sans Le projet automobile

frontière chez PSA Peugeot Citroën1

INDUSTRIE

PSA Peugeot Citroën, deuxième constructeur automobile européen, produira Aujourd’hui, les rôles se sont inver-
près de 4 millions de véhicules à l’horizon 2006. On comprendra aisément sés. Le client doit être courtisé, il attend
qu’on prenne en compte ses demandes
l’enjeu que représente le plan produit du Groupe, dans lequel s’inscrivent les
exprimées, voire même implicites. Les
différents projets véhicules. L’organisation mise en place, centrée sur une constructeurs automobiles ont dû adap-
politique de plates-formes, permet de répondre aux objectifs d’efficacité ter leur offre à une demande de plus en
et de performance fixés pour le développement des projets dans un contexte plus différenciée. C’est la demande qui
crée l’offre : pour répondre au mieux aux
où une multitude de métiers interviennent dans le processus de conception
besoins des consommateurs, une profu-
d’un véhicule. Le projet automobile, c’est aussi la capacité à mobiliser sion de nouveaux véhicules apparaissent
les énergies, les méthodologies et les techniques afin de converger vers sur le marché.
un objectif unique et optimal : celui de la satisfaction du client. L’automobile change, et PSA Peugeot
Citroën l’a bien compris. C’est un nouveau
MOTS-CLÉS ���������������������������������������������������������������������� défi que le groupe relève, celui de pro-
poser le plus rapidement possible et au
meilleur prix des véhicules qui couvrent
largement les attentes des clients et qui
Le Groupe en bref anticipent leurs besoins futurs. Croître,
PSA Peugeot Citroën est un constructeur  Les ressources humaines innover, être plus rentable et proposer
Un effectif de 199 900 personnes dont :
automobile disposant de deux marques 
aux consommateurs le bon produit au bon
135 200 pour la branche automobile
généralistes, Peugeot et Citroën, au service 64 700 pour les activités hors automobile
moment sont les maîtres mots du groupe
desquelles il met son potentiel humain,  3 500 000 heures de formation dispensées PSA Peugeot Citroën.
industriel, technologique et financier. en 2003
Chacune des deux marques possède son  15 200 personnes recrutées en 2003, dont : L’organisation du Groupe
identité, sa personnalité et son dynamisme 8 100 en France Les activités de conception et de déve-
7 100 hors de France
commercial spécifiques. Chacune affiche loppement sont regroupées au sein
une ambition mondiale. de l’amont technico-industriel ou ATI
Le Groupe comprend également d’autres  199 900 salariés dans le monde (figure 1). L’ATI s’organise autour de
sociétés dans le domaine du transport,  3 milliards d’euros consacrés aux deux pôles d’activités :
de l’équipement et du financement auto- investissements, et 2,25 milliards d’euros – le style, la qualité et l’innovation,
mobile. à la recherche et au développement domaine de la direction de l’innovation et de
la qualité, qui se charge de l’ensemble des
PSA Peugeot Citroën Une nouvelle ère études avancées et imagine les concepts
en chiffres (2003) pour l’automobile automobiles qui donneront naissance aux
 Un chiffre d’affaires de 54,2 milliards Le temps où le client se contentait de voitures d’après-demain ;
d’euros en 2003 l’offre du constructeur est bien révolu. – le développement et l’industrialisation
 Le 2 groupe automobile en Europe Placé dans la position de demandeur, des projets automobiles, pris en charge
e

(voitures particulières et véhicules uti- son choix était des plus limités : trois par la direction des plates-formes, des
litaires légers), avec 15,4 % du marché ou quatre modèles déclinés en berline techniques et des achats, qui a pour mis-
 Le 1 constructeur européen de véhi- et break, parfois en coupé. sion, d’une part, de construire les choix
er

cules utilitaires légers, avec une part

de marché de 20 % (354 500 véhicules
vendus) Stratégie ���������� ���������� �����
 3 286 100 véhicules vendus à travers
le monde (voitures particulières et véhi- ��� ������ �������
cules utilitaires légers), soit 5,8 % du
marché mondial ������������ �������
 Une présence dans plus de 140 pays
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 Près de 25 % des ventes totales réa-
Projets véhicules
lisées hors d’Europe Vie-série
et organes
1. Article rédigé en collaboration avec la direction
 Figure 1. L’amont technico-industriel (ATI)
de la communication de PSA Peugeot Citroën.

MAIJUIN 2004  TECHNOLOGIE 132  5


Avance Avance
de phase de phase Définition
générique programmée préliminaire
Innovation
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 Figure 2. Le phasage du projet véhicule
techniques et industriels porteurs de la
stratégie du Groupe et, d’autre part, de
déployer ces choix à travers des projets
véhicules et organes dans le respect des
objectifs de qualité, coûts, délais et pres-
tations fixés.
Le relais est ensuite passé à la direc-
tion industrielle et des fabrications, qui
se charge de produire en quantité et en
qualité les véhicules demandés par les
marques Peugeot et Citroën.
La vie d’un projet automobile
La recherche, la conception, le dévelop-
pement et la vie-série d’un véhicule se
répartissent en cinq phases (figure 2) :
 L’avance de phase générique concerne
l’analyse de nouveaux concepts automo-
biles et d’innovations à intégrer.
 L’avance de phase programmée permet
de faire un choix entre ces concepts et
innovations et de décider de leur applica-
tion dans le cadre d’un programme véhi-
cule particulier.
 La phase préliminaire permet de passer
de l’assemblage de concepts à la définition
concrète d’un véhicule. À la fin de cette
étape, le cahier des charges est validé et
la décision d’engager les ressources du
groupe est prise.
 La phase de développement définit les
composants et les processus de fabrica-
tion associés et assure les essais et la
validation de l’ensemble des prestations
de la voiture. À l’issue de cette phase, la
voiture est prête à être produite en série
et commercialisée.
 La phase de vie-série permet d’appor-
ter au véhicule commercialisé, tout au
long de sa production, les améliorations
issues de la recherche et de l’innovation,
en répondant toujours plus précisément
aux attentes des clients.
La stratégie de plates-formes
L’idée de la stratégie de plates-formes
est de concevoir une base commune à la
réalisation de plusieurs véhicules. La con-
ception et la validation de cette base néces-
sitent d’énormes ressources et beaucoup
6  TECHNOLOGIE 132  MAIJUIN 2004
Développement Vie-série
�������������
de temps. Elles vont en effet déterminer
en majeure partie les grandes caracté-
ristiques de sécurité, de performance
(tenue de route, puissance, freinage) et
de consommation du véhicule. Dans ces
domaines, PSA Peugeot Citroën ne tran-
sige pas, le Groupe doit être une référence
mondiale. On comprend bien qu’une base
véhicule définie de façon parfaite permet
d’assurer les meilleures caractéristiques
aux véhicules qui en sont issus. De plus,
une fois la base créée, la conception de
nouveaux véhicules s’effectuera beau-
coup plus rapidement, en privilégiant
les caractères différenciateurs comme
le style, la personnalisation, l’agrément
client, le confort…
Le Groupe a mis en place trois plates-
formes véhicules propres : une pour les
petits véhicules (lancement récent de C2,
après C3 et C3 Pluriel), une pour les véhi-
cules de gamme « moyenne basse » (inau-
gurée par 307) et une pour les véhicules
de la catégorie « moyenne haute/haut de
gamme » (inaugurée par C5 et qui vient de
lancer 407). D’ici à la fin de l’année, 85 %
des véhicules du Groupe seront fabriqués
sur ces trois plates-formes.
Trois plates-formes en coopération
complètent le dispositif : deux avec Fiat,
et une avec Toyota pour de petits véhi-
 Figure 3. La « marguerite », base véhicule utilisable pour plusieurs véhicules
cules d’entrée de gamme, qui se déploie
progressivement, au fil du renouvellement
des gammes.
La stratégie de plates-formes permet
d’accélérer le rythme des lancements et
d’élargir l’éventail de produits, d’accroître
les volumes de production grâce à la
communauté de pièces et d’augmenter
les performances de développement des
projets (coûts, réactivité).
Chez PSA Peugeot Citroën, le terme de
plate-forme recouvre deux concepts, l’un
physique, l’autre organisationnel.
La plate-forme est tout d’abord la base
physique des futurs modèles des marques
Peugeot et Citroën. Elle est couramment
appelée « base véhicule ». Elle comprend
le soubassement, le groupe motopro -
pulseur, les liaisons au sol et certains
composants ne participant pas au style
ou à la personnalité du véhicule.
La plate-forme correspond également
à un concept d’organisation permettant de
regrouper sous la même responsabilité la
conception d’un projet et les évolutions
des véhicules en vie-série. Ce concept
managérial original permet de créer
d’importantes synergies entre les projets
et les véhicules en vie-série. Les projets
profitent mieux des expériences acquises
sur les véhicules existants qui, eux, peuvent
adopter plus facilement des innovations
développées sur de nouveaux produits.
L’organisation des plates-formes
La mise en place des plates-formes ren-
force le travail en équipes projet pour
la création des véhicules et organes. Le
projet est le cœur du système de dévelop-
pement. Il est le creuset qui va rassem-
bler toutes les compétences pour donner
naissance au véhicule.
De façon très schématique, nous
pouvons décomposer un véhicule en

 La base véhicule
L a base véhicule comprend le soubassement
(bloc et plancher avant, plancher d’assise et
de charge), le groupe motopropulseur (composé
du moteur et de la boîte de vitesses), les liaisons
au sol (comprenant les trains et les systèmes
de freinage) ainsi qu’un certain nombre de
sous-ensembles tels que la climatisation, la
ligne d’échappement…
Deux véhicules issus de la même base véhi-
cule auront un nombre d’éléments en commun
représentant au moins 60 % de leur prix de
revient.
deux parties : une base véhicule et une
partie personnalisée. La base véhicule est
conçue pour être réutilisée sur d’autres
modèles.
Une plate-forme véhicule unique ser-
vira de base à tous les projets d’une même
direction de plate-forme et pourra donc
développer une berline, un break, un
coupé, un monospace (figure 3).
Dès le deuxième projet, tous les efforts
vont se concentrer sur la partie différen-
ciant les véhicules (carrosserie, habillage
extérieur, style intérieur, typage des per-
formances…).
Nous pouvons imaginer tout de suite
les gains énormes engendrés par cette
organisation en termes de temps et de
coûts. Des moyens supplémentaires pour-
ront ainsi être consacrés à l’optimisation
des prestations et à la qualité du projet
(figure 4).
L’équipe qui gère les évolutions de la vie
courante est organisée suivant un même
schéma de type projet et s’appelle « pla-
teau vie-série ».
Le fait de placer sous une même auto-
rité les projets et la vie-série présente
des avantages considérables. Toute amé-
lioration apportée à un véhicule en vie-
série peut être appliquée à des véhicules
Directeur de plate-forme
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 Figure 4. L’organisation d’une plate-forme
en projet. De même, les véhicules com-
mercialisés peuvent profiter plus rapide-
ment des innovations développées pour
les projets.
L’équipe projet
Le projet est au cœur des préoccupations
de chaque direction du Groupe.
Les fabricants souhaitent un véhicule
facile à monter, avec peu de diversité ;
les marques, un produit ayant une
identité forte, bien équipé et moins cher
que la concurrence ; les ingénieurs et
techniciens, une voiture qui soit une
vitrine de leur savoir-faire. Pour éviter
toute dérive par rapport aux prestations
demandées (cahier des charges) et aux
objectifs de qualité, coûts et délais, un
chef d’orchestre est nécessaire ; c’est
le rôle joué par l’équipe projet. Elle
 Le projet
 Un investissement de plusieurs centaines
de millions d’euros qui correspond aux coûts
d’études, de méthodes, de prototypes et de
dépenses d’investissement
 Des compétences extrêmement variées
coordonne les travaux des différents
métiers en prenant en compte les
contraintes de chaque direction. Elle
oriente, prend les choix décisifs ou
demande des arbitrages en tenant compte
des propositions et des contraintes de
chaque métier. Elle assure une cohérence
de l’ensemble en garantissant les objectifs
de qualité, coûts, délais et de prestations
produit.
L’équipe est composée d’un direc-
teur, d’adjoints coûts, qualité, délais
(figure 5).
Des représentants de chaque direc-
tion concernée par le projet sont pré -
Projet 1 ��������
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Projet 2
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�� ������������
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Directeur de projet
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 Figure 5.
L’organisation de l’équipe projet
sents au sein de l’équipe. Ils assurent
ainsi la prise en compte des contraintes
de chacun.
Parmi les autres acteurs, citons le res-
ponsable conception, chargé de traduire
les expressions de besoins qui sont for-
mulées par les marques – au travers du
cahier des charges – en spécifications
techniques. C’est également lui qui va
contrôler le respect de ces dernières
tout au long du développement.
Ces spécifications sont traduites en
définition de pièces par le responsable
technique, qui se charge ensuite de leur
réalisation et du processus de fabrica-
tion associé. Par exemple, la spécifi-
cation « masse inférieure à 900 kg » va
se traduire par « l’utilisation de matériaux
composites pour la structure »…
Le cœur de l’équipe projet est composé
d’environ vingt personnes. Elles sont res-
ponsables du bon avancement du projet
et du respect des objectifs. C’est l’équipe
de pilotage.
Les équipes de développement affectées
à plein temps au projet sont regroupées
physiquement dans un espace commun
sur le plateau projet.
Les équipes de développement des dif-
férents sous-ensembles sont regroupées
dans des « zones de travail en commun »
(ZTC).
Les équipes travaillent en ingénierie
simultanée produit/process, c’est-à-dire
que les métiers d’études (développant le
véhicule) et les métiers de méthodes
(développant les outils nécessaires à
sa fabrication) travaillent ensemble et
simultanément.
À des moments précis de la vie du projet,
des compétences spécifiques vont être
nécessaires (acoustiques, essais dyna-
miques, résistance des matériaux…).
Un certain nombre de personnes vont
alors être affectées au projet de façon
ponctuelle.
Au total, jusqu’à mille personnes
peuvent travailler ensemble sur un même
projet (figure 6).
MAIJUIN 2004  TECHNOLOGIE 132  7

 Figure 6. Le management d’un projet
Le management de projet
Le fonctionnement en mode projet permet
d’être plus efficace et plus rapide pour
le développement d’un nouveau produit.
Mais le travail en équipe projet ne s’im-
provise pas, il s’organise, il s’apprend.
Ainsi, des zones de travail en commun sont
implantées dans l’ensemble des bureaux
d’études et de méthodes, organisé en pla-
teaux, qui favorisent la communication
entre les hommes et le travail en ingénierie
simultanée produit/process (figure 7).
Les experts métiers doivent avoir une
vision globale du projet et prendre en
compte les contraintes de chacun. Ce
travail au sein d’équipes pluridiscipli-
naires nécessite des compétences élargies
de la part des techniciens et ingénieurs
du groupe PSA Peugeot Citroën. Ils
doivent être experts dans leur domaine
et maintenir leur expertise au meilleur
niveau mondial, mais également être
sensibles aux domaines techniques de
leurs collègues.
Une équipe animée
par une vision globale du produit
La réussite d’un projet passe avant tout
par la complète implication des acteurs qui
composent l’équipe. Ils doivent posséder
un savoir-faire et un « savoir-être ».
Le savoir-faire correspond aux compé-
tences techniques, qui doivent permettre
au groupe de se situer au meilleur niveau
mondial.
Le monde automobile change de plus en
plus vite. Les techniques et les méthodes
de travail évoluent. Les structures
matricielles, en réseau, se substituent
aux structures purement hiérarchiques,
ce qui nécessite une responsabilisation
de plus en plus grande et demande de
nouvelles qualités. Cela implique que
les personnes soient « intellectuellement
agiles » : elles doivent pouvoir prendre en
compte plusieurs problèmes simultanément
et aborder un problème sous plusieurs
aspects. C’est le savoir-être.
Cette organisation de travail en équipe
va nécessiter chez les techniciens du
groupe PSA Peugeot Citroën de nou-
velles aptitudes. En effet, les qualités
relationnelles et la force de conviction
deviennent aussi importantes que les
qualités purement techniques.
C’est maintenant la performance de
l’équipe qui importe. Elle demande une
bonne complémentarité des compétences
de chacun et, surtout, de la solidarité, du
partage. Chacun va mettre ses compé-
tences au service de l’équipe. Vivre un
projet, c’est un défi partagé. 
 Pour plus d’informations : http://www.psa.fr

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 Figure 7. L’équipe projet sur le plateau

8  TECHNOLOGIE 132  MAIJUIN 2004