'éducation
Il s'agit d'envisager quelles sont les avancées technologiques qui ont

Technologique ou auront un impact sur l'activité, sur la façon de commercialiser ou de
communiquer avec les clients.
L'arrivée d'Internet puis son extension au digital modifient la donne de
tous les acteurs et à tous les niveaux du marketing
Les médias sociaux et le web 2.0 modifient la relation avec les
consommateurs dans une logique de Co-construction.
Le mobile et les tablettes permettent la géolocalisation des clients.
Le commerce connecté et le e-commerce
La modification du climat entraîne des secousses climatiques, telles

que tsunami, sécheresse, fortes pluies et inondations, périodes plus
Ecologique froides et plus longtemps. En premier chef, ce sont les activités de
tourisme qui sont touchées, mais également les secteurs du vêtement
ou de la mode.
Les facteurs légaux et réglementaires sont généralement mieux

connus. On ne peut produire un bien industriel sans être en phase avec
Légal et réglementaire
la réglementation et les normes. Néanmoins, il est intéressant de
surveiller les actions de lobbying.
III. ANALYSE DE PORTER
Porter a mis en évidence cinq forces qui interagissent sur l’entreprise et créent une
forme de concurrence élargie. Cette analyse permet de visualiser les différentes forces
en jeu et de rechercher celles qui sont le plus à même de toucher l’entreprise.
La matrice des cinq forces de Porter est un outil puissant d'analyse stratégique de
l'environnement concurrentiel, fournissant une vision élargie des acteurs économiques
d'un secteur.
Elle permet d’identifier les forces en présence, de les hiérarchiser selon leur intensité
ou leur influence, afin de déterminer les facteurs clés du succès de l’entreprise.
Ces forces sont les suivants :
• Les produits de substitution qui répondent au même besoin, à la même attente,

mais se présentent de manière sensiblement différente que le produit de référence.
À titre d'exemples, le TGV pour certaines destinations aériennes; un
téléchargement de musique au lieu d'un support CD.
• Les nouveaux entrants, Dans cette catégorie se placent les menaces d'arrivée de
nouveaux concurrents, Ceux-ci peuvent être des acteurs se diversifiant sur de
nouveaux marchés ou des acteurs majeurs d'autres pays, se développant
géographiquement.
• Les fournisseurs, lorsqu'ils sont concentrés, peu nombreux, qu'ils disposent d'une
marque forte, de produits différenciés, les fournisseurs disposent d'un pouvoir
accru de négociation, représentant une menace concurrentielle sensible.
• Les clients, leur influence dans l’univers concurrentiel est notamment liée à leur
niveau de concentration. À titre d'illustration, la grande distribution représente une
menace, car les centrales sont peu nombreuses face à des industriels, des
producteurs, très nombreux.
• Les concurrents intra sectoriels, la rivalité entre acteurs d'un secteur. Cette
rivalité est d'autant plus intense que la croissance des marchés est faible et que
les concurrents sont nombreux.
AUDIT INTERNE
L’audit interne consiste à analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise, sa marque
et ses gammes de produits. Pour cela, il existe un certain nombre d’outils permettant
de visualiser très rapidement les informations en les croisant entre elles. Il va donc
consister à analyser tous les faits internes à l’entreprise, tout ce qui a trait au mix-
marketing, à l’image de la marque, à la relation client, mais aussi à la capacité
financière de l’entreprise, la motivation des équipes…
L’audit interne doit porter principalement sur différents domaines :
• La marque.
• La gamme de produits.
• La capacité à innover.
• La motivation des équipes.
• L’expertise des équipes.
• Certaines informations sur la gamme de produits sont incontournables car elles
permettent de mesurer le dynamisme, la qualité et la pertinence de l’offre.
Informations nécessaires sur la gamme de produits
Domaines Informations à recueillir
• Degré de qualité reconnu, degré d’importance pour le client.

• Chiffre d’affaires, volumes et rentabilité au global pour la gamme, par
Offre
produit, par région et par segment.
• Évolutions de CA, volumes, rentabilité, satisfaction client
Comparaison des prix de l’offre avec les prix moyens et les écarts.
Prix • Évolution des prix.
• Marge brute, marge nette
• DV, DN.
Distribution
• Part de marché détenue par enseigne
Communicatio Image de marque, taux de notoriété spontanée et assistée.

n • Indicateurs de résultats des actions de communication : taux de retour…
DIAGNOSTIC MARKETING
À l’issue de la phase de recueil et d’analyse des informations, le responsable

marketing utilise le modèle du diagnostic SWOT (Strength/forces, Weakness
/faiblesses, Opportunities/opportunités, Threats/menaces)
Ce type de modèle permet de mettre en perspective les forces et les faiblesses issues de
l’analyse interne de l’entreprise, des opportunités et menaces rencontrées sur le marché
et dans l’environnement.
Exemple de diagnostic
FORCES FAIBLESSES
• Marque reconnue et puissante. • Rentabilité en baisse.
• Gamme de produit la plus large du • Force commerciale peu importante.
marché.
• Niveau de qualité fort.
OPPORTUNITES MENACES
• Un secteur en évolution. • Arrivée d’un nouveau concurrent.
• Un segment en émergence. • Concentration concurrentielle.
• Une réglementation incitative. • Baisse du panier moyen
Ce type de diagnostic a son importance, si on sait relier les axes prioritaires avec
l’analyse.
Pour cela, il est préconisé de :

- Sécuriser les points faibles et les menaces.
- Consolider les points forts.
- Se développer sur les opportunités du marché.
Quelques thèmes potentiels pour une analyse SWOT
Forces internes potentielles Faiblesses internes potentielles

Ressources financières abondantes Manque de direction stratégique
Une compétence-clé distinctive Faibles dépenses en R & D
Reconnu comme le leader du marché Ligne de produits très étroite
Économies d’échelle Distribution limitée
Technologie protégée Coûts plus élevés
Processus breveté Produits démodés
Coûts plus faibles Problèmes de fonctionnement interne
Bonne image sur le marché Faible image sur le marché
Talent managérial supérieur Peu de compétences marketing
Meilleures compétences marketing Compétences managériales limitées
Qualité de produit exceptionnelle Personnel sous-qualifié
Partenariat avec d’autres firmes
Bonne compétence en distribution
Travailleurs motivés
Opportunités externes potentielles Menaces externes potentielles

Croissance de marché rapide Entrée de concurrents étrangers
Satisfaction des firmes concurrentes Introduction de nouveaux substituts
Besoins et goûts des clients changeants Déclin du cycle de vie du produit-marché
Ouverture aux marchés étrangers Changement des besoins et goûts des clients
Problèmes chez un rival Nouvelle stratégie adoptée par un rival
Découverte d’une nouvelle utilisation du Régulation des marchés croissante
produit Récession
Boom économique Nouvelle technologie
Dérégulation de marché Changements démographiques
Nouvelle technologie Barrières au commerce extérieures
Changements démographiques Faibles performances des firmes alliées
Autres firmes cherchant des alliances
Fort changement de marque
Chute des ventes d’un substitut
Nouvelle méthode de distribution
PARTIE IV
ELABORATION DE LA
STRATEGIE MARKETING
La stratégie marketing définit à moyen terme et à long terme les grandes orientations
marketing de l'entreprise.
Dans cette partie, les étapes de la stratégie marketing sont exposées et des outils sont
proposés pour rendre le marketeur plus efficace dans sa démarche stratégique.
LA FORMULATION DES OBJECTIFS
La définition des objectifs constitue une étape incontournable de la stratégie

marketing. Les recommandations qui accompagnent le diagnostic vont permettre de
définir les objectifs de l’entreprise.
Les objectifs correspondent aux buts que se fixent les dirigeants de l’entreprise.
Ces buts sont, dans un premier temps, généraux (objectifs qualitatifs) et pas forcément
chiffrés : améliorer l’image de l’entreprise, développer la rentabilité, devenir leader sur
tel ou tel marché...
Leur définition précise engage l’entreprise, et l’énergie dégagée pour les atteindre va
constituer le « carburant » de l’entreprise.
Dans un second temps, ces objectifs sont bien évidemment chiffrés pour permettre de
mesurer l’ampleur des efforts à consentir et la progression pour les atteindre.
Une fois ces premières étapes réalisées, l’équipe en charge du domaine d’activité est
en mesure de définir ses objectifs. Les plus courants sont la rentabilité, la croissance
du chiffre d’affaires, la conquête de parts de marché, la pénétration de nouveaux
marchés, la limitation des risques, la construction de l’image et l’innovation. Il est rare
qu’une entreprise poursuive un seul but, aussi doivent-ils s’articuler de manière
pertinente.
Pour être véritablement utiles, les objectifs doivent être :

♦♦ Hiérarchisés. Par exemple, un objectif de taux de rentabilité peut être atteint en
augmentant le bénéfice ou en réduisant le capital investi. Le profit résulte lui-même du
chiffre d’affaires et des coûts. Le chiffre d’affaires s’obtient en multipliant un volume
par un prix. En procédant ainsi, on peut spécifier plus finement les objectifs.
♦♦ Quantifiés dans la mesure du possible. Déclarer qu’il faut « accroître la rentabilité

des produits » n’est guère satisfaisant. Préciser qu’il s’agit de « la faire progresser de
15 % en deux ans » est plus clair.
♦♦ Réalistes. Fixer un objectif impossible à atteindre engendre des frustrations. Le
choix final devra se faire à partir de l’analyse des opportunités offertes sur le marché et
des ressources internes de l’entreprise.
♦♦ Cohérents. L’entreprise ne peut pas optimiser tous les indicateurs à la fois. Elle doit
trouver un équilibre entre la marge unitaire et la part de marché ; la pénétration des
marchés existants et le développement des nouveaux marchés ; les objectifs financiers
et les objectifs à caractère non lucratif ; la croissance de l’activité et la limitation des
risques. Chacun de ces objectifs suppose une stratégie marketing différente.
LE CHOIX D’UNE STRATEGIE DE SEGMENTATION
La première étape d’une démarche d’analyse stratégique a pour objectif d’identifier le

marché de référence sur lequel l’entreprise veut concourir et de définir, dans ce
marché, une stratégie de présence. Ce choix implique au préalable le découpage du
marché total en sous-ensembles, appelés segments de marché. Une entreprise peut
choisir de s’adresser à la totalité du marché ou de se concentrer sur un ou plusieurs
segments faisant partie du marché de référence.
Le découpage du marché total s’opère généralement en deux étapes :

- une étape, dite de macro-segmentation, qui identifie des produits-marchés ;
- une étape de micro-segmentation qui conduit à identifier des segments à l’intérieur
de chacun des marchés retenus.
I. LA MACRO-SEGMENTATION
Outre la subdivision du marché de référence en produits-marchés, l’analyse de macro-
segmentation est un outil d’analyse stratégique qui permet également de délimiter
clairement son marché, de repérer la vraie concurrence générique, de diagnostiquer
une dispersion d’activité, de découvrir des idées de développement ou de choisir une
stratégie de couverture.
1. Définition de la mission de l’entreprise

La définition de la mission de l’entreprise, c’est-à-dire son rôle et sa fonction dans une
orientation-marché permet d’identifier :
– les clients que l’on veut servir ;
– les concurrents directs que l’on va devoir affronter ;
– les facteurs clés de succès qu’il faut pouvoir maîtriser ;
– les technologies alternatives ou les concurrents indirects à surveiller ;
– les principaux acteurs avec qui il va falloir compter.
Trois questions doivent être clairement posées et analysées :

– quel est notre domaine d’activité ?
– dans quel(s) domaine(s) d’activité devrions-nous être ?
– dans quel(s) domaine(s) d’activité ne devrions-nous pas être ?
IBM définit sa mission dans les termes suivants : « Notre objectif est d’aider nos
clients à résoudre leurs problèmes de gestion au moyen de la technologie de
l’information la plus avancée. Nous créons de la valeur en offrant à nos clients des
solutions, des produits et des services qui les aident à réussir dans leurs entreprises. »
2. Définition du marché de référence
On définira le marché de référence du point de vue du client en se reportant aux trois
questions suivantes :
– quels sont les besoins à rencontrer ou les solutions à apporter (quoi ?) ;
– quels sont les différents groupes de clients susceptibles d’être intéressés par le
produit (qui ?) ;
– quelles sont les solutions existantes ou les technologies susceptibles de produire ces
fonctions (comment ?).
2.1. Les besoins ou combinaisons de besoins

Il s’agit ici des besoins auxquels doit répondre le produit (bien ou service).
Des exemples de besoins génériques seraient la décoration intérieure de l’habitat, le
transport international de marchandises, l’étanchéité absolue d’une toiture, la
prévention contre la rouille, l’hygiène dentaire, le forage en profondeur ou en surface,
le diagnostic médical, etc.
Conceptuellement, il faut rapprocher le besoin de la manière dont il est rencontré, qui
fait intervenir les fonctionnalités de base définies dans le panier d’attributs. La ligne de
démarcation entre fonctionnalités de base et périphérique n’est pas toujours évidente.
2.2. Les groupes de clients

Il s’agit des différents groupes de clients susceptibles d’acheter les produits proposés.
Ces groupes de clients se décrivent encore très largement au niveau d’une macro-
segmentation. Le découpage en « ménage, organisations, collectivités, entreprises,
gouvernements… » correspond à une macro-segmentation.
Au niveau de la macro-segmentation, seules les caractéristiques générales sont

retenues, ce qui est généralement suffisant dans les marchés business-to-business.
Dans le secteur des biens de consommation, par contre, il est souvent nécessaire de
définir plus finement les caractéristiques des clients, par exemple en termes
d’avantages recherchés, de groupes d’âge, de comportement d’achat ou de style de vie.
C’est l’objet de la micro-segmentation. La délimitation entre les deux est également
parfois source d’hésitations.
Par exemple, dans une macro-segmentation, un groupe de clients peut être le groupe
des « ménages ».
Une analyse plus fine analysant les besoins des ménages selon l’âge, le niveau de
revenu, l’habitat, le style de vie, etc. relève de la micro-segmentation.
2.3. Les solutions

Il s’agit des différents « savoir-faire » technologiques permettant de satisfaire les
besoins décrits.
Par exemple, peinture ou papier peint pour la fonction de décoration intérieure de
l’habitat ; route, air, fer ou eau pour le transport international de marchandises ;
membranes bitumées ou membranes plastiques pour la fonction d’étanchéité des
toitures ; pâte dentifrice ou bains de bouche pour l’hygiène buccale ; rayons X,
ultrasons, scanners pour la fonction de diagnostic médical, etc.
Cette dimension technologique est en évolution constante, en ce sens qu’une solution

plus performante remplacera toujours la (ou les) solution(s) alors en place. C’est le cas
par exemple de la résonance magnétique nucléaire et des rayons X pour l’imagerie
médicale, du courrier électronique pour la communication imprimée, du fax par
rapport au télex, etc. On constate ainsi que le besoin correspond au concept de besoin
générique et la solution au besoin dérivé.
3. Les structures du marché de référence
3.1. produit-marché
Un produit-marché (ou macro-segment) correspond à une solution particulière à un
besoin générique précis pour un groupe de clients déterminé
3.2. marché
Un marché recouvre l’ensemble des solutions pour un besoin et un groupe déterminé
de clients ;
3.3. industrie
Une industrie est définie par une solution, quels que soient les besoins à couvrir et les
groupes de clients concernés.
4. grille de macro-segmentation
Une fois les variables de segmentation identifiées, il faut déterminer les combinaisons
pertinentes et construire une grille de segmentation.
Pour illustrer cette démarche, considérons le marché des poids lourds (Lambin et al.,
1991). Les variables de segmentation retenues sont les suivantes :
– besoins : transport de marchandises régional, national et international ;
– solutions : transport par air, rail, eau ou route ;
– groupes de clients décrits par types d’activités : transporteurs pour compte propre,
transporteurs professionnels, agences de location ;
Si l’on considère toutes les combinaisons possibles, il y a donc au total trente-six
produits-marchés possibles (3 x 4 x 3).
Chaque macro-segment ne mérite pas nécessairement un traitement spécifique, mais il
convient de rester prudent et de ne supprimer que les intersections impossibles et non
pas les intersections inoccupées qui pourraient constituer des produits-marchés
potentiels. Cette étape est difficile parce qu’elle exige de concilier des impératifs,
souvent contradictoires de créativité et de réalisme
II. LA MICRO-SEGMENTATION
La démarche de micro-segmentation consiste donc à découper le marché en sous-
ensembles de clients recherchant dans un produit le même panier d’attributs.
La démarche de micro-segmentation se réalise en trois étapes principales
1. Segmentation : découper le marché en segments homogènes du point de vue des
avantages recherchés mais différents les uns des autres (condition d’hétérogénéité).
2. Ciblage : sélectionner un ou plusieurs segments cibles.
3. Positionnement : se positionner dans chacun des segments cibles retenus en

développant un programme opérationnel (les 4P) ciblé, c’est-à-dire bien adapté aux
attentes dans les segments cibles en tenant compte des positions détenues par la
concurrence.
III. LE PROCESSUS STRATEGIQUE

La stratégie marketing oriente la marque vers les meilleurs marchés et consommateurs
potentiels selon son activité et ses moyens. Pour cela, elle définit la meilleure voie à
suivre et s'articule autour de trois clés essentielles : la segmentation et le ciblage des
marchés, le choix d'orientation à moyen terme et le positionnement de la marque ou de
l'entreprise
1. LA SEGMENTATION DU MARCHE
La segmentation est une phase indispensable pour repérer, au sein d'un marché ou
d'une population, des groupes homogènes de clients
1.1. Définition
Un segment est un groupe d’individus caractérisé par un comportement homogène
(comportement d’achat d’un produit ou service, choix d’un magasin...).
La segmentation est la division d’un marché en sous-ensembles homogènes.
1.2. La démarche de segmentation

Il s'agit de procéder logiquement en respectant les étapes suivantes :
- définir l'univers de référence : marché, clients ou produits ;
- identifier les attentes des clients, leurs processus d'achat et comportements;
- construire la segmentation en fonction de différentes variables ;
- étudier la concurrence présente dans chaque segment;
- choisir les segments (le ciblage) et mettre en place la politique marketing pour
chaque segment retenu.
Pour être utile, un segment doit être mesurable et atteignable :

- Évaluer le nombre d'acheteurs potentiels et par conséquent le CA prévisionnel
vous permet d'anticiper la mobilisation de ressources (financières, humaines).
- Un segment doit aussi être d'un volume significatif pour assurer de la rentabilité.
1.3. Les critères de segmentation

Les critères de segmentation varient en fonction de l'activité de l'entreprise (B to C ou
B to B).
1.3.1. Les critères en B to C

Trois types de critères existent : signalétiques, comportementaux et situationnels.
a) Les critères signalétiques

Ils décrivent précisément l'acheteur.
Ils peuvent être :

- Sociodémographiques : âge, sexe, taille du foyer, cycle de vie familial.
- Socioéconomiques : PCS, revenu, niveau d'instruction, nationalité.
- Géographiques : région, type d'agglomération, type d'habitat, influences
climatiques.
- Psycho graphiques : valeurs, classe sociale, style de vie, personnalité.
b) Les critères comportementaux

Ils concernent la consommation du client :
Quantités achetées, nombre d'achats sur une période donnée, date du dernier achat,
type de produits consommés, panier moyen ...
c) Les critères situationnels
Ils décrivent les occasions d'usage du produit (quotidiennement ou lors d'un événement
particulier) et les avantages recherchés (économie, praticité, rapidité ... ).
1.3.2. Les critères en B to B

La solvabilité du client, son importance stratégique au sein du portefeuille de
l'entreprise ou encore la rentabilité générée sont des indicateurs primordiaux à intégrer.
Il existe aussi d'autres critères pertinents.
- L'identité de l'entreprise : Peuvent être pris en compte le domaine d'activité

(public/privé), la date de création, la taille de l'entreprise (effectifs, CA), la zone
géographique, le statut (SA, SARL, filiale ou holding).
- Le type de produits ou services : On peut par exemple considérer le taux

d'équipement, la fréquence de renouvellement, le potentiel d'achat, le besoin
éventuel de services associés, le montant du budget alloué, ou encore le degré
d'implication par rapport au produit.
- Le processus d'achat : Il est plus long qu'en B to C et le nombre de personnes

impliquées dans la décision est plus important. On peut retenir comme critères les
modalités de décision d'achat de l’entreprise (délais .. . ), la politique générale des
achats et sa structure hiérarchique, les différentes typologies d'interlocuteurs
concernés ...
- Les caractéristiques personnelles des acheteurs : Il s'agit d'identifier le profil

des acheteurs (formation, passé professionnel), leurs attitudes vis-à-vis des
fournisseurs (prise de risque ou non, par exemple), leurs critères de décision et leur
degré de fidélité.
1.4. Les conditions d’une segmentation efficace

Les conditions d'une segmentation efficace
Une segmentation efficace du marché repose sur plusieurs conditions :
- Pertinence du choix des critères : Les individus se distinguent dans leurs attentes
à l'égard du produit selon le critère de segmentation retenu, qui est donc
discriminant.
- Possibilité de mesure de la taille des segments.
- Accessibilité des segments : Il faut que l'on puisse atteindre la cible de marché.
- Rentabilité des segments : Les segments visés doivent regrouper suffisamment

d'individus pour que le marché soit rentable. Il est donc impératif de connaître la
taille du marché potentiel pour estimer les ventes potentielles (donc la part de
marché espérée).
- Faisabilité pour l'entreprise : Pourra-t-on mettre en place une politique

marketing différenciée, et donc des actions marketing différentes selon les
segments définis? Par exemple, on peut privilégier tel ou tel segment, proposer des
promotions adaptées à tel ou tel, avoir des campagnes de publicité adaptées.
1.5. Les différentes stratégies de segmentation

Il existe quatre stratégies de segmentation.
• La stratégie d’indifférenciation : c’est l’anti-segmentation, la stratégie de marketing
global (stratégie utilisée par Mc Donald’s ou Coca-Cola).
• La stratégie de concentration : l’entreprise concentre ses efforts sur un seul segment
de marché délaissé par les grandes entreprises parce que trop étroit (Ligier sur le
segment des voitures sans permis). La rentabilité sur ce segment peut être alors très
élevée.
• La stratégie d’adaptation : un même produit adapté à différents segments.
• La stratégie de différentiation : un produit différent pour chaque segment :
L’entreprise est présente sur tous les segments (hyper-segmentation).
2. LE CHOIX DE CIBLAGE
Le ciblage est la deuxième étape du processus stratégique.
Après avoir segmenté son marché, le responsable marketing sélectionne un ou
plusieurs segments auxquels il décide de s’adresser.
2.1. Définition
Cibler un marché consiste pour l'entreprise à évaluer les différents segments de ce
marché et à choisir ceux sur lesquels elle fera porter son effort.
2.2. Analyse des segments

Le ciblage repose sur l'analyse des segments de marché, selon les facteurs suivants :
Les ressources de l'entreprise et les objectifs de l'entreprise.
Le ciblage consiste à évaluer les segments sur les caractéristiques suivantes :
- Attrait : Le segment est-il suffisamment grand ? Est-il en croissance ou en déclin ?

Nous permettra-t-elle d'assurer une rentabilité suffisante pour notre entreprise ?
- Intensité de la concurrence : Quels sont les concurrents en présence sur ce

segment ? Sont-ils nombreux ? Quels sont leurs moyens ?
- Intensité de l'influence des distributeurs : Quel est le pouvoir des distributeurs

sur ce marché ? Peuvent-ils influencer les industriels ?
- Intensité de l'influence des fournisseurs : Sont-ils peu nombreux, peut-on se

passer d'eux et les remplacer facilement ? Où leur présence est-elle indispensable
pour assurer la qualité du produit ?
- Niveau du coût d'entrée : Certains marchés peuvent nécessiter des

investissements conséquents pour y entrer en termes d'outils de production, de droit
de référencement des produits dans les circuits de distribution, d'études de marché,
de campagnes de communication, etc..
Le segment de marché idéal serait donc : un gros segment (beaucoup de clients), en

croissance, très rentable (prix de marché fort et coûts de production et de
commercialisation faibles), avec peu de concurrents peu influents, et avec beaucoup de
distributeurs et de fournisseurs en concurrence, et un coût d'entrée très faible.
Mais cela n'existe pas ! Les entreprises doivent donc réaliser des arbitrages entre toutes
ces caractéristiques. Par exemple, occuper un segment de marché plus petit, mais où il
y a peu de concurrents. Ou au contraire, cibler un segment avec beaucoup de
concurrents déjà présents, mais avec une rentabilité potentielle du fait de sa forte
croissance et de nombreux distributeurs qui commercialisent le produit.
Ces arbitrages, ces choix, font l'objet de la stratégie d'attaque du marché
Plusieurs outils d'analyse sont à la disposition des entreprises pour évaluer les
segments de marché. Les deux principaux sont : Le cadre d'analyse SWOT et les 5
forces de Porter .
2.3. Les stratégies produit-marché

Plusieurs stratégies produit-marché sont envisageables pour un marché comprenant
trois segments de marché possibles M1, M2 , M3 et trois offres produits différentes,
P1, P2 et P3.
a) Concentration sur un couple produit / marché (un produit sur un marché)

On parle parfois de stratégie de niche quand le segment visé est particulièrement étroit
mais toutefois rentable ; et que l'offre est de ce fait très spécifique. L'entreprise se
spécialise sur un produit pour un segment de marché donné.
M1 M2 M3
P
1
P
2
P
3
b) Spécialisation par produit (un même produit à plusieurs cibles)

Le même produit est décliné pour être proposé à plusieurs cibles. L'objectif est là de
capitaliser un savoir-faire et de se poser en spécialiste d'un produit. Mais cela pose le
problème de la crédibilité de la marque sur les différents segments de marché et
constitue un risque de dilution de l’image de marque.
M1 M2 M3
P
1
P
2
P
3
c) Spécialisation par marché (plusieurs produits sur un même marché)

Des produits de natures différentes sont proposés pour répondre aux attentes d'une
même cible de marché. On assiste là à une stratégie d'extensions de marque
successives. L'entreprise va capitaliser sur l'image connue et reconnue par la cible déjà
identifiée pour commercialiser de nouveaux produits.
M1 M2 M3
P
1
P
2
P
3
d) Spécialisation sélective :
Différents produits sont proposés sur des segments de marché différents. Mais cela
pose la question de l'étanchéité des marchés entre eux. Comment ne pas créer de la
confusion et conserver une image de marque forte ?
Il faut, comme dans le cas de la spécialisation par marché, être vigilant sur la question
de la cohérence des produits de la marque (même univers produit, ou même univers
symbolique). Sinon, l'entreprise risque d'assister à une dilution de l'image de marque
auprès de sa cible de marché.
M1 M2 M3
P
1
P
2
P
3
e) Couverture globale :
L'entreprise choisit de couvrir tous les segments de marché avec toutes les productions
existantes. Cette stratégie d'occupation totale du territoire nécessite de gros moyens
pour assurer la crédibilité de la marque auprès des différentes cibles et le même niveau
de qualité sur tous les produits.
M1 M2 M3
P
1
P
2
P
3
3. LE CHOIX DU POSITIONNEMENT
Le positionnement est un choix stratégique de l’entreprise qui cherche à donner à une

offre (un produit, une marque ou une enseigne) une position crédible, attractive et
durable pour le client, qui soit différenciante de celle des concurrents.
3.1. Définition
Positionner un produit consiste à lui donner une place dans l'esprit des consommateurs
par rapport à ses concurrents.
3.2. La démarche de positionnement

La démarche de formulation d'un positionnement s'effectue en quatre étapes.
Etape 01
Tout d'abord, le positionnement choisi par l'entreprise correspond à une attente forte du
client visé. C'est la raison pour laquelle il est souhaitable de réaliser en amont une
étude marketing afin de déterminer quelles sont leurs attentes les plus importantes.
Encore, une analyse qualitative, effectuée auprès d’un échantillon représentatif de

consommateurs, va permettre de dresser une carte (un mapping) des concurrents par
rapport à des axes (grâce aux techniques statistiques de l’analyse
multidimensionnelle). Cette phase permet de préciser la vision par les consommateurs
des produits présents sur le marché. Elle correspond à un travail de segmentation du
marché.
Il émerge de cette première phase plusieurs grandes catégories de produits (segments)
sur le marché considéré.
Etape 02
Ensuite, le marketeur recense toutes les compétences de son produit ou de sa marque.
Un produit peut se différencier par :
• ses qualités intrinsèques et sa performance (sa définition technique, ses
fonctionnalités, sa durabilité, son design)
• sa cible visée, très précisément définie;
• ses attributs affectifs et symboliques, souvent liés à l 'image de marque.
Attribuer au produit des caractéristiques distinctives : créer la différenciation du

produit par des qualités distinctes de celles des concurrents.
C’est le véritable travail de positionnement du produit. Il peut porter sur :
– une ou plusieurs caractéristiques du produit (caractéristique technique, conformité à
une norme, design original, prix...) ;
– une ou plusieurs caractéristiques du service associé au produit (livraison rapide,
service après-vente performant...) ;
– une ou plusieurs caractéristiques des autres éléments du plan de marchéage associé à
ce produit (communication, distribution).
Pour être efficace, le positionnement d’un produit doit correspondre aux désirs des
consommateurs, être simple, original, et conforme à l’image du produit et de
l’entreprise.
Etape 03
Après avoir identifié ces atouts potentiels, le marketeur valide si les spécificités
obtenues sont bien distinctives de celles de la concurrence.
Celles qui ne le sont pas sont mises à l'écart.
Etape 04
Enfin, il formule clairement et précisément son positionnement. Il est d'usage de dire
qu'un bon positionnement peut être résumé en une phrase. Si le positionnement
nécessite une formulation très longue, cela signifie qu'on veut lui faire dire trop de
choses à la fois et/ou qu'il n'est pas établi sur une différenciation forte et simple.
3.3. Evaluation du positionnement
L’évaluation d’un positionnement nécessite de se poser les bonnes questions

Un positionnement doit être conçu pour durer. Il est efficace s'il est :
• crédible par rapport aux compétences et à l’image de l'entreprise ;
• vraiment différent de ceux des concurrents ;
• attractif pour le cœur de cible ;
• simple : facilement communicable, donc compréhensible.
Aussi, il est utile d'interroger les clients via des études afin de vérifier si le
positionnement choisi remplit toutes ces conditions.
Les cartes perceptuelles sont des outils d'analyse du positionnement perçu des
marques sur le marché et des attentes des consommateurs vis-à-vis de ces produits.
Elles permettent de voir comment le positionnement perçu évolue sur le marché en
fonction des efforts d'adaptation et de communication qui sont réalisés par les
entreprises.
Le mapping est souvent utilisé pour évaluer son positionnement par rapport aux
marques concurrentes. Cette représentation graphique à deux axes permet de visualiser
la perception des produits ou des marques d'un marché par les clients.
Pour réaliser cette carte perceptuelle, il suffit de :

• lister les attentes principales des clients : les critères obtenus sont les axes du
mapping;
• scorer chaque marque en fonction de ces attentes: comment l’offre est-elle perçue par
les consommateurs ? Quelles en sont les caractéristiques les plus appréciées ?
LE CHOIX D’UNE STRATEGIE DE MARKETING
Pour choisir sa stratégie de développement, l’entreprise utilise tout au long du

processus de la planification stratégique des outils d’analyse et d’aide à la décision.
Plusieurs modèles peuvent être utiles pour analyser le portefeuille d’activité de
l’entreprise et l’aider à prendre la décision stratégique.
1. L’ANALYSE DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITES
Les matrices d'analyse de portefeuille sont des outils fondamentaux pour évaluer la
santé d'un portefeuille d'activités ou d'offres (produits ou services) ainsi que pour
définir les orientations stratégiques de l'entreprise. Les principales sont la matrice BCG
(Boston Consulting Group) et la matrice « attractivité-compétitivité »
1.1. La matrice « croissance-part de marché relative » (MATRICE BCG)

Cette matrice est le principal outil de diagnostic de portefeuille utilisé par les
marketeurs sur des marchés mass market pour lesquels on dispose de données
quantitatives.
Cette matrice appuie son analyse sur les trois données suivantes :
- Le taux de croissance du marché, pour identifier les offres plus ou moins

dynamiques.
- La part de marché relative (part de marché de l’offre / part de marché

concurrente la plus élevée). Elle permet de visualiser la position concurrentielle des
offres (challenger, leader ou très en retrait).
- Le poids relatif (CA de l'offre/CA de l'entreprise) dans le portefeuille de

l'entreprise des différentes offres (produits ou services).
La matrice fait apparaître quatre zones ou typologies d'offres :
- Les stars (ou étoiles). Sur des marchés en forte croissance, ce sont les offres sur
lesquelles l’entreprise a su acquérir une position de leader.
Ce sont les fers de lance de l'entreprise, elles assurent la relève et seront
vraisemblablement les vaches à lait de demain. En revanche, la dynamique du
marché impose de forts investissements pour rester dans la course.
- Les vaches à lait. Ce sont les offres sur lesquelles l'entreprise a une position de
leader sur des marchés matures (croissance inférieure à la moyenne du marché).
Globalement, ces produits génèrent de la trésorerie sans trop d'investissement, ils
assurent la santé financière de l'entreprise et sont susceptibles de soutenir les
nouveautés.
- Les dilemmes représentent les produits sur lesquels l'entreprise n'est pas leader sur
des marchés en forte croissance. Cette position n 'est pas confortable car le leader
impose souvent ses règles aux autres acteurs.
- Les poids morts ne sont ni leaders ni positionnés sur des marchés en croissance
forte.
La clé d'analyse et de décision va souvent dépendre de données complémentaires

comme la rentabilité ou le rôle dans la globalité de l’offre.
Un outil de diagnostic et de prise de décision stratégique

La matrice BCG permet de diagnostiquer la santé d'un portefeuille.
Un portefeuille équilibré se caractérise par :
• La présence de produits aux différents stades de développement afin d'assurer à
moyen et long terme la pérennité et l'attractivité de l'offre : produits/services« viviers»
(en phase de lancement), « de relève» (les stars) et de « vaches à lait ».
• L'équilibre du CA entre les différents produits :

- si le CA est majoritairement en vaches à lait, les relais de croissance ne pèsent pas
encore beaucoup. L'entreprise est dépendante de produits à maturité ;
- si le CA est majoritairement en stars, de nombreux relais de croissance demandent
énormément de cash pour se développer, mais l’entreprise (souvent des start-up) n 'en
a pas les moyens ;
- si le CA est majoritairement en dilemmes ou poids morts, la situation est critique
pour l'entreprise qui ne peut s'appuyer sur des produits leaders ou fortement rentables.
Les résultats de cette analyse sont ensuite intégrés dans la matrice SWOT afin de faire
un diagnostic global de la situation et servent de base de réflexion à la définition de la
stratégie de l'entreprise.
La matrice BCG permet aussi de faire des prescriptions stratégiques sur le portefeuille
d'offres :
- rentabiliser les vaches à lait ;
- abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts (sauf si ce sont des
niches);
- maintenir la position dominante des stars;
- doubler la mise, repositionner (pour obtenir un avantage concurrentiel) ou
abandonner les dilemmes.
Bien que très utile et efficace, la matrice BCG n'intègre pas de données de rentabilité.
Elle est de plus irréalisable quand l'entreprise ne dispose pas d'informations sur le
marché.
1.2. LA MATRICE « ATTRACTIVITE-COMPETITIVITE »
La matrice attraits-atouts créée par le cabinet McKinsey s'applique tout
particulièrement à la stratégie marketing et d'entreprise. Elle vise à positionner
l'entreprise ou la marque sur les marchés à qui elle s'adresse ou veut s'adresser en
prenant en compte différents facteurs d'attractivité et de compétitivité.
Combinant plusieurs critères d'évaluation, tant pour apprécier sa position

concurrentielle et ses atouts que pour évaluer l’attractivité du marché, elle apporte à
l'analyse une grande précision.
les limites de cette matrice résident dans la fiabilité des données utilisées, qui doivent
apporter le plus d'objectivité possible. La visualisation des options possibles sur une
matrice est une aide à la décision.
1.2.1. Construire la matrice

Du fait de sa complexité et du risque de subjectivité, cette matrice est principalement
recommandée en comité de direction pour évaluer soit les secteurs potentiels à cibler
dans le cadre d'un développement ou d'une diversification, soit les secteurs où
l'entreprise est déjà présente en vue d'un diagnostic stratégique.
Analyse de deux variables

Cette matrice évalue la position compétitive d'une entreprise de façon qualitative. Elle
intègre le fait que la compétitivité se fonde sur plusieurs critères et, de ce fait, respecte
mieux la réalité.
Elle retient deux variables fondamentales :

• La valeur du secteur ou attrait d'une activité.
Cette valeur résulte de plusieurs critères combinés tels que taille, croissance et
accessibilité du marché, nombre de concurrents, taux de marge, barrières à l'entrée,
facteurs clés de succès ...
• La position concurrentielle ou atouts de l'entreprise.
Cette valeur mesure la force relative de l'entreprise par rapport à ses concurrents et
résulte de la combinaison de plusieurs critères, comme l'avancée technologique, la part
de marché, l'image, la notoriété, le degré de qualité, le contrôle d'un facteur clé de
succès ...
Elle permet de placer plusieurs activités sur la même matrice grâce à sa flexibilité :
chaque domaine d'activité stratégique est évalué selon ses propres facteurs clés de
succès.
Choix des critères

Pour construire votre matrice, vous devez au préalable définir votre grille d'indicateurs
d'attractivité et de compétitivité. Celle-ci doit se faire au sein du comité de direction
pour une analyse stratégique d'entreprise et au sein d'une équipe pluridisciplinaire pour
un plan marketing stratégique marchés.
Notation et pondération
Une fois les critères déterminés, vous devez établir une échelle de notation en « faible,
moyen et élevé » et évaluer chaque critère :
• Soit de 1 à 10 : 0 à 4; 4,1 à 7 puis 7,1 à 10, par exemple
• Soit de 1 à 5 : 0 à 1,5; 1,6 à 3, 2 puis de 3,3 à 5, par exemple
Vous pouvez également pondérer chacune de ces notations selon que le critère est plus
ou moins déterminant dans le secteur. En effet, il est recommandé de retenir les mêmes
critères pour tous les marchés, cependant ces derniers ayant leurs propres spécificités,
une pondération permet d'ajuster au mieux l'analyse. Bien entendu, vous devez partir
de données fiables et factuelles : historique de ventes, données marchés, données
concurrents etc ...
On aboutit alors à une grille du type ci-dessous pour le distributeur de produits
culturels.
1.2.2. Interpréter et décider
On réalise ensuite la matrice attraits-atouts en positionnant l'intersection des notes de
chaque segment, pour les atouts de l'entreprise et pour l'attrait du marché.
On identifie chaque activité de l'entreprise, ou chaque gamme de produits par un cercle

dont la taille est proportionnelle à son poids dans le CA de l'ensemble des activités ou
des gammes de produits
Selon la place occupée par chacune des activités sur l'une des neuf cases de la matrice,
on en déduit des décisions et des orientations à moyen terme.
1.3. MODELE ADL

ADL est un outil de décision stratégique qui permet d’anticiper le développement de
ses activités sur un marché en évolution.
Le cabinet de conseil ADL propose une matrice d’analyse du portefeuille d’activités

qui repose sur deux dimensions :
-la maturité de l’activité
-la position concurrentielle (atouts de l’entreprise)
1.3.1. Objectif
L’objectif est de pouvoir évaluer les stratégies, de concevoir et décider celles que nous
souhaitons mettre en place. Deux des conséquences directes sont le choix de
l’allocation de ressources, donc les investissements, et la gestion du portefeuille
d’activités.
1.3.2. Construction de la matrice
Les étapes sont les suivantes :
• Construire la matrice en analysant chacun des axes et en identifiant clairement les

critères pris en compte.
• Positionner les différentes activités de l’entreprise sur la matrice, en les schématisant

par des cercles de taille variable selon leur CA.
• Analyser la matrice finalisée selon les quatre choix stratégiques de l’entreprise :

– le développement naturel qui implique la nécessité pour l’entreprise d’investir de
façon importante pour suivre le développement du marché ;
– le développement sélectif qui demande à l’entreprise de rentabiliser son activité sans
alourdir l’investissement, par exemple en se focalisant sur des niches ;
– la réorientation des activités qui amène l’entreprise à choisir entre l’amélioration de
la position concurrentielle et le retrait progressif ;
– l’abandon pur et simple des activités que l’entreprise n’a pas de raison de conserver.
Elle dégage alors des liquidités utiles à d’autres activités.
1.3.3. Méthodologie et conseils
• La position concurrentielle de l’entreprise s’évalue en intégrant des aspects

qualitatifs et quantitatifs : rentabilité, poids de la marque, leadership… La position
concurrentielle peut ainsi être marginale, défavorable, favorable, forte ou dominante.
• Pour analyser un secteur, le modèle ADL étudie son degré de maturité selon le
concept de cycle de vie du marché (démarrage, croissance, maturité, déclin).
• Un secteur est d’autant plus mature qu’il repose sur un ensemble de variables stables
(technologie, innovations, rentabilité, taux de croissance du secteur, intensité de la
concurrence…) et qu’il nécessite peu d’investissement pour l’entreprise.
2. LES OPTIONS STRATEGIQUES DE BASE
La stratégie est un ensemble de décisions et d'actions mis en œuvre pour atteindre un

objectif précis. L’entreprise dispose ainsi, pour son développement, de plusieurs
alternatives ou « armes stratégiques » pour affronter son marché.
Ces grandes options stratégiques sont :

- Les stratégies génériques
- Les stratégies de développement
- Les stratégies concurrentielles
- Les stratégies internationales
2.1. Les stratégies génériques
Ces stratégies ont été définies par M. PORTER qui les classe en trois (3) types selon
deux critères, la cible et l’avantage concurrentiel :
 La domination par les coûts : l’entreprise arrive à accroitre ses parts de marché et
dominer ses concurrents grâce à la baisse de ses coûts par rapport à ceux des
concurrents.
 La différenciation : elle vise à donner au produit des qualités distinctives

importantes pour l’acheteur et qui le différencie des offres concurrentes.
 La spécialisation : elle permet de se concentrer sur un seul domaine d’activité, soit

en se spécialisant dans une partie de la gamme d’un produit, soit dans une zone
géographique, ou soit sur une catégorie de client donnée.
2.2. Les stratégies de développement
Il existe trois (3) types de stratégies de développement :
a) Les stratégies de croissance intensive
 La pénétration de marché : elle consiste à essayer d’accroitre les ventes de produits

ou services actuels dans les marchés existants.
 Extension de marché qui a pour objectif de développer les ventes en introduisant

les produits actuels de l’entreprise sur de nouveaux marchés.
 Développement de produits : elle consiste à accroitre les ventes en développant des

produits améliorés ou nouveaux destinés au marché déjà desservi par l’entreprise.
b) Les stratégies de croissance par diversification
 Diversification concentrique qui a pour but de développer une ou plusieurs

activités complémentaires à un produit / marché existant.
 Diversification horizontale qui a pour rôle de développer une ou plusieurs activités

nouvelles auprès de la clientèle existante.
 Diversification par conglomérat qui consiste à développer une ou plusieurs

activités nouvelles auprès d’une clientèle nouvelle.
c) Les stratégies de croissance par intégration
 Intégration amont qui consiste à prendre le contrôle d’un ou plusieurs fournisseurs.
Cette démarche permet à une entreprise d’assurer ses approvisionnements.
 Intégration aval qui permet de prendre le contrôle d’un ou plusieurs réseaux de

distribution ou clients. Cette démarche permet à une entreprise de s’assurer des
ouvertures commerciales.
 Intégration horizontale par la prise de contrôle d’un ou plusieurs concurrents. Cette

démarche permet à une entreprise d’absorber un concurrent gênant, ou bien,
d’atteindre une taille plus importante lui permettant d’avoir, par exemple, plus de
poids auprès des fournisseurs.
2.3. Les stratégies concurrentielles
Une stratégie marketing s’appuie sur de nombreux facteurs et notamment sur la

position concurrentielle détenue par l’entreprise sur son marché.
 La stratégie du Leader. Il dispose de la part de marché la plus élevée. Pour

maintenir sa position, il a le choix entre trois options : développer le marché global,
défendre sa part de marché, ou la faire progresser.
 La stratégie du Challenger. Il cherche à accroitre sa part au détriment du leader, et

des autres entreprises présentes. Plusieurs stratégies et plusieurs armes
opérationnelles peuvent lui permettre d’y parvenir (l’attaque frontale, l’attaque de
côté…).
 La stratégie du suiveur. Il copie, éventuellement en les améliorant, les innovations

lancées par d’autres. Certains suiveurs ont une meilleure rentabilité que les leaders.
 La stratégie du spécialiste. Sa décision consiste à se concentrer sur un créneau

étroit mal ou non servi par le leader et les challengers.
2.4. Les stratégies internationalisation
Ce sont des stratégies d'extension de l'entreprise au-delà de son marché national.
Les formes de l'internationalisation sont :
Exportation directe. L'entreprise se dote d'un service exportation pour vendre ses
produits. Cela peut se faire avec ou sans force de vente sur place.
Exportation indirecte. Elle se fait à l'aide d'un intermédiaire (centrales d'achats ou

courtiers à l'exportation) qui va s'occuper de toutes les formalités douanières,
financières et administratives et qui va conclure les contrats de vente à l'étranger.
Exportation associée. Les PME souvent n'ont pas la taille critique nécessaire pour
mener une politique d’exportation seule. Elles vont donc s'associer, sous diverses
formes, à d'autres entreprises pour parvenir à ce but.
Nous pouvons évoquer également les stratégies d'implantation à l'étranger qui peuvent
prendre plusieurs formes :
 Mise en place d'un réseau de distribution à l'étranger. Ces réseaux peuvent prendre
la forme de :
 franchises (un commerçant indépendant agit au nom de l'entreprise)

 cession de licence (droit d'utiliser une marque)
 succursales (sans personnalité juridique)
 Investissement direct. Création de filiales de production, soit pour le marché local

(filiales-relais) soit pour le marché mondial (filiales-ateliers).
 Enfin, l’entreprise peut choisir de devenir une firme multinationale
PARTIE V
LE PLAN MARKETING STRATÉGIQUE
Le plan marketing stratégique est pour l’entreprise ou pour une gamme de produit,
l’outil qui permet de répondre de manière la plus claire et la plus précise à ces trois
questions :
 Qui sommes-nous ?
 D’où venons-nous ?
 Où allons-nous ?
1. LES TYPES DE PLAN MARKETING STRATEGIQUE

Le plan marketing stratégique s’utilise autant pour l’entreprise que pour une gamme de
produit. Nous retrouverons les mêmes rubriques dans les deux cas, à des niveaux
d’analyse différents.
Le plan marketing stratégique d’entreprise devra, quant à lui, mener une réflexion plus
aboutie sur la mission de l’entreprise et ses enjeux.
1.1. Le plan marketing stratégique de l’entreprise

La stratégie marketing rejoint la stratégie de l’entreprise au plus haut niveau des
décisions et vise la survie et la pérennité de l’entreprise sur le long terme, en
définissant les domaines d’activités souhaitables ; alors que les décisions budgétaires,
visant l’équilibre financier entre les différentes activités, agissent sur le court terme.
Le plan marketing stratégique d’entreprise a comme objectif de répondre à cinq

questions clefs :
 Quelle est la mission de mon entreprise ?
 Quels sont ses domaines d’activités stratégiques ?
 Comment gérer mon portefeuille d’activités ?
 Quels sont mes objectifs d’entreprise pour chacune des activités ?
 Quelles stratégies mettre en place dans chaque activité ?
Le plan marketing stratégique de l’entreprise est complété par le business plan.
Cette réflexion stratégique de l’entreprise, menée au comité de direction, se matérialise
ensuite dans un programme d’actions par direction fonctionnelle, indiquant les
objectifs et les moyens à mettre en œuvre.
1.2. Le plan marketing stratégique de l’offre

Le plan marketing stratégique de l’offre définit les axes stratégiques concernant le
marché auquel l’offre produits ou services s’adresse. Il est ensuite complété par le plan
marketing opérationnel et parfois, ne fait qu’un avec lui.
Dans le plan marketing stratégique de l’offre, nous trouverons les rubriques suivantes :
- Rappel des enjeux de l’entreprise.
- Analyse des forces et faiblesses des gammes.
- Analyse des menaces et opportunités du marché et de son environnement.
- Diagnostic en un tableau récapitulatif.
- Choix stratégique de ciblage et de positionnement sur son marché.
2. LES OBJECTIFS DU PLAN MARKETING STRATEGIQUE

Le plan marketing stratégique fournit les grandes orientations pour les trois à quatre
années à venir. Les décisions qui en découlent, bien qu’assez générales à ce stade, sont
de natures très différentes, chacune étant associée à des objectifs stratégiques
spécifiques.
La difficulté réside dans la compétence marketing à prendre les bonnes décisions
stratégiques pour ne pas se tromper d’objectifs. On distingue dans le plan marketing
stratégique les objectifs stratégiques et les objectifs financiers
Exemples de décisions stratégiques d’orientation marketing

Stratégies Objectifs stratégiques correspondant
Maintenir notre position vis à vis de la
Stratégie de défense
concurrence
Exploiter le potentiel commercial des activités
Stratégie de pénétration
existantes
Stratégie de développement Créer un ou plusieurs marchés pour des produits
de marché existants
Créer des nouveaux marchés avec des produits
Stratégie de diversification
innovants
Stratégie d’orientation client Fidéliser les meilleurs clients
Source : Le Plan marketing, de L. Body et N. Van Laethem, Dunod, 2004.
3. STRUCTURE DU PLAN MARKETING STRATEGIQUE

Le plan marketing stratégique reprend tout l’audit réalisé sur la marque ou le produit,
ainsi que les décisions prises au niveau stratégique : segmentation, ciblage et
positionnement.
Le plan marketing stratégique est à destination du comité de direction de l’entreprise,
de la filiale ou de la Business Unit. Il sert également aux directions opérationnelles
afin que leurs décisions concrétisent les choix pris au plus haut niveau de l’entreprise.
De ce fait le plan marketing stratégique peut avoir plusieurs versions rédactionnelles

selon le public interne auquel il est destiné. En effet, tout plan marketing est un outil
de synthèse mais aussi de communication, il lui est essentiel d’être communiqué
notamment dans le cas d’une conduite du changement ou en situation de rupture.
Ce plan type reprend toutes les rubriques qui composent le marketing stratégique et
permet une structure simple, efficace et compréhensible quel que soit le public interne
Lorsqu’on évoque le plan marketing stratégique de l’entreprise ou de la filiale, il s’agit

d’un document qui s’arrête au business plan.
Il est ensuite relayé par les plans opérationnels des différentes directions fonctionnelles
de l’entreprise. La direction marketing réalisant à son tour un plan marketing
stratégique pour l’ensemble de ses gammes et marchés.
Lorsqu’on parle de plan marketing stratégique d’une marque, d’une gamme de

produits ou de services, il est suivi d’un plan marketing opérationnel qui indique les
recommandations plus concrètes à courts termes.
Tableau Structure type d’un plan marketing stratégique
Rubriques Contenus
Il reprend l’essentiel de ce qu’il faut retenir du plan.
Résumé managérial
Il doit permettre aux dirigeants de se faire une idée précise et
rapidement. Il tient en une page et doit pouvoir être lu et
compris par toutes les cibles internes.
Il comprend l’analyse des forces et faiblesses de l’entreprise
L’audit marketing ou de la gamme de produits d’une part et, d’autre part,
l’analyse des opportunités et menaces de l’environnement
Il peut être complété par des annexes : tableaux chiffrés,
Le diagnostic graphiques d’évolution, synthèse d’études… Le diagnostic
sous forme de tableau doit tenir sur une page.
Les préconisations portent sur :
• Les objectifs à 3 ans et les moyens de les atteindre.
Le chemin stratégique • Le choix de la cible (ou des cibles).
• Le positionnement du produit.
• Les choix d’actions sur le mix-marketing.
Lorsqu’il s’agit du plan marketing stratégique au niveau d’une
marque ou d’une entreprise : on réalise plutôt un business
plan.
Lorsqu’on réalise le plan marketing stratégique d’une gamme
de produit, on prépare un compte d’exploitation prévisionnel
comprenant :
• Évolution du marché.
Le budget prévisionnel
• Volume des ventes.
• Chiffre d’affaires.
• Coûts fixes.
• Coûts variables.
• Marge brute.
• Coûts marketing.
• Coûts commerciaux.
• Marge nette.
• Taux de profit.
Cas SANIA
L’entreprise Sania et la Société africaine de raffinage en Côte d’Ivoire (Sarci) qui
produisent respectivement Dinor et Aya sont les deux grands rivaux du marché de
l’huile ivoirienne. Entre démarchage des planteurs pour l’accès aux matières premières
et débauchage d’employés qualifiés de la concurrence, tous les coups sont permis pour
devenir ou rester le leader.
Elle est partout sur les étals des marchés abidjanais. L’huile de cuisine est la base de
toutes les recettes ivoiriennes : grillades, riz gras, allocos…
Depuis 60 ans, la marque Dinor de la société Sania détient le monopole de ce marché.
Mais il y a quelques années, une nouvelle a fait son apparition et remet en question
cette position de leader. Aya, fabriquée par la Société africaine de raffinage en Côte
d’Ivoire (Sarci) a déjà raflé 20 % de part de marché dans ce secteur estimé à 500
milliards de francs CFA.
L’usine Aya se situe dans le quartier industriel de Yopougon. Son unité de raffinage sur
7 étages, entièrement automatisée, a une capacité de production est de 200 tonnes par
jour. Son produit phare est le bidon de 25 litres qui représente 50 % des ventes.
L’usine en produit 7 000 par jour. Malgré la présence de son concurrent, la demande
est très importante.
Après trois ans de commercialisation, le chiffre d’affaires a atteint 27 milliards de
francs CFA (762 millions d’euros). Le secret de l’entreprise, c’est d’avoir recruté du
personnel déjà formé par son concurrent.
Le conditionnement, un enjeu de taille

Mais c’est surtout en axant sa stratégie sur le petit conditionnement, c’est-à-dire les
bouteilles de 0,5 litre et de 0,9 l, que la société s’est imposée. La Sarci s’est
rapidement taillé une part de marché de plus de 60 %, ne laissant que 15 % à Sania,
qui dominait ce segment depuis plus de soixante ans avec Dinor, son produit phare.
Une avancée qui oblige son concurrent à réagir. Mais sur un autre segment, le moyen
et le grand conditionnement, avec ses marques Palme d’or, présentée sous la forme de
3,5 l et de 20 l, et Dora, une huile raffinée d’entrée de gamme vendue dans des bidons
de 20 l et de 25 l, qui cible les restaurateurs et les petits commerçants.
Un gigantesque réseau de distribution
L’autre point important dans la concurrence des deux producteurs concerne la
distribution. L’entreprise Sarci fait partie du groupe Prosuma, le plus grand distributeur
de Côte d’Ivoire qui possède une vingtaine d’enseignes et plus de 150 magasins. Un
gigantesque réseau de distribution qui a permi à la marque de prendre un temps
d’avance. L’entreprise veut doubler sa part en Côte d’Ivoire d’ici 2020.
Face à la concurrence offensive de Sarci, Sania, la société historique a décidé, elle, de
renforcer son acquis, à savoir sa production de palme, la matière première pour
produire de l’huile.
Elle dispose d’une société qui produit la graine de palme : Palmci. 35% de sa matière
première provient de ses propres plantations.
Les planteurs courtisés

Mais l’essentiel de la production de palme provient de petits planteurs indépendants,
très courtisés par la concurrence. Pour fidéliser ces derniers, l’entreprise leur offre des
logements depuis les années 1970.
Il y a deux ans, elle a aussi lancé un grand chantier de construction de nouveaux
logements. Coût total de l’investissement, 6,5 millions de francs CFA pour une
centaine de logements. Un argument de taille pour faire revenir les planteurs.
Rien n’est trop beau pour satisfaire les producteurs de palme, car ils sont la clé pour
gagner la guerre de l’huile en Côte d’Ivoire et en Afrique de l’Ouest.
Questions :
1. Réalisez une analyse SWOT de l’huilerie Sania.
2. Analysez les différentes stratégies mentionnées dans ce cas.
Pensez-vous que la stratégie adoptée par Sarci est la plus pertinente?
3. Quelles recommandations formuleriez-vous à l’intention de Sania pour assurer son
développement dans les années à venir face à son principal concurrent.
CAS SAMSUNG
Le géant coréen des biens électroniques a opéré une transformation remarquable depuis sa
création en 1938. Initialement exportateur de poissons, légumes et fruits séchés, le groupe
s’est mis à élaborer des produits d’un bon rapport qualité-prix que les fabricants revendaient
sous leur propre marque. Après le décès de son fondateur en 1987, son fils restructura la
compagnie avec comme objectif d’en faire l’un des leaders mondiaux de l’électronique.
Samsung a privilégié l’accroissement des volumes et le gain de part de marché à la rentabilité.

Lors de la crise financière asiatique de la fin des années 1990, alors les autres conglomérats
coréens croulaient sous le poids de leur dette, Samsung a réduit ses coûts et s’est concentré
sur la qualité des produits, la satisfaction du consommateur et la flexibilité de sa production.
Cette nouvelle stratégie lui a permis de réduire à six mois le délai de développement des
nouveaux produits, depuis l’idée jusqu’à la commercialisation. Samsung a fortement investi
dans l’innovation et plusieurs de ses produits, des semi-conducteurs aux écrans LCD, ont
gagné d’importantes parts de marché, devenant même leaders de leur catégorie. L’entreprise
s’est également concentrée sur le développement de puces mémoire, devenues la vache à lait
du groupe. Samsung est désormais le plus important fabricant de puces au monde.
Dans les années 2000, Samsung a continué d’investir dans l’innovation et la R&D, avec un
budget dédié de 40 milliards de dollars entre 2005 et 2010. Le groupe a lancé de nombreux
produits électroniques sous sa marque corporate Samsung. Il s’est associé à Sony pour créer
une usine ultra-moderne d’écrans LCD en Corée du Sud, et tous deux ont signé un accord
pour le partage des 24 000 brevets concernant les composants et les procédés de fabrication.
Aujourd’hui, Samsung commercialise une large variété de biens électroniques premium :

smartphones, téléviseurs à écran plat, appareils photo numériques, piles, semi-conducteurs,
etc. C’est lui qui a lancé le premier téléphone mobile avec lecteur MP3 intégré, le premier
lecteur de disque Blu-ray et la première montre connectée.
Le groupe doit également son succès au renforcement de sa marque et à ses investissements
marketing massifs. Samsung a sponsorisé les jeux Olympiques de 1998 et lancé plusieurs
campagnes mondiales dont les thèmes « Imagine », « Simplement génial » ou « Les hommes
sont stupides » étaient systématiquement associés aux messages clés de la marque : «
technologie », « design », « sensation». En 2005, Samsung a supplanté Sony au classement
international des marques Interbrand et le devance toujours aujourd’hui.
Samsung est en concurrence avec des acteurs de secteurs variés, dont Google et Apple.
L’entreprise occupe un positionnement unique en raison de son statut de leader mondial à la
fois dans les composants électroniques et les appareils grand public. Elle contrôle
virtuellement toute la chaîne de valeur des smartphones, depuis la puce jusqu’à l’écran, tandis
qu’Apple doit recourir à la sous-traitance. Cette spécificité lui permet de maintenir des coûts
bas, d’ajuster rapidement son design et de lancer des innovations produit à un rythme
particulièrement élevé. L’entreprise est désormais le leader mondial des smartphones.
Sa position reste toutefois fragile compte tenu de la forte intensité concurrentielle de ces
secteurs. Malgré des ventes record qui se sont élevées à 247 milliards de dollars en 2012,
Samsung a connu en 2014 une baisse de son chiffre d’affaires de l’ordre de 30 %. En
difficulté sur le marché des smartphones, où il est concurrencé par le haut par Apple et les
ventes record de son iPhone 6, et par le bas par les fabricants chinois Huawei, Lenovo ou
Xiaomi, Samsung a décidé de réduire drastiquement son offre en 2015. Le groupe va
diminuer d’un tiers le nombre de ses innovations tout en se positionnant sur une gamme plus
accessible dans les pays émergents pour faire face à la concurrence chinoise.
Questions
1. Analysez les forces et les faiblesses de Samsung

Effectuez également une analyse du marché de Samsung
2. Identifiez la (les) stratégie(s) marketing utilisée(s) par Samsung
Pensez-vous que la stratégie adoptée est la plus pertinente?

Argumentez en vous référant aux concepts du cours.
3. Quelles recommandations formuleriez-vous à l’attention de Samsung pour préparer

l’avenir et maintenir sa position de leader ?
Bibliographie recommandée :
 Mercator, Théories et nouvelles pratiques du marketing (Jacques Lendrevie et

Julien Levy), Dunod (2013)
 Marketing Management, 15è édition (Philip Kotler, Kevin Keller, Delphine

Manceau), Pearson (2015)
 La boîte à outils du Responsable Marketing (Nathalie Van Laethem, Yvelise Lebon,
Béatrice Durand-Mégret), Dunod, (2007)
 Marketing stratégique et opérationnel, Du marketing à l’orientation-marché, 7e

édition (Jean-Jacques Lambin • Chantal de Moerloose), Dunod (2008)
 Toute la Fonction Marketing (Nathalie Van laethem), Dunod, (2005)

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ISAE

A. Présentation générale du marché du travail en Côte d'Ivoire

B. Importance du contrat de travail dans la relation employeur-employé

II. Contrat à durée indéterminée (CDI)

A. Définition et spécificités du CDI en Côte d'Ivoire

B. Règles et conditions pour la conclusion d'un CDI

C. Avantages et garanties offerts aux employés sous contrat CDI

D. Exemples de clauses typiques dans un CDI en Côte d'Ivoire

III. Contrat à durée déterminée (CDD)

A. Caractéristiques et particularités du CDD en Côte d'Ivoire

B. Cadre légal et conditions d'utilisation d'un CDD

C. Limites et obligations pour l'employeur et le salarié sous contrat CDD

IV. Contrat de travail à temps partiel

A. Définition et règlementation du travail à temps partiel en Côte d'Ivoire

B. Modalités de conclusion et spécificités du contrat à temps partiel

C. Droits et garanties des salariés à temps partiel

A. Contrat de travail intermittent, contrat de travail saisonnier, etc. (s'ils sont

reconnus par la législation ivoirienne)

B. Spécificités, conditions et application de ces contrats alternatifs

VI. Évolution du cadre juridique des contrats de travail en Côte d'Ivoire

A. Réformes récentes ou projets de loi impactant les contrats de travail

B. Tendances ou changements observés dans l'application des contrats de travail en

A. Synthèse des différents types de contrat de travail en Côte d'Ivoire

B. Importance de connaître les spécificités de chaque contrat pour les employeurs et

C. Perspective sur l'évolution future du marché du travail en Côte d'Ivoire

caractéristiques, leurs conditions d'utilisation et leur évolution dans le contexte

juridique actuel du pays.

Les principaux domaines à suivre sont :

Principales informations à obtenir

Domaines Principaux indicateurs

Concurrence • Noms, taille, CA, volume, évolution, image, notoriété.

D’autres facteurs influencent également ce marché, qu’il convient d’analyser.

II. L’ANALYSE PESTEL

L'analyse PESTEL s’utilise lors de l'analyse de l'environnement externe de l'entreprise

Les six éléments à surveiller sont de type politique, économique, sociodémographique,

Stabilité ou instabilité politique

Le pouvoir d'achat des consommateurs

la démographie (forte influence sur les marchés des jouets).

Il s'agit d'envisager quelles sont les avancées technologiques qui ont

La modification du climat entraîne des secousses climatiques, telles

Les facteurs légaux et réglementaires sont généralement mieux

III. ANALYSE DE PORTER

Ces forces sont les suivants :

• Les produits de substitution qui répondent au même besoin, à la même attente,

L’audit interne doit porter principalement sur différents domaines :

• Certaines informations sur la gamme de produits sont incontournables car elles

Informations nécessaires sur la gamme de produits

Domaines Informations à recueillir

• Degré de qualité reconnu, degré d’importance pour le client.

Communicatio Image de marque, taux de notoriété spontanée et assistée.

À l’issue de la phase de recueil et d’analyse des informations, le responsable

• Marque reconnue et puissante. • Rentabilité en baisse.

• Gamme de produit la plus large du • Force commerciale peu importante.

• Un segment en émergence. • Concentration concurrentielle.

• Une réglementation incitative. • Baisse du panier moyen

Pour cela, il est préconisé de :

Forces internes potentielles Faiblesses internes potentielles

Opportunités externes potentielles Menaces externes potentielles

La définition des objectifs constitue une étape incontournable de la stratégie

Pour être véritablement utiles, les objectifs doivent être :

♦♦ Quantifiés dans la mesure du possible. Déclarer qu’il faut « accroître la rentabilité

La première étape d’une démarche d’analyse stratégique a pour objectif d’identifier le

Le découpage du marché total s’opère généralement en deux étapes :