Suite Cours CDG

Le modèle CVP et les cas particuliers
1. Cas d’une activité irrégulière (effet de saisonnalité sur les ventes)

Soit une entreprise qui réalise un chiffre d’affaires annuel de 250 000 D réparti comme le montre
le tableau suivant. Sachant que CF=50 000 et CV=170 000, calculer le seuil de rentabilité et
déterminer sa date.
Réponse:
CA SR=CF/TMCV= 50 000/((250000-170000)/250000)= 156
trimestriel 250 est le CA à partir du quel l’entreprise couvre la totalité
de ses charges et son résultat est nul
T1 50 000 La date du seuil
T2 70 000 CA CA cumulé
T3 100 000 trimestriel
T4 30 000 T1 50 000 50 000
T2 70 000 120 000
Date du seuil= (156250-120000)/(220
000-120 000)=0.3625 trimestre après SR 156 250
T2=0.3625*3=1.0875mois après T2cad T3 100 000 220 000
après juin=juillet
T4 30 000 250 000
+0.0875mois=juillet+(0.0875*30j)=3août
1 Dr. Wafa Haj Mohamed

2. Cas de modifications des conditions d’exploitation
1) Calculer le SR et sa date si le
Semestre 1 Semestre 2 Total TMCV est stable de 40%
Qté vendue 9000 9000 18 000 2) Calculer le SR et sa date si le
TMCV est de 40% le premier
Pvu 15D 15D
semestre et de 30% le deuxième
CF 90 000D semestre.
Réponse:
1) Cas où le TMCV est stable = 40%, SR en valeur= CF/TMCV= 90 000/0.4=225 000D en valeur
SR en quantité =225 000/15= 15 000 unités
Date du seuil : 18 000 unités 12mois ou (18000*15)=270000 12mois
15 000 unités ? 225 000 ?
ème
Date du seuil= (15 000*12)/18000=10 mois soit le 31 octobre (2 semestre)
2) Cas où le TMCV est variable
TMCV (semestre 1)=40% et TMCV (semestre 2)=30%
Par définition le SR en valeur est le CA qui couvre la totalité des charges, donc c’est le cas où MCV=CF
Étant donné que la quantité vendue et le prix de vente ne changent pas donc un TMCV est variable sig MCV est
variable à raison de la variation des CV (suite à la variation des conditions d’exploitation).
CF couvertes au 30/06 (1èr semestre) = MCV du 1èr semestre= TMCV1×CA1= 40% × (9 000 x 15)= 54 000
CF restant à couvrir jusqu’à la date du seuil = 90 000 – 54 000 = 36 000=MCV du 2ème semestre
Puisque le TMCV à partir du 01/07 (2ème semestre) est de 30%, donc CA complémentaire = 36 000/30% = 120 000
SR en valeur = (9 000 x 15) + 120 000 = 255 000
SR en quantité = 255 000/ 15 = 17 000 unités
Date du seuil = 17000*12/18000=11,33 mois: presque le 10décembre
3. Cas de multi-produits avec TMCV par produit
Soient deux produits tels que
P1 P2 Total Calculer SR global et SR par

CA 300 000 200 000 500 000 produit
TMCV 15% 25%
CF 76 000
SR global = CF total/TMCV global

CF total =76 000
TMCV global= MCV global/ CA global
MCV global = MCV du produit1+MCV du produit 2=(15%*300 000)+(25%*200 000)=95 000
TMCV global =95 000/500000=0.19=19%
SR global=76 000/0.19=400 000 Dt
Comment peut-on déterminer le SR par produit et on n’a pas la répartition des CF
entre les deux produits?
CA1/CA global=3/5 donc 3/5 du CA global provient de la vente de P1
CA2/CA global=2/5 donc 2/5 du CA global provient de la vente de P2
SR de P1 =3/5 du SR global= 3/5* 400 000=240 000DT
SR de P2=2/5 du SR global=2/5*400 000= 160 000 Dt
4. Cas de multi-produits sans TMCV par produit
Soient quatre produits tels que:
P1 P2 P3 P4
Part du CA 25% 35% 25% 15% Calculer SR global
Pvu 14 10 12 20 et SR par produit
CA global 400 000DT
TMCV 35%
CF 109 200DT
SR global =CF/TMCV=109200/0.35=312 000 dt

SR de P1= 312 000*25%=78 000 dt et SR en quantité=78 000/14=5571 unités
SR de P2=312 000*35%=109 200 dt et en quantité=109 200/10=10920 unités
SR de P3=312 000*25%=78 000 dt et en quantité=78 000/12= 6500 unités
SR de P4=312 000*15%=46 800 dt et en quantité 46 800/20=2340 unités

5. Cas d’un avenir incertain
L’avenir incertain se caractérise par un environnement incertain. En effet, les différents états possibles
peuvent être déterminés de façon exhaustive et il est possible de leur affecter une probabilité d’apparition.
 L’incertitude du décideur se manifeste au niveau de la demande donc au niveau du chiffre
d’affaires critique. Pour cette raison il ne faut plus déterminer le montant exact du chiffre d’affaires
critique mais la probabilité que ce seuil soit atteint ou dépassé.
Exemple 1:
 Soit l’entreprise Diamant qui a une demande en quantité qui suit une loi normale de moyenne 5000 et
d’écart type 1 000. Les conditions d’exploitations sont les suivantes :
• prix de vente : 16 €,
• charges variables unitaires : 11 €
• charges fixes : 21 000 €
Quelle est la probabilité que l’entreprise Diamont atteind son seuil de rentabilité?
 Deux raisonnement sont possibles pour résoudre ce problème:
A. Résolution par les quantités: déterminer les quantités vendues au seuil de rentabilité et utiliser la loi
de probabilité des quantités ; ou
B. Résolution par le résultat: chercher la probabilité que le résultat soit strictement positif, mais dans ce
cas il faut reconstituer la loi de probabilité suivie par le résultat.

A. Résolution par les quantités:
MCV unitaire=pvu-cvu=16-11=5€
SR: MCV globale=CF globale sig 5×Q*=21000 sig Q*=21000/5=4200 unités
Quelle est la probabilité d’atteindre les 4200 unités vendues?
P(Q≥4200)=?
Si Q ~N(5000; 1000) alors T~N(0;1) avec T= (Q-5000)/1000
P(Q≥4200)= P(((Q-5000)/1000 )≥ ((4200-5000)/1000 ))
P(Q≥4200)=P(T≥-0.8)=1-P (T≤ -0.8)=1- π (-0.8)=1-(1- π(0.8))= π(0.8)=P(T ≤ 0.8)
Voir table statistique P(Q≥4200)=78,81% donc il ya 78,81% de chance pour que le seuil de
rentabilité soit atteint c’est-à-dire que les 4200 unités soient vendues.
B. Résolution par le résultat:
Si la quantité Q est une variable aléatoire donc le résultat sera aussi une variable
aléatoire
Rt = MCV-CF= 5×Q-21 000 étant donné que Q ~N(5000; 1000) donc Rt ~N(E(Rt); σ(Rt))
E(Rt)=5 E(Q)-21 000=5×5000-21 000=4000
σ(Rt)=5 σ(Q)=5×1000=5000
 Rt ~N(4000; 5000)
SR: Rt=0
Quelle est la P(Rt≥0) ?
P(Rt≥0)= P(((Rt-4000)/5000) ≥ ((0-4000)/5000))= P(T≥(0-4000)/5000)=P(T≥-0.8)=78,81% de chance
pour que le résultat soit nul donc l’entreprise la totalité de ses charges et atteind son seuil de
rentabilité.

Exemple 2: soient deux produits A et B ayant X et Y des quantités vendues. On suppose que les X
et Y sont indépendantes
Produit A Produit B
MCV unitaire 50€ 40€
Quantité vendue X~N(200; 60) Y~N(500; 100)
CF 26 000 €
R=MCV globale-CF globale
R=50X+40Y-26 000
E(R)= 50 E(X)+40 E(Y)-26 000
E(R)=50×200+40×500-26 000
E(R)=4000
Rappel: Dans le cas de deux variables aléatoires indépendantes (X et Y):
R= aX+bY+c
et
Avec donc =5000

R ~N(4000; 5000) et on suit le même démarche
SR: Rt=0
Quelle est la P(Rt≥0) ?
P(Rt≥0)= P(((Rt-4000)/5000) ≥ ((0-4000)/5000))= P(T≥(0-4000)/5000)=P(T≥-0.8)=P(T≤0.8)=78,81% de
chance pour que le résultat soit nul donc l’entreprise la totalité de ses charges et atteind son seuil de
rentabilité.
2ème Partie
LA PLANIFICATION ET LA GESTION BUDGETAIRE

2ème Partie: LA PLANIFICATION ET LA
GESTION BUDGETAIRE
Chapitre 1 : Le contrôle de gestion et la planification
Section 1 : Intérêts et limites de la planification
Section 2 : La procédure budgétaire
Chapitre 2 : La gestion budgétaire de la production

Section 1 : La méthode de programmation linéaire
Section 2 :La méthode de la marge par unité de facteur rare de production
Section 3 : La méthode de chargement pour gérer les goulots d’étranglement.
Chapitre 3 : L’élaboration des budgets de synthèse

Section 1 : Le budget de trésorerie et l’ajustement de la trésorerie
Section 2 : L’élaboration des budgets de synthèse
Section 3 : Enjeux et limites de la gestion budgétaire : la gestion sans budget

Chapitre1: Le contrôle de gestion et la
Planification
 La planification est un processus formel et analytique de réflexion prévisionnelle.
 C’est un ensemble d’activités interdépendantes dans le temps et dans l’espace débouchant sur
un résultat commun identifiable.
 La planification est fixée suite à une analyse stratégique.
 La stratégie est l’ensemble des décisions permettant à l’entreprise d’atteindre et de
maintenir ses objectifs à long terme. Elle s’élabore au niveau de la direction générale.
 L’analyse de la stratégie suppose préalablement une segmentation des activités de
l’entreprise en domaines d’activité stratégiques DAS. Un DAS est un groupement de couples
produits-marchés auxquels s’applique une stratégie unique nécessitant une identité de
technologie et/ou de clients et/ou de concurrents.
Budgets par
Analyse Plan Plan
centre de
stratégique stratégique opérationnel
responsabilité
3 ans 1 ans
5 ans

Plan stratégique: Le plan stratégique définit les options fondamentales à long terme. Il représente
la confrontation entre l’externe et l’interne ou encore entre le diagnostic de l’environnement
(concurrentiel, social, institutionnel) et l’analyse interne des forces et des faiblesses de la société. Il est
établit par la direction générale en concertation avec les responsables de divisions ou de filiales.
Le plan stratégique comporte :
La formulation d’objectifs en confrontant les FCS (facteurs clés de succès) et les FSR (facteurs
stratégiques de risque) avec le potentiel de l’entreprise ;
La détermination d’un écart stratégique (différence entre la performance souhaitée et la
performance qui résulterait de la simple optimisation des activités existantes) ;
La sélection des activités nouvelles permettant la résorption de l’écart stratégique ;
La sélection des actions (sur les marchés, les produits, les ressources) visant à renforcer les FCS.
Objectif de performance
Performance
Ecart stratégique
Optimisation des activités existantes
Ecart opérationnel
Poursuite à l’identique des activités existantes
Année

Plan opérationnel: Le plan opérationnel met en pratique les orientations du plan stratégique
au niveau des divisions fonctionnelles de l’entreprise. Pour chaque division, il spécifie les objectifs, les
moyens nécessaires et les responsabilités. Il est établit pour une durée de 3 ans et négocié entre les
responsabilités des divisions et la direction.
I. Intérêts et limites de la planification

A. Intérêt
 se protéger contre l’instabilité croissante de l’environnement,
 favoriser des activités réfléchies et méthodiques; donc introduire de la rationalité dans les processus de
décisions au sein d’organisations de plus en plus complexes
 fournir une base de contrôle donc maîtriser l’avenir et organiser le changement
 permet de saisir les opportunités:
 obliger à avoir une vision d’ensemble;
 Intensifier et équilibrer l’utilisation des moyens de l’entreprise (humains, techniques et financiers).
B. Limites
 la planification n’élimine pas le risque
 À cause des turbulences de l’environnement économique et politique, la planification par sa rigidité constitue
un obstacle au développement de la pensée stratégique.
 Risque d’erreur ;
 coûteuse ;
 Étouffe les initiatives;
 Retarde l’action;
 Peu flexible dans un environnement incertain et mouvant;
 Accentue les différences de niveaux hiérarchiques.

II. La procédure budgétaire
A. Le Budget
 Un budget est une affectation prévisionnelle quantifiée, aux centres de responsabilité de
l’entreprise, d’objectifs et/ou de moyens des plans opérationnels pour une période déterminée
limitée au court terme.
 Les budgets sont quantifiés en valeurs. L’unité monétaire est en effet la seule unité commune à
toutes les fonctions assurant la cohérence de l’ensemble. Certains budgets nécessitent une
quantification en volume (budget des ventes, budget de la production).
 Généralement, les budgets sont établis pour 1an mais ils sont découpés en périodes plus courtes
(mensuelles) pour plus de précision et de rapidité dans la prise des décisions.
B. Rôle des Budgets
 Coordination, prévision et simulation
 Délégation, motivation et évaluation
C. Les étapes de la procédure budgétaire

La première étape : la direction générale transmet aux responsables des centres :
les objectifs de vente pour l'année à venir.
des paramètres et des directives à respecter tels que les prix de ventes, le taux de marge, le niveau des
effectifs, la politique de stockage, etc.
les prévisions concernant l'environnement économique (évolution des marchés, taux d'inflation, taux
de change, taux d'intérêt, niveau des salaires, etc).
La deuxième étape : compte tenu des instructions communiquées par la direction et des
contraintes propres à leur centre de responsabilité, chaque responsable de centre établi un projet
de budget (pré-budget).
La troisième étape : les différents projets de budgets sont consolidés et sur la base des quels, un
projet d'états financiers est établi ; c’est une synthèse financière qui fait ressortir les incohérences
entre les niveaux d'activité prévus dans les différents centres.
La quatrième étape : pour assurer la compatibilité entre les niveaux d’activité des différents centre,
la direction demande aux responsables des centres de réajuster leurs projets, il s'ensuit une navette
budgétaire (c'est-à-dire aller et retour) et des négociations entre la direction et les centres jusqu'à ce
que la direction juge convenable l'ensemble des budgets, ils deviennent alors définitifs.
La cinquième étape : pour tenir compte des réalisations et de changement de l'environnement, le
budget de l'année N est périodiquement actualisé en cours de l'année.
D. Typologie des budgets

Les budgets opérationnels : ou budgets d’exploitation, ils sont liés au cycle d’exploitation (achat-
production-vente). Sur la base du budget des ventes, les budgets de production et d’achat sont établis.
Les budgets d’investissement : représentent des prévisions des actions à court terme ayant des
effets dans le long et moyen terme. Ils dépendent du plan opérationnel mais ils sont autonomes à
l’égard des budgets opérationnels. Ils ont des conséquences à court terme sur la trésorerie et les états
financiers prévisionnels. Généralement, les budgets d’investissement sont la responsabilité des niveaux
élevés de la hiérarchie mais ils peuvent être établis aux autres niveaux si les décisions d’investissement
sont déléguées.
Les budgets de charges discrétionnaires : ou budgets de frais généraux, sont indépendants des
budgets opérationnels et ils concernent les fonctions d’administration (direction générale, direction
financière, service des ressources humaines,…) et la recherche fondamentale.

Les états financiers prévisionnels : représentent les budgets de synthèse ou encore
les conséquences financières de l’ensemble des autres budgets. Ils sont :
Le budget de trésorerie : prévoit les soldes de trésorerie prévisibles à chaque
échéance mensuelle compte tenu des engagements de recettes (les encaissements) et de
dépenses (les décaissements) figurant dans les autres budgets et des délais de paiement ; le
solde de fin d’année est reporté dans le bilan prévisionnel.
Le compte de résultat prévisionnel : où sont reportés les charges et les produits
résultant des budgets ; son solde est également repris dans le bilan prévisionnel.
Le bilan prévisionnel : représente une projection de la structure financière de
l’entreprise à la fin de l’exécution des budgets.

Chapitre 2: La gestion budgétaire de la
production
 Le budget de production est établit de manière subséquente par rapport à celui des ventes, de
telle sorte qu'il respecte les contraintes.
 La gestion budgétaire de la production a pour mission de prévoir la quantité à produire et
d'optimiser le programme de production.
 Dans le cadre d’une organisation taylorienne de la production, trois questions se posent en
permanence:
1) Combien faut-il produire pour répondre à la demande en tenant compte des contraintes
techniques de fabrication ? La méthode de programmation linéaire donne la réponse.
2) Dans le cas d’un facteur rare de production, avec quels produits on doit commencer la
production? La méthode de la marge par unité de facteur rare de production nous
donne la réponse.
3) Comment et combien faut-il charger les ateliers, les machines, les capacités humaines pour
que la production corresponde aux besoins ? La méthode de chargement gère les
goulots d’étranglement.

I. La méthode de programmation linéaire
Le programme des ventes déterminé en amont permet-il de saturer les contraintes
productives et cela de façon optimale en termes de résultat attendu ? La méthode de
programmation linéaire est une technique qui répond à cette question.
Deux aspects sur la base desquels la technique de programmation résolue le problème:

1) Assurer le plein emploi des capacités productives (plein emploi des ateliers): saturer les
contraintes techniques
2) Fixer la combinaison optimale de produits qui maximise la rentabilité: maximiser la fonction
économique
 La fonction économique : c'est une équation qui représente une valeur que l'on cherche à
optimiser, il peut s'agir soit d'un résultat ou un chiffre d'affaires que l'on cherche à maximiser, soit
d'un coût que l'on cherche à minimiser.
 Les contraintes techniques : sont décrites par des inéquations qui représentent les différentes
contraintes de production.
Programme optimal de production
Max Z = z1 x1 + z2 x2 + …+ zn xn fonction économique
Sous contraintes:
x1, x2, …, xn ≥ 0 contraintes de non négativité
a1,1 x1 + a1,2 x2 + …+ a1,n xn ≤ b1
Contraintes techniques
a2,1 x1 + a2,2 x2 + …+ a2,n xn ≤ b2
an,1 x1 + an,2 x2 + …+ an,n xn ≤ bn

- Les variables x1,x2, …, xn représentent les quantités à produire des produits P1, P2, …, Pn.
- Les paramètres z1, z2, …, zn sont les marges unitaires sur couts variables des produits P 1, P2, …, Pn.
- Les paramètres aij sont des coefficients techniques.
- b1, b2, …, bn sont des constantes.
- i c'est le nombre des contraintes.
- j c'est le nombre des variables.
 Dans le cas de deux produits seulement, la résolution du problème se fait graphiquement.

 Dans le cas de plus que deux produits, l’algorithme du simplexe sera la méthode permettant de
trouver une solution optimale.

Cas pratique
Soit une entreprise de construction mécanique qui produit trois types de moteurs : M1, M2 et M3. Les
trois types de moteurs passent successivement dans trois ateliers. Leurs temps de passage en heures
et par atelier sont donnés dans le tableau ci-après :
M1 M2 M3 Capacités des ateliers
A1 4 2 1 2600 heures
A2 3 3 2 2500 heures
A3 2 5 3 3000 heures
Pour des impératifs commerciaux, la production des moteurs M3 est fixée à 200 unités.
1) Y-a-t-il un programme de production qui assure le plein emploi des capacités
des ateliers ? Si non quel programme alors on doit choisir?
Le choix se situe entre les produits M1 et M2.
 Programme de production de plein emploi ( sachant que x3=200 unités)
x1, x2≥ 0 contraintes de non négativité
4 x1 + 2 x2 + 1×200= 2600 Contraintes techniques
3 x1 + 3 x2 + 2× 200 = 2500
2 x1 + 5 x2 + 3× 200 = 3000

4 x1 + 2 x2 = 2400 Contraintes techniques
3 x1 + 3 x2 = 2100
2 x1 + 5 x2 = 2400

Resolution graphique: sur deux axes M1 et M2, on trace les trois droites des trois ateliers A1, A2, A3,
d’équations 4 x1 + 2 x2 = 2400 plein emploi de A1, 3 x1 + 3 x2 = 2100 plein emploi de A2, 2 x1 + 5 x2 = 2400
plein emploi de A3. On obtient le graphique suivant:
Représentation graphique du programme de production de plein emploi

Analyse du graphique:
Chaque contrainte partage le plan en trois zones :
– la droite elle-même qui représente toutes les combinaisons de produits qui saturent la contrainte;
– une zone en dessous de la contrainte : les combinaisons de cette partie du plan respectent la
contrainte mais n’assurent pas le plein emploi de ses capacités ;
– la partie supérieure du plan : les combinaisons de produits sont inacceptables puisqu’elles
nécessitent plus de facteurs de production que l’on en dispose.
Pour assurer le plein emploi simultané des contraintes productives, il faut rechercher
la ou les combinaison(s) productive(s) qui saturent toutes les contraintes concernées.
La zone respectant les trois contraintes techniques est la zone ABCDO.
Le plein emploi simultané des contraintes productives n’existe pas car aucun point
de la zone ABCDO ne permet de saturer toutes les contraintes de production.
Seuls les points B et C assurent le plein emploi de deux des trois contraintes de
production:
Solution B : intersection de l’atelier A2 et de l’atelier A3, et sous-activité de l’atelier A1.
Il suffit de résoudre le système d’équation suivant pour obtenir la combinaison de produits (ou
selon le graphique):
3 x1 + 3 x2 = 2100
2 x1 + 5 x2 = 2400
et on obtient 367 M1 et 333 M2.
Le plein emploi de l’atelier A1 est de 2600 heures, mais il travaille 4×367 + 2×333 + 1×200=
2334 heures, donc il a un sous emploi de 2600-2334=266 heures

Solution C : intersection de l’atelier A1 et A2, et l’atelier 3 est en sous-activité. Sur le graphique, on
lit la combinaison de produits soit 500 M1 et 200 M2.
L’atelier A3 est en chômage pour : son plein emploi est de 3000 heures de travail, mais il travaille
(500×2) + (200×5) +(3×200)=2600 heures, donc il est en chômage pour 3000 – 2600 = 400 heures
Quelle solution doit-on choisir?
La solution choisie est celle qui procure le minimum du coût de chômage:

Si le coût de chômage de l’atelier A1 est inférieur à celui de A3, on doit choisir la solution B et
produire 367 M1 et 333 M2.
Si le coût de chômage de l’atelier A3 est inférieur à celui de A1, on doit choisir la solution C et
produire 500 M1 et 200 M2.
Questions pour rafraichir les notions déjà étudiées dans ce cours:

1) Qu’est ce qu’un coût de chômage?
2) Quelle est la source du coût de chômage?
3) Comment peut-on calculer un coût de chômage?
Quelles recommandations pouvons nous donner à cette entreprise?

Compte tenu des résultats précédents, l’entreprise peut également chercher des solutions
qui permettent d’augmenter les capacités des ateliers :
– recours aux heures supplémentaires ;
– organisation différente du travail : travail sur trois équipes au lieu de deux ;
– réallocation des matériels (lorsque c’est possible) entre ateliers en sous-activité et ceux à
qui ils manquent des capacités.
Remarque très importante:
Les résultats trouvés du cas étudié montrent que c’est l’atelier A2 qui limitait la production et
obligeait au sous-emploi des autres ateliers : on qualifie cette situation de goulot
d’étranglement qu’on va gérer (dans une troisième section) grâce à la méthode de
chargement pour gérer les goulots d’étranglement.
Selon ces résultats, quelle recommandation doit appliquer l’entreprise?
Face à cette situation, cette entreprise décide d’affecter des capacités supplémentaires pour obtenir le
plein emploi de ces trois ateliers. Dans cette perspective, elle choisit la combinaison productive
représentée par le point M du graphique (point d’intersection entre les droites de plein emploi de A1
et A3) assurant le plein emploi des deux ateliers A1 et A3 et qui correspond à 450 M1 et 300 M2 (voir
graphique).
 l’atelier A2 devrait disposer d’une capacité de : (450 M1 × 3) + (300 M2 × 3) = 2 250 heures, ce qui
conduit l’entreprise à affecter une capacité supplémentaire à l’atelier A2 de 150 heures
supplémentaires:150 heures=2 250 – 2 100=capacité demandée-capacité actuelle.
2. Déterminer le programme optimal de production ?

Max Z = z1 x1 + z2 x2 + …+ zn xn fonction économique
Sous contraintes:
M1, M2, M3≥ 0 contraintes de non négativité
4 x1 + 2 x2 + 1x3≤ 2600 Contraintes techniques
3 x1 + 3 x2 + 2 x3 ≤ 2500
2 x1 + 5 x2 + 3 x3 ≤ 3000

Sachant que les produits M1,M2 et M3 dégagent respectivement une marge sur coûts variables
unitaires de 160, 140 et 50€ et x3 la quantité de M3 est fixée à 200 unités:
Max Z = 160 x1 + 140 x2 fonction économique
Sous contraintes:
4 x1 + 2 x2 ≤ 2400 Contraintes techniques
3 x1 + 3 x2 ≤ 2100
2 x1 + 5 x2 ≤ 2400
Max Z = 160 x1 + 140 x2 sig x2 = - 1.15 x1 + Max Z

Sous cette forme, la fonction économique est une fonction de la forme ax + b et Max Z est une
constante qu’il faut maximiser tout en respectant les contraintes de l’entreprise. Cela revient à
chercher la droite de pente égale à – 1,15 et dont l’ordonnée à l’origine est maximum.
3) Représenter la fonction économique sur le même graphique.
Construction de Z: pour x1=200, x2= -1,15×200=-230 et passante par l’origine.
Z se déplace jusqu’à venir se positionner sur la droite Z′ (parallèle à Z) dont l’ordonnée à l’origine est
maximum compte tenu du polygone ABCDO.
Le point C représente la production optimale permettant de maximiser la rentabilité en respectant les
contraintes techniques disposées.
Le point C correspond à une production de 500 unités de M1 et 200 unités de M2.
MCV dégagée = 160×500+200×140= 108 000€
Etant donnée la quantité de M3 de 200 unités donc MCV globale =108 000+50×200=118 000€

II. La méthode de la marge par unité de facteur rare de production
 Lors de l’élaboration du budget de production, la première tache consiste à déterminer le
programme de production, c’est-à-dire ce que l’on va produire et en quelle quantité, compte
tenu de la limitation des ressources.
 Lorsqu’il n’y a qu’une seule ressource rare (main d’œuvre, temps machine ou quantité de
matière première), on calcule pour chaque produit la marge sur coût variable par unité de
ressource rare et on donne la priorité au produit dont la marge est la plus élevée.
 Exemple: une entreprise fabrique des meubles (chambres et salons) qui nécessitent une
découpe, puis un montage, puis une finition. L’atelier de finition est saturé et représente la seule
ressource rare.
Découpe Montage Finition
Capacité de production 300 m3 500 h 200 h
Capacité utilisée :
 Pour un salon 3 m3 5h 4h
 Pour une chambre 2 m3 5h 1h
Salon Chambre
PVU 5000 3000
CVU 3750 2400
Marge/CVU 1250 600
Marge/CV par heure de finition consommée 312,50 600
On donnera la priorité à la fabrication de chambres qui rentabilisent mieux les heures de
finition.
III. La méthode de chargement pour gérer les goulots d’étranglement
La notion de goulot d’étranglement est liée au concept de chargement des ateliers et à un manque de
capacité pour satisfaire les besoins de fabrication répertoriés.
En appliquant cette technique, nous pouvant résoudre le problème de chargement des ateliers,
puis
 nous nous intéressons au problème d’allocation entre les différents produits en cas de sous-
capacité.
Remarque : le temps de main d’œuvre peut être décomposé en :
Un temps d’activité (temps de présence) du personnel ;
Un temps de chargement (temps d’activité moins le temps passé à l’entretien des machines) ;
Un temps de marche (temps de chargement moins le temps passé au montage de la pièce sur la
machine, aux réglages, aux pauses).
La résolution de ces deux problèmes se fait à travers un cas pratique en appliquant la technique de
chargement pour gérer les goulots d’étranglement.
A. Tableau de chargement des ateliers

Cas pratique
Dans deux ateliers A1 et A2, trois produits P1, P2 et P3 doivent être usinés. Le tableau suivant présente
le temps (exprimé en heures) nécessaire à l’usinage de chacun des produits dans les ateliers.
P1 P2 P3
Ateliers:
A1 1 3 2
A2 1 2 5

Les temps de chargement des différents postes de travail sont de 2 000 heures par an dans l’atelier
A1 et de 2 100 heures par an dans l’atelier A2. Il faut compter 10 % pour les temps de réglage et de
changement d’outil pendant lesquels les machines ne sont pas en état de marche.
Le nombre maximum de postes utilisables est de 20 pour l’atelier A1 et de 18 pour l’atelier A2.
Selon le budget des ventes, les prévisions des ventes de trois produits sont respectivement 7 000, 6 000
et 4 000.
1) Établir un programme de chargement qui permet les ventes en quantités

maximales.
Démarche à suivre:
• Calcul des capacités nécessaires à la production maximale.
• Calcul des capacités disponibles.
•Ajustement entre le désirable et le possible.

Tableau de chargement non définitif
A1 A2
Capacités nécessaires
Pour P1 7000×1=7 000 7000×1=7000
Pour P2 6000×3=18 000 6000×2=12 000
Pour P3 4000×2=8 000 4000×5=20 000
Capacité nécessaire totale 33 000 heures 39 000 heures
Capacité disponible totale 2000-(2000×10%)=1800 heures par 2100-(2100×10%)=1890 heures par
poste poste
1800×20 postes= 36 000 heures 1890×18 postes= 34 020 heures
Excédent de capacités 3000 heures
Manque de capacités 4980 heures
Taux de chargement = capacité 33 000/36 000=91,66 6% 39 000/34 020=114,638 %

nécessaires/capacité disponible
L’atelier A2 a un taux de chargement dépasse le 100%, ce qui n’est pas réaliste. Cet atelier présente un
manque de capacité de 4 980 heures : il constitue un goulot d’étranglement. C’est lui qui limite la production
possible. Donc on doit résoudre le problème de chargement de l’atelier 2 par ajustement entre le désirable
et le disponible .
Résolution: Ajustement: Pour résoudre ce problème, on doit tenir compte de deux contraintes:
1) La contrainte de fabrication simultanée (P1 puis P2 puis P3) et
2) les ventes prévisionnelles (7000 unités de P1, 6000 unités de P2 et 4000 unités de P3)
La contrainte de fabrication simultanée et dans la proportion donnée (7 P1, pour 6 P2 et 4 P3) définit une
combinaison productive qui consomme, lors de son passage dans l’atelier A2 : (7 × 1) + (6 × 2) +(4 × 5) =
39 heures
Si la capacité disponible de l’atelier A2 est de 34 020 heures et une combinaison respectant la
simultanéité de production et la proportion des ventes donnée nécessite 39 heures, donc le nombre
maximum de combinaisons réalisables sera :
34 020 h/39h = 872 combinaisons et donc une fabrication de :
872 combi×7= 6104 unités de P1
872 combi ×6= 5232 unités de P2
872 combi ×4= 3488 unités de P3
Tableau de chargement définitif
A1 A2
Pour P1 6104×1=6104 6104×1=6104
Pour P2 5232×3=15 696 5232×2=10 464
Pour P3 3488×2=6976 3488×5=17 440
Capacité nécessaire 28 776 heures 34 008 heures
Capacité disponible 36 000 heures 34 020 heures
Excédent de capacité 7224 heures 12 heures
Taux de chargement 79,933% 99,964% ~100%
Avec ce programme, les taux de chargement sont tous inférieurs ou égaux à 1 mais l’atelier A1 est
en chômage pour 7 224 heures.

B. Goulot d’étranglement et choix des produits
Le programme précédent résolue le problème de chargement de l’atelier 2 qui constitue un goulot
d’étranglement sans référence aux coûts et aux marges générés
par les produits. La gestion optimale d’un goulot d’étranglement ne peut s’effectuer hors des éléments
de prix, c’est l’objectif de ce deuxième paragraphe.
Suite du cas précédent
Pour déterminer le programme de production optimale, le contrôleur de gestion nous fournit les
informations suivantes:
P1 P2 P3
MCV unitaire 150€ 320€ 400€
Le programme de production optimale est celui qui génère la plus grande marge globale.
Démarche à suivre:
Il s’agit de saturer les capacités de l’atelier qui constitue le goulot d’étranglement (A2) en produisant
des quantités différentes de P1, P2 et P3. Il n’y a donc plus l’hypothèse de production
simultanée.
P1 P2 P3
MCV unitaire 150€ 320€ 400€
Temps de passage dans A2 par produit 1h 2h 5h
MCV par unité de facteur rare 150€ 160€ 80€
Ordre de fabrication 2 1 3

En suivant l’ordre de fabrication déterminé, on aura le programme optimale de production suivant:
Quantité de produits Temps nécessaire Temps disponible Marge sur coût

variable
34 020 h
6000 unités de P2 6000×2h=12 000 h 34 020-12000=22 020h 6000×320€=1 920 000€
7000 unités de P1 7000 ×1h=7000 h 22020-7000=15 020h 7000×150€=1 050 000€
15020 h/5h=3004 unités de P3 ?unités ×5h=15020h 0 (plein emploi de A2) 3004×400€=1 201 600€
MCV globale 4 171 600€
En appliquant ce programme de production permettant de maximiser la rentabilité en suivant un

ordre optimal de fabrication des produits, en assurant le plein emploi de l’Atelier 2 grâce à un
ajustement de son chargement et en respectant les capacités de l’Atelier 1.
A1
Pour P1 6000×1=6000
Pour P2 7000×3=21 000
Pour P3 3004×2=6008
Capacité nécessaire 33 008 heures
Capacité disponible 36 000 heures
Excédent de capacité 2992 heures
Taux de chargement 91,688%

Chapitre 3: L’élaboration des budgets de
synthèse
I. Le budget de trésorerie
Le budget de trésorerie est la conséquence de tous les autres budgets. En d’autres termes, le budget de
trésorerie est une transformation des charges et des produits de tous les budgets précédents en
encaissements et en décaissements.
Budget des
LE BUDGET DE TRÉSORERIE, SYNTHÈSE BUDGÉTAIRE
ventes Budget de
production
Budget des achats et des Budget des ateliers Budget des services
Budget des frais
approvisionnements de fabrication fonctionnels
commerciaux
Budget de
sous-traitance
Budget des
CLIENTS investissements
FOURNISSEURS
Budget de Trésorerie
Budget des Budget des

encaissements décaissements

Le budget de Trésorerie vise à prévoir les encaissements et les décaissements, assurer l’équilibre entre
les encaissements (recettes) et les décaissements (dépenses) et connaitre le solde de fin de période
budgétaire. Donc, il vise à prévoir les difficultés que l’entreprise peut avoir dans le futur, et facilite la
prise de décision pour son bon fonctionnement et sa survie.
Pour élaborer un budget de trésorerie on a besoin de :

bilan de l’année précédente,
tous les budgets approuvés de l’année en cours,
la connaissance des modes de règlement de l’entreprise,
les décaissements et les encaissements qui n’entrent pas dans le cadre d’un budget.
Les budgets sont établis généralement en montant hors taxes. Les encaissements et les décaissements
doivent être exprimés toutes taxes comprises. Par ailleurs, l’application des règles de droit commun en
matière de TVA oblige à un calcul particulier pour déterminer le montant de la « TVA à décaisser » du
mois qui sera payable le mois suivant. C’est pourquoi, il est fréquent d’établir trois budgets partiels:
un budget des encaissements ;

un budget de TVA ;
un budget des décaissements.

A. Budget des encaissements
Les encaissements d’exploitation Les encaissements hors exploitation
*les recettes des ventes (budget des ventes) qui *les ressources de financement stable (nouvel
sont évalués toutes taxes comprises ; emprunt, apport de capital, subvention).
*les encaissements encore à venir sur les ventes à *les ressources résultant indirectement de la
crédit réalisées au cours de l'exercice précédent. politique d'investissement de l'entreprise (cession
d'immobilisation).
B. Budget des décaissements
Les décaissements d’exploitation Les décaissements hors exploitation
*les dépenses d’approvisionnement (budget des *les acquisitions d'immobilisations TTC ;
approvisionnements) qui sont évalués toutes taxes *les remboursements d'emprunts et les intérêts
comprises ; des emprunts ;
*les décaissements encore à venir sur les achats *les dividendes à payer
réalisés au cours de l'exercice précédent et qui *les acomptes et le solde de l'impôt sur les
n'ont pas encore réglés ; bénéfices
*les décaissements des autres charges (salaires,
charges de commercialisation, … etc.) ;
*les décaissements de la TVA due.

C. Budget de TVA
Au titre du mois M :
TVA à décaisser = TVA collectée – TVA déductible
TVA à décaisser : TVA nette due au titre du mois M est exigible le mois M+1 (28 du mois)
TVA collectée : le montant de la TVA collectée sur les ventes du mois M (budget des ventes).
TVA déductible = TVA déductible sur les achats des biens et services + TVA déductible sur les
achats des immobilisations (budget des approvisionnements et budget des investissements).
L’entreprise peut bénéficier d'un crédit de TVA au titre du mois M lorsque le montant de la TVA
déductible est supérieur à celui de la TVA collectée. Ce crédit de TVA serait reporté sur le mois
suivant, il sera déduit de la TVA due au titre du mois M+1.
Structure de budget de TVA
Eléments Période
TVA collectée sur vente de biens ou prestation de services
TVA collectée sur cession d’immobilisations
Total TVA collectée de la période
TVA déductible sur achats de matières
TVA déductibles sur charges
TVA déductibles sur acquisitions d’immobilisations
Crédit de TVA antérieur
Total TVA déductible de la période
TVA à payer = TVA collectée – TVA déductible
D. Structure de Budget de Trésorerie
Eléments Période
Trésorerie initiale
Encaissements de la période
Décaissements de la période
Solde de Trésorerie de la période = Encaissements de la période -
Décaissements de la période
Trésorerie cumulée = Trésorerie initiale + Solde de Trésorerie de la période
Trésorerie cumulée = Trésorerie initiale + Solde de Trésorerie de la période = Solde final de la période
= solde initiale de la période suivante

II. Ajustement de budget de Trésorerie
Le budget de trésorerie fait apparaitre les soldes en fin de période :
Trésorerie déficitaire (solde négatif) : les insuffisances de trésorerie conduisent l’entreprise à

chercher des moyens de financements à cour terme :
Au niveau des encaissements Au niveau des décaissements
 Réduire les délais de crédit accordés aux  Augmenter les délais de crédit accordés par les
clients fournisseurs
 Mesures incitatives pour encourager les  Réduire ou reporter les dépenses prévues
règlements au comptant par les clients
(escompte)
Trésorerie excédentaire (solde positif) : l’entreprise n’a pas de problème de financement à court
terme, elle cherche les placements les plus rentables et présentant le moins de risque.
On ajuste les prévisions pour résorber ces soldes.

Cas pratique
La société RIO vous demande d’établir son budget de trésorerie relatif au premier semestre de
l’année N. Vous disposez des documents et renseignements suivants.
Bilan au 31 décembre N–1
Immobilisations brutes 380 000 Capitaux propres 324 360

Amortissements -128 000
Immobilisations nettes 252 000

Stock de matières premières 22 380 Fournisseurs de matières 23 720
Stock de produits finis 33 200 premières
Clients(effets) 46 000 Charges sociales 9 500
Disponibilités 11 440 TVA à décaisser 7 440
Total 365 020 Total 365 020

Budgets du premier semestre de l’année N
Budget des ventes

Mois janvier février mars avril mai Juin Total
Pvu 200 200 200 200 200 200 -
Qté 200 500 250 750 250 350 2300
CA 40 000 100 000 50 000 150 000 50 000 70 000 460 000
Budget de la production
Mois janvier février mars avril mai Juin Total du

semestre
Charges directes
Consommation de matières 40 000 32 000 44 000 48 000 20 000 24 000 208 000
Salaires de production 4 000 3 000 4 200 4 400 3 000 3 000 21 600
Charges sociales 2 000 1 500 2 100 2 200 1 500 1 500 10 800
Charges indirectes
Entretien 1 000 500 1 000 2 000 500 200 5 200
Assurance 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 18 000
Taxe professionnelle 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 6 000
amortissements 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 18 000
Total mensuel 54 000 44 000 58 300 63 600 32 000 35 700 287 600

Budget des achats (en valeur)
Matières premières
semestre
Stock en début de mois 22 380 12 380 20 380 26 380 28 380 8 380
+
Livraison (début de 30 000 40 000 50 000 50 000 - 30 000 200 000
mois)- 208 000
Consommations du 40 000 32 000 44 000 48 000 20 000 24 000
mois
=Stock de fin de mois 12 380 20 380 26 380 28 380 8 380 14 380
Budget des services fonctionnels

semestre
Salaires et 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 90 000
appointements
Charges sociales 7 500 7 500 7 500 7 500 7 500 7 500 45 000
Charges de gestion 2 000 3 000 500 1 000 2 000 800 9 300
Total du mois 24 500 25 500 23 000 23 500 24 500 23 300 144 300

Renseignements divers
• Règlements clients
Les ventes sont encaissées moitié comptant, moitié 30 jours-date de facturation, par le biais d’effets
escomptables.
• Règlements fournisseurs
Les fournisseurs de matières premières sont réglés à 30 jours fin de mois ; les autres fournisseurs
sont réglés comptant.
• Taxe sur la valeur ajoutée
Tous les produits et les charges passibles de TVA sont imposés au taux de 19,6 %. L’entreprise paye
la TVA le 25 du mois suivant et relève du régime de droit commun. Le crédit de TVA éventuel
s’impute sur la TVA à payer des mois suivants.
• Règlements divers
– L’acompte de taxe professionnelle de 6 000 € est payé en juin.
– Les primes d’assurances annuelles s’élèvent à 36 000 € et sont réglées globalement en mars.
– Les salaires sont payés le dernier jour du mois échu.
– Les charges sociales relatives aux salaires sont payées le 15 du mois suivant.
TAF
1. Élaborer le budget des encaissements.
2. Élaborer le budget des décaissements.
3. Élaborer le budget de TVA
4. Conclure le budget de Trésorerie.

1. Budget des encaissements du premier semestre de l’année N
Mois janv fév mars avril mai juin Total du

semestre
CAHT(budget des ventes) 40 000 100 000 50 000 150 000 50 000 70 000 460 000
TVA collectée (19,6%) 7840 19600 9800 29400 9800 13720 90160
CATTC 47840 119600 59800 179400 59800 83720 550160
Clients de l’année N-1 46 000
(Bilan N-1)
Encaissements comptant 23 920 59 800 29 900 89 700 29 900 41 860
dans le mois (1/2 du
CATTC)
Encaissements par effets - 23 920 59 800 29 900 89 700 29 900 41 860
(à 30 jours date de
facturation)
Encaissements du mois 69 920 83 720 89 700 119 600 119 600 71 760

2. Budget de TVA
janv fév mars avril mai juin Total du

semestr
e
Achat de MP (budget des achats) 30 000 40 000 50 000 50 000 - 30 000 200 000
TVA sur MP (1) 5880 7840 9800 9800 0 5880 39200
Achat de MP TTC 35 880 47 840 59 800 59 800 0 35 880 239 200
Charges diverses (entretien et 3000 3500 1500 3000 2500 1000 14 500
charges de gestion)
TVA sur charges diverses (2) 588 686 294 588 490 196 2842
Charges diverses TTC 3588 4186 1794 3588 2990 1196 17342
TVA déductible (1)+(2) 6468 8526 10 094 10 388 490 6076 42 042
TVA collectée du mois (budget 7840 19600 9800 29400 9800 13720
des encaissements)
TVA déductible du mois 6468 8526 10 094 10 388 490 6076
TVA à décaisser du mois 1372 11 074 -294 19 012 9310 7644
TVA payable dans le mois (TVA à 7440 1372 11 074 - 18 718 9310 7644
décaisser du mois précédent) (bilan) 19012-
294)

Le budget des décaissements de l’entreprise RIO regroupe les règlements par échéance :
– les règlements des fournisseurs de matières premières payables le mois suivant ;
– les règlements des « autres fournisseurs » sont payables comptant. Ils sont constitués par :
• les charges d’entretien relevées dans le budget de production,
• les charges de gestion prévues dans le budget des services fonctionnels.
Budget des décaissements
janv fév mars avril mai juin Bilan
prévisio
nnel
Règlement FRS de MP TTC 23720 (bilan) 35 880 47 840 59800 59800 0 35880
Règlement des autres FRS (Charges 3588 4186 1794 3588 2990 1196 -
diverses TTC)
Prime d’ Assurances 36 000 18000(1)
Taxe professionnelle 6000
Salaires et appointements (budget de 19 000 18 000 19 200 19400 18 000 18 000
production et budget des services
fonctionnels)
Charges sociales (budget de production 9500 (bilan) 9500 9000 9600 9700 9000 9000
et budget des services fonctionnels)
TVA à décaisser
7440 1372 11074 0 18718 9310 7644
Décaissement mensuel 63248 68938 124908 92388 109208 43506
18000(1) : charges constatées d’avance (assurance du semestre non réglée)

3. Budget de Trésorerie (version initiale)
janv fév mars avril mai juin

Solde initial de trésorerie 11 440 (bilan) 18 112 32 894 - 2314 24 898 35290
Total Encaissements 69 920 83 720 89 700 119 600 119 600 71 760
Total Décaissements 63 248 68 938 124 908 92388 109208 43506
Solde final de trésorerie 18 112 32 894 - 2314 24 898 35290 63 544

II. Le budget de Trésorerie Ajusté
Le budget de trésorerie (version initiale) fait apparaitre les soldes en fin de période :
Trésorerie déficitaire (solde négatif) : les insuffisances de trésorerie conduisent l’entreprise à

chercher des moyens de financements à court terme :
Au niveau des encaissements Au niveau des décaissements
 Réduire les délais de crédit accordés aux  Augmenter les délais de crédit accordés par
clients les fournisseurs
 Mesures incitatives pour encourager les  Réduire ou reporter les dépenses prévues
règlements au comptant par les clients
(escompte)
 Mobiliser les créances clients par le fait
d’escompter des effets clients à la banque et
en contrepartie, la banque fait une avance à
l'entreprise.
Trésorerie excédentaire (solde positif) : l’entreprise n’a pas de problème de financement à court
terme, elle cherche les placements les plus rentables et présentant le moins de risque.
On ajuste les prévisions pour résorber ces soldes.

 le budget de Trésorerie ajusté présente obligatoirement des soldes de trésorerie nuls ou
positifs.

Application: suite du cas précédent
 La direction financière de l’entreprise RIO souhaite qu’il y ait toujours, par sécurité, une encaisse
minimale de 9 000 €. Il est possible d’escompter les effets des clients moyennant un taux
d’intérêt de 12 % l’an. Compte tenu de cette exigence, le budget de trésorerie ajusté se présente
comme suit :
janv fév mars avril mai juin
Solde initial de trésorerie 11 440 18 112 32 894 9000 24783.7 35175.7

+Encaissements bruts 69 920 83 720 89 700 119 600 119 600 71 760
-Effet escomptés dans le mois précédent - - - 11428,28283 - -
=Encaissements nets 81360 101832 122594 117171.7172 144383.7 106935.7
-Total Décaissements 63 248 68 938 124 908 92388 109208 43506
=Solde de trésorerie brut 18 112 32 894 - 2314 24783.7 35175.7 63 429.7
+Effets escomptés dans le mois - - 11428,28283 - - -
-Intérêts à 12% l’an (1% le mois) sur les - - 114.2828283 - - -
effet
=Solde final de trésorerie 18 112 32 894 9000 24783.7 35175.7 63 429.7
Remarque: Le mois de mars l’entreprise escompte des effets d’un montant X. donc elle reçoit le mois de
mars ce montant; ce qui augmente son solde du mois de mars. Ce montant reçu de l’effet doit être déduit
des encaissements d’avril pour corriger car tout changement dans le solde de mars va influencer le solde
d’avril donc pour corriger on doit annuler ce changement (+en mars et –en avril).
En mars: solde final minimal de trésorerie =9000=-2314+X-X*1%= -2314+99%X Avec X= montant de l’effet
escompté et 1% est l’intérêt mensuel sur l’effet donc on déduit X= (9000+2314)/99%=11428,28283
III. Les budgets de Synthèse
A. Le compte de résultat prévisionnel
Il respecte les principes comptables et regroupe les charges et les produits par nature pour
leur montant hors taxes.
Suite du cas: Compte tenu d’un stock final de produits finis de 40 000 €, le compte de résultat
prévisionnel de l’entreprise RIO pour le premier semestre de l’année N se présente comme suit :
Produits Montant Charges Montant
Ventes des PF (budget des ventes) 460 000 Achats de MP (budget des achats) 200 000
Production stockée + 6800 Variation de stocks + 8000
Stock final 40 000 (donnée) Stock initial 22 380(budget des achats)
-Stock initial 33 200 (bilan N-1) -Stock final 14380(budget des achats)
Consommation de MP 208 000
Autres achats et charges externes 32 500
Entretien 5200 (budget de la production)
+Assurance 18000(budget de la production)
+Charges de gestion 9300 (budget des services
fonctionnels)
Salaires et charges de personnel 167 400
Salaires 21600+90000 (budget de production et
budget des services fonctionnels)
Charges sociales 10800+45000(budget de
production et budget des services fonctionnels)
Impôts et taxes 6000
Amortissements 18000
Charges financières (intérêts sur effet) 114.2828283
Total charges 432014.2828283

Résultat de l’exercice 34785.7172
TOTAL 48 466 800 TOTAL Dr. Wafa Haj Mohamed 466 800
III. Le bilan prévisionnel
Pour élaborer le bilan prévisionnel, on a besoin de:
bilan de l’exercice précédent ;
des résultats des budgets de trésorerie en ce qui concerne les comptes de tiers ou de
disponible;
des budgets de production et d’approvisionnement pour les éléments stockés ;
du compte de résultat prévisionnel pour les amortissements et le résultat budgété.
Bilan prévisionnel au 30 juin N
Actif Passif
Immobilisations brutes 380 000 Capitaux au 1/1/N 324 360 (bilan N-1)
Amortissements (128 000+18 000) 146 000 Résultat de l’exercice (compte de 34785.7172
résultat prévisionnel)
Immobilisations nettes 234 000 Capitaux au 30/06/N 359145.7172
Stock de matières premières (budget des 14 380 Fournisseurs de MP 35 880 (budget des
achats) décaissements)
Stock de produits finis (donnée) 40 000 Charges sociales 9000(budget des
Clients (Effets à recevoir) (budget des 41 860 décaissements)
encaissements) TVA à décaisser (budget de TVA) 7644
Disponibilités (budget de la trésorerie ajusté) 63 429.7
Charges constatées d’avance (budget des 18 000 (1)
décaissements)
TOTAL 411669.7 TOTAL 411 669.7
18 000 (1) : voir budget des décaissements

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Le modèle CVP et les cas particuliers

1. Cas d’une activité irrégulière (effet de saisonnalité sur les ventes)

1 Dr. Wafa Haj Mohamed

P1 P2 Total Calculer SR global et SR par

SR global = CF total/TMCV global

SR global =CF/TMCV=109200/0.35=312 000 dt

4 Dr. Wafa Haj Mohamed

5 Dr. Wafa Haj Mohamed

6 Dr. Wafa Haj Mohamed

Avec donc =5000

LA PLANIFICATION ET LA GESTION BUDGETAIRE

8 Dr. Wafa Haj Mohamed

Chapitre 2 : La gestion budgétaire de la production

Chapitre 3 : L’élaboration des budgets de synthèse

9 Dr. Wafa Haj Mohamed

10 Dr. Wafa Haj Mohamed

11 Dr. Wafa Haj Mohamed

I. Intérêts et limites de la planification

12 Dr. Wafa Haj Mohamed

C. Les étapes de la procédure budgétaire

D. Typologie des budgets

14 Dr. Wafa Haj Mohamed

15 Dr. Wafa Haj Mohamed

16 Dr. Wafa Haj Mohamed

Deux aspects sur la base desquels la technique de programmation résolue le problème:

17 Dr. Wafa Haj Mohamed

 Dans le cas de deux produits seulement, la résolution du problème se fait graphiquement.

18 Dr. Wafa Haj Mohamed

x1, x2≥ 0 contraintes de non négativité

19 Dr. Wafa Haj Mohamed

Représentation graphique du programme de production de plein emploi

20 Dr. Wafa Haj Mohamed

21 Dr. Wafa Haj Mohamed

Quelle solution doit-on choisir?

La solution choisie est celle qui procure le minimum du coût de chômage:

Questions pour rafraichir les notions déjà étudiées dans ce cours:

Quelles recommandations pouvons nous donner à cette entreprise?

Selon ces résultats, quelle recommandation doit appliquer l’entreprise?

2. Déterminer le programme optimal de production ?

23 Dr. Wafa Haj Mohamed

Max Z = 160 x1 + 140 x2 sig x2 = - 1.15 x1 + Max Z

24 Dr. Wafa Haj Mohamed

A. Tableau de chargement des ateliers

26 Dr. Wafa Haj Mohamed

1) Établir un programme de chargement qui permet les ventes en quantités

27 Dr. Wafa Haj Mohamed

Taux de chargement = capacité 33 000/36 000=91,66 6% 39 000/34 020=114,638 %

29 Dr. Wafa Haj Mohamed

30 Dr. Wafa Haj Mohamed

Quantité de produits Temps nécessaire Temps disponible Marge sur coût

En appliquant ce programme de production permettant de maximiser la rentabilité en suivant un

31 Dr. Wafa Haj Mohamed

Budget des Budget des

32 Dr. Wafa Haj Mohamed

Pour élaborer un budget de trésorerie on a besoin de :

un budget des encaissements ;

33 Dr. Wafa Haj Mohamed

34 Dr. Wafa Haj Mohamed

TVA à décaisser = TVA collectée – TVA déductible

36 Dr. Wafa Haj Mohamed

Trésorerie déficitaire (solde négatif) : les insuffisances de trésorerie conduisent l’entreprise à

On ajuste les prévisions pour résorber ces soldes.

37 Dr. Wafa Haj Mohamed