Organisation de L Equipe de Travail

ORGANISATION DU TRAVAIL EN ÉQUIPE DANS
UNE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

SIMPLIFIÉE
Danielle Couture et André Cloutier

Régie régionale de la Mauricie et du Centre-du-Québec
RÉSUMÉ
À l’aube de l’an 2000, les organisations tant publiques que privées

sentent l’urgence d’utiliser des modèles de gestion plus simples, plus
efficaces et mieux adaptés aux besoins de leur clientèle. On délaisse
peu à peu ces étouffantes structures hiérarchiques afin d’alléger le
processus décisionnel. Le mot d’ordre se généralise : une gestion
simplifiée en reconnaissant le potentiel des différentes catégories
d’employés. La Régie régionale de la Santé et des Services sociaux de
la Mauricie et du Centre-du-Québec donne la réplique à ces grandes
tendances dans le domaine de la santé et des services sociaux, en
proposant un nouveau plan d’organisation du travail. Le présent
article esquisse l’ensemble des efforts qui ont été consacrés jusqu’à ce
jour afin de doter la Régie régionale d’une structure organisationnelle
simplifiée et d’une nouvelle forme d’organisation du travail.
La Régie régionale de la Santé et des Services sociaux de la Mauricie et du

Centre-du-Québec s’est dotée, en avril 1997, d’un nouveau plan d’organisation
du travail. Ce plan vise l’implantation d’une nouvelle forme d’organisation du
travail par la mise en place d’équipes responsabilisées. La Régie régionale
fonctionne dorénavant selon une structure organisationnelle « aplatie » ce qui
sous-entend une simplification de ses niveaux hiérarchiques.
184 ORGANISATION DU TRAVAIL EN ÉQUIPE
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Cette étude de cas porte donc sur cette démarche d’intervention en cours à la
Régie régionale. Les objectifs de cette présentation sont d’analyser les défis à
relever par les consultants à travers cette démarche de changement. Elle mettra
en lumière les choix stratégiques qui ont été faits pour aider les équipes de travail
à développer leur autonomie et à améliorer leur performance. Avant d’aborder
ces questions, il semble utile de faire une brève présentation de la Régie
régionale ainsi que d’expliquer la démarche de transformation qui a mené à
l’adoption d’un nouveau plan d’organisation interne. Par la suite, le soutien à
l’implantation du changement de même que les réflexions sur les défis et les
choix stratégiques seront exposés. La dernière partie dressera un bilan provisoire
de cette intervention.
PRÉSENTATION DE L’ORGANISATION
Les Régies régionales ont été créées en décembre 1991, dans le cadre de la
réforme du réseau de la Santé et des Services sociaux. Ces instances ont été
constituées à partir des ressources des Conseil régionaux de la Santé et des
Services sociaux (CRSSS) et des Départements de Santé communautaire (DSC).
Les régies ont été mises en place dans le but « d’adapter les services de santé et
les services sociaux aux besoins et aux réalités des diverses clientèles qu’elles
servent ainsi qu’aux particularités locales et régionales de leur territoire. Elles
doivent également assurer une organisation efficace des ressources dans leur
région » (RRSSS, 1993).
La Régie régionale de la Mauricie et du Centre-du-Québec couvre deux régions

administratives, soit la région 04 (Mauricie) et la région 17 (Centre-du-Québec).
Au total, 27 établissements de santé et services sociaux sont regroupés sur ces
deux territoires. Ils employaient, au 1er janvier 1998, 8 798 personnes
permanentes. La Régie répartit à ces établissements et aux organismes
communautaires un budget annuel global de 571,5 M $ pour assurer des services
à une population globale estimée à près de 500 000 personnes en l’an 2000 »
(Régie Régionale de la Mauricie, 1999).
INTERACTIONS vol. 3, no 1 et 2, printemps–automne 1999

ORGANISATION DU TRAVAIL EN ÉQUIPE 185
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LA TRANSFORMATION DE L’ORGANISATION
De nombreuses raisons ont incité la Régie régionale à procéder en 1997 à une

transformation de son organisation. Parmi les plus pertinentes citons les
mouvements de l’environnement; le réexamen des responsabilités entre le
Ministère, les régies régionales et les établissements, pour tendre vers une plus
grande décentralisation des responsabilités; le besoin d’établir de nouvelles bases
de collaboration avec les établissements devenus moins nombreux depuis la
transformation du réseau de la santé. À l’interne, malgré des efforts d’intégration
du personnel, on ressentait encore la présence de deux cultures, soit celles du
Centre Régional de la Santé et des Services Sociaux (CRSSS) et du Département
de Santé Communautaire (DSC). De plus, devant une complexité et un nombre
croissant de dossiers, il devenait nécessaire d’accroître l’efficience et l’efficacité
de l’organisation du travail en rehaussant le degré de mobilisation du personnel et
en resserrant les liens entre chacune des directions de la Régie. Quant aux
employés, ils demandaient à être davantage impliqués dans les décisions et
souhaitaient une décentralisation des responsabilités vers la base.
La démarche
Cette démarche de réorganisation interne visait le développement d’une nouvelle

vision de la Régie régionale d’aujourd’hui et de demain ainsi qu’un
repositionnement dans son environnement. Le but visé se définissait comme
suit :
Transformer l’organisation pour qu’elle assume avec les ressources qui

lui sont confiées, les rôles majeurs et les fonctions essentielles qui sont les
siennes, avec efficience et efficacité, de façon cohérente et coordonnée et
en s’assurant de la mobilisation maximale des personnes qui y œuvrent
(RR de la Mauricie, 1997, p. 15).
Pour ce faire, la conduite du processus a été confiée à un comité composé de

seize délégués de la Régie et de cinq directeurs généraux d’établissements de la
région. Cette démarche s’est réalisée par le biais d’une large consultation auprès
de l’ensemble du personnel et des partenaires externes.
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vol.. 3, no 1 et 2, printemps-automne 1999 INTERACTIONS
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LE NOUVEAU PLAN D’ORGANISATION
En avril 1997, un nouveau plan d’organisation a été adopté par le conseil

d’administration de la Régie régionale. Le présent texte s’attarde aux aspects
touchant l’organisation du travail, la nouvelle structure et les rôles de chaque
catégorie d’employés.
L’organisation du travail
Essentiellement, la Régie doit maintenant répondre aux principes de

l’organisation du travail de la façon suivante :
• L’organisation doit être souple, capable de s’adapter aux

changements de l’environnement.
• La prise de décision doit être rapide et décentralisée;
• Les responsabilités doivent être clairement définies et le
fonctionnement simplifié;
• Il doit y avoir des conditions favorables au travail en équipe
dans une structure ayant le moins de paliers hiérarchiques
possible regroupant les ressources humaines dans des groupes
de taille optimale, selon les mandats. On regroupe les gens
par fonction ou spécialité pour le développement de l’expertise
et l’élargissement des compétences;
La structure
La structure de la Régie régionale est maintenant simplifiée dans ses niveaux

hiérarchiques (il n’y a plus de cadres intermédiaires). Elle est également
structurée par équipes responsabilisées et imputables.
La structure met en place six groupes (incluant la direction générale) composés

de trois à cinq équipes pour un total de vingt équipes. On compte environ cent
vingt employés permanents à la Régie .

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Les rôles
Les rôles de chacun sont redéfinis. Il est maintenant convenu que les cadres ont
comme principal rôle d’être les porteurs et les promoteurs de la vision
d’ensemble de la mission de la Régie; des valeurs et des approches, et qu’ils sont
des superviseurs et des entraîneurs. Ils se dédient aux stratégies, à la supervision
active du personnel et au développement des habiletés.
Les professionnels sont responsables des processus de travail, donc de la

planification, de la réalisation et de l’évaluation de leurs démarches. Ils
travaillent en équipes responsabilisées.
Le personnel de soutien (secrétaire, technicien) détient des responsabilités

élargies pouvant aller de l’exécution de tâches à la conception, à la coordination
et à la réalisation d’activités. Leur rôle est orienté vers le soutien technique des
équipes et des gestionnaires.
L’équipe responsabilisée
Le travail en équipe responsabilisée est un élément central dans cette

réorganisation du travail. Le nouveau plan d’organisation définit l’équipe
responsabilisée de la façon suivante :
L’équipe responsabilisée se voit confier un ensemble de fonctions à

remplir qui impliquent des interdépendances. L’équipe travaille donc en
coopération, conçoit, coordonne, réalise et évalue le travail.
Graduellement, l’équipe responsabilisée développe son autonomie et ses
habiletés dans la conduite des processus, la résolution de problèmes et les
alliances avec les partenaires
(Idem, p. 36).
Pour nous aider à mieux comprendre ce nouveau type d’organisation du travail,

d’autres définitions ont été étudiées. Voici deux d’entre elles qui font bien
ressortir les principales caractéristiques de ces équipes :
Une équipe de travail auto-managée est un groupe de collaborateurs

complètement responsables de la réalisation d’une production ou d’un
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__________________________________________________________________________________________
service ayant des clients internes ou externes, c’est-à-dire responsable

d’un processus ou d’une partie bien définie d’un processus (Brilman,
1995).
L’équipe de travail est un groupe restreint de personnes, responsables à

des degrés divers et de façon permanente de l’organisation de leur travail
et de la réalisation d’un ensemble de tâches reliées entre elles, travaillant
en vue d’atteindre un certain nombre d’objectifs communs et partagés
(CSN, 1995, p. 19).
LE SOUTIEN À L’IMPLANTATION DES CHANGEMENTS

ORGANISATIONNELS
Conseillère en développement organisationnel
Devant l’ampleur de ces changements, les dirigeants de la Régie ont mandaté une
professionnelle de l’interne pour la planification et la réalisation des actions
d’habilitation et de développement organisationnel auprès de l’ensemble du
personnel.
Mise en place d’un groupe de travail opérationnel
Dans le cadre de la démarche de développement organisationnel, il y eut

formation d’un groupe de travail nommé » groupe de travail opérationnel
(GTO) ». Le mandat de ce groupe consiste à clarifier les éléments relatifs à
l’organisation du travail, à identifier les balises qui devront être respectées et à
élaborer des moyens d’action pour soutenir la mise en place progressive du
nouveau plan d’organisation. La présidence du GTO est assumée par la personne
affectée au développement organisationnel. Un consultant externe accompagne et
guide le groupe dans ses travaux.
LES RÉFLEXIONS DU GROUPE DE TRAVAIL OPÉRATIONNEL

__________________________________________________________________________________________
Après avoir partagé leur compréhension commune du nouveau plan

d’organisation, les membres du GTO ont analysé le concept d’équipe
responsabilisée ou semi-autonome et les conditions de succès nécessaires à
l’implantation de ce type d’organisation du travail. Voici ce qui ressort de leur
analyse :
Environnement complexe et politique
Les régies régionales fonctionnent dans un environnement complexe. De

nombreux facteurs et de nombreuses contraintes viennent influencer leurs
actions. Un nombre important d’interactions à l’interne comme à l’externe est
requis pour réaliser le travail. Le personnel doit composer avec une grande
diversité de situations qui nécessitent constamment des actions adaptées.
Les dimensions politiques sont très présentes et le deviennent de plus en plus

(Ministère, conseils d’administration, députés, etc.). Dans une structure
simplifiée, où il n’y a plus de cadre intermédiaire, le partage des responsabilités
entre les directeurs et les professionnels amène beaucoup de questionnement.
Cette dimension politico-administrative a été peu traitée dans le nouveau plan
d’organisation.
La diversité des types d’équipes
Les besoins, les dynamiques et le niveau d’organisation de chacune des équipes

varient d’un secteur à l’autre. On retrouve de petites équipes composées de deux
à trois ressources auxquelles se joignent occasionnellement des contractuels, des
équipes permanentes regroupées par fonction et des équipes temporaires axées
sur la réalisation de projets. Pour une certaine partie du personnel, qui participe
souvent à la réalisation de différents projets, il est plus difficile de développer un
sentiment d’appartenance à leur équipe permanente.
La culture organisationnelle
Cette nouvelle approche du travail en équipe permet d’observer des résistances

au changement qui s’expriment par la peur de perdre « son expertise » ou encore
d’être inefficace dans le dédoublement des tâches. Le personnel doit passer
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d’une culture d’expertise de contenu, de cloisonnement et de parallélisme, à une

culture d’intégration et de processus. D’experts à conseillers. Ils ont également
de la difficulté à mettre de côté le contenu de leurs dossiers respectifs pour
accorder du temps à l’organisation et au fonctionnement de leur équipe.
La pratique des cadres doit évoluer vers une pratique centrée sur la facilitation, la
supervision et l’assouplissement du contrôle. De plus, comme l’organisation du
travail est maintenant basée sur les équipes responsabilisées, les cadres doivent
aussi changer leurs habitudes en donnant des mandats aux équipes plutôt qu’aux
individus.
Période de transition
L’organisation est maintenant à l’étape de réalisation d’un changement (Ouellet

et Pellerin, 1996, p. 8-12). Cette étape constitue une phase de transition. Elle est
souvent vécue comme un déséquilibre entre une ancienne et une nouvelle réalité,
réalité souvent longue à intégrer. Les tentations sont grandes de revenir en
arrière ou encore d’invalider la démarche en cours. Les défis de cette période de
transition sont à la fois d’assurer la continuité des actions en lien avec la mission
(les opérations courantes) tout en travaillant à construire une nouvelle
organisation en fonction des cibles de changement identifiées.
LES STRATÉGIES MISES EN PLACE
Recadrage sur les stratégies
Suite à ces réflexions, les membres du GTO ont opté pour un recadrage de leurs
stratégies de changement. En effet, devant la complexité et la diversité des
processus de travail des équipes permanentes, il est apparu inadéquat de procéder
selon une approche « mur à mur » ou de tenter d’implanter un modèle d’équipe
responsabilisée qui ne respecterait pas la réalité des différents processus de
travail à la Régie.

__________________________________________________________________________________________
Face à ces constats, le GTO a recentré ses efforts sur les objectifs visés et non sur
le moyen (le concept d’équipe responsabilisée), tout en poursuivant les mêmes
objectifs : créer des équipes de travail, développer l’autonomie et les interfaces
entre les équipes. Les réflexions du GTO ont amené l’organisation à développer
un processus simple qui s’adapte à la situation et au rythme de chacun des
groupes et des équipes. Ce processus privilégiait l’action de façon à faire vivre
du succès et à créer un effet d’entraînement positif.
Les consultants internes
Deux membres du GTO furent désignés comme consultants internes. Ces

consultants ont offert leurs services pour accompagner, soutenir et instrumenter
les groupes et les équipes qui désiraient consolider leur fonctionnement. Ils
misent sur les capacités et les ressources du personnel pour réaliser le
changement. Ils privilégient une approche permettant la prise en charge du
développement par les équipes et les personnes. Ils agissent de manière à ce que
les gens deviennent progressivement aptes à améliorer eux-mêmes leur situation
et à se créer un environnement de travail supportant et stimulant.
Cette stratégie a le mérite de favoriser la diversité et l’adaptation des

cheminements pour chaque équipe. Elle permet aussi d’avoir l’assurance que les
directeurs, participant à ces projets, soient activement impliqués dans la
démarche.
L’offre de services
Par la promotion d’une offre de service auprès de tout le personnel de la Régie,

les membres de l’organisation doivent donc être proactifs, faire une demande et
s’investir dans une démarche.
Le GTO offre ses services pour amener les équipes vers une organisation du
travail qui les satisfasse en utilisant une démarche visant à :
• Analyser le fonctionnement des équipes, les rôles et

responsabilités réciproques, etc.;
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
• Choisir les activités à réaliser et élaborer un projet d’équipe

qui réunit les conditions de succès;
• Réaliser les activités avec l’expertise, les outils et un feed-
back appropriés;
• Évaluer le projet pour juger adéquatement de son efficience et
de son efficacité.
Les étapes
Demande d’intervention : Tout directeur, intéressé par l’offre de services,

transmet au GTO son intention de s’en prévaloir. Préalablement, le directeur
vérifie l’adhésion de son ou ses équipes à ce processus de changement.
Exploration de la demande : Un membre du GTO rencontre le directeur pour

examiner avec lui la pertinence d’une intervention du GTO; les orientations
possibles à donner à l’intervention; une évaluation des conditions de succès; les
rôles et les responsabilités réciproques (GTO, directeur, équipe) et un projet de
calendrier de travail.
Le GTO reçoit les résultats de cette cueillette d’informations et les examine en

prenant les décisions qu’il croit pertinentes. Il définit son implication et propose
un cheminement dans le projet de travail avec cette ou ces équipes.
Entente formelle : Une entente relativement formelle constituant le projet

commun est préparée et présentée au directeur et à son équipe.
Début de la démarche : Une fois l’adhésion acquise du directeur et de son ou ses

équipes, les travaux débutent, tel que convenu dans l’entente.
L’imputabilité du GTO
Il faut bien comprendre que l’imputabilité du GTO se situe au niveau du

processus de changement et du rôle de soutien et d’accompagnement qu’il
compte exercer auprès des directeurs et des équipes. Plus précisément, il est
imputable de la pertinence et de la qualité du moyen d’action proposé qu’est

__________________________________________________________________________________________
l’offre de services. De plus, le GTO est responsable d’élaborer et de mettre en

place des moyens pour mobiliser l’ensemble du personnel à participer aux
différentes activités menant à l’actualisation du plan d’organisation. Le GTO
agit en quelque sorte comme un gardien du respect des principes de
l’organisation du travail.
BILAN PROVISOIRE DE L’EXPÉRIENCE
Depuis la mise en place de l’offre de services en décembre 1998, cinq démarches

sont en cours avec les deux consultants du GTO. On remarque un effet
d’entraînement auprès des autres équipes de la Régie.
Soutien de la direction générale : Cette nouvelle démarche demande une

adhésion de la direction générale et des autres cadres. La direction générale en a
fait la promotion auprès des employés et des cadres.
De plus, en période de transition, la direction générale doit reconfirmer les choix

organisationnels (plusieurs fois en cours de route).
Implication des directeurs : Les directeurs, malgré le surcroît de travail que leur
occasionne la transition vers la nouvelle structure organisationnelle, doivent
s’impliquer dans le changement et participer activement aux projets. Les
consultants internes se doivent à la vigilance afin de bien informer les directeurs
et ainsi maximiser leur implication dans les processus d’intervention. Les
directeurs semblent d’ailleurs apprécier le soutien que leur apporte le GTO.
Miser sur le processus et lui faire confiance : Comme la formule d’implantation

d’équipes responsabilisées n’adopte pas une forme traditionnelle, l’organisation
doit faire confiance au processus évolutif. On ne peut connaître à l’avance le
plan d’action (nombre d’équipes, de projets), la confiance dans le processus
évolutif devient d’autant plus nécessaire. Bien que cet état de fait provoque des
incertitudes, les craintes doivent être gérées en développant une plus grande
adaptabilité et une capacité à constamment réajuster le contenu et la pertinence
des actions.
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Éviter le prêt-à-porter : Chacun des besoins des équipes nécessite un plan

d’intervention différent. Il est donc nécessaire de promouvoir auprès des
équipes, une approche personnalisée pour chaque cas. Cette approche favorise
une plus grande créativité dans le choix des moyens d’intervention. Elle permet
de surcroît aux équipes d’atteindre une plus grande autonomie. Le renforcement
de cette démarche permet en fait d’éviter le piège du petit « kit » de formation
passe-partout.
CONCLUSION
En s’impliquant dans un processus de réorganisation du travail, la Régie

régionale s’est donnée un défi de taille. Il devient évident que de la volonté de
changement à la réalisation et à l’intégration d’une nouvelle structure
organisationnelle, les embûches font légion.
Malgré qu’il soit prioritaire pour la Régie de simplifier sa structure hiérarchique

et de revoir l’organisation du travail, l’individu qui, en soi, est la première
composante de cette organisation, se voit confronter à des insécurités
fonctionnelles et personnelles. Parce que l’organisation et l’individu ne
constituent qu’une seule et même entité, nous touchons au grand paradoxe du
changement.
Toutes les étapes de transition deviennent alors les clés du succès de cette
démarche. L’organisation fait du changement une priorité; l’individu, comme il
se doit, réagit à ce changement. La transition doit inévitablement s’opérer à
partir d’une vision éclairée de la dynamique que présuppose l’entité
organisation/individu. C’est à ce niveau que la notion de souplesse dans le
mouvement de transition devient prépondérante. Bien qu’il faille planifier les
étapes de l’implantation de cette nouvelle forme d’organisation du travail, les
objectifs visés doivent constamment tenir compte des fluctuations dans le
processus d’intégration. Ces fluctuations obligent à considérer le processus sous
une forme en spirale plutôt que linéaire. Toutes les démarches devant mener à
l’implantation du nouveau plan d’organisation doivent s’opérer de manière
évolutive. Il faut éviter le by the book afin de coller davantage à la réalité du
changement vécue par l’organisation, l’individu et l’environnement.

__________________________________________________________________________________________
Mais le défi de développer une nouvelle forme d’organisation du travail ne se

limite pas simplement à son implantation. Comme il s’agit d’un processus
continu où les acquisitions d’intégration se développent sur plusieurs années, un
suivi constant de l’évolution de la nouvelle structure est impératif. Les dangers
de renouer avec les modes de fonctionnement antérieurs demeurent
omniprésents. Seule une forte vigilance permettra de consolider les acquisitions
afin de mieux les intégrer à la pratique. Une écoute attentive des besoins de
l’individu et de l’organisation facilitera une évolution naturelle du nouveau
modèle de fonctionnement.
RÉFÉRENCES
Les Régies Régionales de la Santé et des Services Sociaux. (1993). Une réforme axée sur
le citoyen. Auteur.
Régie Régionale de la Mauricie et du Centre-du-Québec. (1999). Trousse d’accueil pour
les nouveaux employés. Auteur.
Régie Régionale de la Mauricie et du Centre-du-Québec. (1997). La transformation de
l’organisation. Auteur.
Brilman, J. (1995). L’entreprise réinventée . Paris : Les Éditions d’Organisation.
Confédération des Syndicats Nationaux. (1995). Travail en équipe et démocratie au
travail. Montréal : Auteur.
Ouellet, C. et Pellerin, A. (1996). Réaliser un changement - La dimension humaine du
changement organisationnel. Montréal : Les Publications du CFC.
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________

Organisation de L Equipe de Travail

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La Régie régionale de la Santé et des Services sociaux de la Mauricie et du

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INTERACTIONS vol. 3, no 1 et 2, printemps–automne 1999

De nombreuses raisons ont incité la Régie régionale à procéder en 1997 à une

Cette démarche de réorganisation interne visait le développement d’une nouvelle

Transformer l’organisation pour qu’elle assume avec les ressources qui

Pour ce faire, la conduite du processus a été confiée à un comité composé de

LE NOUVEAU PLAN D’ORGANISATION

En avril 1997, un nouveau plan d’organisation a été adopté par le conseil

Essentiellement, la Régie doit maintenant répondre aux principes de

• L’organisation doit être souple, capable de s’adapter aux

La structure de la Régie régionale est maintenant simplifiée dans ses niveaux

La structure met en place six groupes (incluant la direction générale) composés

INTERACTIONS vol. 3, no 1 et 2, printemps–automne 1999

Les professionnels sont responsables des processus de travail, donc de la

Le personnel de soutien (secrétaire, technicien) détient des responsabilités

Le travail en équipe responsabilisée est un élément central dans cette

L’équipe responsabilisée se voit confier un ensemble de fonctions à

Pour nous aider à mieux comprendre ce nouveau type d’organisation du travail,

Une équipe de travail auto-managée est un groupe de collaborateurs

service ayant des clients internes ou externes, c’est-à-dire responsable

L’équipe de travail est un groupe restreint de personnes, responsables à

LE SOUTIEN À L’IMPLANTATION DES CHANGEMENTS

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Mise en place d’un groupe de travail opérationnel

Dans le cadre de la démarche de développement organisationnel, il y eut

LES RÉFLEXIONS DU GROUPE DE TRAVAIL OPÉRATIONNEL

INTERACTIONS vol. 3, no 1 et 2, printemps–automne 1999

Après avoir partagé leur compréhension commune du nouveau plan

Environnement complexe et politique

Les régies régionales fonctionnent dans un environnement complexe. De

Les dimensions politiques sont très présentes et le deviennent de plus en plus

La diversité des types d’équipes

Les besoins, les dynamiques et le niveau d’organisation de chacune des équipes

Cette nouvelle approche du travail en équipe permet d’observer des résistances

d’une culture d’expertise de contenu, de cloisonnement et de parallélisme, à une

L’organisation est maintenant à l’étape de réalisation d’un changement (Ouellet

LES STRATÉGIES MISES EN PLACE

Recadrage sur les stratégies

INTERACTIONS vol. 3, no 1 et 2, printemps–automne 1999

Les consultants internes

Deux membres du GTO furent désignés comme consultants internes. Ces

Cette stratégie a le mérite de favoriser la diversité et l’adaptation des

Par la promotion d’une offre de service auprès de tout le personnel de la Régie,

• Analyser le fonctionnement des équipes, les rôles et

• Choisir les activités à réaliser et élaborer un projet d’équipe

Demande d’intervention : Tout directeur, intéressé par l’offre de services,

Exploration de la demande : Un membre du GTO rencontre le directeur pour

Le GTO reçoit les résultats de cette cueillette d’informations et les examine en

Entente formelle : Une entente relativement formelle constituant le projet

Début de la démarche : Une fois l’adhésion acquise du directeur et de son ou ses

Il faut bien comprendre que l’imputabilité du GTO se situe au niveau du

INTERACTIONS vol. 3, no 1 et 2, printemps–automne 1999

l’offre de services. De plus, le GTO est responsable d’élaborer et de mettre en

BILAN PROVISOIRE DE L’EXPÉRIENCE

Depuis la mise en place de l’offre de services en décembre 1998, cinq démarches

Soutien de la direction générale : Cette nouvelle démarche demande une

De plus, en période de transition, la direction générale doit reconfirmer les choix

Miser sur le processus et lui faire confiance : Comme la formule d’implantation