L’essentiel du branding

extrait de The Big Book of Marketing

McGraw-Hill, 2010
Ce PDF est conçu pour être imprimé recto verso pour
vous aider à économiser du papier.
CONTENU

Introduction
La différence entre marque et branding

Démarrer un projet de branding

Commencer avec la bonne raison
Commencer avec le bon engagement
Commencer avec la bonne stratégie commerciale
Commencer avec le bon objectif : les clients
Analyser le capital de la marque
Découvrir des insights et identifier des opportunités

La stratégie de marque
Définir l’idée de la marque
Définir l’architecture de la marque
Définir la personnalité de la marque
Produire le brief créatif

Créer l’expérience de la marque

Fabriquer l’identité verbale
Designer les identités visuelles et sensorielles
Tester les identités verbales et visuelles

Livrer l’expérience de la marque

Gérer une marque

Mesurer la performance d’une marque

Tracer la force de la marque
Mesurer la valeur de la marque

Etude de cas : BP
Tenir la promesse de la marque
© 2010 The McGraw-Hill Companies.
Tous les droits sont réservés.

Landor Associates est l’une des principales

sociétés de conseil stratégiques et de design
de marques au monde. Landor fait partie
de WPP, l’une des plus grandes entreprises
mondiales de services de communication.
Visitez Landor @ landor.com.

Lotin Corp. est une agence de branding,

de design stratégique et d’innovation
basée à Douala, au Cameroun. Elle aide les
entrepreneurs audacieux du monde entier
à faire performer leurs entreprises au plus
haut niveau.
Visitez Lotin Corp. @ lotincorp.biz.
L’essentiel du
branding
Introduction
Il est extrêmement rare qu’un produit ou une or-
ganisation soit sans marque. Il y a des marques de
musée (Guggenheim, Smithsonian), de personnes
(Martha Stewart, David Beckham), des marques
politiques (Obama contre McCain, Travaillistes
contre Conservateurs), des marques de destina-
tion (Australie, Hong Kong), des marques de sport
(Manchester United, New York Yankees, Super
Bowl), marques à but non lucratif (Croix-Rouge,
Oxfam, RED), des marques d’associations (YMCA,
PGA, Association of Zoos and Aquariums), ainsi
que des marques de produits, services et corpo-
rates avec lesquelles nous sommes tous familiers.
Beaucoup de vieux manuels de marketing parlent
de marques par rapport aux produits génériques
(produits sans nom), mais dans le monde actuel,
il ne reste que très peu de produits génériques.
Même les produits alimentaires génériques
portent une sorte d’identifiant, qu’il s’agisse d’une
marque de distributeur, telle que le sel Great Value
de Walmart, ou d’une grande marque telle que
Morton Salt.
Les marques aident les gens à faire un choix, un
choix parmi les sels, les institutions financières,
les partis politiques, etc., et les choix sont en
augmentation. Le nombre de marques sur les éta-
gères des épiceries, par exemple, a triplé dans les
années 90, passant de 15 000 à 45 0001. Le but
du branding est de faire en sorte que votre produit
ou service soit le choix préféré par l’esprit
de vos publics clés (clients, consommateurs,
employés, employés potentiels, fans, donateurs
ou électeurs). La figure 1 illustre la manière dont la
marque influe sur les performances de l’entreprise.
Les performances commerciales sont basées sur
le comportement des clients, qu’ils choisissent
d’acheter un produit ou un service particulier. Et
ce comportement repose en grande partie sur la
perception que les clients ont de la marque : à
quel point est-elle pertinente pour eux et en quoi
elle se différencie des autres marques de la même
catégorie. À leur tour, les clients tirent leur percep-
tion d’une marque des interactions qu’ils entre-
tiennent avec elle. Enfin, cette expérience client
repose, idéalement, sur une idée de marque – ce
que la marque représente : la promesse qu’elle
est disposée à faire et à tenir sur le marché. Si la
première partie de cette chaîne de cause à effet
est indistincte ou non pertinente pour les clients,
il y a peu de chance que le reste de la chaîne
fonctionne, et la marque n’affectera pas le résultat
net de l’entreprise. Pourtant, malgré la proliféra-
tion des marques et leur lien inextricable avec les
performances de l’entreprise, il n’est pas facile de
définir ce qu’est une marque, ni comment la créer,
la gérer et la valoriser.
Cet article a été publié pour la
première fois en tant que chapitre
4 dans The Big Book of Marketing:
Lessons and Best Practices from the
World’s Greatest Companies, publié
par Anthony G. Bennett (McGraw-
Hill, 2010).
Sarah Wealleans est consultante
et ancienne directrice principale
des clients chez Landor Associates.
Autres contributions de Trevor
Wade, Hayes Roth, Susan Nelson,
Mich Bergesen et Charlie Wrench.
Henri Lotin est stratège de marque,
UX/UI designer et Directeur de créa-
tion de Lotin Corp. qu’il a co-fondée
en 2008. Il est également auteur de
plusieurs livres sur le freelance, le
design web et le design d’identités
visuelles.
1
McKinsey & Company, “Strike Up the
Brands” (2003).
Landor Associates 1
 La marque affecte la perfomance de l’entreprise
Idée de Expérience Perception
marque client de la marque
La différence entre marque et branding
La plupart des experts définissent ce qu’est une
marque de deux manières. Le premier ensemble
de définitions se concentre sur certains des élé-
ments qui constituent une marque :
• « La somme intangible des attributs d’un
produit : son nom, son emballage et son prix,
son histoire, sa réputation et la manière dont
il est annoncé (publicité). »2
• « Un nom, un signe ou un symbole servant à
identifier les articles ou les services du ou des
vendeurs et à les différencier des produits
des concurrents. »3
Le deuxième ensemble de définitions décrit les
associations qui viennent à l’esprit lorsque les
individus pensent à une marque :
• « Les produits sont fabriqués en usine, mais
les marques sont créées dans l’esprit. »4
• « Une marque est le ressenti d’une personne
vis-à-vis d’un produit, d’un service ou d’une
entreprise (…). C’est l’intuition d’une per-
sonne, parce qu’en fin de compte, la marque
est définie par des individus, et non par des
entreprises, des marchés ou un prétendu
grand public. Chaque personne crée sa
propre version de celle-ci. »5
Qu’entendons-nous par « créée dans l’esprit » ?
Quand nous pensons à Coca-Cola, nous pou-
vons penser à l’époque où nous sommes allés à
Disney World il y a des années. C’était une journée
incroyablement chaude et nous avons bu un
Coca-Cola frais dans une bouteille emblématique
2
David Ogilvy, primary.co.uk/viewpoints (accessed 12 en verre de Coca-Cola et rien de plus rafraîchis-
May 2009). sant. Quand on pense à la canette, on peut penser
3
Dictionary of Business and Management (Oxford
rouge. Aujourd’hui, nous pensons peut-être à
University Press, 2006). American Idol (et nous nous demandons s’ils
boivent réellement du Coca-Cola dans ces gobe-
4
Walter Landor, founder of Landor Associates.
5
Marty Neumeier, The Brand Gap: How to Bridge lets en plastique). Nous pensons à la façon dont
the Distance between Business Strategy and Design cette publicité sur les ours polaires de Noël nous
(AIGA New Riders, 2006).
2 L’essentiel du branding
Comportement Performance
consommateur de l’entreprise
a fait sourire. Ceux d’entre nous qui sont assez
vieux se souviendront peut-être de la publicité «
Je voudrais apprendre au monde à chanter ». Ces
associations personnelles de marques Coca-Cola
ne sont ni positives ni négatives, elles viennent
juste à l’esprit.
Coke a travaillé d’arrache-pied pour implanter
certaines de ces associations de marques dans
nos esprits : L’idée et la fourniture de rafraîchis-
sements (et la gestion des approvisionnements
et la distribution qui les sous-tendent), le place-
ment de produit, la couleur rouge, l’association à
un programme télévisé populaire et la publicité
nous font tous sentir bien à propos de la marque.
Coca-Cola n’a pas contrôlé l’accumulation de ces
associations, mais a tenté, à chaque étape de
notre expérience avec la marque, de les influencer
de manière positive.
Accepter le deuxième ensemble de définitions
pose plus de problème. La première définition
suggère que la marque relève de la compétence
du service marketing – il suffit d’obtenir le nom,
le logo, le design et la publicité, et vous avez votre
marque. La seconde montre à quel point la marque
est inextricablement liée à l’entreprise. La création
de la marque peut commencer dans le départe-
ment marketing, mais l’expérience de la marque
doit être conduite à travers toutes les parties de
l’organisation. Chaque interaction ou point de
contact dans l’expérience client d’une marque fait
la différence.
Si vous considérez Apple, l’histoire du succès de
la marque par excellence, les éléments les plus
puissants de l’expérience client de la marque ne
se limitent pas aux éléments traditionnels de la
marque, tels que le logo, le nom ou la publicité.
C’est l’environnement des magasins Apple qui
vous encourage à rester et à explorer (et à mettre
à niveau) et à interagir avec ses produits et son
Genius Bar. C’est iTunes autant que l’iPod, les ap-
plications autant que l’iPhone. Le service clientèle
d’Apple et le ton de la voix sont homogènes, des
manuels d’instructions au chat en temps réel dans
la section assistance de la boutique en ligne. La
marque est régie tout au long de cette expérience,
à travers toutes les interactions.
Mais si une marque existe dans l’esprit d’un
individu et si elle est fournie par l’entreprise, quel
est le rôle du branding ? Le branding ne peut pas
contrôler ce que les gens pensent d’une marque,
il ne peut qu’influencer. Une marque peut mettre
en place certains des éléments qui aideront les
gens à comprendre pourquoi ils doivent choisir ou
préférer un bien, un service, une organisation ou
une idée en particulier.
Avant que des signaux de base ne soient créés,
toutefois, un certain travail préparatoire est néces-
saire pour garantir que les meilleures conditions
de réussite sont réunies. Les deux premières
sections expliquent cette préparation essentielle.
La troisième décrit la création des signaux de base.
Les dernières sections portent sur la suite à don-
ner à ces signaux fondamentaux une fois qu’ils ont
été créés : analyse de l’expérience de la marque,
gestion de la marque et mesure de la performance
et de la valeur des marques.

Le branding et les disciplines marketing connexes

peuvent aider à influencer et à expliquer combien
de ces associations ont été construites dans notre
esprit, et si elles ont été construites à travers la
publicité, les relations publiques, le comportement
des employés, la gestion de la chaîne logistique,
etc.

« Le branding concerne les signaux – les signaux

que les gens utilisent pour déterminer ce que
vous représentez en tant que marque. Les si-
gnaux créent des associations.
– Allen Adamson, BrandSimple6

La majeure partie de ce chapitre expliquera le pro-

cessus qui détermine les signaux fondamentaux
d’une marque : ce que représente une marque
(l’idée de la marque) ; l’attitude qu’elle projette (la
personnalité de la marque) ; son nom et comment
elle s’exprime (l’identité verbale) ; à quoi elle
ressemble (l’identité visuelle) ; et comment elle se
ressent et sonne (l’identité sensorielle).

La création de ces signaux fondamentaux consti-

tue l’activité principale d’une agence de branding. 6
Allen Adamson, BrandSimple: How the Best Brands
Keep It Simple and Succeed (Palgrave Macmillan,
2007).

Landor Associates 3
Démarrer un projet de branding
Le démarrage d’un projet de branding consiste à
trouver la bonne raison, l’engagement et la stra-
tégie ; analyser le capital de marque ; et découvrir
des insights et des opportunités.
Commencez avec la bonne raison
Veillez à bien naître.
– George Bernard Shaw, dramaturge
Fondamentalement, une entreprise a besoin de
branding pour deux raisons. Soit un nouveau pro-
duit ou une nouvelle société a été créé, soit le désir
de modifier une marque existante afin de mieux
refléter les nouveaux objectifs de l’entreprise (le
plus souvent appelée “rebranding”). Il doit exister
une raison solide pour changer ou actualiser une
marque et une idée de marque. Sans objectif
commercial et idée de marque solides, l’évalua-
tion du changement de marque devient purement
subjective.
Il suffit de dire que lorsque vous vous embarquez
dans un rebranding, il est essentiel de changer de
marque pour la bonne raison commerciale. Si vous
souhaitez modifier certains éléments visuels ou
verbaux, une idée de marque clairement définie
est essentielle pour guider le changement.
Commencez avec le bon engagement
Il est essentiel de disposer du bon comité direc-
teur avant de lancer un processus de valorisation
de la marque. Parce que l’idée de la marque reflète
ce qu’une entreprise prétend représenter et sa
vision de l’avenir, le PDG doit être à 100% d’accord
avec elle.Et comme une marque est inextricable-
ment liée à l’entreprise, toutes les initiatives de
marque doivent impliquer les chefs d’entreprise,
pas à chaque étape de la gestion du projet, mais à
chaque étape pour laquelle une décision impor-
tante doit être prise, en particulier au tout début,
l’idée de la marque et la personnalité sont en cours
de définition.
4 L’essentiel du branding
Les secteurs de l’entreprise qui interagissent avec
le public cible doivent être représentés au sein du
comité de pilotage de la marque afin de s’assurer
que l’idée de la marque sera concrétisée. Si cela
signifie que le comité de pilotage compte plus de
huit à dix personnes, des étapes d’acquisition sont
nécessaires dans le processus pour que la prise de
décision reste gérable tout en veillant à ce que les
secteurs de l’activité responsables de la fidélité à
la marque soient engagés au processus.
Enfin, les experts en branding seront également
des partenaires essentiels dans le processus. Les
agences de branding sont généralement embau-
chées en tant que partenaires et guides dans le
processus, car elles ont pour vocation de contri-
buer à la création et à la gestion de ce type de
changement. Les meilleures agences affichent une
pensée et des résultats stratégiques et créatifs
solides et possèdent une expertise pertinente
(pas nécessairement une expertise du même
secteur ou de la même catégorie de produit, mais
une expérience dans le traitement de problèmes
similaires pour des organisations et des produits
de taille similaire ou avec des publics cibles simi-
laires).
Les signaux fondamentaux d’une marque doivent
durer au moins une décennie et leur création est
coûteuse. Il est donc important d’investir dans le
bon conseil au niveau macroéconomique (« Com-
ment aligner nos activités sur l’idée de la marque
?) Niveau micro (« Que devons-nous faire avec nos
imprimantes pour que la nouvelle couleur de la
marque se reproduise bien dans le monde entier
? »). Parce que créer une nouvelle marque ou
entreprendre un changement de marque nécessite
un investissement important et un changement de
signaux, il n’y a qu’une seule occasion de le faire ;
donc ça doit être bien fait.

Commencez avec la bonne stratégie commer-
ciale
Un bon branding ne peut pas sauver un produit ou
une entreprise médiocre. En fait, le désir de chan-
ger de marque peut parfois masquer un problème
commercial fondamental et détourner l’attention
des responsables. Avant de commercialiser une
marque, il est important d’apporter une réponse
claire et forte à trois questions simples : (1) Que
vendons-nous ? (2) À qui est-ce destiné ? et (3)
Quel est l’avantage pour les clients ?
Que vendons-nous ? De manière très pratique, la
vente implique de prendre des décisions difficiles
concernant le marché dans lequel vous vous
trouvez, telle que la décision d’Intel d’abandonner
la fabrication de puces de mémoire informatique
et de se concentrer sur les microprocesseurs. Vous
pouvez également décider de la manière dont vous
souhaitez décrire le produit ou le service proposé.
Dans Welcome to the Creative Age, Mark Earls
raconte avoir travaillé pour Clarks, l’une des princi-
pales entreprises de chaussures au Royaume-Uni,
et passé du temps dans des groupes de discus-
sion. Son agence a eu une idée qui résonnait bien
: non pas une nouvelle expression de la marque
mais une réévaluation de ce que Clarks vendait.
Clarks avait défini la vente de chaussures comme
une « entreprise de remplacement », c’est-à-
dire le remplacement de chaussures usées. Le
nouveau modèle consistait à vendre du plaisir – à
acheter de nouvelles chaussures qui vous donne-
raient un coup de pouce.
À qui est-ce destiné ? Plus la réponse à cette
question est précise et ciblée, mieux c’est. Par
exemple, plutôt que de se concentrer sur les «
mères », ciblez les « mères qui ont mis leur car-
rière en suspens et qui sont maintenant de retour
sur le marché du travail, essayant de jongler avec
l’avancement professionnel avec la culpabilité
de ne pas avoir le temps ni l’énergie de réduire
en purée les aliments pour bébés faits maison ».
Les signaux fondamen-
taux d’une marque
doivent durer au moins
une décennie.
Pour les marques d’entreprise, il est plus difficile
de se concentrer sur un seul public. Au minimum,
les clients et les employés doivent être pris en
compte. Mais tant pour les marques de produits
que pour les marques d’entreprise, il est important
de comprendre les points de vue de ces audiences
pour s’assurer que l’idée de la marque résonne.
Quel est l’avantage pour les clients ? Une entre-
prise doit être capable d’exprimer clairement, en
quelques mots, l’aspect unique qui différencie son
produit de la concurrence et procure un avantage à
ses clients. C’est ce qu’on appelle la « proposition
de vente unique », « l ‘idée de vente dominante »,
la « proposition de valeur unique » ou le « garant
universel de la performance ».
Commencez par le bon focus : les clients
L’une des premières étapes les plus impor-
tantes d’un projet de branding consiste à créer
un framework qui identifie et compare tous les
points d’interaction possibles lorsqu’un client
expérimente la marque. Cela s’appelle souvent un
« parcours client » et les interactions sont parfois
appelées « points de contact ». Ces interactions
peuvent être physiques, comme dans les su-
permarchés, les guichets d’enregistrement des
compagnies aériennes ou les salles d’exposition.
Elles peuvent être numériques, par exemple via
un téléchargement à partir du site web d’une
entreprise ou sur des sites de médias sociaux tels
que Twitter ou YouTube. Les interactions peuvent
être analogiques, par exemple au téléphone, via
la publicité à la télévision ou lors d’événements
promotionnels.
L’important est de créer le framework du point
de vue du client et non pas simplement d’établir
une liste de toutes les tâches en cours d’exécution
pour construire la marque. Ne faire que ce dernier
ne vous aidera pas qu’à découvrir une nouvelle in-
teraction qui permettrait de mieux relier le client à
votre marque. Toutefois, la création de la structure
Landor Associates 5
La recherche sur le capital de
marque menée pour Gatorade a
révélé que l’éclair (représenté ici
sur les bouteilles vers 2002–05)
était l’élément le plus distinctif de sa
marque.
6 L’essentiel du branding
complète vous aidera à comprendre où vous tenez
la promesse de la marque, où vous ne la tenez pas,
où vous devez innover pour améliorer l’expérience
et où vous devriez dépenser votre budget marke-
ting pour générer le plus grand impact possible.
Analyser le capital de marque
Lorsqu’un rebranding est entrepris ou si une
nouvelle marque est associée à une autre marque
(par exemple, par le biais de l’endorsement de la
marque mère), il est important de comprendre
où se trouve la valeur actuelle de la marque pour
éviter de perdre par inadvertance des éléments
clés qui renforcent activement la reconnaissance
du consommateur et les associations de marques
pertinentes. Pour être clair, nous ne parlons pas de
la définition la plus large du terme « capital » – la
valeur cumulée des actifs de la marque d’une en-
treprise, tant sur le plan financier que stratégique,
qui comprend la force globale du marché d’une
marque. Nous parlons plutôt du capital inhérent
aux signaux de la marque pour aider à répondre
aux questions telles que « Devons-nous conserver
le logo ? » « Le signe de la marque doit-il toujours
être rouge ? » « Devrions-nous continuer à utiliser
la même ligne de marque ? »
Lorsque vous démarrez un nouveau branding, à
condition que cela ne se produise pas pour une
raison principalement négative, vous entendez
souvent des personnes au sein d’une entreprise
parler du fort capital inhérent aux signaux de
marque actuels. « Nous ne pouvons pas nous
débarrasser du slogan. Nous l’avons depuis cinq
ans. Il y a beaucoup de capital. » « Les gens aiment
le logo. C’est qui nous sommes. Vous ne pouvez
pas changer cela. » « Ne vous débarrassez pas du
“vert”, c’est une couleur de marque essentielle. »
Les employés auront probablement un attache-
ment émotionnel à certains signaux de la marque.
Mais souvent, des recherches impartiales sur
le capital de marque doivent être menées pour
vraiment comprendre où se situe le capital réel et
s’il reste pertinent pour l’avenir.
Lors de la refonte de l’emballage de Gatorade en
2002, PepsiCo et Landor ont mené une recherche
sur les capitaux propres auprès des clients à qui
il était demandé de dessiner la bouteille. Il s’agit
d’un exercice simple, mais qui aboutit à une cohé-
rence marquée des extrants. L’éclair semblait être
l’élément de design le plus important et le plus
distinctif associé à la marque ; il a été rappelé et
dessiné à maintes reprises, et les consommateurs
l’ont associé à une « étincelle d’énergie ». D’autres
aspects (calotte orange, couleurs de la marque,
forme de la bouteille) ont également été rappelés,
mais n’ont pas suscité les mêmes réactions émo-
tionnelles. Mais le capital n’est pas simplement
une question de notoriété, c’est aussi une question
de pertinence. La raison pour laquelle Gatorade
s’est de plus en plus concentrée sur les concepts
de packaging et autres communications marketing
ultérieurs n’a pas été simplement parce que les
gens s’en sont souvenus, mais parce qu’ils l’ont
associée à la différence que Gatorade a faite pour
leurs performances sportives.
Cependant, en 2009, face à la pression croissante
de VitaminWater de Coke et de concurrents tels
que Powerade, PepsiCo a procédé à une refonte
radicale de Gatorade qui minimisait l’éclair et met-
tait en avant la lettre G de type collégiale comme
emblème de l’étiquette. Apparemment, PepsiCo
a pris cette décision sans mener de recherche
approfondie sur le packaging et, au moment de la
rédaction de cet article, les résultats sur le point
de vente ont été mitigés. Il sera intéressant de voir
si ce rebranding radical contribue à redresser la
situation de la marque.
Pensez également à la vague de marques telles
qu’Atari et Mini, récemment revenues d’entre les
morts, pour s’installer à nouveau chez le dé-
taillant. Faisant partie d’un phénomène appelé
“dormandize” par les observateurs de la ten-
dance de la consommation sur trendwatching.
com, ces marques espèrent capitaliser sur le
capital résiduel de la marque pour dépasser leurs
concurrents. Bien entendu, ces marques renouées
ont une longueur d’avance sur la notoriété, mais
avec des marques telles qu’Atari, il restait encore
beaucoup à faire pour extraire la marque des
graphismes 8 bits et la rendre pertinente dans le
monde de la PlayStation et de la Xbox. Comme
l’a écrit Steven Mallas, « la valeur de la marque
Atari n’a pas cette sensation rebelle d’autrefois,
quand elle a toujours été associée à la techno-
logie de pointe du jeu vidéo et a été vénérée par
des joueurs inconditionnels à l’avant-garde de la
révolution du jeu vidéo. De nos jours, c’est un dis-
tributeur polyvalent qui rencontre une concurrence
féroce, comme Electronic Arts et Activision ». 7
Les pertes fiscales d’Atari (38,6 millions de dollars
en 2004, soit un renversement important de 17,4
millions de dollars en 2003) semblent confirmer
ce point. Ce n’est pas parce que les gens recon-
naissent une marque qu’ils en ont une impression
positive ou qu’ils l’achèteront.
Surestimer la reconnaissance dans le capital
de marque est un moyen rapide d’obtenir une
image extrêmement déformée de la valeur d’une
marque. En fin de compte, cela peut avoir pour
effet de faire croire à une entreprise que tout est
si bon qu’il n’est pas nécessaire de changer quoi
que ce soit. Pourtant, si les gens connaissent la
marque, mais que celle-ci ne reflète pas ce que
vous voulez qu’elle représente dans leurs esprits,
il n’est pas pertinent de la garder. GE s’est éloigné
du slogan omniprésent « Nous donnons vie à de
bonnes choses », car il ne résumait plus ce qu’elle
était en tant qu’entreprise. Un rebranding est un
marqueur de changement. Cela devrait être entre-
pris pour une raison professionnelle.
Découvrir des insights et identifier des oppor- La Xbox 360, avec ses capacités de
tunités jeu et multimédia en ligne intégrées,
Du point de vue des agences, le processus de était complètement en rupture de
création d’une nouvelle marque ou d’un change- stock lors de sa sortie en 2005.
ment de marque commence généralement par
une « analyse de la situation », souvent appelée
« audit », ou ce que Scott Bedbury appelle « une
grande fouille »8. Même lors de la création d’une
nouvelle marque vous ne commencez jamais avec
une ardoise complètement propre. Cette grande
fouille peut être aussi petite ou aussi grande que
vous le souhaitez, et il existe différents modèles
et manières de la structurer. Il s’agit souvent de
recherches auprès des consommateurs et/ou des
clients, qu’elles soient primaires ou secondaires.
La chose la plus importante à garder à l’esprit
lors d’une analyse de situation est que l’objectif
ultime n’est pas de recueillir des informations. Son
objectif est de rassembler des informations sur les
clients, la catégorie, les concurrents ou la marque
elle-même afin d’identifier une opportunité qui
façonnera l’idée de la marque.
Qu’est-ce qu’un insight ? Le professeur Mohan-
bir Sawhney décrit cette situation comme « une
compréhension pas encore évidente qui peut
constituer la base d’un avantage concurrentiel ».9
Les insights peuvent porter sur une entreprise, une
marque, une catégorie ou un client. Ces insights
proviennent de l’interprétation des informations
disponibles de manière créative et analytique,
en utilisant souvent un framework, un modèle ou
une carte. Et les opportunités sont généralement
identifiées grâce à une combinaison d’insights qui
relient plusieurs domaines tels que concurrence
Steven Mallas, “Atari’s Challenging Level,” The
; catégorie ; clients ; produit ou organisation ;
7
Motley Fool (7 May 2004).
patrimoine, ambition et histoires ; et l’architecture
de la marque. Scott Bedbury with Stephen Fenichell, A New
8
Brand World: Eight Principles for Achieving Brand
Leadership in the Twenty-First Century (Penguin
Putnam, 2002).
9
Mohanbir Sawhney, “Insights into Customer
Insights,” Defying the Limits, vol. 5, 6 (October 2004),
defyingthelimits.com (accessed 23 March 2006).
Landor Associates 7
La stratégie de marque

Pour créer les signaux de la marque, vous devez
définir l’idée de la marque, l’architecture de la
marque et la personnalité de la marque, ainsi que
produire le brief créatif.
Définir l’idée de la marque
Une bonne analyse de la situation permet de
mieux comprendre et d’identifier les zones
d’opportunités pour une marque, mais un enjeu
doit ensuite être placé dans le terrain pour définir
l’idée de la marque : ce que vous voulez que la
marque représente. Il n’y a pas de formule ou de
modèle magique pour cela. Il faut des personnes
intelligentes, de la clarté et de la créativité dans la
réflexion, des débats et parfois davantage de re-
cherche pour déterminer la bonne idée de marque.
La chose la plus importante à propos de votre
idée de marque est qu’elle se distingue de la
concurrence et s’adresse à votre public cible. Il est
essentiel de donner au public cible une raison de
choisir votre marque avant toutes les autres. S’il
n’y a rien de différent avec votre marque, il n’y a
aucune raison de l’acheter ; si vous êtes différent
mais que cette différence n’est pas importante ni
significative pour les consommateurs, il est tout
aussi improbable que votre marque soit achetée.
elle est pertinente et différenciée, meilleur sera le
résultat. Cette idée d’avoir un but noble au-delà
de l’équation commerciale ou du produit semble
gagner en popularité à l’ère d’Internet. Considérez
la campagne de Dove Campaign for real beauty ou
le but d’Ikea définit comme étant Creating a better
everyday life for the many (créer un meilleur quo-
tidien pour le plus grand nombre). Les marques
qui revendiquent un objectif supérieur dans leurs
idées de marque et celles qui le font plus tôt que
leurs concurrents peuvent mieux se connecter
avec les consommateurs à long terme.
Cependant, il est important de noter les limites
de la différenciation. L’idée de la marque ne doit
pas nécessairement être différente de toute autre
idée déjà exprimée par une marque. La différence
est un terme relatif et est proportionnelle à la
concurrence d’une marque : d’autres marques que
le public cible pourrait choisir à la place de la vôtre.
Par exemple, si l’idée de marque proposée pour le
nouveau jouet d’un enfant est de « stimuler l’ima-
gination », il ne faut pas négliger cette idée, car GE
signifie également : Imagination at work (l’imagi-
nation à l’œuvre). L’enfant ou le parent ne va pas
choisir entre le jouet et un évaporateur d’eau par
drainage produit par gravité GE.

10
Mark Earls, Welcome to the Creative Age: Bananas,
Business, and the Death of Marketing (John Wiley &
Sons, 2002).
Pour créer l’idée de la marque, il faut aussi un acte
de foi qui permette d’exprimer quelque chose qui
capte le bien de l’état actuel de la marque et, plus
important encore, une vision de son avenir. Mark
Earls parle de l’idée de la marque qui doit créer «
une trajectoire à plus long terme pour votre entre-
prise et votre vie professionnelle. Elle est enraci-
née dans un rêve du monde tel qu’il devrait être.
Un rêve que vous ressentez et auquel vous croyez
avec tout votre être, plutôt que la petite partie de
vous-même avec laquelle les affaires sont norma-
lement connectées. »10
Plus cette idée est visionnaire, plus elle inspirera
les personnes chargées de la concrétiser. Et plus
De la même manière, vous souhaitez que l’idée de
la marque devienne possessible ; pas dans le sens
de breveter l’idée ou les mots, mais plutôt dans le
sens de livrer l’idée, sans relâche et avec engage-
ment. De cette façon, l’idée est si bien associée
à une marque donnée que tout concurrent serait
idiot d’investir du temps et de l’argent en préten-
dant qu’il représente la même chose.
De nombreux modèles peuvent être utilisés
pour aider à concrétiser l’idée de la marque. Les
entreprises de biens de consommation dotées de
grands départements marketing ont généralement
leurs propres modèles ; les agences de branding
ont le leur. Les entreprises veulent souvent incor-

8 L’essentiel du branding
porer une déclaration de vision, une déclaration
de mission et parfois ajouter une déclaration de
positionnement de marque.
L’élément le plus précieux de l’un de ces modèles
est la formulation d’une phrase courte et mé-
morable qui résume l’essence de la marque. Ce
n’est pas une brandline ou un slogan, même si
cela pourrait le devenir. Au contraire, l’idée de la
marque définit ce qu’est la marque à son niveau le
plus élémentaire. Par exemple :
• BP, c’est au sujet d’aller au-delà.
• GE concerne l’imagination à l’œuvre.
• Nike concerne les performances sportives
authentiques.
• eBay aspire à devenir le marché mondial en
ligne.
• Ikea cherche à créer un meilleur quotidien
pour le plus grand nombre.
Ces articulations simples peuvent être mode-
lées dans un paragraphe, une déclaration de
positionnement, une déclaration de mission ou
une déclaration de vision, mais si l’idée de base
de la marque n’est pas claire, tous les éléments
qui en découlent seront encore plus faibles. Le
contenu sera dissocié (messages de relations
publiques, copie d’annonce, sites web, discours de
direction, spécifications de recrutement, blogs),
et sans une idée claire vers laquelle renvoyer, la
marque deviendra rapidement disparate, difficile
à gérer et ne sera associée à rien dans l’esprit du
consommateur. L’idée de la marque agit comme
un filtre stratégique pour l’avenir. C’est une perte
de temps de remplir des modèles ou rédiger des
déclarations de mission sans avoir pris le temps au
préalable de clarifier l’idée de marque.
Définir l’architecture de la marque
L’une des composantes du développement d’une
stratégie de marque consiste à établir une struc-
ture et une relation claires entre les marques d’un
portefeuille. Ce processus est généralement appe-
lé « architecture de marque ». Fondamentalement,
l’architecture de marque est au sujet de choisir ce
que vous voulez montrer comme visage au marché
et de la manière dont vous présentez vos produits
et services à votre public cible. De nombreux
modèles et une grande partie de la terminologie
marketing sont utilisés pour décrire différentes ap-
proches de l’architecture de marque. Mais toutes
tombent quelque part entre trois stratégies :
1. Une stratégie monomarque (parfois appelée
« maison de marque »), dans laquelle une
marque est appliquée dans tous les do-
maines. Les exemples sont GE, Virgin et IBM.
2. Une stratégie d’endossement ou de sous-
marque, dans laquelle l’organisation possède
une variété de marques incluant le nom de
Landor Associates 9
 Mots populaires en branding
DESCRIPTION DE L’ENTREPRISE BUT
Supérieure De confiance Augmenter
En tête Innovante Améliorer
Meneuse Inspirante Grandir
Numéro un Créative Succès
Classe mondiale Passionnée Performance
Centrée client
la marque mère d’une manière ou d’une
autre. Les exemples sont Nestlé, Cadbury et
Marriott.
3. Une stratégie multimarques (ou maison
des marques) dans laquelle une entreprise
utilise de nombreuses marques différentes
sans l’endorsement de sa société mère. Les
exemples sont Procter & Gamble (P&G),
Diageo et GlaxoSmithKline (GSK).
Presque toutes les marques, en particulier celles
qui existent depuis un certain temps et ont tra-
versé diverses fusions et acquisitions, se situent
quelque part dans le milieu désordonné de la vie
réelle avec une stratégie hybride. Par exemple,
Starwood Hotels a une marque Sheraton qui
endosse elle-même Four Points by Sheraton. Elle
détient des marques d’hôtels autonomes, telles
que W Hotels, Westin et St. Regis, et montre pour-
tant son visage au marché en tant que Starwood
dans le cadre de son programme de fidélisation
qui couvre tous ses hôtels. Toyota endosse les
marques Prius, Corolla, Tacoma et RAV4 (ainsi que
d’autres), mais pas sa marque de luxe, Lexus.
Comme le montrent ces exemples, il est souvent
difficile de déterminer la meilleure stratégie de
portefeuille et de faire des compromis. Il est im-
portant de rappeler que l’architecture de marque
ne concerne pas la structure organisationnelle
interne. Une architecture bien conçue sera axée
sur le consommateur et aidera les clients à choisir
entre un produit ou marque et une autre. Elle uti-
lisera le nombre minimal de marques pour couvrir
le nombre maximal d’opportunités de marché, tout
en différenciant clairement les marques.
Non seulement une bonne architecture de marque
reflètera la vision stratégique de l’entreprise, mais
elle devrait également améliorer les performances
financières en aidant les entreprises à orienter
leurs ressources vers les meilleurs moyens de
croissance future en minimisant les redondances
10 L’essentiel du branding
Progrès
Qualité
Valeur
Paix
Harmonie
entre marques et en supprimant les marques
sous-performantes.
L’architecture de marque ne doit pas simplement
rationaliser un portefeuille existant et étendre les
marques restantes dans de nouveaux domaines,
aussi tentant que cela puisse être. Il est important
d’être prudent avec les hypothèses relatives à la
portée des marques actuelles pour couvrir les
futurs domaines de croissance en comprenant
ce que chaque marque représente dans l’esprit
des clients. Par exemple, lorsque Polaroid a
commencé à vendre du film pour appareil photo
classique sous l’étiquette Polaroid, cette extension
de marque n’a pas fonctionné, car dans l’esprit
des consommateurs, Polaroid représentait la
photographie instantanée, et non la photographie
générique. L’idée que se fait le consommateur au
sujet de Polaroid ne s’étendrait pas suffisamment
pour tenir compte de la nouvelle signification.
En revanche, parce que Virgin représente quelque
chose d’aussi vaste (essentiellement l’idée de
défier les conventions) et parce que Virgin tient
ses promesses avec acharnement, la société s’est
étendue avec succès à des catégories aussi di-
verses que les services financiers, les téléphones
mobiles, les compagnies aériennes, les produits
de beauté et les boissons, et le voyage dans
l’espace.
Bien que très rationnelle et analytique, l’architec-
ture de marque devient souvent un sujet d’émo-
tion pour une entreprise car elle est confondue
avec une tentative de modification de la structure
organisationnelle. Par exemple, lorsqu’une entre-
prise décide de ne pas créer de sous-marque pour
une unité commerciale et utilise plutôt la marque
principale (par exemple, aller sur le marché (going
to market) en tant que « Deloitte » plutôt que «
Deloitte Tax »), les employés peuvent avoir le sen-
timent que leur travail est minimisé, ou même en
péril. Ces décisions stratégiques doivent donc être
gérées avec soin et clarté pour aider les employés
à comprendre que l’architecture de la marque
n’est pas au sujet de restructurer l’organigramme
interne (ce qui concerne l’optimisation des coûts et
des délais de livraison), mais plutôt au sujet du vi-
sage de la société vis-à-vis de ses marchés (visant
à maximiser les revenus). L’un n’est pas une image
miroir de l’autre.
Définir la personnalité de la marque
La déclaration suivante peut déplaire à de
nombreux stratèges de marques : « Il n’y a pas
un nombre infini d’idées de marques dans le
monde, et de nombreuses marques occupent des
territoires très similaires». Si vous regardez la liste
des sociétés du classement Fortune 500 dans le
monde, les organisations préconisent générale-
ment une combinaison de mots similaire à celle de
la figure 2.
Nous ne devons pas être découragés par cela.
Si, comme le dit Christopher Booker, il n’y a que
« sept histoires dans le monde » 11, alors que des
dizaines de millions de livres, de films et de pièces
de théâtre racontent ces histoires différemment,
la possibilité d’une différenciation pertinente
reste forte. BP et Toyota concentrent leurs idées
sur le sens du progrès. Cependant, personne ne
dirait que ces marques sont les mêmes. Elles se
différencient par le biais de la personnalité, et la
définition de cet élément est le prochain élément
important dans la création d’une marque.
L’ouvrage de Rohit Bhargava, Personality Not
Included, illustre le principe selon lequel il est
essentiel pour les entreprises de ne plus être des
organisations sans visage et d’exprimer des per-
sonnalités authentiques afin de s’épanouir à l’ère
des médias sociaux. Étant donné que les attributs
fonctionnels et les avantages ne sont ni uniques ni
suffisamment durables pour bâtir une marque, et
que les domaines d’avantages ne sont pas infinis,
définir la personnalité et l’exprimer dans toutes
les interactions avec les clients est un moyen
important de différencier une marque et d’en bâtir
la pertinence avec les clients. Mais une discussion
sur la personnalité de la marque peut être difficile
à tenir dans une salle de conseil. La personnali-
té d’une marque est généralement considérée
comme un élément accepté de ce qui permet de
différencier une marque de smoothie ou de chips.
Mais une institution financière ? Une compagnie
pétrolière ? Une entreprise de livraison de colis ?
Pas si acceptable. Pourtant, ce sont souvent ces
types d’entreprises qui pourraient tirer le meilleur
parti de leur apparence plus humaine.
Bhargava décrit la personnalité comme « l’âme
unique, authentique et parlante de votre marque,
qui peut passionner les gens12». Définir les valeurs
d’une entreprise est souvent la façon dont les
grandes entreprises tentent de l’exprimer. Mais
quand on travaille à la création d’une idée de
marque, on dit souvent aux agences : « Ne touchez
pas aux valeurs ». Cela peut être dû au fait que
le client a déjà effectué un vaste programme en
interne pour les définir (ou tout aussi vraisembla-
blement un groupe de cadres supérieurs a rédigé
une déclaration de valeurs lors d’une réunion du
conseil d’administration il y a plusieurs années).
Ces valeurs sont en place depuis la création de
l’entreprise et constituent un élément inextricable
de « qui nous sommes ». Cependant, lorsque nous
examinons les valeurs d’un secteur, elles sont sou-
vent remarquablement similaires. Considérez les
quatre grands cabinets d’expertise comptable : si
nous éliminons l’intégrité, le respect, la collabora-
tion et le leadership (car au moins trois des quatre
grands partagent ces valeurs, ce qui ne permet
pas de différencier les cabinets), il ne nous reste
que très peu : l’énergie et l’enthousiasme de Ernst
& Young ; rechercher des faits et fournir un insight
de KPMG ; et tirer parti de la diversité culturelle de 11
Christopher Booker, The Seven Basic Plots: Why We
Deloitte. Ce ne sont pas vraiment les fondements Tell Stories (Continuum, 2006).
d’une personnalité de marque qui suscitent la 12
Rohit Bhargava, Personality Not Included: Why
passion. Companies Lose Their Authenticity and How Great
Brands Get It Back (McGraw-Hill, 2008).
Landor Associates 11
Une façon de créer une pas-
sion interne pour les marques
consiste à créer des histoires.

L’un des moyens de créer une passion interne
pour les marques consiste à créer des histoires.
Par exemple, l’inventivité et la ténacité de James
Dyson caractérisent la personnalité de la marque
Dyson.
Lorsque BP a défini sa stratégie « Au-delà du
pétrole » [“Beyond Petroleum”], l’une de ses
premières activités a été de mener des centaines
d’interviews avec des employés de l’organisation
pour comprendre ces histoires. Le résultat était ce
que l’on a appelé le « parchemin BP » [BP Scroll]
qui a été littéralement mis en place lors d’une
réunion du conseil d’administration pour aider à
démontrer que l’idée audacieuse de la marque et
la personnalité proposée pour la marque avaient
leurs racines dans la passion et les actions des
employés. En plus de l’idée d’aller au-delà, de
la marque, BP a quatre valeurs – performance,
progressivité, innovation et vert. Les membres de
l’entreprise y adhèrent vraiment ; elles peuvent
être exprimées de manière authentique dans les
communications.
du client sur le brief est une partie essentielle de la
gestion des attentes en matière de révision du tra-
vail. L’approbation du client devrait aider à orienter
les discussions autour du travail à chaque étape.
En plus du brief, la réunion elle-même est très
importante. C’est souvent la première fois qu’une
équipe de création entre en contact avec une
entreprise ou un produit et ses défis. Il est utile
de prendre le temps d’inspirer et d’éduquer les
membres de l’équipe et de les impliquer dans des
discussions sur les défis commerciaux et l’idée de
marque. La plupart des signaux de marque doivent
durer au moins une décennie. Par conséquent,
le fait de rassembler tôt l’équipe chargée de les
intégrer au processus et de s’accorder sur le brief
plutôt que de le confier à l’équipe de l’agence
donnera le meilleur départ possible.

Produire le brief créatif

Une fois qu’une idée et une personnalité de
marque sont en place, les principaux symboles
visuels et verbaux peuvent être développés. Elles
sont généralement résumées dans un « brief créa-
tif », littéralement un court document sur lequel
une équipe créative travaillera pour concevoir et
générer des noms, des directives de marque et des
identités visuelles et sensorielles. Un bon brief est
succinct (souvent une seule page), utilise des mots
et des images pour stimuler la créativité et repose
sur l’idée de la marque et sur sa personnalité.

Il reflète également l’apprentissage de la situation

des concurrents et des catégories de marché à
partir de l’analyse de la situation (par exemple, en
incluant une section avec des éléments à éviter,
telle qu’une couleur qu’un concurrent utilise de
manière cohérente). L’obtention de l’approbation

12 L’essentiel du branding
Créer l’expérience de
la marque
La création de l’expérience de la marque implique
la création de l’identité verbale, le design des iden-
tités visuelle et sensorielles, et le test des identités
verbales et visuelles.
Sculpter l’identité verbale
Naming Une nouvelle marque a besoin d’un nom,
alors qu’un rebranding procède rarement à un
changement de nom. En effet, le changement
de nom indique que quelque chose d’important
s’est produit dans l’entreprise, que ce soit par des
circonstances forcées, par une fusion ou acquisi-
tion, ou par un événement négatif. Une entreprise
qui change de nom devrait également changer sa
façon de faire des affaires, aussi un changement
de nom ne devrait-il pas être entrepris à la légère.
Les noms peuvent prendre plusieurs formes. Ils
peuvent être des acronymes : IBM, BP, NBC. Ils
peuvent prendre la forme de mots ou d’expres-
sions existants : Shell, Apple, Twitter. Ils peuvent
être des noms construits à partir d’autres mots :
Spudulike, Kwik Save, Accenture. Ils peuvent être
inventés : Avensis, Aventis, Avertis. Et ils peuvent
provenir des noms de personnes ou de familles
spécifiques : Ferrari, Hershey, Mercedes-Benz. Voir
la figure 3 pour plus d’exemples.
Dans l’idéal, un nom devrait être la pure encap-
sulation de l’idée de marque et, avec cet objectif
audacieux, devrait répondre à d’autres critères
clés :
• Être facile à prononcer dans toutes les
langues
• Être mémorable (être bref peut aussi aider)
• Aider les gens à comprendre en quoi consiste
l’entreprise
• Être capable de s’étendre à d’autres catégo-
ries et domaines à l’avenir
• Ne pas avoir de connotations négatives dans
d’autres langues
• Être possessible et protégeable en tant que
marque commerciale dans tous les pays dans
lesquels vous souhaitez exercer vos activités
• Avoir un nom de domaine disponible
Ce critère est souvent communiqué à une agence
avant qu’elle ne commence à générer des noms.
Mais combien de noms de marques auxquels vous
pouvez penser, répondent réellement à tous ces
critères ? Coke ? BlackBerry ? Facebook ? Audi ?
Google ? CNN ? Target ?
La création de noms est une entreprise extrême-
ment difficile.
Cela demande une énorme quantité de créativité,
associée à une lourde dose de sens pratique, car la
plupart des noms créés ne seront pas légalement
disponibles. En fait, près de 90% des noms créés
devront être rejetés pour des raisons de droits
d’auteur [copyright en zone anglophone]. Et c’est la
chose la plus importante à comprendre : un nom
n’est qu’une petite partie d’une marque. Son pou-
voir de créer des associations positives est limité
lorsqu’il est considéré isolément. Il ne fera que
gagner du sens avec le temps, et en combinaison
avec tous les autres signaux de la marque.
Certaines marques créent plus qu’un nom. Elles
créent un dispositif de dénomination leur per-
mettant de lier une série de produits selon une
convention de dénomination similaire. L’iMac a
engendré l’iPod, l’iPhone et iTunes. L’iPod a en-
gendré le podcast. Les gens tweetent sur Twitter
et utilisent des appareils tels que Power Twitter
pour améliorer leur expérience de marque. Un bon
nom remplira probablement certains des critères
ci-dessus, mais pas tous ; heureusement, il existe
de nombreux autres signaux de marque avec
lesquels travailler pour vous aider à bâtir une re-
présentation plus complète de ce que vous voulez
que votre marque représente. Il est primordial de
s’assurer que le nom est protégé par la loi et que
Landor Associates 13
 Noms de marques
TYPE DE NOM RÉEL INVENTÉ
Abstrait Apple Google
Twitter Kodak
Egg Avaya
Associatif Lucent Agilent
Oracle Clarica
Sprint Visteon
Descriptif British Airways FedEx
America Online
Computer Associates Wikipedia
des mesures de diligence raisonnable ont été ap-
pliquées pour vérifier la présence de connotations
négatives dans d’autres langues.
De plus, préparez-vous à développer une carapace
lors du lancement de votre nouveau nom. Les
médias n’aiment rien de plus qu’un changement
de nom auquel ils peuvent réagir et leur réaction
n’est presque jamais positive. Un nom devient
seulement imprégné de sens véritable après le
lancement. Donc, tant que les devoirs sont termi-
nés, il est bon d’être patient et de se concentrer
sur la construction de nombreux autres signaux
qui aideront à soutenir et à donner du poids à cette
signification.
Brandline Les noms de marque ne pouvant en
faire tant, les brandlines sont souvent dévelop-
pées conjointement avec le nom afin de mieux
faire comprendre ce que la marque représente.
Les brandlines sont souvent appelées « slogans »
[taglines] ; Cependant, les slogans suggèrent une
signature au bas d’une communication et peuvent
changer en fonction des différentes campagnes
marketing. Une brandline est développée en tant
qu’élément de marque permanent pouvant être
utilisé sur différents canaux, souvent partout où le
logo apparaît. Par exemple, la brandline de FedEx
est The world on time. Elle apparaît régulièrement
sur les camions, les avions et les emballages de
FedEx et est en place depuis 1995. Depuis lors,
FedEx a lancé de nombreuses campagnes publi-
citaires comportant différents slogans, tels que
Quand il faut absolument, positivement, être là du
jour au lendemain et Relax. C’est FedEx. [When it
absolutely, positively has to be there overnight and
Relax, it’s FedEx.]
Les slogans peuvent changer (ils sont tactiques),
mais les brandlines restent les mêmes sauf en cas
de changement de marque significatif. Connected
thinking, la brandline de PriceWaterhouseCoopers,
est au cœur de ce qu’elle prétend représenter
14 L’essentiel du branding
comme organisation. Beyond Petroleum travaille
intelligemment pour changer les associations avec
le nom de la société, British Petroleum, en quelque
chose qui implique ce que la société souhaite être
en tant que marque – aller au-delà. Imagination
at Work de GE reflète la mission qui alimente la
société. La refonte de la marque Citroën a mis fin
au slogan Just imagine what Citroën can do for you
[Imaginez ce que Citroën peut faire pour vous] et
l’a remplacé par un slogan qui reflète sa stratégie
commerciale : Créative technologie.
Créer une brandline présente les mêmes défis
que créer un nom (par exemple, elle doit pouvoir
être protégée par la loi et doit souvent fonctionner
dans différents pays), ce qui explique peut-être
pourquoi tant de marques évitent complètement
une brandline. D’autres marques semblent penser
qu’une brandline est obligatoire mais créent
quelque chose qui ne fonctionne pas assez dur
pour aider à les différencier. Regardez les concur-
rents de PwC : KPMG verrouille trois mots avec son
logo : Audit. Tax. Advisory. Il explique aux gens ce
que l’entreprise fait, mais rien n’explique en quoi
elle se distingue de ses concurrents (qui sont déjà
perçus comme très similaires). Il y a déjà très peu
de différenciation dans cette catégorie et la bran-
dline de KPMG n’aide en rien. Ernst & Young est
coincé avec une brandline héritée de l’immédiat
post-Enron, Quality in everything we do [la qualité
dans tout ce que nous faisons] ; sûrement une
donnée pour l’une des industries les plus régle-
mentées au monde. Elle se concentre sur une pa-
rité non spécifique (qualité) avec les concurrents
d’Ernst & Young plutôt que sur quelque chose qui
différencie l’organisation. Deloitte a choisi de ne
pas en utiliser une, ce qui, selon Brandweek, est
une tendance à la hausse.13 Certaines entreprises
constatent peut-être que si vous ne pouvez pas en
avoir une bonne (c’est-à-dire, une qui met l’accent
sur votre différenciation et votre pertinence), il
vaut mieux ne pas en avoir du tout.
Ton de la voix Le ton de la voix est un autre moyen La voix de la marque Good Co. Cof-
de transmettre ce que représente une marque. Le « Bien que nous ne puissions prédire quels fee utilise une parodie intelligente
ton de la voix n’est pas la messagerie ou l’écriture événements externes et incontrôlables pourraient et légère pour égayer la journée
; il s’agit de la façon dont vous dites les choses se produire en 2003, nous pouvons prévoir avec du buveur de café en entreprise
plutôt que de ce que vous dites. Par exemple, la une certitude considérable que notre valeureux, surchargé.
voix d’une marque peut être amicale, informative, attentionné, agile, bon cœur et des personnes
précise, bien établie, réelle, honnête, audacieuse, résilientes veilleront à ce que Southwest termine
enjouée, irréfléchie, émotionnelle ou spirituelle. 2003 exactement comme 2002 – à la pointe de
La voix de la marque peut exprimer la person- notre industrie. »
nalité d’un ami ou d’un enseignant, d’un geek
— Southwest Airlines 2002 Annual Report
ou d’un joueur, d’un leader ou d’un avocat, d’un
visionnaire ou d’un chercheur de connaissances,
Pour aider une organisation à comprendre le ton
d’un magicien ou d’un ingénieur. Lorsque le ton
de la voix et ses implications pour les commu-
de la voix est cohérent, le consommateur dispose
nications professionnelles, une étape courante
d’un autre moyen de reconnaître la marque et ses
consiste à prendre quelques éléments de commu-
promesses.
nication actuels et à les réécrire dans le nouveau
ton. Il est préférable de montrer que de dire, et se
Lorsque vous prenez en compte le nombre de
concentrer sur des éléments de communication
personnes au sein d’une entreprise qui utilisent
visibles et bien en vue qui permettent de faire en
des mots pour communiquer avec un public cible
sorte que la nouvelle voix de la marque soit remar-
quotidiennement, le ton de la voix semble être un
quée. Amener les gens à agir sur le ton de la voix
élément extrêmement important de la stratégie
est cependant plus difficile.
de marque. Pourtant, comparé au développement
d’une identité visuelle, il est moins courant de
Concevoir les identités visuelles et sensorielles
créer un ton de voix. Quelle que soit la raison, de
nombreuses marques n’ont pas un ton de voix uni-
Un excellent design donne aux gens les repères
forme, ou leur ton de voix n’est pas pris en compte
abrégés d’identification et d’engagement dans
lors de la création des signaux fondamentaux
un produit, un service ou une organisation. Cela
d’une marque. Même les marques qui ont un ton
nous empêche de repenser à nos choix habituels.
de voix font souvent très peu pour former les gens
Cela nous aide à trouver du café, à envoyer des
sur comment et où l’utiliser, ou pour promouvoir
documents urgents dans une ville inconnue ou à
son utilisation de façon continue.
nous faire sentir comme faisant partie d’une com-
munauté plus intelligente ou plus élégante. Alors
Quelques marques sont connues pour leur ton de
que nous sommes assis au Starbucks du quartier,
voix et elles le livrent de manière cohérente et mé-
tapant sur un MacBook, portant des vêtements
morable. Par exemple, le ton de la voix aide à dif-
Uggs ou Adidas, surveillant un bébé endormi dans
férencier les marques de non-conformistes telles
une poussette Bugaboo, nous pouvons soudai-
que Virgin, ainsi que les marques guindées comme
nement réaliser que toutes ces marques repré-
la BBC et The Economist. Southwest Airlines a un
sentent quelque chose de singulier, qu’elles ont
ton de voix qui est étroitement lié à la personnalité
toutes une personnalité et qu’elles utilisent toutes
de sa marque. Le style de Southwest est frais et
leurs identités visuelles et sensorielles pour créer
immédiat, exprimant le respect et la considération
des associations puissantes avec lesquelles nous
chaleureuse envers les gens en général :
nous connectons.

Landor Associates 15
Certains des logos les plus mémo-
rables communiquent de multiples
significations. Le logo Amazon.
com forme un sourire et suggère
également une gamme de produits
de A à Z. Le logo FedEx incorpore
une flèche, ce qui implique rapidité
et précision.
16 L’essentiel du branding
Logo Le logo a quelque chose de révéré et c’est
probablement la première chose qui nous vient à
l’esprit lorsque nous pensons au branding. Il est
peut-être à tort là où le désir de rebranding com-
mence (« Le nouveau PDG n’aime pas notre logo
») et c’est souvent le lieu où les émotions peuvent
monter en flèche dans un projet de branding. Cela
tient peut-être au fait que le logo devient person-
nel sur nos cartes de visite ou a acquis un statut
si sacré que son rôle dans le branding est souvent
mis en exergue de manière exagérée.
Un logo devient un raccourci visuel pour les signifi-
cations que les gens attachent à une marque, mais
ce n’est pas le seul symbolisme visuel fort. Comme
pour un nom, un logo va jouer sur certains aspects
de la marque mais ne pourra pas en communiquer
d’autres. Cependant, il est également souvent
sous-estimé et les histoires sur les logos « dessi-
nés sur une serviette de table à côté d’une pinte
» abondent, suggérant qu’il n’y a rien de difficile à
propos de leur création.
La plupart des logos (également appelés “brand-
marks”, « identités de marque » ou « identités
corporate ») sont constitués de plusieurs com-
posants. Le logotype : généralement le nom de la
société. Un signe : un dispositif graphique placé à
côté de, ou autour du logo (il peut être iconique,
symbolique ou indiciel, ndlt). Les couleurs choisies
pour refléter la marque. Certains logos comportent
uniquement un logotype (tels que Kiehl’s, Virgin,
Google, FedEx, IBM) ; quelques-uns n’utilisent
qu’un signe (Nike, Apple, Prince) ; d’autres as-
socient un signe et un logotype (The Body Shop,
UBS, BP).
Certains des logos les plus mémorables commu-
niquent une multitude de significations, innovant
tout en respectant le patrimoine. Par exemple, le
symbole de tournesol BP (officiellement appelé
marque Helios) représente une encapsulation très
efficace des valeurs fondamentales de la marque.
Il est notamment progressif et innovant – aucune
autre marque de pétrole n’avait fait autant que le
symbole du tournesol au moment de sa création –
et représente avec succès l’idée de la marque BP
de devenir au-delà du leadership environnemental
et de la grande entreprise. Incorporant le vert,
une couleur d’origine de BP, le symbole évoque le
sentiment d’énergie pure, et son initiative d’énergie
solaire représentée dans la flamme sunburst
évoque des significations environnementales plus
larges pour l’avenir de BP.
Certains logos ajoutent une communication
essentielle qui manque au nom seul. Par exemple,
une visualisation littérale du mot “Amazon” vous
mènerait dans les forêts tropicales ou la mytholo-
gie grecque. Mais au lieu de cela, le logo d’Ama-
zon.com aide à suggérer la gamme de produits
disponibles (la flèche pointe de a à z) et forme un
sourire pour communiquer le sens de la nature
accueillante, serviable et conviviale de la marque.
Le logo FedEx comporte une flèche (espace néga-
tif) cachée qui indique subtilement sa vitesse et
garantit que les colis arriveront toujours à temps.
Évoquer une histoire dans le signe de la marque
représente non seulement une métaphore visuelle
de la marque, mais également une campagne de
communication de bouche à oreille. Au fil des ans,
de nombreuses personnes ont raconté l’histoire de
la découverte de la flèche dans le logo de FedEx
comme un amusant « aha ».
Alors que pratiquement aucune identité de
marque ne peut tout dire sur un produit, un service
ou une entreprise, un logo doit être évalué sur sa
capacité à communiquer au moins un ou deux
concepts importants concernant la marque. Le
brief doit intégrer ces concepts et guider l’équipe
créative et le client dans l’évaluation des designs
recommandés.
Les logos étaient autrefois conçus comme des
dispositifs purement statiques et bidimensionnels
avec des règles strictes d’utilisation que personne
ne pouvait altérer ni modifier de quelque manière
que ce soit, quelle que soit l’application.
C’est encore le cas dans de nombreux cas, mais
certains logos sont conçus pour être plus fluides.
Cette tendance a commencé avec le logo MTV en
1981, mais elle peut également être observée
avec des marques telles que Google, qui crée
de nouveaux designs au sein de son logotype
et encourage ses audiences à s’engager dans la
pratique. Le logo RED développe la marque par
le biais d’associations avec d’autres (iPod, Bono)
et a été créé pour fonctionner avec des marques
aussi diverses que Dell, American Express, Gap,
Hallmark, Converse et Emporio Armani.
Le logo olympique de 2012 a créé une frénésie
médiatique négative lors de son lancement au
Royaume-Uni. Son objectif était d’être utilisé en
conjonction avec d’autres marques, permettant
aux partenaires d’adapter le logo aux couleurs de
leur propre marque. Mais même cette flexibilité
n’a pas été suffisante pour certains qui ont estimé
que le logo avait été « imposé » au Royaume-Uni
sans impliquer correctement les membres de la
communauté qu’il représenterait.
En revanche, en créant le branding de Worldeka
(une plateforme de réseautage social qui ras-
semble des citoyens qui souhaitent changer le
monde), Landor a fourni une structure de marque
– y compris la simplification de Worldeka en WE,
l’information clé qui résume la voix collective de
la marque – mais a décidé avec le client de laisser
le logo et la brandline à la communauté en ligne.
Cela a encouragé une multitude d’exécutions de
designs élargissant le langage visuel et verbal
(permettant par exemple diverses interprétations
de WE: Wrestling Evil, Working Effectively ou
World Engaged). Ce type de « branding ouvert »
ne convient pas à toutes les marques, mais ces
exemples mettent en évidence le fait qu’il n’existe
pas d’approche universelle pour l’utilisation du Le système d’identité Worldeka en-
logo et que des outils tels que l’animation, la courage une myriade d’exécutions
personnalisation et la flexibilité doivent être pris de design.
en compte avec des couleurs, des polices et des
symboles.
Couleur Les logos ne sont pas conçus en noir
et blanc. La création d’un logo introduit toujours
d’autres aspects fondamentaux de la marque.
Pour certaines marques, la couleur est l’une des
associations les plus importantes qu’elles ont :
par exemple, la boîte bleue robin’s-egg de Tiffany,
l’orange d’ING contre le bleu et le rouge d’autres
institutions financières et le rouge de Coca-Cola.
Il existe de nombreux écrits sur la théorie des
couleurs et sur la signification de la couleur dans
différentes sociétés. Alors que le blanc est tradi-
tionnellement la couleur de la mort ou du deuil en
Asie, le jaune signifie prudence aux États-Unis, et
le rouge est la couleur qui attire le plus l’œil – la
différence de signification des couleurs ne doit pas
être la raison primordiale de choisir ou d’écarter
ces couleurs pour une marque donnée. Il est plus
important de revenir à l’idée et à la personnalité de
la marque, ainsi qu’à l’analyse de la situation, afin
de choisir une palette de couleurs qui différencie
avant tout la marque de la concurrence et qui
soit pertinente par rapport à ce qu’elle essaie de
représenter. Sans cela, les designers courent le
risque inévitable de concevoir un logo puis de se
demander : « Pouvons-nous simplement le voir en
rouge / bleu / jaune / rose / aqua ? ». Cet exercice
devrait rarement être nécessaire. Si vous tracez
vos concurrents sur une roue chromatique et que
vous comprenez bien le rapport entre la théorie
des couleurs et l’idée de votre marque, le choix
des couleurs sera limité.
Look and feel ou « style maison » D’autres
éléments graphiques constituant l’identité visuelle
peuvent aider à créer quelque chose qui se diffé-
rencie et communique les bonnes associations à
Landor Associates 17
Crest Vivid White différencie son
dentifrice blanchissant en utilisant
les repères visuels de la catégorie
cosmétique pour le positionner dans
le cadre d’un régime de beauté.
18 L’essentiel du branding
propos de la marque. Certaines agences appellent
cette collection d’éléments le “look and feel”,
d’autres le « style maison ». Elles se composent
de la palette de couleurs (couleurs principales et
couleurs de soutien), des polices de caractères,
de la photographie, du style d’imagerie et de tout
autre élément graphique.
Un rebranding réussi peut survenir sans jamais
toucher le logo, le nom ou la brandline. Le rebran-
ding d’Ernst & Young en est un exemple. Son idée
de marque est de réaliser un potentiel, impliquant
une personnalité dynamique, optimiste et toujours
en quête de progrès. Le faisceau jaune traduit
puissamment cette idée de marque et cette per-
sonnalité en un élément graphique qui permet à
une organisation de plus de 130 000 personnes de
créer des communications variées qui ressemblent
néanmoins à celles d’une seule marque – Ernst
& Young. Absolut a utilisé un élément graphique
dérivé de la forme unique de sa bouteille comme
symbole, qui est devenu beaucoup plus important
que le logo lui-même pour identifier sa marque.
L’utilisation de la cible dans les yeux de Target fait
que ses communications sont si distinctives que
le nom Target est inutile. Ces éléments graphiques
font tous partie d’une boîte à outils visuelle qui
aide ces marques à se différencier et à devenir
mémorables.
De manière occasionnelle, cependant, l’utilisation
d’un autre élément graphique peut nuire à votre
idée de marque. Snoopy, bien que maintenant
associé à l’assurance MetLife, est une icône
créée indépendamment de cette organisation et
également utilisée par d’autres produits, bien que
non financiers. Pourtant, le personnage canin des
cacahuètes est devenu pratiquement synonyme
de MetLife en raison de ses efforts (et de ses
dépenses) de sensibilisation longs et étendus,
tout en ayant techniquement peu, voire rien, à
faire avec l’idée de marque ou la personnalité
de MetLife. Au contraire, la relation de Snoopy
avec MetLife a commencé comme une idée de
publicité visant à ajouter de la chaleur et un intérêt
emprunté à une industrie par ailleurs sombre et
impersonnelle.
Packaging Un emballage peut avoir seulement
une demi-seconde pour interagir avec un consom-
mateur, mais il a une liste exhaustive de fonctions
à remplir. Par exemple, la structure doit respec-
ter les considérations d’espace, de durabilité
et de sécurité ; les graphiques doivent inclure
des informations légales telles que le poids, les
valeurs nutritionnelles et les codes à barres,
ainsi que les noms (marque mère, sous-marque,
noms de saveur, noms d’ingrédients uniques),
illustrations, photographies, icônes, logos, etc. Un
design d’emballage de grande qualité parvient à
servir la marque avant tout, tout en respectant les
limites imposées par les contraintes juridiques et
structurelles.
Il est important de comprendre l’idée et la person-
nalité de la marque et de projeter ces associations
sur l’emballage. Les smoothies Innocent sont un
cas de succès bien connu en matière de packaging
au Royaume-Uni. Tous les aspects des embal-
lages Innocent traversent sa marque, du ton de
la voix et des textes aux efforts de recyclage, en
passant par le design de son nom et de son logo.
De plus, les emballages Innocent ne suivent pas
les conventions de catégories. Ses étiquettes ne
montrent pas de photographies ou d’illustrations
de canneberges ou de framboises — ces images
ne sont pas un moyen de différenciation. Briser
les conventions de catégorie traditionnelles est
un moyen simple de se démarquer, mais peu de
marques ont le courage de le faire.
Une autre façon de différencier les emballages
consiste à utiliser des indices d’innovation et de
design dans d’autres catégories. Lorsque Landor
a conçu l’emballage pour le dentifrice Crest Vivid
White, il s’est inspiré de la catégorie des cosmé-
tiques. L’orientation verticale du paquet, sa police
sans empattement, son gaufrage et son panneau
latéral propre définissent clairement un produit
cosmétique, attrayant pour les consommateurs
qui considèrent les soins bucco-dentaires comme
faisant partie de leur régime de beauté. Mais le
design s’adresse tout autant aux consommateurs
plus concentrés sur les soins de santé. Au cours
des trois premiers mois qui ont suivi son lance-
ment, Crest Vivid White a dépassé les prévisions
de vente de près de 300%. Vivid White était le
produit de soin buccal le plus vendu dans les ma-
gasins Target aux États-Unis au premier trimestre
de 2006. Selon Mary Zalla, directeur général des
bureaux de Landor Associates à Cincinnati et à
Chicago, « Le fait qu’aucune entreprise n’ait jamais
conçu un ensemble de soins bucco-dentaires d’as-
pect cosmétique ne signifie pas que cela ne devrait
jamais être fait. Ce qui a été fait ne vous mènera
que jusque-là. Un bon design concerne tout ce qui
peut être fait. »14
L’emballage est généralement créé avant toutes
les autres communications marketing, ce qui peut
expliquer pourquoi, lorsqu’il y a quelque chose
de nouveau à dire, un transgresseur de marque
est ajouté à l’avant d’un pack pour le lier à une
promotion ou une campagne publicitaire en cours.
Pourquoi ne pas utiliser le pack de manière plus
créative pour mieux relier ces associations de
marques que les consommateurs recherchent ail-
leurs ? Lorsque la marque de détergents à lessive
du Royaume-Uni, Ariel, a lancé Ariel Cool Clean, il
s’agissait de la deuxième d’une série d’approches
novatrices de la promotion sur les emballages
dirigée par la marque. L’objectif était de plaider en
faveur de l’efficacité d’Ariel à 30°C et de ses éco-
nomies de coûts énergétiques inhérenes pour les
consommateurs en lavant à basse température.
L’un des défis d’Ariel Cool Clean était de surmonter
l’opinion selon laquelle les basses températures
réduisent le pouvoir de nettoyage. L’idée était
de faire de la promotion le design du pack. Le
message “Turn to 30°C” [«Tourner à 30° C»] est Le détergent Ariel Cool Clean a
renforcé visuellement en plaçant le logo Ariel sur transformé son emballage en une
un cadran de machine à laver reflétant le fait de le promotion en illustrant l’acte phy-
baisser physiquement. Ce concept maintient les sique de tourner le cadran à 30° C.
actions de la marque Ariel tout en repoussant les
limites des emballages promotionnels. Après le
lancement, Ariel est devenu le leader du marché.
Comme indiqué précédemment, le design de
l’emballage est lié à la fois aux graphiques et à la
structure. Le branding a généralement été réservé
à l’ancien, alors que la structure et les matériaux
de l’emballage sont souvent malheureusement
conçus avant que l’idée de la marque et la
personnalité aient été définies. Une opportunité
manquée, mais quelques-unes des marques em-
blématiques l’ont bien compris. Martin Lindstrom
appelle cela le principe du “smash your brand”,
expliquant : « Il y a près d’un siècle, lorsque le tout
premier flacon de Coca-Cola était en phase de pla-
nification, le designer a reçu l’ordre de marche. Les
dirigeants de la société voulaient qu’il développe
une bouteille si distinctive que si vous la fracassiez
contre un mur, vous seriez toujours en mesure de
reconnaître les pièces dans le cadre d’une bou-
teille de Coca-Cola. Le designer a manifestement
respecté les exigences et à ce jour, ça fonctionne.
»15 Mais combien de marques pouvez-vous casser
aujourd’hui et identifier – Coke, Ketchup à la to-
mate Heinz, Marmite au Royaume-Uni, Gatorade,
Absolut ? Et puis, ça devient plus dur.
L’utilisation délibérée de la structure pour créer
une différenciation de marque varie même au
sein des catégories de produits. Perrier, Johnnie
Walker, Smirnoff et d’autres marques de boissons
utilisent la forme de la bouteille comme élément
distinctif de la marque, tandis que les graphiques
sur le marché des boissons en conserve sont
généralement le seul différenciateur. Dans un
autre secteur, l’emballage d’or et les contenants
transparents de chocolats Ferrero Rocher sont des 14
Mary Zalla, “Creating Great Design Takes Guts: Da-
éléments essentiels de l’expérience de la marque, ring to Be Different Can Give Instant Boost to Market
Share,” Package Design (April 2009).
Landor Associates 19
 Les marques les plus vertes en 2008
U.S. U.K.

Whole Foods The Body Shop

Burt’s Bees Marks & Spencer
Trader Joe’s Waitrose
Tom’s of Maine Tesco and Sainsbury’s (ex æquo)
Toyota ASDA
Seventh Generation Dove and Google (ex æquo)
Honda and GE (ex æquo) The Co-operative Bank
Whirlpool E-ON
Aveda Morrisons
Method Toyota and Nivea (ex æquo)

L’enquête ImagePower sur les
marques vertes est menée chaque
année par Landor et les partenaires
de WPP pour évaluer les percep-
tions des consommateurs sur le «
marché vert » à travers le monde.
15
Martin Lindstrom, “Smashing Your Brand,” martin-
lindstrom.com/pdf/articles/Smashing%20your%20
brand.pdf (accessed 12 May 2009).
tandis que l’emballage de flux de propylène d’un
produit à faible coût pour chocolat est conçu
uniquement pour attirer l’attention sur le point de
vente. Apple est un expert dans le design d’embal-
lages qui nous engagent même après la péné-
tration de la première couche, comme l’attestera
toute personne ayant ouvert une boîte iPod Nano.
Un bon emballage deviendra de plus en plus im-
portant à mesure que la différenciation en magasin
se durcira. Ajoutez à cela l’intérêt croissant des
consommateurs pour des options respectueuses
de l’environnement et une fonctionnalité amélio-
rée, et les enjeux augmentent considérablement.
Dans l’enquête ImagePower® Green Brands de
2008, l’une des tendances les plus remarquables
est l’attention portée par les consommateurs aux
emballages durables.
En 2008, Amazon a lancé une initiative d’embal-
lage sans frustration visant à faciliter la libération
des produits de leurs emballages, en se concen-
trant sur deux types d’articles : ceux enfermés
dans des étuis en plastique rigide appelés «
coquilles ». Comme l’attesteront tous ceux qui
ont essayé d’en ouvrir un, ainsi que ceux munis
d’attaches métalliques recouvertes de plastique,
couramment utilisés dans les emballages de
jouets. Ces types d’emballage posent un défi aux
détaillants traditionnels qui tentent de prévenir
les vols. Vert et sans frustration sont deux autres
aspects à prendre en compte dans le développe-
ment de futurs emballages susceptibles de créer
des associations de marques positives.
Odeur L’odorat est l’un des sens les plus puis-
sants. Les souvenirs, l’imagination, les sentiments
anciens et les associations sont plus facilement
accessibles par l’odorat que par tout autre canal.
Chez l’homme, il existe quatre gènes pour la vue,
alors qu’il y en a 1 000 affectés à la senteur, ce qui
signifie que nous avons la capacité de différencier
plus de 10 000 odeurs. Selon le Sense of Smell
Institute, 75% des émotions que nous générons
sont dues à ce que nous sentons16.
Certaines marques sont synonymes d’odeur.
Johnson est devenu l’odeur du bébé. L’odeur des
crayons Crayola est immédiatement reconnais-
sable et peut amener la plupart d’entre nous dans
un voyage nostalgique dans l’enfance. En fait,
l’odeur de Crayola est classée 18 parmi les 20
odeurs les plus reconnaissables aux États-Unis.
Kentucky Fried Chicken considère désormais
son arôme caractéristique comme l’un de ses «
ambassadeurs clés de la marque » 17.
Le branding olfactif est un domaine relativement
nouveau, mais de plus en plus d’entreprises
réalisent le pouvoir du parfum pour créer des
expériences de marque. En 2003, environ 30
millions de dollars ont été dépensés pour la com-
mercialisation des arômes dans le monde entier ;
en 2010, ce chiffre devrait atteindre 220 millions
de dollars18.
Certaines marques, telles que Victoria’s Secret et
Starbucks, utilisent des parfums pour entrer en
contact avec leurs consommateurs depuis des
années. Singapore Airlines, qui se classe régulière-
ment au premier rang des compagnies aériennes
les plus prisées au monde, incorpore le parfum
Stefan Floridian Waters dans le parfum porté par
ses agents de bord, sur des serviettes chaudes et
dans de nombreux autres éléments de service.
Outre les produits alimentaires, les détaillants de
mode et les compagnies aériennes occasionnelles,
le parfum a été sous-utilisé comme symbole
de la marque. Cependant, les choses changent
: respirez le parfum signature du thé blanc des
Westin Hotels ou le parfum de mandarine et de
vanille dans les magasins Sony Style. De plus, il
n’est pas nécessaire que le branding olfactif se
limite à une expérience de vente au détail, de
service ou de produit. La plupart des entreprises

20 L’essentiel du branding
ont des bureaux et des halls dans lesquels se
promènent les clients potentiels et dans lesquels
des événements, des réunions et des entretiens
sont organisés. L’utilisation efficace d’un parfum
positif pourrait avoir un impact dramatique sur les
employés et les clients.
Choisir le bon parfum pour votre marque doit être
lié à l’idée de marque et aux attributs de la person-
nalité. Alex Moskvin, directeur de BrandEmotions
chez International Flavors & Fragrances, explique
qu’il étudie l’ADN de la marque et ses relations
avec les consommateurs pour déterminer ce
qui résonne de manière olfactive. Par exemple,
Moskvin souhaite créer un parfum d’hôtel pour
savoir si la chaîne tente de représenter une au-
berge familiale (pensez aux biscuits aux pépites
de chocolat) ou une retraite haute couture de style
zen (pensez au bois de santal ou au hinoki). « Nous
voulons capter une odeur qui donne l’impression
que les gens font partie du club », a-t-il déclaré.19
Son L’identité de marque sonore, tout comme
son pendant visuel, comporte de nombreux
composants. Le son peut être utilisé comme
identifiant d’une marque, l’équivalent d’un logo
sonore (comme le carillon Intel, “I’m lovin’ it” de
McDonald’s, la sonnerie de Nokia ou le yodel de
Yahoo), ou sur l’appareil lui-même pour accompa-
gner certaines actions (telles que le son toujours
bienvenu de Microsoft Windows et le démarrage
des systèmes d’exploitation Apple). Un morceau
de musique plus long peut également être utilisé
pour créer des associations de marques posi-
tives (United Airlines utilise Rhapsody in Blue de
Gershwin). L’identification de ces sons est un signe
important de l’expérience de la marque depuis
l’invention de la radio (telle que les carillons NBC), KFC considère son arôme carac-
mais dans le monde encombré, multimédia, audio- téristique comme un capital de
visuel et en ligne, le branding soore est devenu une marque de base.
affaire de plus en plus sérieuse.
Utilisé à l’origine comme pièce unique dans une
publicité pour British Airways, “The Flower Duet”
de Leó Delibes de l’opéra Lakmé est devenu
tellement lié à sa marque que, lorsque la compa-
gnie aérienne a abandonné la musique en 2000,
elle a reçu tellement de plaintes qu’elle a été
rétablie. Aujourd’hui, British Airways développe sa
marque sonore accidentelle : même Dave Stewart
d’Eurythmics a travaillé sur l’une des nombreuses
versions de la chanson commandées par British
Airways. Cependant, essayer de s’approprier une
chanson célèbre pour votre marque, plutôt que de
composer quelque chose d’original, est coûteux
et souvent infructueux. En France, il y a quelques
années, une chanson de David Bowie a été utilisée
pour dramatiser la marque Vittel. Après quelques
mois, les consommateurs se souviennent de David
Bowie mais oublient Vittel. En substance, Vittel
demandait aux consommateurs de se souvenir de
deux marques, David Bowie et Vittel, mais le lien
était strictement promotionnel et la marque la plus
forte a dominé sur le souvenir.
Bien que cela puisse prendre du temps pour créer
un rappel, composer une identité sonore ou un
morceau de musique plus long basé sur une idée
de marque est un moyen très efficace de créer une
différenciation et des associations identifiables 16
Linda Tischler, “Smells Like Brand Spirit,” Fast
avec votre marque. Les sons sont moins suscep- Company (19 December 2007).
tibles d’exacerber les différences culturelles que Reena Amos Dyes, “Brands Target Sense of Smell,”
17
les mots et les images, en particulier dans une Emirates Business 24/7 (20 June 2008).
identité sonore courte, et la plupart ne contiennent 18
See note 17.
Landor Associates 21
Les consommateurs tirent leur
perception d’une marque de la
somme des interactions qu’ils
ont avec elle.
que quelques notes pouvant devenir pertinentes
dans la plupart des pays du monde.
Test des identités verbales et visuelles
Une fois que vous avez défini les orientations pour
les identités verbales, visuelles et sensorielles
d’une marque, vous devez ensuite tester des
concepts phares auprès de consommateurs ciblés
pour déterminer si les signaux de la marque com-
muniquent efficacement l’idée escomptée et ont
l’impact souhaité. La recherche peut être utilisée
de deux manières principales pour informer et
optimiser le processus de design : insight et capital
de la compréhension avant la validation du design
et du post-design. De préférence, les deux doivent
être intégrés à un projet de branding, car vous
apprenez des choses différentes à chaque étape.
De nombreuses méthodologies différentes pour
tester les signaux de marque sont appropriées,
en fonction de vos objectifs, de la catégorie, de
la géographie et du fait que vous introduisiez une
nouvelle marque ou un rebranding. Voici quelques
leçons et principes à retenir lors du design ou du
naming d’un projet de recherche :
• Les gens sont sceptiques à propos de
choses qui sont différentes. Les signaux de
marque sont conçus pour être différents. Le
scepticisme est amplifié dans une situation
de groupe. Les groupes de discussion ne
constituent donc pas le bon choix pour la
recherche en design. Soyez créatif. Parlez à
des personnes ; trouvez-les où elles font leurs
courses.
• La recherche doit être conçue pour éclairer
vos décisions. Ne cherchez pas à choisir
les gagnants et les perdants de la recherche
sur le signal de la marque. Utilisez-la plutôt
pour comprendre les attributs que les gens
associent aux signaux et évaluez dans quelle
mesure ils correspondent à ce que vous
souhaitez communiquer dans votre idée de
19
See note 16.
22 L’essentiel du branding
marque et votre personnalité. Ne vous atten-
dez pas à ce que chaque signal communique
tout aussi bien. Comprenez les forces et les
faiblesses et prenez des décisions en gardant
à l’esprit la situation dans son ensemble.
• Pensez latéralement et métaphoriquement.
Nos cerveaux sont programmés de cette
façon. Utilisez des images, des métaphores
et des analogies entre catégories pour aider
les consommateurs à vous aider. Si vous sou-
haitez faire preuve d’indulgence à l’égard d’un
nom de barre de chocolat, renseignez-vous
sur son adéquation dans une autre catégo-
rie d’indulgence, telle que les spas ou les
magasins de vente au détail spécialisés dans
le cachemire.
• Les consommateurs ne sont ni des namers
ni des designers. Les consommateurs vivent
dans le monde réel, pas dans le monde
conceptuel. Placez les noms et les designs
dans un contexte aussi réel que possible.
Laissons les designers concevoir et les
consommateurs réagir.
• La familiarité est une force puissante. Les
nouveaux designs sont généralement moins
faciles à trouver sur une étagère que ceux
auxquels les gens sont déjà habitués. Pour
cette raison, la force d’un nouveau design
doit être évaluée sur plus que de simples «
étalages ». Et les nouveaux designs sous-per-
forment souvent les modèles actuels en
recherche ; les consommateurs ont sou-
vent besoin de temps pour s’adapter à de
nouvelles stratégies et peuvent ne pas aimer
immédiatement un nouveau design.
• Accordez plus d’importance aux réponses
émotionnelles qu’aux réponses ration-
nelles. Utilisez les recherches pour vous
aider à les comprendre. Ne sous-estimez pas
l’identification émotionnelle qui ne peut pas
être rationalisée. Essayez plus fort pour le
comprendre.
Livrer l’expérience de
la marque

Il est important de souligner que ce n’est qu’en- ajouter un seul catalyseur, ou une application
semble que les signaux de marque ont une énergétique, au mélange et susciter l’enthou-
incidence sur l’expérience du client en matière de siasme des consommateurs, la marque entière en
marque. Et ce n’est que lorsqu’ils seront déployés sera renforcée. La découverte de cette interaction
hardiment, avec courage et détermination, qu’ils puissante avec les clients peut considérablement
auront un impact sur le monde encombré de alourdir votre budget marketing et l’impact de
marques dans lesquelles nous vivons. Vous re- votre marque.
marquerez peut-être le logo d’une compagnie aé-
rienne en premier lieu, mais c’est votre expérience
d’acheter un billet, d’attendre ligne, en volant dans
la cabine, et en interagissant avec le personnel de
service qui formera votre opinion de la marque de
cette compagnie aérienne. Red Bull a peut-être
une canette distinctive, mais ses sponsorings
et ses événements imprègnent probablement
l’idée de la marque Red Bull dans nos esprits.
Les consommateurs tirent leur perception d’une
marque de la somme des interactions qu’ils ont
avec elle. Et donner la promesse de cette idée est
le travail de toute une organisation, pas seulement
du département marketing.

Seules une compréhension profonde de ses

clients permet aux compagnies aériennes, aux
sociétés de boissons gazeuses ou aux institutions
financières de tenir une promesse de marque à la
hauteur de l’idée de la marque. Parfois, l’idée de la
marque sera si bien comprise qu’une organisation
peut s’appuyer sur quelque chose qui a le pouvoir
de générer des communications virales et d’ampli-
fier l’idée de la marque. Par exemple, le service de
massage de la tête de Virgin Atlantic a amené tout
le monde à dire à quel point l’expérience de Virgin
était incroyable. En vérité, c’était l’une des parties
les plus petites d’une expérience de marque
globale, mais elle a généré un buzz et a marqué
l’expérience Virgin comme remarquable.

Dans un monde de plus en plus bruyant et de plus

en plus complexe, une entreprise peut conce-
voir une marque pertinente et différenciée sans
toutefois échapper à l’encombrement qui permet
de capturer l’imagination du public. Si vous pouvez

Landor Associates 23
Gérer une marque
Une fois que les signaux fondamentaux sont en
place pour une marque nouvelle ou renouve-
lée, l’étape suivante consiste à commencer le
processus de codification et de communication
avec toutes les personnes qui les utiliseront. Ce
processus très complexe prend beaucoup de
temps. Vous pouvez lire à propos d’une entreprise
qui entreprend un rebranding en juillet d’une
année, mais ne le voyant réellement qu’un an plus
tard. Ce n’est généralement pas la production des
éléments d’identité visuelle qui prend le plus de
temps (et d’argent), mais la mise en œuvre. Cela
peut inclure le test des supports, la création de
templates (pour des applications spécifiques telles
que des présentations, des cartes de visite, des
ensembles de papeterie, des brochures, des sites
web internes, des pages d’accueil spécifiques à
un pays), le design de mécaniques de condition-
nement (fichiers prêts à imprimer créés selon les
spécifications de l’imprimante), etc. L’implémen-
tation d’une marque nécessite l’élaboration d’un
plan pour chaque point de contact du parcours
client. Cela implique inévitablement la création de
directives : directives d’identité visuelle, d’identité
verbale, digitales et print. Celles-ci sont souvent
traduites dans d’autres langues pour une accessi-
bilité en ligne.
Un processus de mise en œuvre peut impliquer
la mise à jour des modules de formation et des
centres de ressources de marque. Certaines orga-
nisations développent des centres d’assistance,
en particulier dans les mois précédant et suivant le
lancement, et créent des modules de marque pour
les nouvelles recrues afin de les informer de ce
que représente exactement la marque et de la ma-
nière de l’utiliser et de la « vivre ». Le processus de
mise en œuvre doit également prendre en compte
tous les autres partenaires de communication et
leur travail (publicité, marketing, sites Facebook,
économiseurs d’écran, communiqués de presse,
discours de la direction, conférences, événements,
expositions, bureaux, chaises, stylos).
24 L’essentiel du branding
Ce processus est généralement considéré comme
un élément clé de la gestion de marque, qui est gé-
néralement interprété comme le moyen de contrô-
ler votre marque et de préserver la cohérence
de son expression. Cela contraste de manière
significative avec certains des autres aspects clés
du branding : les interactions bidirectionnelles
avec les clients tout au long de leur parcours, les
impressions en constante évolution d’une marque
dans l’esprit des gens et l’utilisation de canaux
de médias sociaux pour développer un dialogue
avec les clients plutôt que pousser un message
générique.
Auparavant, la gestion de la marque consistait à
limiter les influences externes. La rigidité était le
moyen d’assurer la cohérence et celle-ci mettait
l’accent sur l’échelle et le professionnalisme.
Mais Internet et la démocratisation de la création
d’images ont fait de tout, la propriété publique.
(Les communications internes et externes
existent-elles vraiment encore aujourd’hui ?)
Aujourd’hui, nous créons des idées de marque qui
transcendent le besoin d’imposer une discipline
en invitant des partenariats avec des personnes,
à l’intérieur et à l’extérieur d’une organisation, qui
souhaitent faire partie de l’idée. Les marques ne
sont plus au sujet d’une communication à sens
unique ; il s’agit d’un dialogue entre la marque
et ses clients. En effet, la mise en œuvre de la
marque peut souvent intégrer la co-création avec
le consommateur ; le site web MyStarbucksIdea et
le logiciel IdeaStorm de Dell en sont des exemples.
La gestion de la marque aujourd’hui devrait être
au sujet de déterminer ce qui ne peut pas changer
et ce qui doit changer. L’agence de publicité DDB
parle de la règle des 70/30 : cohérence de 70%
mais flexibilité de 30%. La part de 30% concerne
les différences de langue et de culture, les nuances
de comportement d’achat, la connaissance du
marché cible et ses préférences en matière de
consommation de médias, etc. Par exemple, cette
compréhension de l’équilibre entre cohérence
et flexibilité permet à McDonald’s de proposer
un burger teriyaki au Japon et un porridge au
Royaume-Uni, tout en maintenant un ensemble
cohérent d’attentes pour les arches dorées bien
connues.20
Cela peut prendre plus d’un an à
une marque bien gérée comme
Citroën pour mettre en œuvre un
rebranding sur tous les points de
contact client.

Considérez le rôle du lancement de la marque.

Plutôt que de considérer cela comme un moyen
de diffuser des outils et des informations, les ma-
nagers de marque devraient s’assurer que les em-
ployés partagent pleinement l’idée de la marque,
de sorte qu’ils soient inspirés pour offrir une
expérience client qui reflète la marque. À l’avenir,
la gestion de la marque ne devrait pas concerner
les normes en matière de maintien de l’ordre, mais
plutôt nourrir et développer l’expérience continue
de la marque.

20
DDB, “Brand Consistency Redefined: Achieving
Constancy of Purpose and the 70/30 Rule,”
http://ddb.com/yellowpapers/2007/10
(accessed 12 May 2009).

Landor Associates 25
Mesurer la
performance d’une
marque
Tracking de la force de la marque
Bâtir une marque basée sur la différenciation et
la pertinence n’est pas simplement du bon sens ;
son succès peut être prouvé. Au milieu des années
1980, il a été reconnu que toutes les marques,
peu importe leur catégorie, leur pays ou leur
cible, semblaient respecter certaines règles. Pour
comprendre ces règles et décrire les marques les
plus fortes, Landor Associates a développé Image-
Power®, la première étude multinationale inter-ca-
tégories des marques. Au début des années 90,
l’étude ImagePower® est passée de quelques
indicateurs clés de la stature d’une marque à la
plus grande étude mondiale sur les marques, le
BrandAsset® Valuator (BAV).
Le BAV se distingue des autres études de marque
car elle est prédictive et met en évidence les
principaux indicateurs de la force de la marque. En
outre, il s’agit d’un outil de diagnostic incroyable,
illustrant les performances d’une marque non seu-
lement par rapport à ses concurrents directs, mais
également par rapport à toutes les autres grandes
marques dans différentes catégories.
De cette manière, il reproduit la véritable expé-
rience des consommateurs des marques dans un
paysage de marques très encombré.
(Vous vous réveillez au son d’un réveil Sony,
mangez des céréales Kellogg au petit-déjeuner,
regardez les nouvelles du matin de CNN, allumez
votre iPhone et montez dans une voiture Toyota
pour vous rendre dans un supermarché Safeway et
utiliser le guichet automatique HSBC à l’intérieur.)
À ce jour, le BAV a été déployé dans 48 pays,
couvre environ 30 000 marques, a interrogé plus
de 500 000 consommateurs et comprend des
dizaines d’indicateurs de la marque et de ques-
tions attitudinales. Le BAV est actuellement géré
par Young & Rubicam Brands, un consortium de
sociétés comprenant Landor.
26 L’essentiel du branding
Le BAV propose un modèle éprouvé de construc-
tion de marques basé sur l’interrelation de quatre
dimensions de la marque, appelées les quatre
piliers :
1. Différenciation : Qu’est-ce qui distingue votre
marque ?
2. Pertinence : Dans quelle mesure cette
différence convient-elle au public que vous
souhaitez atteindre ?
3. Estime : À quel point votre marque est-elle
bien considérée sur le marché ?
4. Connaissance : Comment les consommateurs
connaissent et comprennent votre marque ?
Ce modèle montre comment les marques sont
construites un pilier à la fois, la différenciation
étant la première étape, la plus critique. Une
marque forte présente des niveaux élevés de
différenciation et de pertinence. Les marques les
plus saines ont plus de différenciation que de per-
tinence, ce qui leur donne la possibilité de se dé-
velopper. Lorsqu’une marque est plus pertinente
en termes de différenciation, elle risque d’être
considérée comme une commodité ; Energizer, Bic
et Saran Wrap en sont des exemples.
L’estime et la connaissance, les deux autres piliers,
constituent l’envergure de la marque. Une marque
dont le niveau d’estime est supérieur au niveau
de connaissance est une marque qui jouit d’une
bonne réputation, même si les gens n’en savent
peut-être pas beaucoup. Cela met une marque
dans une excellente position pour convaincre
les consommateurs de mieux la connaître. Des
marques telles que Coach et Movado corres-
pondent à ce moule. Trop de connaissances et
pas assez d’estime est une zone inconfortable,
cependant.
Dans le cas de marques leaders telles que Disney,
Coca-Cola, Sony et IBM, les quatre piliers sont
solides. Une nouvelle marque réussie, ou une
 Force de la marque mesurée par BAV en 2009
Disney
Différenciation Pertinence Estime Connaissance
énergisée
Coke
Différenciation Pertinence Estime Connaissance
énergisée
marque rebrandée avec succès, démontrera
un schéma de piliers de réduction souhaitable,
allant de la différenciation au plus haut degré à
la connaissance au plus bas, indiquant que la
marque a trouvé un moyen significatif de se diffé-
rencier dans l’esprit des gens.
Elle est prête à intensifier ses efforts de marketing
afin d’élargir sa base de connaissance. JetBlue et
Ikea ont été dans cette situation très tôt et ne sont
devenus que plus forts à partir de là. Au début des
années 1990, Starbucks avait adopté ce profil et
a adopté un profil de direction équilibré en pilier.
Elle commence maintenant à afficher une légère
baisse de différenciation.
Mesurer la valeur de la marque
Il existe un désir naturel de comprendre ce que
vaut une marque — de disposer d’un moyen
concret de mesurer ce qui est fondamentalement
un actif incorporel. Cependant, si le contrôle abso-
lu de la gestion de la marque n’est pas un objectif
réalisable, il n’existe pas non plus de manière
définitive et largement acceptée de donner de la
valeur en termes financiers à une marque.
Néanmoins, plusieurs approches et modèles
ont été développés pour créer des estimations
de la valeur de la marque. L’application de ces
chiffres se divise en deux grandes catégories : les «
classements de marques » publiés dans la presse
d’affaires et les « estimations de marques » qui
fournissent un soutien plus sérieux aux décisions
commerciales.
Le manque de consensus sur les techniques
d’estimation se manifeste le plus clairement dans
les estimations de la valeur largement divergentes
pour les marques dans les classements publiés et
remet en question, pour de nombreuses per-
sonnes, l’utilité de telles estimations à des fins
plus sérieuses.
IBM Ikea
Différenciation Pertinence Estime Connaissance Différenciation Pertinence Estime Connaissance
énergisée énergisée
JetBlue Starbucks
Différenciation Pertinence Estime Connaissance Différenciation Pertinence Estime Connaissance
énergisée énergisée
Cependant, il existe de bonnes preuves théo-
riques (académiques) et pratiques que certaines
approches fournissent des résultats plus robustes
que d’autres. Les modèles de valorisation des
marques diffèrent généralement dans deux do-
maines : leur approche structurelle de l’évaluation
et le degré de subjectivité utilisé pour déterminer
leurs principaux intrants. D’un côté, plusieurs
modèles font appel à des experts pour évaluer des
facteurs structurels tels que le rôle de la marque
dans la génération des résultats, ainsi que le risque
de réputation de marque qui se reflète dans le taux
utilisé pour actualiser les flux de marque d’une en-
treprise afin de déterminer sa valeur. Beaucoup de
gens pensent que cette subjectivité jette un doute
sur la fiabilité des évaluations produites par ces
modèles. D’autre part, les approches plus rigou-
reuses utilisent des modèles statistiques fondés
sur des données de marché objectives au sujet de
la force de la marque et la performance financière
afin d’évaluer la contribution d’une marque au
succès financier d’une entreprise.
Par exemple, des progrès significatifs ont été
réalisés avec le BAV, sur la base de données de re-
cherche qui utilise une approche bien établie pour
mesurer la force de la marque. Dans une étude,
en partenariat avec Stern Stewart, un cabinet de
conseil financier, le BAV a été utilisé pour mon-
trer une corrélation entre la différenciation de la
marque et les marges d’exploitation. L’étude a ré-
vélé que les entreprises dont la différenciation de
marque avait progressé avaient tendance à avoir
une marge d’exploitation de 10,5%, tandis que
celles ayant enregistré une baisse de différencia-
tion affichaient une marge d’exploitation moyenne
de 7%21. À plus long terme, le BAV a été utilisé
pour suivre la manière dont les baisses de diffé-
renciation créent un précédent pour une baisse à
long terme de la performance des entreprises.
Une autre méthodologie d’évaluation de la force
de la marque, est la solution BrandZ de Millward
Brown Optimor, qui est aussi complète que le 21
Jon Miller and David Muir, The Business of Brands
(John Wiley & Sons, 2004).
Landor Associates 27
 The 2009
Breakaway
Brands®
®

U.K. 2005 2008 CROISSANCE

PAR ORDRE ALPHABÉTIQUE RANG RANG EN FORCE DE
PAR CENTILE PAR CENTILE MARQUE

Apple 83 96 45%
Google 99 100 26%
Häagen-Dazs 84 95 35%
Hallmark 99 100 25%
National Geographic TV 99 100 20%
Payless ShoeSource 39 78 58%
PayPal 75 92 40%
Special K 60 87 48%
Super Bowl 94 99 41%
Trader Joe’s 93 98 29%

Méthodologie : Landor a étudié
environ 2 500 marques dans la
base de données américaine de
BrandAsset® Valuator, identifiant
les marques qui ont affiché les plus
fortes augmentations de force de
marque entre 2005 et 2008.
22
Voir note 21.
BAV (plus de 23 000 marques dans 31 pays).
BrandZ utilise un modèle pyramidal qui trace des
niveaux croissants d’engagement rationnel et
émotionnel des consommateurs sur six niveaux.
Le sommet de la pyramide, le niveau appelé «
attachement » (où en moyenne 8% des clients se
retrouvent), contribue, avec les données d’achat
revendiquées, à un score Voltage, un résumé à un
chiffre du potentiel de croissance d’une marque.
Millward Brown Optimor a cartographié ce score
par rapport à la part de marché et a prouvé que
les marques avec de forts scores Voltage sont plus
susceptibles de développer leur part de marché
Ogilvy et Mather et le consultant A.T. Kearney a
poursuivi ses travaux sur ces scores de tension
aux États-Unis et au Royaume-Uni, en les liant non
seulement à la croissance de la part de marché,
mais également aux bénéfices, au rendement total
pour les actionnaires et aux niveaux de risque de
l’entreprise22.
Trois sociétés publient des classements annuels
de la valeur de la marque. La plus ancienne étude
mondiale en cours est le Global Brand Scorecard
d’Interbrand, publié chaque année conjointement
avec BusinessWeek. Elle attribue une valeur de
marque, exprimée en milliards de dollars améri-
cains, aux 100 plus grandes marques du monde
et la compare aux résultats de l’année dernière
pour illustrer l’évolution de la valeur de la marque
par rapport à l’année précédente. On peut dire que
l’approche la plus connue et la plus médiatisée,
la scorecard inclut des jugements qualitatifs pour
attribuer un poids relatif aux facteurs contributifs.
Elle inclut également toute une gamme d’intrants,
tels que les projections des analystes, les rapports
financiers des entreprises et les analyses qualita-
tives et quantitatives d’Interbrand.
Millward Brown Optimor a d’abord lancé sa liste
des 100 meilleures marques mondiales en 2005,
en établissant une méthodologie basée unique-
ment sur des données de marché, qui prend en
compte à la fois les données financières (revenus
et actifs de la marque) et les résultats d’enquêtes
comparant les perceptions des consommateurs à
ces marques par rapport à leur concurrence.
Brand Finance, cabinet-conseil basé au Royaume-
Uni, utilise une autre approche qui vise à prévoir
les 500 plus grandes marques mondiales et à axer
ses rapports sur un chiffre censé représenter les
bénéfices futurs de la marque.
Sans surprise, il existe des différences dans
ces classements. En 2008, Interbrand a classé
Coca-Cola, IBM, Microsoft, GE, Nokia, Toyota,
Intel, McDonald, Disney et Google dans le top 10.
BrandZ de Millward Brown Optimor incluait Goo-
gle, GE, Microsoft, Coca-Cola, China Mobile, IBM,
Apple, McDonald’s, Nokia et Marlboro. Brand Fi-
nance a sélectionné Coca-Cola, Microsoft, Google,

28 L’essentiel du branding
 BrandZ Top 100 Most Valuable Global Brands 2010
BRAND BRAND VALUE % BRAND VALUE BRAND BRAND VALUE % BRAND VALUE BRAND BRAND VALUE % BRAND VALUE
2010 ($M) CHANGE ’10 VS. ’09 2010 ($M) CHANGE ’10 VS. ’09 2010 ($M) CHANGE ’10 VS. ’09
1 Google 114,260 14% 35 Cisco 16,719 -7% 69 Telcel 10,850 N/A
2 IBM 86,383 30% 36 RBC 16,608 12% 70 O2 10,593 23%
3 Apple 83,153 32% 37 Bank of America 16,393 6% 71 TD 10,274 -7%
4 76,344 0% 38 Budweiser3 15,991 20% 72 MTS 9,723 6%
5 Coca-Cola1 67,983 1% 39 Exxon Mobil 15,476 N/A 73 Petrobras 9,675 N/A
6 McDonald’s 66,005 -1% 40 Shell 15,112 N/A 74 FedEx 9,418 -1%
7 Marlboro 57,047 15% 41 Disney 15,000 -35% 75 Baidu 9,356 62%
8 China Mobile 52,616 -14% 42 Carrefour 14,980 0% 76 eBay 9,328 -28%
9 GE 45,054 -25% 43 Nokia 14,866 -58% 77 Siemens 9,293 -31%
10 Vodafone 44,404 -17% 44 Accenture 14,734 -2% 78 Goldman Sachs 9,283 25%
11 ICBC 43,927 15% 45 ICICI Bank 14,454 N/A 79 Wrigley’s 9,201 -15%
12 HP 39,717 48% 46 Honda 14,303 -2% 80 Zara 8,986 4%
13 Walmart 39,421 -4% 47 Colgate 14,224 15% 81 The Home Depot 8,971 -3%
14 BlackBerry 30,708 12% 48 Intel 14,210 -38% 82 Red Bull5 8,917 9%
15 Amazon.com 27,459 29% 49 L’Oréal 14,129 -6% 83 ALDI 8,747 1%
16 UPS 26,492 -5% 50 Orange 14,018 6% 84 Nissan 8,607 -16%
17 Tesco 25,741 12% 51 PetroChina 13,935 N/A 85 Starbucks 6 8,490 17%
18 Visa 24,883 52% 52 American Express 13,912 -7% 86 Hermès 8,457 8%
19 Oracle 24,817 16% 53 Mercedes-Benz 13,736 -11% 87 Barclays 8,383 20%
20 Verizon 24,675 39% 54 Citi 13,403 -8% 88 US Bank 8,377 N/A
21 SAP 24,291 3% 55 T-Mobile 13,010 20% 89 Standard Chartered 8,327 1%
22 AT&T 23,714 18% 56 BBVA 12,977 3% 90 China Mercantile Bank 8,236 2%
23 HSBC 23,408 23% 57 NTT DoCoMo 12,969 -18% 91 State Farm Insurance 8,214 19%
24 Bank of China 21,960 4% 58 Pepsi4 12,752 -15% 92 Beeline 8,160 -8%
25 BMW 21,816 -9% 59 Nike 12,597 5% 93 J.P. Morgan 8,159 4%
26 Toyota 21,769 -27% 60 Movistar 12,434 14% 94 Sony 7
8,147 30%
27 China Construction Bank 20,929 -8% 61 Chase 12,426 17% 95 Morgan Stanley 8,003 18%
28 Gillette 20,663 -10% 62 Target 12,148 -1% 96 Auchan 7,848 N/A
29 Louis Vuitton 19,781 2% 63 H&M 12,131 1% 97 Gucci 7,588 2%
30 Wells Fargo 18,746 16% 64 Subway 12,032 9% 98 Bradesco 7,450 13%
31 Santander 18,012 12% 65 Porsche 12,021 -31% 99 Avon 7,293 -16%
32 Nintendo2 17,834 -2% 66 Dell 11,938 -23% 100 TIM 7,280 14%
33 Pampers 17,434 -8% 67 MasterCard 11,659 57%
34 BP 17,283 N/A 68 Samsung 11,351 80% The Brand Value of Red Bull includes sugar-free and Cola
The Brand Value of Starbucks includes stores as well as coffee
The Brand Value of Coca-Cola includes Lites, Diets and Zero The Brand Value of Budweiser includes Bud Light sold at the supermarket
The Brand Value of Nintendo includes Wii and Nintendo DS The Brand Value of Pepsi includes Lites, Diets and Zero Brand Value includes PlayStation 2 and 3, as well as PSP

Walmart, IBM, GE, HSBC, HP, Nokia et Citi. Plus si- Bien que la mesure de la valeur ultime d’une
gnificatives, ainsi que différentes listes du Top 10, marque continue d’évoluer en tant que discipline,
les évaluations à numéro unique de la valeur de la ce qui est fermement accepté, c’est l’importance
marque divergent également considérablement. des marques pour la performance commerciale
Par exemple, dans les études de 2008, Millward dans le monde entier. Créer une marque forte
Brown Optimor a suggéré que la marque Google est une tâche encore plus compliquée que de la
représente plus de trois fois la valeur déclarée par valoriser, et elle n’est jamais complète. Cepen-
Interbrand (86,1 milliards de dollars contre 25,6 dant, plus la base est solide, plus il y a de chances
milliards de dollars). que tous les « débris et pailles » amassés par les
consommateurs en cours de route s’accumulent
Il est clair que les scores d’évaluation de la marque pour donner une préférence forte et une affinité à
ne sont pas aussi définitifs que d’autres indica- long terme pour une marque.
teurs de la performance financière, mais les meil-
leurs modèles à l’avenir seront ceux qui prennent
en compte des indicateurs objectifs de la force de
la marque basées sur la perception du consomma-
teur. Après tout, si nous revenons à ce qu’est une
marque et si nous pensons que c’est finalement ce
qu’en pensent les consommateurs, les modèles de
valorisation des marques qui ne prennent pas en
compte les perceptions des consommateurs dans
leurs résultats risquent de présenter de graves
défauts.

La valeur de la marque est peut-être encore mieux

comprise avec le recul, en regardant le prix que les
entreprises sont prêtes à payer pour les marques.
En 2005, P&G a acheté Gillette pour 57 milliards
de dollars. La valeur attribuée par P&G à la marque
Gillette était 17% plus élevée que sa valeur bour-
sière.

Landor Associates 29
Étude de cas : BP
Tenir la promesse de la
marque
L’histoire de BP est l’une des transformations
de marque d’entreprise les plus célèbres de la
mémoire récente. Cela a commencé avec la vision
claire d’un dirigeant fort, Lord John Browne, qui
souhaitait créer un nouveau type d’entreprise
à partir de la fusion de plusieurs marques bien
établies, notamment de British Petroleum, Amoco,
Castrol et de nombreux éléments majeurs de
sociétés pétrolières et gazières telles que Mobil et
Arco. Comme toutes les bonnes visions, c’était un
sérieux effort pour l’organisation. Lord Browne et
son équipe ne prétendaient pas être simplement
l’une des meilleures sociétés pétrolières du monde
; ils voulaient que BP soit l’une des meilleures
sociétés du monde, point à la ligne.
Cela impliquait de se redéfinir d’avoir tout d’abord
été un raffineur d’hydrocarbures au profit d’un
fournisseur de solutions énergétiques complètes.
Cela signifiait également de passer de société
britannique pour devenir un citoyen du monde
diversifié, organisé autour d’une idée de marque et
d’une personnalité claires. Les marchés en amont
et en aval de BP couvrant plus de 100 pays, le
défi consistait à trouver une idée susceptible de
résonner de manière significative et crédible pour
différents publics tout en différenciant la marque
de ses concurrents. Grâce au travail avec Ogilvy
& Mather et Landor, l’idée de la marque Beyond
Petroleum est devenue le mantra qui défend à la
fois une vision et une promesse pour l’avenir.
L’idée de la marque a été étendue à la plateforme
Brand Driver™ composée de l’idée de marque prin-
cipale, articulée en un moteur de marque verbal
et une déclaration de différenciation pertinente
(essentiellement une promesse de marque) ; la
personnalité, exprimée en termes de croyances
de la marque (performances, progrès, innovation
et vert) ; et un outil supplémentaire que Landor
appelle pilote de marque visuel [visual Brand
Driver™], qui est un ensemble d’images métapho-
riques que l’équipe de création et de conseil déve-
30 L’essentiel du branding
loppe avec le client pour aider à concilier l’idée de
marque et l’identité visuelle.
Le logo Helios et d’autres aspects de l’identité
visuelle symbolisant la sensibilité énergétique
et environnementale sont issus de la plate-
forme Brand Driver™. Le logo en particulier est
devenu une représentation externe de l’idée de
marque et un puissant symbole interne. Mais la
vraie transformation est venue de l’intérieur. Le
processus de branding a consisté à créer une série
d’outils, notamment des sites web, des CD, des
films de marque, des bulletins d’information et
toutes sortes d’articles de marque, soulignant non
seulement l’enthousiasme suscité par la nouvelle
identité visuelle, mais aussi l’idée qui la sous-ten-
dait. En effet, c’était l’histoire de la marque et sa
promesse sur laquelle BP se concentrait.
Des ateliers de promotion de la marque [brand
champion workshops] ont été organisés pour for-
mer des formateurs, générant ainsi une appropria-
tion par les individus au sein de la société, qui ont
ensuite évangélisé la mission auprès des autres.
Au total, plus de 1 400 champions de marques
ont été formés dans 19 pays au cours des deux
mois qui ont suivi le lancement en juillet 2000. Il
s’agissait du marketing viral à son meilleur : de l’in-
térieur. L’impact a également été mesuré, révélant
qu’au neuvième mois suivant le lancement, 97%
des employés de BP étaient au courant de l’idée
de la marque Beyond Petroleum et de sa nouvelle
identité.
La prise de conscience et l’action, bien sûr, sont
deux choses différentes. Les dirigeants de BP
savaient que pour engager le cœur et l’esprit des
employés sur le long terme, la transformation de la
marque devait aller au-delà de la simple agitation
du drapeau. Le résultat, parmi d’autres initiatives,
a été la création des prix Helios. Ce programme
annuel rend hommage aux employés qui ont
contribué à la société et à leurs communautés
respectives par des actions considérées comme
faisant partie de la marque : performances, pro-
grès, innovation et respect de l’environnement. De
cette manière, les dirigeants communiquent que
Beyond Petroleum doit être un mode de vie chez
BP, et non un slogan transitoire.
Bien sûr, c’est bien beau de poser les fondations,
mais au final, les actes comptent plus que les
mots. BP a choisi ses actions initiales avec soin.
Très tôt, elle s’est engagée publiquement à réduire
de 10% les émissions de gaz à effet de serre d’ici
à 2010, ce qui équivaut à retirer 18 millions de
voitures de la route. Elle a initié des partenariats
avec les principaux constructeurs automobiles
dans le but de développer des moteurs plus effi-
caces et des carburants alternatifs pratiques. BP
est rapidement devenue l’un des plus importants
producteurs de panneaux solaires et d’énergie
solaire au monde et le deuxième fournisseur de
gaz naturel. À l’été 2005, la société a annoncé un
investissement de 8 milliards de dollars dans les
énergies alternatives.
C’était l’un des nombreux indicateurs clairs
auxquels BP s’était engagé : atteindre son objectif
de prendre au sérieux la promesse de Beyond
Petroleum et de devenir l’une des plus grandes
sociétés du monde. Mais cela a-t-il eu un impact
sur les résultats ? Cela aussi était impression-
nant. Les ventes au détail dans les dépanneurs
ont augmenté de 23% en l’espace d’un an23. Les
ventes globales, ainsi que les ventes de lubrifiants
et de carburants, ont régulièrement augmenté de
5 à 10% par rapport à la croissance du marché
jusqu’en 2004. Les bénéfices ont été exception-
nels à 91,3 milliards de dollars en 2005 permet-
tant à BP de financer de nouvelles initiatives pour
stimuler ses activités.
Ces actions ont été bien notées par le public et la
presse. Le magazine Fortune classe régulièrement
BP parmi les sociétés les plus admirées et parmi
les 10 marques les plus améliorées en termes de
valeur de la marque. En effet, si nous appliquons
les mesures BAV et l’analyse de la valeur ajou-
tée économique de Stern Stewart, les actifs de
la marque BP auraient à eux seuls augmenté de
plus de 7 milliards de dollars entre 2001 et 2005,
tandis que la valeur de ses concurrents déclinait24.
Les hauts et les bas des professionnels ont affecté
toutes les entreprises de la taille de BP, mais sa
marque continue d’être considérée comme l’une
des plus respectées et des plus progressistes au
monde. Et aucune autre société n’approche le po-
sitionnement écologique de BP dans son secteur.
BP est toujours clairement déterminé à conserver
et à diffuser son idée de marque. Comme Lord
Browne l’a lui-même déclaré : « Sur un marché
mondial, le branding est essentiel pour attirer les
clients et les entreprises. Il ne s’agit pas seule-
ment de quelques stations-service ou du logo sur
les panneaux de signalisation. Il en va de l’identité
de l’entreprise et des valeurs qui sous-tendent tout
ce que vous faites et toutes les relations que vous
entretenez. »25
Wall Street Journal (July 2002).
23
24
Al Ehrbar, “Breakaway Brands: How Ten Compa-
nies, Making Products from Drills to Waffles, Took
Good Brands and Made Them Much, Much Better,”
Fortune (31 October 2005).
25
Chicago Business Journal (3 April 2000).
Landor Associates 31
32 L’essentiel du branding
Le logo Helios est une représen-
tation externe de la marque BP
et un symbole interne puissant.
Pour souligner son objectif d’aller
au-delà du pétrole, BP présente une
sculpture Helios dans son siège et
décore avec de l’aloe vera, la plante
qui convertit le plus efficacement le
dioxyde de carbone en oxygène.

Landor Associates 33
 Plateforme de pilote de marque

PILOTE DE MARQUE VISUEL typographie

automobile activité

mobilier humeur objet

animal boisson

architecture

PILOTE DE MARQUE VERBAL Beyond petroleum

PROMESSE DE MARQUE Au cœur de BP se trouve un engagement inébranlable en faveur du progrès
humain. Nous visons une ouverture radicale: nous serons l’aimant pour les
personnes qui veulent changer le monde avec de nouvelles idées en proposant
une norme de performance qui défie les meilleures entreprises du monde.
CROYANCES Progressif – transformer notre façon de faire des affaires
Innovant – fournir des solutions révolutionnaires
Performance – établir des normes de classe mondiale
Vert – faire preuve de leadership environnemental

34 L’essentiel du branding
Landor Associates created many of the
brands and designs pictured in this article.

PGA identity, p. 3
Gatorade packaging, p. 6
Xbox packaging, p. 7
Downy packaging, p. 9
Crest Glide packaging, p. 9
Puffs packaging, p. 9
Fairy packaging, p. 9
Daz packaging, p. 9
NyQuil packaging, p. 9
Always packaging, p. 9
Tide packaging, p. 9
Alldays packaging, p. 9
Crest Pro-Health packaging, p. 9
Ariel packaging, p. 9
Febreze packaging, p. 9
Blend-a-med packaging, p. 9
Secret packaging, p. 9
P&G identity, p. 9
Ernst & Young identity, p. 11
BP identity, p. 31–34
Good Co. Coffee identity and packaging, p. 15
FedEx identity, p. 16
Worldeka identity, p. 17
Crest Vivid White packaging, p. 18
Ariel packaging, p. 19
KFC identity and packaging, p. 21
Preem identity and environments, p. 23
Citroën identity and environments, p. 25

For more information about our work,

visit landor.com.

Landor Associates 35
 landor.com

Beijing
Chicago
Cincinnati
Dubai
Geneva
Hamburg
Hong Kong
Jakarta
London
Madrid
Melbourne
Mexico City
Milan
Mumbai
New York
Paris
San Francisco
Seoul
Shanghai
Singapore
Sydney
Tokyo
traduction faite par
hello@landor.com lotincorp.biz

36 L’essentiel du branding