Odule Introduction Au Anagement Ualité: Institut Africain de Management (IAM) - BAMAKO 2022

MODULE INTRODUCTION AU
MANAGEMENT QUALITÉ
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Institut Africain de Management (IAM) - BAMAKO
2022
INTRODUCTION
La mondialisation avec ses conséquences (l’ouverture des marchés, la facilité
de communication, la libre concurrence, des clients de plus en plus formés et
exigeants, les impacts des crises économiques) contraignent les chefs
d’entreprises à évoluer dans un contexte de moins en moins stable et certain.
Face à ces nouveaux défis, le management de la qualité peut être un atout
décisif pour augmenter l’efficacité et l’efficience des organisations tout en
satisfaisant au mieux les Parties Intéressées Pertinentes. Dans de
nombreux organismes, il a permis de mieux maîtriser l’incertitude et de
sécuriser les décisions.
La situation du management de la qualité aujourd’hui est pourtant
paradoxale. D’un côté, nombre de grandes entreprises, de PME exportatrices
ou sous-traitantes de grands groupes, de services publics et de TPE ont
compris l’importance stratégique de cette approche, l’ont mise en œuvre et
n’y renonceraient à aucun prix. De l’autre, certains dirigeants restent
sceptiques. Ils hésitent à entreprendre cette démarche qui leur paraît
complexe et à la plus-value incertaine ou c’est sans enthousiasme qu’ils s’y
engagent sous la contrainte de clients importants, d’un ministre ou d’un
directeur qui la leur imposent. La raison est que le management de la
qualité fait l’objet d’idées préconçues ou paraît déroutant.
Il importe donc de tirer au clair ce que sont vraiment le management de la 2
qualité, ses enjeux, ses caractéristiques propres, ses conditions de mise en
œuvre réussies.
Module d'intro Management de la qualité
RAPPEL HISTORIQUE
3 L’ histoire de la qualité, l’évolution du Concept et son esprit.

Depuis son origine incertaine, le sens du mot « qualité » n’a guère évolué et le
dictionnaire actuel nous en donne une définition classique, inchangée elle aussi
depuis quelques siècles.
Voici ce que nous propose le Petit Robert : « Qualité : Manière d’être, plus ou moins
caractéristique. Ce qui fait qu’une chose est plus ou moins recommandable ; degré
plus ou moins élevé d’une échelle de valeurs pratiques. Ce qui rend une chose, une
personne bonne, meilleure ; bonne qualité. »
Jusqu’aux environs du milieu du vingtième siècle, la qualité était considérée
essentiellement comme la caractéristique et le résultat d’un travail bien fait.
Nous mélangions allégrement des notions de durée, d’esthétique, de solidité. La
solidité surtout était considérée comme un gage de qualité. Trois couches de
peinture valaient mieux que deux. Un mur d’une épaisseur d’un mètre était d’une
qualité deux fois supérieure à un mur d’une épaisseur de cinquante centimètres.
La qualité était une mathématique.
Le monde d’alors était simple et lumineux. Facile à comprendre.
Une montre de qualité était plus précise qu’une montre ordinaire. Le rapport
qualité/prix nous aidait à comprendre les différentes qualités des choses. Un
consultant deux fois plus cher qu’un autre était deux fois meilleur. On ne pouvait
pas se tromper. Une chambre d’hôtel à 50 000 francs la nuitée était deux fois plus
confortable que celle à 25 000 francs.
Un ingénieur avec Bac + 6 était deux fois plus intelligent qu’un technicien 4
supérieur à Bac + 3.
Après la seconde guerre mondiale, le monde occidental bascula
tranquillement et progressivement dans l’économie de marché, c’est-à-dire
dans une économie concurrentielle.
Et là, tout s’est compliqué. L’économie de marché a généré des prix de
marché. La production de masse, la concurrence entre les producteurs ont,
petit à petit, laissé au consommateur le choix d’acheter là où il voulait,
c’est-à-dire là où il pensait faire de bonnes affaires. Lorsque les calculettes
de poche ont été mises à la portée de toutes les bourses, ils se sont mis à
comparer, à tester, à compter les économies qu’ils pouvaient faire en
achetant ici plutôt que là.
Et l’une des conséquences fut que les prix se mirent à diminuer.
Enfin, en principe !!!
Car c’était sans compter sur les ressources de l’intelligence humaine. Les
malins ont décrété que le bonheur n’était pas lié au prix d’achat mais à la
QUALITÉ et qu’il fallait regarder de très près pour constater que des objets
apparemment identiques ne se ressemblaient pas tout à fait. Avec un peu
d’attention, on pouvait remarquer une subtile différence qui ne sautait pas
à l’œil mais néanmoins perceptible pour peu que l’on examine l’intérieur du
col de la chemise ou que l’on retourne l’objet sur le dos comme une vulgaire 5
tortue. Il y avait la MARQUE !
La MARQUE, signe absolu de la qualité d’un objet !!
Pour mieux éduquer les masses laborieuses et avides de bonne qualité, les
fabricants ont rendu ce signe visible à l’œil nu et l’on vit apparaître le symbole de la
qualité sur le front des casquettes, sur les branches des lunettes, sur les poches de
sacs à mains ou bien encore sur la poitrine des chemises et des pulls.
Nous aimons nous distinguer des autres et cette volonté que nous avons de nous
différencier de nos contemporains et de montrer que nous savons faire de bonnes
affaires de qualité a rejailli sur les constructeurs. Eux aussi devaient se différencier
par la qualité pour que les consommateurs les reconnaissent et leur réservent
l’emploi de leurs économies.
La qualité est donc un élément différenciateur. Elle n’est plus perçue comme une
valeur ABSOLUE mais tout simplement comme valeur RELATIVE en regard d’un
prix de vente (fréquent) ou d’une valeur d’usage (plus rare). Par exemple, pour un
prix identique, tel produit semble plus ou moins bien qu’un autre.
L’histoire de la qualité, celle qui devient un concept après la seconde moitié du
vingtième siècle en Europe (et au début de ce même siècle aux États-Unis),
commence donc par concerner la production de biens matériels avec une incidence
sur la réputation de la marque. Au début, le consommateur trouve sur le marché
des produits de toutes les couleurs et pour tous les goûts. Les réputations de
certaines marques ou de certaines origines montrent des différences fortes. La
qualité était alors localisable géographiquement. Elle se trouvait à l’époque surtout
en Suisse et en Allemagne et la camelote était importée d’Asie.
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Autrefois, c’était facile.
Lorsque les producteurs de biens de grande consommation ont compris
qu’une différenciation par la qualité était la seule et unique voie pour durer,
ils ont réagi en s’organisant pour améliorer le niveau de qualité des objets
qu’ils fabriquaient. Ils ont mis en place des dispositions en ce sens. La plus
simple de ces dispositions consistait en un contrôle final des produits. On
continuait à fabriquer n’importe comment mais, à la sortie des usines,
avant la livraison aux clients, on avait posté des contrôleurs et des
contrôleuses qui examinaient soigneusement tout ce qui sortait et qui
éliminaient tout objet qui ne montrait pas une conformité absolue avec le
modèle attendu par le client. La conformité fut alors l’ancêtre de la qualité
(moderne) et l’ère du contrôle de la qualité était née, qui a duré dans
l’industrie jusque dans les années quatre-vingt.
Cette époque n’a pas apporté de bouleversement conceptuel. La qualité était
chère en ce temps-là car, pour augmenter le niveau de qualité d’un produit,
il fallait contrôler plus sévèrement. Il fallait donc éliminer plus de
défectueux et il fallait plus de contrôleurs.
En résumé, on produisait moins d’objets conformes avec plus de monde. On
connaît les résultats de ce type d’équation. Les prix grimpent avec
l’augmentation du niveau de qualité fabriqué. Et le rapport qualité/prix
n’était pas encore touché par la révolution qui allait suivre.
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La qualité est un état de satisfaction qui caractérise une transaction.
L’époque suivante a été celle de l’assurance de la qualité. Elle va des années
soixante-dix aux années quatre-vingt-dix. Les dates que nous indiquons
n’ont qu’une valeur anecdotique.
Un matin des sixties, Philip Crosby, Américain de son état, s’est dit qu’il
serait peut être préférable de faire bien du premier coup. Si l’on s’ingéniait
à fabriquer dans des conditions telles que tous les produits soient bien faits,
la qualité obtenue serait alors moins chère puisqu’il n’y aurait plus ni rebut,
ni déclassement, ni tri, ni réparation, ni dérogation. Le concept de zéro
défaut était né.
Ce nouveau concept de qualité (assurance qualité) a acquis, comme on dit,
ses lettres de noblesse au début de la décennie suivante et proposait une
véritable révolution par rapport à l’ancien (contrôle qualité).
Nous voilà avec l’obligation de produire bien du premier coup, ce qui n’est
pas une mince affaire. En effet, pour cela il faut maîtriser tous les
paramètres qui contribuent à construire la conformité. Ces paramètres sont
innombrables et c’est ce qui explique que le « zéro défaut » soit un rêve
presque inaccessible et, en tout cas, fort compliqué à réaliser.
Mais le défi était lancé et il a fallu structurer cette approche. Les
paramètres des procédés de fabrication qui contribuent à faire ou à défaire 8
la qualité ont été d’abord classés par catégories.

Pour s’en rappeler facilement, un pédagogue s’est arrangé pour que ces
familles commencent par la même initiale « M » ce qui nous a donné les « 5 M »
de la qualité. Ils sont :
Méthodes : il faut définir les bonnes pratiques
Machines : il faut des équipements capables de faire ce qu’on leur demande
Main d’œuvre : il faut des personnels compétents
Matière : il faut des matériaux dont les caractéristiques correspondent à leur
emploie
Milieu : il faut maitriser les variations des paramètres environnementaux qui
ont une incidences sur les prestations concourant à la fabrication.
Dans chacune de ces familles, il y a des centaines de paramètres influents et la
tâche consiste, pour chacun d’eux, à déterminer les caractéristiques qui sont
nécessaires, puis à s’arranger pour qu’elles ne varient pas ou presque. En
théorie, c’est facile mais, sur le terrain, c’est une autre paire de manches.
Cependant, depuis quelques dizaines d’années que les entreprises font des
efforts en ce sens, les résultats ont été surprenants. Pour nombre de produits
de grande consommation comme par exemple dans les domaines de
l’informatique, la mécanique ou l’électronique, les performances se sont
améliorées de manière fantastique. Il n’est plus rare de nos jours qu’un
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véhicule parcoure plus d’une centaine de milliers de kilomètres sans tomber en
panne.
Le temps passe et les entreprises font des progrès notables en
matière de performance et de qualité des produits. Aujourd’hui,
tous les objets de consommation que nous trouvons sur le marché
sont à peu près de qualité égale. À prix de marché équivalent
bien entendu. Lorsqu’un consommateur envisage de dépenser
400 000 FCFA pour un réfrigérateur, il ne détermine plus son
achat en fonction de la durée de vie probable, de la consommation
d’énergie ou de la probabilité de panne. Il pense, avec juste
raison, que pour un prix donné, toutes les marques se
ressemblent. Son choix est orienté maintenant par d’autres
critères, d’autres éléments différenciateurs que la qualité
intrinsèque du produit. Par exemple, il va plutôt acheter là où on
lui fait un crédit gratuit, ou bien là où on lui livre à domicile ou
encore là où on lui prête un camion pour emporter son achat.
La qualité propre du produit ne joue plus le rôle différenciateur
majeur que nous lui avons attribué pendant plus d’un demi-
siècle. Cette particularité nous a fait basculer dans l’ère du
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management de la qualité.
Avant, au siècle dernier, la qualité concernait uniquement le
produit ou la prestation principale vendue ou fournie par un
organisme. Pour maîtriser cette qualité-là, il fallait s’intéresser
aux activités liées à la fabrication. Par exemple, les contrôles, la
production, les appareils de mesure, les non-conformités et
quelques bricoles supplémentaires. Aujourd’hui, nous sommes
passés à l’étage supérieur, celui du management parce que la
satisfaction du client, sa satisfaction totale, n’est plus
uniquement générée par des produits de qualité. Notre client
veut tout et tout de suite. Il veut que ce soit très beau, pas cher,
fiable et sûr, avec du service et du plaisir autour.
Les concessionnaires automobiles par exemple l’ont bien assimilé
qu’ils vendent maintenant du financement, de l’entretien, de la
reprise, de l’assurance, etc.
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Il s’agit maintenant de découvrir chez le consommateur un besoin qu’il
exprime et qui soit déterminant sur son acte d’achats ou bien encore un
besoin qu’il n’est pas capable d’exprimer. Il y a dans la vie beaucoup
d’exemples de cette approche, tels l’invention du post-it, mais aussi les
pizzas à domicile.
« J’en ai rêvé, SONY l’a fait » disait la publicité! Le consommateur n’a même
plus à formuler son besoin, il lui suffit d’en rêver pour l’obtenir.
Enfin, les marchés se mondialisant, la concurrence ne se joue plus
uniquement sur des marchés intérieurs acquis. Les mouvements de
consommateurs coordonnent leurs forces et représentent un contre pouvoir.
Il faut savoir écouter ses clients et innover.
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Le concept de la qualité doit encore évoluer vers une plus grande prise en
compte des attentes et des besoins des femmes et des hommes. En effet, la
plupart des services immatériels ne peuvent être définis, à l’instar des
objets, à l’aide de spécifications qui donnent les limites de conformité. Un
spectacle, une coupe de cheveux, un soin médical, une prestation sociale,
une formation ne peuvent être spécifiés par des critères qui les caractérisent
de manière précise.
Au-delà de la technique et du métier, la qualité dépend donc beaucoup de la
perception (sensation, impression, sentiment, émotion, opinion, ressenti,
étonnement, effet, trouble, etc.) qu’ont les clients du service rendu. En
conséquence, la relation entre le client et la personne qui produit le service
en question est primordiale.
Dans ce contexte, la motivation des personnels est capitale et on prend
conscience alors de la nécessité de manager les ressources humaines de
manière à leur donner cette envie de bien faire. Par exemple, dans un
hôpital, il peut y avoir une différence énorme de qualité de soins (tout en
restant dans les règles de l’art) entre une infirmière (ou une aide-soignante)
motivée, souriante, accueillante, compréhensive, à l’écoute du malade et une
autre qui fait son boulot et rien d’autre.
Le management des personnes devient un facteur clé de succès dans la mise 13
en œuvre du management de la qualité.
DE LA QUALITÉ ATTENDUE À LA QUALITÉ PERÇUE
Le Client L ’entreprise

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L a Qualité attendue La qualité planifiée
2
4
La qualité perçue La qualité produite
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○ La qualité attendue: désigne les attentes et les besoins du Client
vis-à-vis du produit et de l’entreprise.
○ La qualité Planifiée: ensemble des actions retenues et mises en

place par l’entreprise pour répondre aux attentes et aux besoins de
ses Clients.
○ La qualité réalisée: désigne le résultat du processus retenu par
l’entreprise pour répondre aux attentes et aux besoins de ses
Clients.
○ La qualité perçue : désigne l’ensemble des critères à partir
desquels le Client se fait une opinion sur la qualité des produits de
l’entreprise.
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○ Le besoin explicite : découle d’une réflexion énoncée du client et

même parfois d’un cahier des charges.
○ Le besoin implicite : une évidence pour le Client c’est pourquoi
il ne l’énonce pas. Mais ne pas y répondre produit la plus grande
insatisfaction du Client.
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Cas N° 1
Un Parent arrive à IAM et exprime le besoin d’inscrire deux
étudiants, mais il veut s’assurer que les salles de classes soient
propres, éclairées, et bien aérées.

C’est la Qualité attendue !!!
IAM se doit donc de tout mettre en œuvre pour satisfaire ce

Parent.
NB: il faut pouvoir différencier les besoins explicites des besoins

implicites.
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Cas N° 2

IAM fixe un délai de 30 mn pour la prise en charge des inscriptions.
Il met donc en place l’organisation nécessaire, la respecte et
forme son personnel en conséquence.
Ce dispositif mis en place par IAM est la Qualité planifiée.

Toutefois la qualité planifiée est parfois différente de la qualité
réalisée.
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Cas N° 3

Une entreprise de livraison s’engage à vous livrer votre plis, sous
Deux (02) jours; mais le véhicule du livreur tombe en panne et
vous recevez votre plis une (01) semaine plus tard.
C’est à partir de ce genre d’éléments bien factuels que le Client se

fait son opinion; consciemment ou non.
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Cas de réflexion
Quatre individus sont dans le désert : deux Américains et deux

Japonais. Leur voiture est en panne. Ils ne peuvent pas quitter leur
véhicule car dehors les attendent deux lions féroces et passablement
affamés. Le temps passe. La chaleur devient insupportable. Il faut se

résoudre à tenter une sortie. Alors, les deux Japonais se concertent et
demandent qu’on leur laisse quelques minutes avant l’évasion. Ils
troquent leurs grosses chaussures de marche contre des chaussures
de sport NIKE. Maintenant, ils sont prêts. Au signal, les quatre
hommes se ruent à l’extérieur et courent vers le nord, dans la
direction opposée à la position des lions. Ceux-ci se jettent à leur
poursuite. Grâce à leurs chaussures de sport, les deux Japonais
distancent les Américains. Ceux-ci sont rejoints par les lions qui les
dévorent. Repus, les lions s’étendent et s’endorment.
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Quelle est la leçon à tirer de cette histoire?

LA DÉMARCHE QUALITÉ ET SES PILIERS
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DÉMARCHE QUALITÉ
La particularité d'une démarche qualité par rapport à toute autre démarche (de
performance ou d'amélioration) dans un organisme, est que le Client et sa
satisfaction sont au cœur et en arrière plan des actions de l'organisme.
Le baromètre d'appréciation qui sanctionne toute démarche qualité est la
satisfaction du Client.
Il est bien entendu un acquis de conscience que l'optimisation des coûts soutien
économiquement l'activité et que les réorganisations rationnalisent le travail.
Mais tout ceci sans l'avis du Client nous éloigne de toute démarche Qualité.
la recherche de la satisfaction du Client dans une dynamique collective est gage
de pertinence de toute démarche Qualité.
Chaque action individuelle en faveur de la qualité doit s'inscrire dans une
démarche collective et coordonnées dans une dynamique globale au risque même
d'induire l'effet contraire c’est-à-dire une contre-performance sur le niveau de
satisfaction des Clients.
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DIFFÉRENCE ENTRE DÉMARCHE QUALITÉ ET DÉMARCHE
D'AMÉLIORATION
La démarche qualité, inclut une démarche d'amélioration, mais poursuit d'autres

finalités, comme la satisfaction du Client ou la structuration, des
fonctionnements sous forme de processus.
En cela une démarche qualité ne fait pas qu'améliorer, mais impacte sur le fond
même du changement : des modes de communication internes, de la pérennité de
l'entreprise par la documentation, des modes de pilotage de l'entreprise, etc...
Améliorer sous-entend faire progresser vers un état meilleur, alors qu'à

l'extrême, une démarche qualité peut n'apporter que de la prévention et donc
empêcher, que des situations se dégradent.
Dans un contexte très évolutif sur le plan des exigences croissantes des Clients
et des règlementations nouvelles impactant considérablement les modes de
fonctionnement des organismes, une démarche qualité peut aider à accompagner
ces mutations. ce qui est très loin d'une démarche d'amélioration continue.
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LES PILIERS DE LA DÉMARCHE QUALITÉ
Ils sont au Nombre de Cinq qui permettent de ne pas se tromper de champ de

pertinence pour un outil, une méthode, ou une action à mettre en place dans le
cadre d'une démarche qualité :
1. La prévention;
2. la conformité;
3. l'évaluation
4. l'amélioration;
5. la responsabilité
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LA PRÉVENTION
Prévenir c'est empêcher la survenance d'un non-désiré.
Il se manifeste à travers des sensibilisations/Informations.
Du point de vue de la démarche Qualité, prévenir vaudra “éviter que le Client
soit insatisfait”.
Les modes d'actions pouvant procéder à la prévention :
○ informer le Client sur le choix de caractéristiques d'un produit, pour lui éviter
une éventuelle déconvenue concernant ses attentes relatives aux
performances
○ prévoir un soutien de deuxième niveau pour des personnels assurant une
prestation de services, afin d'éviter qu'en cas de difficultés, le Client soit
insatisfait
○ mettre en place un contrôle croisé de conformité, pour détecter les inévitables
erreurs
○ écrire un mode opératoire pour une opération peu fréquente, afin d'éviter un
oubli au moment de l'opération...
La démarche d'analyse des risques encouragée par la norme ISO 9001:2015 fait
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bien entendu partie de cette démarche de prévention; mais l'on ne peut réduire
l'impératif de prévention aux outils d'analyse de risques.
LA CONFORMITÉ
La conformité se définit toujours par rapport à une référence. Dans une démarche
qualité la conformité sera par rapport aux attentes du Client. d'où le faite de s'accorder
sur les points de repère communs et ne pas risquer la sous-qualité ou la sur-qualité.
En fonction des métiers, les produits et services fournis, les repères communs seront
donc variables:
○ les caractéristiques du produits
○ les engagements de services
○ les caractéristiques d'une prestation
○ les caractéristiques d'une pièce composant le produit
○ les niveaux de délai pour un prestataire de service
○ les caractéristiques d'un équipement mis à disposition d'un Client ...
La définition de la conformité se présente comme étant indispensable dans une
démarche qualité de sorte à pouvoir y faire référence en cas de remise en conformité.
De la conformité aux attentes du Client, ce pilier s'est peu à peu étendu aux
procédures et aux ressources utilisées pour satisfaire le Client.
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L'ÉVALUATION
Evaluer signifie donner de la valeur. Dans une démarche Qualité, il permet à un

collectif de dépasser le constat de conformité, pour apporter une appréciation à ce
qui est constaté.
Les modes d'actions procédant de ce pilier :
○ Evaluer la gravité d'une non conformité
○ Demander au Client sa perception d'une prestation fournie
○ Considérer la baisse d'un indicateur comme une alerte à prendre en compte
○ Evaluer la pertinence d'un dispositif de contrôle
○ Evaluer la convivialité d'un site mis à la disposition du Client
○ Evaluer la clarté et la précision d'un texte fourni au Client
Une évaluation ne saurait être qualitative, et c'est la raison pour laquelle elle est
plus pertinente lorsqu'elle s'opère collectivement. (cas d'un auditeur qualité Interne
qui partage son constat sur la pertinence d'une procédure).
La finalité d'une conformité apportera les éléments quantitatifs 'pourcentage de
Non-conformité par exemple), mais l'évaluation permettra d'en faire une
interprétation reliée au contexte.
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L'AMÉLIORATION
Toute organisme cherche en permanence à améliorer ses parts de marchés, ses

résultats financiers, la compétence de son personnel, son organisation...
Toutes ces améliorations peuvent contribuer à améliorer la satisfaction du
Client, mais pas dans tous les cas. par exemple, en se centrant sur l'amélioration
de la productivité de son organisation, on peut sensiblement dégrader la
satisfaction du Client.
Ce qui fait la particularité du pilier d'amélioration de la qualité, c'est d'y accoler
la notion de “satisfaction” ou de “qualité du produit ou du service”.
Les modes d'actions procédant de l'amélioration de la qualité :
○ Modifier une procédure, pour mieux satisfaire les Clients
○ Modifier une caractéristique, du produit pour mieux répondre aux attentes du
Client
○ Généraliser une nouvelle pratique suite à la réclamation d'un seul Client
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LA RESPONSABILITÉ
“Prendre la responsabilité” c'est littéralement “Répondre de...”

Dans le cas d'une démarche Qualité, cela renvoie à la nécessité de
bien préciser qui répond de quoi et sans se tromper.
Quand bien même la démarche qualité est une affaire collective, il
est indispensable de définir précisément clairement les rôles et
responsabilités de tout un chacun.
Les principes de répartition des responsabilités sont globalement:
La direction et le Management sont responsables de la définition
du niveau de conformité et de l'atteinte des objectifs en matière de
qualité qui en découlent.
La direction et le management, sont également responsable des
arbitrages entre l'atteinte des objectifs en matière de qualité et
l'atteinte des autre objectifs de l'entreprise.
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LA RESPONSABILITÉ
l'ensemble des Collaborateurs, à pour responsabilité de signaler

les problèmes, les anomalies, et les non-conformités ;
la fonction qualité est responsable de la mise en cohérence des
différents outils et méthodes mis en œuvre dans le cadre de la
démarche qualité ;
La fonction qualité est également responsable de l'assistance
méthodologique qui est apportée aux différents acteurs de
l'entreprise.
Se tromper d'attribution de responsabilité, c'est prendre le risque
de déresponsabiliser chacun et de bloquer d'une manière ou d'une
autre l'atteinte des quatre autres finalités.
30
DE LA QUALITÉ
MANAGEMENT
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Une des clés de la mise en œuvre réussie du management de la
qualité est la compréhension de ses origines, des raisons pour
lesquelles il a réussi à s’imposer au plan international en
révolutionnant les pratiques de gestion existantes.
Alors que les entreprises occidentales étaient installées dans la

certitude de disposer des meilleures méthodes de
commandement et de gestion, une nouvelle approche
expérimentée avec succès au Japon est venue remettre en
cause ces convictions et s’imposer sur les marchés mondiaux
puis dans les services non marchands.
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Edwards Deming est considéré comme le principal fondateur du
management de la qualité. Dans les années 1930, cet ingénieur
américain, docteur en statistiques (qui travaillait à la Bell
téléphone), constate à partir d’analyses de produits défectueux
que les variations excessives dans la qualité des produits,
généralement attribués à une «faute» de l’ouvrier, relèvent, dans
la grande majorité des cas, de problèmes d’organisation. Selon ses
observations, 94% des défauts viennent du système de
production. Cette découverte qui diffère radicalement des
conceptions de Taylor sera le point de départ du management par
la qualité.
Même si l’ouvrier a commis directement une erreur, les causes de
cette erreur peuvent provenir d’un défaut d’information, d’un
manque de formation, d’un mauvais recrutement, de conditions
de travail inadéquates, etc. Toutes ces causes renvoient à des
problèmes d’organisation et relèvent de la responsabilité du
management. 33
Les dirigeants étant les seuls habilités à modifier
l’organisation de l’entreprise, Deming en conclut que
pour obtenir une amélioration durable de la qualité des
produits, la direction doit s’impliquer.
En pleine seconde Guerre mondiale, Deming organise en
1942 à Stanford des formations à l’endroit des ingénieurs
d’usines d’armement sur le thème de la maîtrise de la
qualité. Les directeurs généraux ne participent pas à ce
formations et Deming constate qu’elles ne produisent pas
les améliorations attendues.
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Mais déjà avant cette seconde guerre mondiale, le Japon était déjà
un pays industrialisé mais réputé pour la mauvaise qualité de ses
produits; puis les séquelles de la guerre (explosion de
bombes sur Hiroshima et Nagasaki, occupation américaines) ont
fait le lit d’une révolution propice au changement.
C’est dans ce contexte que Deming est envoyé au Japon comme
conseiller de l’état major en 1947 auprès du gouverneur du Japon,
le général MacArthur où il rencontre des responsables proches de
la fédération japonaise des patrons qui l’invitent à donner des
conférences sur ses conceptions de la gestion de la qualité. Avec
pour acquis son expérience aux États-Unis, Deming obtient la
participation des patrons des grandes entreprises japonaises à ses
formations (le système de Management résumé en 14 principes
que tout dirigeant doit mettre en œuvre pour améliorer la qualité
de ses produits).
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À partir de là, les industriels japonais font de la qualité une cause
nationale, enseignée dans les écoles et présentée à la télévision.
Ils créent un prix Deming de la qualité en 1951 et mettent en
place, sur une idée de l’ingénieur Koaru Ishikawa, les premiers
cercles de qualité en 1956 : des groupes d’ouvriers volontaires
travaillent à la réduction des défauts au sein de leur atelier après
avoir été formés à la démarche de résolution de problèmes.
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Dans les années1970, les entreprises japonaises offrent
donc sur les marchés mondiaux des produits de meilleure
qualité (moins de défauts) et moins chers (moins de coûts
de retraitement des défauts).
Avant les années 1980 les japonais s’imposent sur le
marché de l’automobile, ou de la haute technologie
(photo, camera, magnétoscope…), aux États-Unis et en
Europe avec des produits de meilleurs qualité et à
meilleurs prix. La raison est très simple; pendant 30 ans,
ils travaillé à réduire leurs défauts et donc leurs coûts
alors les occidentaux en sont restés à leur organisation
taylorienne (la division et la spécialisation du travail : la
coupure entre la conception et l’exécution; la motivation
des ouvriers uniquement par le salaire).
37
« À titre d’illustration, en 2003, Toyota a rappelé, 79% de
véhicules moins que Ford et 92% moins que Chrysller
(aux États-Unis). Selon une étude du Consumer repports,
15 des 38 véhicules les plus fiables dans les 7 dernières
années ont été produite par Toyota Lexus » (Jeffrey K.
Liker, The Toyota Way, Mc Graw Hill, 2004).
Il a fallu une crise pour changer les habitudes de gestion
des entreprises occidentales. Car la qualité est un anti-
taylorisme : elle table sur la motivation intrinsèque des
personnels (la fierté du travail bien fait, la participation)
et non extrinsèque (financière). Elle associe les ouvriers
à l’amélioration des produits, développe la transversalité
et la polyvalence.
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Jusqu’à la fin des années 1970, les concurrents des industriels
japonais font le voyage au Japon où ils voient notamment les
ouvriers lors des cercles de qualité, participer à l’amélioration
continue de la qualité alors qu’ils sont cantonnés chez eux à des
tâches d’exécution. De retour chez eux, ils mettent en place cette
approche. Par exemple, en France, les grandes entreprises
créent l’Association française des cercles qualité (AFCERQ) en
1981.
Mais le cercle de qualité n’est que la partie émergée de l’iceberg
des méthodes d’amélioration de la qualité mises au point par les
Japonais. Ceux-ci appliquent désormais le management de la
qualité totale (Total quality management : TQM), c’est-à-dire le
management de la qualité associé à la planification stratégique
et déployé du haut en bas dans toute l’entreprise. Ils ont appris
à concevoir un système complexe de façon global et non en
appliquant tel ou tel outil.
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L’amélioration de la qualité est perçue comme un enjeu de
survie par les industriels occidentaux dès les années 90.
Si une entreprise a deux fois plus de défauts qu’une autre, (par

exemple produit retourné par le client et couvert par la
garantie), ses produits vont lui couter plus cher et ses clients
mécontents vont faire boule de neige (un client mécontent parle
à 10 personnes en moyenne). Elle va donc perdre des Clients et
affronter le marché avec des produits plus chers et de moins
bonne qualité.
40
LES PRINCIPAUX ACTEURS DE L’ÉMERGENCE DU
CONCEPT DE LA QUALITÉ
○ Edwards Deming

Statisticien américain considéré au Japon, comme le père du
contrôle de la qualité avec l'instauration dans ce pays d'un prix
qualité appelé: prix Deming.
Son école établit que la qualité et la productivité augmentent

lorsque la variabilité du processus diminue. Il est l'initiateur de
la boucle PDCA encore appelée roue de DEMING.
41
PLAN
planifier en fonction
des objectifs clients
(entrée), du contexte
de production et du
retour client.

ACT DO
Améliorer les Effectuer ce que l'on a
processus, éliminer les planifié, à l'aide des
causes des ressources de
dysfonctionnements l'entreprise
CHECK
Évaluer les écarts
éventuels des produits
et l’efficacité des actions
mises en œuvre
42
○ Plan :
● Identifier et évaluer les problèmes.
● Rechercher les causes, les hiérarchiser et en dégager les

principales ; ensuite définir des solutions appropriées.
○ Do : définir puis mettre en œuvre le plan d’actions sur la base des
solutions retenues.
○ Check : vérifier l’efficacité des actions mises en œuvre en
comparaison avec la situation initiale.
○ Act : vérifier que les actions mises en place demeurent efficaces
dans le temps et améliorer au besoin.
43
○ Joseph JURAN:
Prône l'approche client. La planification, la stabilisation, et

l'amélioration des processus.

On peut considérer Joseph Juran comme le développeur du Principe de
Pareto (80% des problèmes proviennent de 20% des causes, 80% des
revenus proviennent de 20% des clients,…).
En effet, même si le concept en lui-même a été inventé par Vilfredo

Pareto c’est en 1941 que ce principe est activement employé dans
l’industrie du fait de Joseph Juran qui démontre qu’il est applicable
dans bien des domaines (commercial, marketing, production, logistique,
finance,…).
44
○ Kaoru ISHIKAWA:
Initiateur des cercles de qualité et diagramme de cause à effet.
C’est en 1982 que Kaoru Ishikawa finalise sont fameux diagramme

en arrête de poisson (appelé aussi diagramme d’Ishikawa, ou

diagramme de cause à effet) qui permet de déterminer la cause
profonde d’un problème à travers ses symptômes (un symptôme
étant le lien entre une cause profonde et un effet/une conséquence).
45
○ Méthode : porte sur le mode opératoire, la logique du processus,
les règles de travail, les protocoles utilisés dans le cadre du
processus
○ Milieu : porte sur l’espace, le bruit, l’éclairage, l’ambiance dans

lequel se déroule le processus.
○ Matière: porte sur la matière première, les matériaux utilisés
pour le processus
○ Main d’œuvre : porte sur la qualification, la formation, la
motivation des ressources humaines intervenant dans le
processus
○ Matériel: porte sur les équipements; machines; (Y compris les
logiciels) utilisés pour le processus.
46
○ Taguchi:
Il met l'accent sur la qualité de la conception des produits. La

prise en compte de la non qualité comme une perte.
Alors il propose les plans d’expérience qui vont permettre une

diminution considérable du nombre d'essais et une interprétation
rapide et sans équivoque.
47
○ Philip CROSSBY:
développe le concept du zéro défaut qui selon lui doit être la

performance standard ; il s' agit de mettre l'accent sur la

prévention et non sur le contrôle..
Philip Crosby définit la qualité comme étant « la conformité à

certaines spécifications établies par le management suite
aux demandes des clients ».
Ainsi, il est associé au concept DRIFT (Do It Right First Time)

que l’on peut traduire grossièrement en Français par « Bien le
faire dès la première fois ».
48
49
La pensée de Philip CROSSBY
MANAGEMENT DE LA QUALITÉ
50 Quelques outils du management de la qualité

Sur la base des cinq piliers de la démarche qualité, nous pouvons
identifier quelques outils qui s'y rattachent:
1. la prévention:
● les outils d'analyse de risques : AMDEC (méthode d'analyse des
défaillance, de leurs effets et de leur criticité), HACCP (Hazard
Analysis Critical Control Point : Système d'analyse des dangers,
points critiques pour leur maîtrise. )
● l'analyse de la valeur,
● les outils de gestion documentaire
2. la conformité:
● Les plans de contrôle
● les méthodes d'échantillonnage statistiques
51
● les audits de conformité
3. l'évaluation :
● les outils de représentation graphique,
● les audits qualité internes
● les enquêtes de satisfaction
4. l'amélioration :
● les outils de recherche des causes : diagramme de cause à effet
● les méthodes de résolution des problèmes
● les méthodes d'analyse des corrélations : tris croisés etc...
5. la responsabilité :
● les outils de description des responsabilités
● les fiches de poste, fiches de missions, etc
Compte tenu de la quantité des outils et méthodes sur la qualité, il est
important de pouvoir les rattacher un ou plusieurs piliers de la démarche
qualité; ceci aide à les mettre en œuvre avec pertinence dans le contexte ou la
52
situation qui leur correspond le mieux.
53 De l’assurance qualité vers les normes ISO
NAISSANCE DE L’ASSURANCE QUALITÉ
Parallèlement aux démarches d’amélioration de la qualité inspirées par

Deming au Japonais, l’industrie américaine voyait se développer en son sein,
l’assurance qualité dont le but était de garantir la conformité des produits.
Elle mettait l’accent sur la maitrise et la documentation des processus de
travail.
Après la seconde guerre mondiale (1939 – 1945), à l’époque du plan
Marshall, les américains manquaient d’inspecteurs, pour contrôler la qualité
du très grand nombre de matériels militaires et civils expédiés vers l'Europe
pour sa défense et sa reconstruction. Beaucoup de ces inspecteurs étaient
encore sous les drapeaux. Il fut alors inventé une méthode destinée à alléger
les contrôles tout en garantissant la qualité. Au lieu de contrôler les
produits, on contrôlait les usines. L’assurance qualité était née!
La méthode consistait à l’usine de décrire de façon détaillée ses modes
opératoires qui, s’ils sont respectés, sont censés assurer un produit sans
défaut : « écrire ce que l’on fait et faire ce que l’on a écrit ». Un auditeur
vient ensuite vérifier que les modes opératoires écrits sont connus et
respectés par les personnels concernés. 54
Peu à peu, des normes d’assurance qualité, listant les bonnes pratiques à
respecter pour une production conforme se sont répandues dans le secteur
de l’armement d’abord, puis du nucléaire.
Enfin l’international Organization for standardization – ISO (Organisation
Internationale de normalisation regroupant les organismes de
normalisation de 167 pays membres) – publia des normes internationales de
gestion de la qualité, valables quelques soit l’activité et concernant la
production comme les services.
Le numéro de la série consacré à la gestion de la qualité est 9000. Celles-ci
sont élaborées par un comité associant l’ensemble des parties concernées
par la norme après avoir recueilli l’avis de groupes de travail constitués
dans les pays membres.
55
NORME VOLONTAIRE
Une norme volontaire est un document de référence approuvé par un institut de
normalisation reconnu tel qu’AFNOR en France et AMANORM au Mali. Elle définit
des caractéristiques et des règles volontaires applicables aux activités. Elle est le
consensus entre l’ensemble des parties prenantes d’un marché ou d’un secteur
d’activité. Elle permet de définir un langage commun entre les acteurs économiques-
producteurs, utilisateurs et consommateurs, de clarifier, d’harmoniser les pratiques
et de définir le niveau de qualité, de sécurité, de compatibilité, de moindre impact
environnemental des produits, services et pratiques. Elles facilitent les échanges
commerciaux, tant nationaux qu’internationaux, et contribuent à mieux structurer
l’économie et à faciliter la vie quotidienne de chacun.
La création d’une norme va de quelques mois à 3 ans. Avant d’être homologuée, la
norme est soumise à l’approbation du public qu’il ait contribué ou non à sa rédaction.
C’est le stade de l’enquête publique.
Une fois publiée, tout acteur peut ou non s’y référer. Outil vivant et évolutif, chaque
norme est examinée et révisée, si besoin, tous les 5 ans, dans une volonté
permanente d’amélioration afin de refléter les bonnes pratiques du terrain.
La réglementation relève des pouvoirs publics. Elle est l’expression d’une loi, d’un
règlement. Son application est imposée. Les normes ont un caractère volontaire. S’y
conformer n’est pas une obligation. Elles traduisent l’engagement des entreprises de
satisfaire un niveau de qualité et sécurité reconnu et approuvé. Les normes 56
volontaires peuvent soutenir la réglementation en étant citées comme documents de
référence. Seules 1 % des normes sont d’application obligatoire.
NORME VOLONTAIRE
La normalisation concerne tous les types d’organisation, quels que soient leur taille ou
leur secteur d’activité. Une entreprise peut s’investir dans le champ de la normalisation
pour : anticiper les futures exigences de son marché, valoriser et protéger ses pratiques,
produits ou services. Quand une entreprise participe directement au développement des
normes volontaires, elle se dote en effet d’un puissant levier pour orienter le marché en
faveur des pratiques qu’elle juge préférables. Quand elle applique les normes
volontaires, l’entreprise améliore sa performance, accroît la confiance de ses clients et
augmente ainsi ses parts de marché.
Les champs couverts par les normes volontaires sont aussi variés que les activités
économiques et répondent aux questions de société. Ayant pour objectif de définir un
langage commun, la normalisation se concentre sur les performances essentielles. Elle
laisse à chacun la possibilité de se différencier au-delà de ce que recommande la norme.
C’est ainsi que les recommandations de la norme volontaire peuvent porter aussi bien
sur des produits, procédés, bonnes pratiques, méthodes de mesure et d’essais, systèmes
d’organisation…
57
MODÈLE ISO DES NORMES DE SYSTÈME DE MANAGEMENT
Un système de management est l’ensemble des processus par lesquels un organisme

gère les éléments corrélés ou en interaction de ses activités afin d’atteindre ses objectifs.
Ces objectifs peuvent viser différents résultats à atteindre, notamment en ce qui
concerne la qualité des produits ou des services, l’efficacité opérationnelle, la
performance environnementale, la santé et la sécurité sur le lieu de travail et bien
d’autres domaines.
Le niveau de complexité du système dépendra du contexte spécifique de chaque
organisme. Dans certains organismes, en particulier les petites entreprises, les
directives claires d’un patron sachant bien encadrer ses employés et leur expliquer ce
qu’il attend de chacun d’eux pour contribuer aux objectifs d’ensemble à atteindre,
n’auront pas besoin de faire l’objet d’une documentation extensive. Mais pour des
domaines d’activité plus complexes opérant, par exemple, dans des secteurs très
réglementés, l’organisme devra peut-être établir une documentation extrêmement
détaillée et d’importants moyens de maîtrise afin de respecter ses obligations légales et
de remplir ses objectifs organisationnels.
58
MODÈLE ISO DES NORMES DE SYSTÈME DE MANAGEMENT
Les normes de systèmes de management ISO fournissent un modèle à suivre que les
organisations peuvent mettre en application pour atteindre leurs buts et objectifs.
Elles permettent de développer au sein de l’organisation une culture fondée sur un
cycle automatique d’auto-évaluation, de correction et d’amélioration continue des
opérations et des processus reposant sur la sensibilisation des employés ainsi que
sur l’engagement et l’encadrement de la direction.
Les avantages pour une organisation d’avoir un système de management efficace
sont les suivants :
○ Utilisation plus efficace des ressources et performance financière améliorée
○ Meilleure gestion des risques et protection des personnes et de l’environnement
○ Capacité accrue à délivrer des produits et services améliorés répondant
systématiquement aux attentes des clients et autres parties prenantes
Les Normes de Systèmes de Management (NSM) résultent d’un consensus
international d’experts réunissant tous les acquis de l’expérience dans les domaines
du management global, des stratégies en matière de leadership, et de la mise en
œuvre de processus et pratiques efficients et efficaces. Les NSM peuvent s’appliquer 59
aux organisations de toutes tailles.
ISO
L’ISO est une organisation non gouvernementale, créée le 23 février 1947. Ses
membres, actuellement de 167 pays, sont des organismes nationaux de
normalisation, admis sur la base d’un organisme membre par pays. Elle a pour
mission de favoriser le développement de la normalisation et des activités connexes
dans le monde, en vue de faciliter les échanges de biens et de services entre les
nations et de développer la coopération dans les domaines intellectuels,
scientifiques, techniques et économiques.
L'ISO réunit des experts du monde entier pour élaborer des Normes internationales
qui aident à résoudre les problèmes et encouragent l'innovation.
« ISO » est un mot dérivé du grec, isos, signifiant égal, qui est la racine du préfixe «
iso » dans une multitude d’expressions, telles que « isométrique » (dont les
dimensions sont égales) ou « isonomie » (égalité devant la loi).
Du sens « égal » à la notion de « norme », le cheminement conceptuel menant au
choix d’« ISO » comme nom de l’organisation est facile à saisir. En outre, le nom
ISO est utilisé dans le monde entier pour désigner l’organisation, ce qui évite la
pléthore de sigles qui découlerait de l’expression « Organisation Internationale de
Normalisation » dans les langues nationales des différents membres de
l’organisation, par exemple, OIN en français ou IOS en anglais (pour International
Organization for Standardization). Quel que soit le pays, la forme abrégée du nom
60
de l’organisation est toujours ISO.
Lancée à l’initiative des acteurs du marché, une norme volontaire est un cadre de référence
qui vise à fournir des lignes directrices, des prescriptions techniques ou qualitatives pour des
produits, services ou pratiques au service de l’intérêt général. Elle est le fruit d’une co-
production consensuelle entre les professionnels et les utilisateurs qui se sont engagés dans
son élaboration.
Les travaux de l’ISO aboutissent à des accords internationaux. Toutes les normes élaborées
par l’ISO sont volontaires. L’ISO n’a pas le pouvoir de les faire appliquer. Un certain
pourcentage de normes – principalement celles concernant la santé, la sécurité et
l’environnement – a été adopté par certains pays dans le cadre de leurs règlements ou a été
cité dans les lois auxquelles elles servent de base technique. Cependant, de telles adoptions
sont des décisions souveraines des autorités réglementaires ou des gouvernements des pays
concernés. L’ISO elle-même n’a aucun pouvoir réglementaire ou législatif.
Les normes ISO sont axées sur le marché. Elles sont élaborées sur la base d’un consensus
international entre experts du secteur (industriel, technique ou commercial) qui ont demandé
une norme particulière. Ils peuvent être rejoints par des experts des gouvernements, des
autorités réglementaires, des organismes d’essais, du monde universitaire, des groupes de
consommateurs ou d’autres organismes, ayant les compétences requises ou un intérêt direct
dans la norme en cours d’élaboration.
Bien que les normes ISO soient volontaires, le fait qu’elles soient élaborées en réponse aux
besoins du marché et qu’elles se fondent sur un consensus entre les parties intéressées, leur
assure une utilisation généralisée.
Selon les estimations, douze à quinze réunions d’organes techniques de l’ISO où s’effectue
réellement le travail d’élaboration des normes, ont lieu chaque jour dans le monde. En tout,
ces groupes sont plus de 2 830 et quelque 30 000 experts y participent annuellement. Ces 61
travaux techniques sont coordonnés à partir du secrétariat central de l’ISO à Genève qui
publie les normes achevées.
CRÉATION D’UNE NORME
Pour arriver à un statut de norme ISO, un projet devra parcourir six stades successifs :
○ Étape Proposition, où les membres vont voter un nouveau projet
L’auteur peut être un organisme national, le secrétariat du Technical Committee (TC) ou du
Secrétariat Central (SC), un autre TC ou SC, une organisation en liaison. Le projet est accepté s’il
recueille des voix des membres du TC ou du SC. En même temps, cinq organismes nationaux
doivent s’engager à participer. À ces conditions, le projet est enregistré au programme de travail.
○ Étape Préparation avec un groupe animé par un chef de projet
Définition du contenu technique de la future norme. On produit un Working Draft (WD, projet de
travail) pour diffusion comme projet de comité, avec une date cible. Il faut respecter un délai
maximum de six mois à partir de l’enregistrement d’un projet jusqu’à la production d’un projet de
travail.
○ Étape Comité, où les membres recherchent un consensus
Diffusion du Committee Draft (CD) aux membres du TC ou du SC concerné, au TC et aux
organisations en liaison. La durée de la consultation est comprise entre trois et six mois. Le relevé
des observations est diffusé aux membres, par le TC/SC, dans les quatre semaines qui suivent la
clôture du vote.
Le secrétariat et le président du TC/SC accompagnent le relevé d’une proposition qui peut être :
● l’examen du CD lors d’une réunion ;
● la diffusion comme DIS ;
62
● la préparation d’un CD modifié.
○ Étape Enquête, pour vote des instituts nationaux
Préparation d’un Draft International Standard (DIS, CD approuvé) dans les quatre mois, le
TC envoie les versions anglaises et françaises du DIS au SC. Diffusion du DIS par le SC à
tous les organismes et organisations nationales (durée cinq mois). Vote sur le DIS pour
lequel son approbation requiert :
• une majorité des deux tiers des membres votant ;
• pas plus d’un quart de votes défavorables ;
• les abstentions ne sont pas prises en compte.
Dans les trois mois, un rapport complet doit être préparé par le secrétariat du TC/SC et
diffusé par le SC à tous les instituts nationaux.
○ Étape Approbation, pour vote des instituts nationaux
Préparation du Final Draft International Standard (FDIS, DIS approuvé) dans les quatre
mois, le TC envoie les versions anglaises et françaises du FDIS au SC. Diffusion du FDIS par
le CS à tous les organismes et organisations nationales (durée deux mois). Vote sur le FDIS
pour lequel son approbation requiert :
● une majorité des deux tiers des membres votant ;
● pas plus d’un quart de votes défavorables ;
● les abstentions ne sont pas prises en compte.
Dans les trois semaines, le SC diffuse à tous les instituts nationaux un rapport indiquant les 63
résultats du vote.
○ Étape Publication
Dans les deux mois, le Secrétariat Central imprime et diffuse la norme internationale. À
noter, qu’un DIS non approuvé peut être publié comme rapport technique si la majorité
simple des membres le souhaite.
Toutes les normes internationales doivent faire l’objet d’un examen systématique en vue de
déterminer s’il convient de les confirmer, de les réviser, de les amender, ou de les annuler. De
ce fait, les normes sont modifiées régulièrement (tous les cinq à huit ans) afin de mieux
répondre à l’évolution du marché et des besoins des organismes.
64
LA FAMILLE DES NORMES ISO 9000
En plus de la norme ISO 9001 la famille ISO 9000 compte de nombreuses normes,
notamment:

• ISO 9000 contient des explications détaillées sur les sept principes de management
de la qualité, ainsi que de nombreux conseils utiles pour les appliquer à votre façon de
travailler. Elle contient également bon nombre des termes et définitions utilisés dans
ISO 9001.
• ISO 9004 fournit des conseils pour réaliser des performances durables à l’aide de
votre système de management de la qualité.
• ISO 19011 fournit des lignes directrices sur l'audit de systèmes de management selon
ISO 9001. Les audits internes aident à vous assurer que votre système de
management de la qualité tient ses promesses et constituent une bonne préparation
pour un audit externe, si vous optez pour une certification par tierce partie.
65
ISO 9000:2015
L'ISO 9000 : 2015 décrit les concepts fondamentaux et les principes du

management de la qualité qui sont applicables à toutes les entités
suivantes :
• organismes recherchant des performances durables par la mise en œuvre

d'un système de management de la qualité ;
• clients cherchant à s'assurer de l'aptitude d'un organisme à fournir

régulièrement des produits et services conformes à leurs exigences ;
• organismes cherchant à s'assurer que leur chaîne d'approvisionnement

satisfera leurs exigences relatives aux produits et services ;
66
ISO 9000:2015
• organismes et parties intéressées cherchant à améliorer la communication par une

compréhension mutuelle du vocabulaire utilisé dans le domaine du management de la
qualité;
• organismes chargés de l'évaluation de la conformité aux exigences de l'ISO 9001;
• prestataires assurant une formation, une évaluation ou fournissant des conseils dans le
domaine du management de la qualité;
• personnes élaborant des normes apparentées.
L'ISO 9000:2015 spécifie les termes et définitions s'appliquant à toutes les normes relatives
au management de la qualité et aux systèmes de management de la qualité élaborées par
l'ISO/TC 176.
67
ISO 9004:2018

L'ISO 9004:2018 fournit des lignes directrices permettant d'améliorer l'aptitude d'un
organisme à obtenir des performances durables. Ces lignes directrices sont cohérentes
avec les principes de management de la qualité énoncés dans l'ISO 9000:2015.
L'ISO 9004:2018 fournit un outil d'auto-évaluation permettant de déterminer le niveau

d'adoption par l'organisme des concepts énoncés.
L'ISO 9004:2018 s'applique à tout organisme, quels que soient sa taille, son type et son
activité.
68
ISO 19011:2018
L'ISO 19011:2018 fournit des lignes directrices sur l'audit de systèmes de management,
comprenant les principes de l'audit, le management d'un programme d'audit et la

réalisation d'audits de systèmes de management. Elle donne également des lignes
directrices sur l'évaluation de la compétence des personnes impliquées dans le
processus d'audit. Ces activités concernent le(s) responsable(s) du management du
programme d'audit, les auditeurs et les équipes d'audit.
L'ISO 19011:2018 est applicable à tous les organismes qui doivent planifier et réaliser
des audits internes ou externes de systèmes de management ou manager un
programme d'audit.
Il peut, en principe s’appliquer à d’autres types d’audits, à condition toutefois d’accorder
une attention toute particulières aux compétences spécifiques requises.
69
ÉVOLUTION DE LA NORME SUR LA QUALITÉ
Toutes les normes internationales doivent faire l’objet d’un examen systématique en vue de
déterminer s’il convient de les confirmer, de les réviser, de les amender ou de les annuler. De
ce fait, les normes sont modifiées régulièrement afin de mieux répondre à l’évolution du
marché et des besoins des organismes. En ce qui concerne la série 9000, les travaux sont
réalisés au niveau du TC (Technical Committee) 176 créé en 1979.
Pour la norme ISO 9001, il y a une logique d’alternance entre amendement et révision :
● 1987 : création (publication de la première version de norme sur la qualité sous la
référence ISO 9000).
● 1994 : amendement (publication d'une version ISO 9001 : 1994).
● 2000 : révision (publication de la version ISO 9001: 2000).
● 2008 : amendement (Publication de la version 2008 : Système de management de la
Qualité – Exigences).
● 2015 : révision (Publication de la version 2015 : Système de management de la Qualité –
Exigences).
Dans ce contexte, du fait de délais important entre deux révisions il est normal que celles-ci
apportent des changements importants. A contrario, un amendement donne plutôt des
clarifications et des ajustements, sans généralement apporter de transformation majeure que
70
ce soit sur la structure ou sur le contenu.
LES DERNIERS CHANGEMENTS MAJEURS (VERSIONS 2008
– 2015)
○ Structure
Dans un souci de simplification pour ceux qui utilisent plusieurs systèmes de
management, ISO 9001:2015 suit la même structure générale que les autres normes
ISO de systèmes de management (structure de niveau supérieur).
○ L’approche par les risques

Même si elle était déjà présente dans la norme, la nouvelle version lui accorde une
place plus importante.
71
LES + DE LA NOUVELLE VERSION
La nouvelle version de la norme présente pour l’utilisateur de nombreux avantages.

Elle :
• Accorde plus d’importance à l’engagement et au leadership de la direction
• Aide à traiter les risques et opportunités de façon structurée
• Utilise un langage simplifié, ainsi qu’une structure et des termes communs aux
autres normes de système de management – ce qui est particulièrement utile pour
les organismes qui mettent en œuvre plusieurs systèmes de management
• Traite le management de la chaîne d’approvisionnement plus efficacement
• Est plus facile d’utilisation pour les organismes de services ou les organismes
relevant de l’économie du savoir
72
LA NORME ISO 9001
ISO 9001 est une norme qui établit les exigences relatives à un système de management de

la qualité. Elle aide les entreprises et organismes à gagner en efficacité et à accroître la
satisfaction de leurs clients.
La norme ISO 9001 version 2015 investit d’emblée les cinq piliers de la qualité sous l’angle de
l’approche processus, ce qui la positionne comme un système au cœur des fondamentaux de
la démarche qualité.
Mais s’y ajoute une articulation cohérente entre le système de management de la qualité et la
stratégie de développement global de l’entreprise, appuyée au contexte dans lequel elle
évolue. Ceci positionne la version 2015 comme un outil au service des politiques et des
stratégies de l’entreprise dans son champ de pertinence, la qualité.
73
Les exigences de la norme ISO 9001 version 2015 sont définies dans l’esprit des cinq piliers de la
qualité, comme suit :
○ La prévention
L’approche par les risques et les opportunités engage l’entreprise à se placer en permanence dans
la mise en place de dispositifs préventifs ou, pour le dire autrement, qui anticipent d’éventuels
dysfonctionnements et saisissent les potentialités de développement au travers des opportunités.
C’est de loin l’apport le plus marquant de la version 2015 par rapport à la version2008.
○ La conformité
Les exigences de vérification et de contrôle, assorties de la nécessité de préciser les

responsabilités, les preuves à conserver et les modalités de traitement des non-conformités : tous
ces éléments engagent l’entreprise à assurer et à rétablir la conformité de façon coordonnée.
○ L’évaluation
Les exigences d’évaluation de la performance demandant à l’entreprise de déployer un dispositif

complet (allant des indicateurs aux enquêtes de satisfaction, en passant par les audits internes et
pour finir en évaluant le système en revue de direction) permettent une évaluation aux différents 74
niveaux, du plus opérationnel au plus global.
○ L’amélioration
Le processus d’amélioration demandé est précis, prenant en compte les différents niveaux de
profondeur dans l’amélioration, celle des produits et des services, des processus ainsi que du
système de management de la qualité, mais également engageant à un processus de suivi
assez «verrouillant», dans la mesure où il est demandé de vérifier la mise en œuvre effective
et l’efficacité de chaque action d’amélioration prévue.
○ La responsabilité
L’engagement dans une démarche responsable portée par l’ensemble des acteurs de
l’entreprise débute avec l’engagement de la direction qui s’engage d’abord dans le lancement
et le suivi de la démarche qualité et qui, dans un deuxième temps, définit et attribue les
responsabilités respectives nécessaires. Plutôt qu’une incitation ou une sensibilisation à
l’esprit de responsabilité, la norme ISO 9001 définit concrètement les exigences en la
matière. Reste que la formalisation de ces responsabilités ne peut faire l’économie d’une
véritable animation autour du sujet, au risque que les écrits ne restent lettre morte.
75
ISO 9001 POUR QUI ?
ISO 9001 s’adresse aux organismes de tous types et de toutes tailles, quel
que soit leur secteur d’activité.
L’une des principales améliorations de la nouvelle version révisée repose

d’ailleurs sur le fait qu’ISO 9001:2015 est plus facilement applicable et
accessible à tout type d’entreprise.
Les entreprises plus petites qui n’ont pas de personnel dédié à la qualité
peuvent quand même tirer avantage de la mise en œuvre de la norme – l’ISO
met de nombreuses ressources à leur disposition pour les aider.
76
ISO 9001 POURQUOI ?
Mettre en œuvre un système de management de la qualité vous aidera à :
○ Évaluer le contexte global de votre organisme pour mieux établir quelles

sont les parties intéressées par vos activités et ce qu’elles attendent de
vous. Vous pourrez ainsi clairement définir vos objectifs et identifier de
nouvelles opportunités d’affaires.
○ Donner la priorité aux clients en veillant constamment à répondre à leurs

besoins et à dépasser leurs attentes. Vous vous assurerez ainsi une clientèle
régulière, vous pourrez gagner de nouveaux clients et développer votre
entreprise.
77
• Travailler de façon plus efficace car tous vos processus seront alignés et compris
par l’ensemble du personnel de votre entreprise ou organisme. Vous gagnerez ainsi
en productivité et en efficacité, tout en réduisant vos coûts internes.
• Répondre aux exigences légales et réglementaires applicables.
• Conquérir de nouveaux marchés, car, dans certains secteurs et pour certains

clients, la conformité à ISO 9001 est un critère essentiel.
• Identifier et gérer les risques associés à votre activité.
78
79
Les enjeux
80
Dans le contexte actuel de forte concurrence, et de forte compétitivité,
la prise en compte de la qualité pour la réalisation des produits et

des services est devenue une nécessité : « vendre c’est bien, mais
vendre en s’assurant de la satisfaction de ses Clients est bien
mieux ».
La satisfaction du Client est donc la principale valeur ajoutée d’une
démarche qualité.
81
Raisons du choix de la qualité
Diminuer les
Renforcer la
Coûts de

Fidéliser les production et capitalisation
les coûts de du savoir faire
Clients et en
non-qualité. et augmenter la Distancer de la
gagner d’autres
fierté concurrence
(Aller au-delà Améliorer d’appartenance
des attentes) l’image de auprès du
marque de
l’entreprise personnel
82
Désormais, la qualité n’est plus un signe de démarcation pour les
entreprises mais un prérequis

La qualité permet de satisfaire 4 types d’exigences:
○ Les exigences des Clients
○ Les exigences légales et règlementaires
○ Les normes auxquelles l’entreprise décide de souscrire
○ Sa propre capacité de production
83
Les enjeux actuels pour l’entreprise
La satisfaction du Client à travers:

○ Des réponses aux exigences du Client

○ Le respect des cahiers de charges
○ Le développement des prestations connexes
○ Le déploiement d’un dispositif efficace d’écoute Client.
○ L’adaptation en continue de prix des bien et/ou services au prix
du marché.
Pour assurer à l’entreprise une

compétitivité face aux évolutions du
marché 84
La non qualité coûte cher à l’entreprise.
L’entreprise aura donc à améliorer la qualité de ses produits à

travers la prise en compte de:

○ La satisfaction du client
○ Des facteurs de compétitivité
Dès lors la qualité deviendra un élément

essentiel du management global de
l’entreprise
85
La qualité de service est en pleine expansion et tend à se

généraliser. La démarche qualité à travers la norme ISO
9001/2008 présente pour un organisme des enjeux importants:
Enjeu économique
Enjeu par rapport au client
Enjeu stratégique
Enjeu humain
86
Enjeu économique
▪ Diminution des coûts

▪ Augmentation de la valeur ajoutée
▪ Diminution de la non qualité
Enjeu par rapport au client
▪ Donner confiance et satisfaction aux clients
▪ Fidéliser les clients actuels et en gagner de nouveau
▪ Diminuer les réclamations
87
Enjeu stratégique
▪ Améliorer l'image de marque en diminuant les mauvaises
références et en augmentant la notoriété.
▪ Renforcer son avantage par rapport à la concurrence

▪ Se développer
Enjeu humain
▪ Mise en valeur du travail du personnel et augmentation de la
motivation vis à vis d'un travail bien fait.
▪ Améliorer les relations internes, moins de désordres et plus de
prévention.
▪ Mobilisation plus importante par un travail bien fait.
88
89 Qquelques Concepts fondamentaux et Principes de

management de la qualité
Le contexte dans lequel opère à présent un organisme est caractérisé par
une évolution accélérée, une mondialisation des marchés et l’émergence du
savoir et de la connaissance en tant que ressource principale. L’impact de
la qualité va au-delà de la satisfaction du client : elle peut également avoir
un impact direct sur l’image de l’organisme.
La société est mieux éduquée et plus exigeante, rendant ainsi les parties
intéressées de plus en plus influentes. Il convient de considérer tous les
concepts, principes et leurs corrélations comme un tout et non de façon
isolée. Aucun concept ou principe individuel n’est plus important qu’un
autre. Il est essentiel de trouver en permanence le juste équilibre dans leur
application.
90
QUALITÉ
Un organisme axé sur la qualité favorise une culture se traduisant par

un comportement, des attitudes, des activités et des processus qui
fournissent de la valeur par la satisfaction des besoins et attentes des
clients et autres parties intéressées pertinentes.
La qualité des produits et services d’un organisme est déterminée par la
capacité à satisfaire les clients et par l’impact prévu et imprévu sur les
parties intéressées pertinentes.
La qualité des produits et services inclut non seulement leur fonction et
performances prévues, mais aussi la valeur et le bénéfice perçus par le
client.
91
SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ
Un SMQ comprend les activités par lesquelles l’organisme identifie ses

objectifs et détermine les processus et les ressources nécessaires pour
obtenir les résultats escomptés.
Le SMQ gère les processus et leurs interactions, et les ressources
nécessaires pour fournir de la valeur et obtenir les résultats pour les
parties intéressées pertinentes.
Le SMQ permet à la direction d’optimiser l’utilisation des ressources en
tenant compte des conséquences de leur décision à court terme et à long
terme.
Un SMQ fournit les moyens d’identifier les actions permettant de traiter
les conséquences prévues et imprévues dans la réalisation du produit et
du service.
92
CONTEXTE D’UN ORGANISME
La compréhension du contexte de l’organisme est un processus. Ce

processus détermine les facteurs ayant une influence sur la finalité, les
objectifs et la pérennité de l’organisme. Il prend en compte des facteurs
internes tels que les valeurs, la culture, les connaissances et la
performance de l’organisme. Il prend également en compte des facteurs
externes tels que les environnements juridique, technologique,
concurrentiel, commercial, culturel, social et économique.
La finalité d’un organisme peut être exprimée, par exemple, par sa
vision, sa mission, ses politiques et ses objectifs.
93
PARTIES INTÉRESSÉES
Le concept de parties intéressées s’étend au-delà du seul client. Il est

important de prendre en compte toutes les parties intéressées
pertinentes.
Une partie du processus de compréhension du contexte de l’organisme
consiste à identifier ses parties intéressées. Les parties intéressées
pertinentes sont celles qui présentent un risque significatif pour la
pérennité de l’organisme si leurs besoins et attentes ne sont pas
satisfaits. Les organismes définissent les résultats qu’ils doivent fournir
à ces parties intéressées pertinentes pour réduire ce risque.
Les organismes suscitent, obtiennent et conservent l’appui des parties
intéressées pertinentes dont dépend leur succès.
94
SOUTIEN DE LA DIRECTION
Un soutien de la direction en faveur du SMQ et une implication du

personnel permettent :
○ la mise à disposition des ressources humaines et autres ressources
adéquates;
○ la surveillance des processus et des résultats;
○ la détermination et l’évaluation des risques et des opportunités;
○ la mise en œuvre d’actions appropriées.
Une acquisition, un déploiement, un maintien, une valorisation et une
utilisation responsables des ressources aident l’organisme à atteindre ses
objectifs.
95
SOUTIEN DE LA DIRECTION
Ressources humaines :
Le personnel est une ressource essentielle au sein de l’organisme. Les performances de l’organisme
dépendent de la façon dont se comporte le personnel au sein du système dans lequel il travaille.
Au sein d’un organisme, l’implication et l’adhésion du personnel sont liées à une compréhension commune
de la politique qualité et des résultats escomptés par l’organisme.
Compétences :
Un SMQ est plus efficace lorsque tous les employés comprennent et appliquent le savoir-faire, la
formation initiale et professionnelle et l’expérience requis pour assumer leurs rôles et responsabilités. Il
incombe à la direction d’offrir au personnel des opportunités de développer ces compétences nécessaires.
Sensibilisation :
La sensibilisation peut être considérée comme acquise lorsque le personnel comprend ses responsabilités
et la façon dont ses actions contribuent à la réalisation des objectifs de l’organisme.
Communication :
Une communication interne (c’est-à-dire à tous les niveaux de l’organisme) et externe (c’est-à-dire
avec les parties intéressées pertinentes) planifiée et efficace renforce l’implication du personnel et sa
compréhension :
○ du contexte de l’organisme ;
○ des besoins et attentes des clients et autres parties intéressées pertinentes;
96
○ du SMQ.
Management : Activités coordonnées pour orienter et diriger un organisme.
Qualité : aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques d’un objet à

satisfaire des exigences.
Caractéristiques : trait distinctif (une caractéristique peut être intrinsèque

ou attribuée ; une caractéristique peut être qualitative ou quantitative).
Il existe différents types de caractéristiques, tels que :
• physiques (par exemple mécaniques, électriques, chimiques, biologiques) ;
• sensorielles (par exemple odeur, toucher, goût, aspect visuel, sonorité) ;
• comportementales (par exemple courtoisie, honnêteté, véracité) ;
• temporelles (par exemple ponctualité, fiabilité, disponibilité) ;
• ergonomiques (par exemple caractéristique physiologique ou relative à la sécurité des
personnes) ;
• fonctionnelles (par exemple vitesse maximale d’un avion).
Exigences : besoin ou attente formulé, généralement implicite ou obligatoire

• «Généralement implicite» signifie qu’il est habituel ou courant, pour l’organisme et les parties
intéressées , que le besoin ou l’attente en question soit implicite.
• Une exigence spécifiée est une exigence formulée, par exemple une information documentée.
• Un qualificatif peut être utilisé pour désigner un type spécifique d’exigence, par exemple
exigence relative au produit, exigence relative au management de la qualité, exigence du client,
exigence pour la qualité.
• Les exigences peuvent être générées par différentes parties intéressées ou par l’organisme lui
même. 97
• Pour atteindre un niveau élevé de satisfaction du client, il peut être nécessaire de répondre à
une attente d’un client, même si celle-ci n’est pas formulée, ni généralement implicite ou
obligatoire.
Exigence pour la qualité : exigence relative à la qualité
Exigence légale : exigence obligatoire spécifiée par une instance législative
Exigence réglementaire : exigence obligatoire spécifiée par une autorité mandatée
par une instance législative.
Conformité : Satisfaction d’une exigence.
Non conformité : Non satisfaction d’une exigence.
Défaut : non conformité relative à une utilisation prévue ou spécifiée.
(La distinction faite entre les concepts «défaut» et «non-conformité» est importante car elle
comporte des connotations juridiques, particulièrement celles liées à la responsabilité du fait
du produit et du service ; L’utilisation prévue, telle qu’envisagée par le client peut être affectée
par la nature des informations, par exemple les notices d’utilisation ou d’entretien, transmises
par le prestataire).
98
Action corrective : Action visant à éliminer la cause d’une non conformité et à éviter
qu’elle ne réapparaisse.
Correction : Action visant à éliminer une non conformité détectée.
Document : Support d’information et l’information qu’il contient.
Traçabilité : Aptitude à retrouver l’historique, la mise en oeuvre ou l’emplacement
d’un objet.
Enregistrement : Document faisant état de résultats obtenus ou apportant la preuve
de la réalisation d’une activité.
Manuel Qualité : Spécification relative au système de management de la Qualité
d’un organisme.
99
Organisme : Personne ou groupe de personnes ayant un rôle avec les
responsabilités, l’autorité et les relations lui permettant d’atteindre ses
objectifs
Contexte d’un organisme : combinaison d’enjeux interne et externe

pouvant avoir un effet sur l’approche d’un organisme en ce qui concerne la
détermination et la réalisation de ses objectifs
Partie intéressée : personne ou organisme qui peut soit influer sur une
décision ou une activité, soit être influencé ou s’estimer influencé par une
décision ou une activité
Client : Personne ou organisme qui est susceptible de recevoir ou qui reçoit
un produit ou un service destiné à, ou demandé par cette personne ou cet
organisme
Prestataire : Organisme qui procure un produit ou un service. 100
Management de la Qualité : Management relatif à la qualité
Planification de la Qualité : Partie du Management de la Qualité axée
sur la définition des objectifs Qualité et la spécification des processus
opérationnels et des ressources associées, nécessaires pour atteindre les

objectifs Qualité.§
Assurance Qualité : Partie du Management de la Qualité visant à
donner confiance par la conformité aux exigences pour la Qualité.
Maîtrise de la Qualité : Partie du Management de la Qualité axée sur
la satisfaction des exigences pour la Qualité.
Amélioration de la Qualité : Partie du Management de la Qualité axée
sur l’accroissement de la capacité à satisfaire aux exigences pour la
Qualité.
Amélioration continue : activité récurrente menée pour améliorer les
performances 101
Système : ensemble d’éléments corrélés ou en interaction
Système de management : ensemble d’éléments corrélés ou en interaction d’un
organisme utilisé pour établir des politiques, des objectifs et des processus de façon
à atteindre lesdits objectifs
Système de management de la Qualité : Partie d’un système de Management
relatif à la Qualité

Objectif Qualité : Objectif relatif à la Qualité
Risque : effet de l’incertitude
Élément de sortie : Résultat d’un processus
Service : élément de sortie d’un organisme avec au moins une activité
nécessairement réalisée entre l’organisme et le Client
Produit : élément de sortie d’un organisme qui peut être produit sans transaction
entre l’organisme et le Client.
Efficience : rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées
Efficacité : Niveau de réalisation des activités planifiés et d’obtention des résultats
escomptés. 102
103 les 7 Principes du Management de la Qualité.

LES 7 PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA
QUALITÉ
1. Orientation client

2. Leadership
3. Implication du personnel
4. Approche processus
5. Amélioration
6. Prise de décision fondée sur des preuves
7. Management des relations avec les parties intéressées
104
L’ORIENTATION CLIENT
Énoncée :

Le principal objectif du management de la qualité est de satisfaire aux
exigences des clients et de s’efforcer d’aller au-devant de leurs attentes.
Fondement :
Des performances durables sont obtenues lorsqu’un organisme obtient et
conserve la confiance des clients et des autres parties intéressées
pertinentes. Chaque aspect de l’interaction avec les clients offre une
opportunité de créer plus de valeur pour le client. Comprendre les besoins
présents et futurs des clients et des autres parties intéressées contribue aux
performances durables de l’organisme.
105
Bénéfices :

Les bénéfices potentiels sont notamment les suivants :
○ augmentation de la valeur pour le client ;
○ augmentation de la satisfaction du client ;
○ amélioration de la fidélité du client ;
○ amélioration de l’activité commerciale récurrente ;
○ amélioration de l’image de l’organisme ;
○ élargissement du panel des clients ;
○ augmentation des ventes et des parts de marché.
106
Actions possibles :
Les actions possibles comprennent:
○ identifier les clients directs et indirects pour lesquels l’organisme est créateur de
valeur;

○ comprendre les besoins et attentes, présents et futurs, des clients;
○ lier les objectifs de l’organisme aux besoins et attentes des clients;
○ communiquer les besoins et attentes des clients à tous les niveaux de
l’organisme;
○ planifier, concevoir, développer, produire, fournir et supporter les produits et
services de manière à répondre aux besoins et attentes des clients;
○ mesurer et surveiller la satisfaction du client et prendre les mesures
appropriées;
○ déterminer les besoins et attentes des parties intéressées pertinentes
susceptibles d’avoir une incidence sur la satisfaction du client et prendre les
mesures appropriées;
○ gérer activement les relations avec les clients afin d’obtenir des performances
durables. 107
LE LEADERSHIP
Énoncée :
A tous les niveaux, les dirigeants établissent la finalité et les orientations et créent
des conditions dans lesquelles le personnel est impliqué pour atteindre les objectifs
qualité de l’organisme.

Fondement :
L’établissement de la finalité et des orientations et l’implication du personnel
permettent à un organisme d’aligner ses stratégies, politiques, processus et
ressources afin d’atteindre ses objectifs.
Bénéfices :
Les bénéfices potentiels sont notamment les suivants:
○ augmentation de l’efficacité et de l’efficience à atteindre les objectifs qualité de
l’organisme;
○ meilleure coordination des processus de l’organisme;
○ amélioration de la communication entre les différents niveaux et fonctions de
l’organisme;
○ développement et amélioration de la capacité de l’organisme et de son personnel à 108
fournir les résultats escomptés.
LE LEADERSHIP
Actions possibles :
Les actions possibles comprennent :

○ communiquer la mission, la vision, la stratégie, les politiques et les processus de
l’organisme au sein de l’organisme et à tous les niveaux;
○ créer et soutenir des valeurs partagées, des modèles de comportement en termes
d’équité et d’éthique à tous les niveaux de l’organisme;
○ établir une culture de confiance et d’intégrité;
○ encourager l’engagement dans la qualité à tous les niveaux de l’organisme;
○ s’assurer que les dirigeants, à tous les niveaux, sont des exemples positifs pour le
personnel de l’organisme;
○ s’assurer que le personnel dispose des ressources, de la formation et de l’autorité
nécessaires pour agir de façon responsable;
○ motiver, encourager et reconnaître la contribution du personnel.
109
LE LEADERSHIP
Vision

Objectifs
Stratégies qualité
Situation
VALEURS
110
« Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne connaît pas
son port »
LE LEADERSHIP
Savoir
Vision Moyens faire
Planification Réussite
Savoir
Moyens faire
Planification Déstabilisation
Savoir
Vision faire
Planification Désillusion
Vision Moyens Planification Appréhension
Savoir
Vision Moyens faire
Pagaille
111
OBJECTIFS QUALITÉS SONT SMART!

S PECIFIQUES
M ESURABLES
ACCESSIBLES / ACCEPTABLES
R EALISABLES
TEMPORELLEMENT DEFINIS
112
IMPLICATION DU PERSONNEL
Énoncée :
Un personnel compétent, habilité et impliqué à tous les niveaux de l’organisme est
essentiel pour améliorer la capacité de l’organisme à créer et fournir de la valeur.
Fondement :

Pour gérer un organisme de façon efficace et efficiente, il est important de
respecter et d’impliquer l’ensemble du personnel à tous les niveaux. La
reconnaissance, l’habilitation et l’amélioration des compétences facilitent
l’implication du personnel dans l’atteinte des objectifs qualité de l’organisme.
Bénéfices :
o meilleure compréhension des objectifs qualité de l’organisme par le personnel de
l’organisme et amélioration de la motivation à les atteindre ;
o plus forte implication du personnel dans les activités d’amélioration ;
o amélioration du développement personnel, des initiatives et de la créativité ;
o amélioration de la satisfaction du personnel ;
o amélioration de la confiance et de la collaboration à tous les niveaux de
l’organisme ;
113
o amélioration de l’intérêt porté aux valeurs partagées et à la culture à tous les
niveaux de l’organisme.
IMPLICATION DU PERSONNEL
Actions possibles :

○ communiquer avec le personnel pour faciliter la compréhension de l’importance
de leur contribution individuelle;
○ encourager la collaboration à tous les niveaux de l’organisme;
○ faciliter les discussions ouvertes et le partage des connaissances et de
l’expérience;
○ permettre au personnel de déterminer les freins dans l’atteinte des performances
et de prendre des initiatives sans crainte;
○ identifier et reconnaître la contribution, l’apprentissage et l’amélioration du
personnel;
○ permettre une auto-évaluation des performances par rapport à des objectifs
personnels;
○ réaliser des enquêtes afin d’évaluer la satisfaction du personnel, communiquer
les résultats et prendre les décisions appropriées. 114
APPROCHE PROCESSUS
Ce terme est apparu dans le vocabulaire français au milieu du XVIème siècle

(1541). Il vient du latin “processus” : “Progrès action d'avancer. Ensemble
complexe de tâches à réaliser dans un objectif donné”. A ne pas confondre
avec la procédure qui décrit la manière de réaliser le processus.
L'approche processus est née pour accroître la transversalité dans les
organismes, au service de la Qualité.
A l'origine la description des activités d'un processus doit partir le plus en
amont possible des attentes du Client et s'achever avec les produits et les
services fournis à ce même Client.
115
La Norme internationale ISO 9001 promeut l'adoption d'une approche processus
lors du développement, de la mise en œuvre et de l'amélioration de l'efficacité d'un
système de management de la qualité, afin d'accroître la satisfaction des clients
par le respect de leurs exigences.
Comprendre et piloter des processus en interaction comme un système contribue à
l'efficacité et l'efficience de l'organisme par l’atteinte des résultats prévus. Cette
approche permet à l'organisme de maîtriser les interactions et interdépendances
entre les processus du système de telle sorte que les performances globales de
l'organisme puissent être améliorées.
L'approche processus s’appuie sur une identification systématique et un
management des processus et de leurs interactions de manière à obtenir les
résultats prévus conformément à la politique qualité et à l'orientation stratégique
de l'organisme.
116
POURQUOI LE MANAGEMENT DES PROCESSUS

L'application de l'approche processus dans le cadre d'un système de
management de la qualité permet :
○ la compréhension et la satisfaction en permanence des exigences ;
○ la prise en compte des processus en termes de valeur ajoutée ;
○ l'obtention d'une performance effective des processus ;
○ l'amélioration des processus sur la base d'une évaluation de données
et d'informations.
117
APPROCHE PROCESSUS
118
LES DIFFÉRENTS TYPES DE PROCESSUS
Il faut retenir trois familles de processus :

1. Les Processus de management : qui donnent la direction et les
objectifs à la démarche qualité, les pilotent et s'assurent de
l'amélioration permanente.
2. Les processus de réalisation : qui vont du Client final au Client final
et apportent une contribution directe à la valeur ajoutée du produit ou
du service
3. Les processus support : qui fournissent aux processus de réalisation
toutes les ressources qui leur sont nécessaires pour produire, qu'elles
soient matérielles ou immatérielles.
119
L’APPROCHE PROCESSUS (PRINCIPE)
Énoncée :
Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus efficace et efficiente
lorsque les activités sont comprises et gérées comme des processus corrélés fonctionnant
comme un système cohérent.

Fondement :
Le SMQ est constitué de processus corrélés. Comprendre comment des résultats sont
obtenus par ce système permet à un organisme d’optimiser le système et ses performances.
Bénéfices :
○ plus grande aptitude à porter ses efforts sur les processus clés et opportunités
d’amélioration;
○ résultats cohérents et prévisibles au moyen d’un système de processus alignés avec les
orientations stratégiques;
○ optimisation des performances par un management efficace des processus, une
utilisation efficiente des ressources et une réduction des obstacles interfonctionnels;
○ possibilité pour l’organisme d’assurer la confiance des parties intéressées en ce qui 120
concerne sa cohérence, son efficacité et son efficience.
APPROCHE PROCESSUS (PRINCIPE)
Actions possibles :
○ définir les objectifs du système et les processus nécessaires pour les atteindre;

○ définir les autorités, les responsabilités et les obligations relatives au
management des processus;
○ comprendre les capacités de l’organisme et déterminer les contraintes en
matière de ressources avant d’agir;
○ déterminer les interdépendances entre processus et analyser l’effet des
modifications de processus individuels sur l’ensemble du système;
○ gérer les processus et leurs interrelations comme un système pour atteindre les
objectifs qualité de l’organisme de manière efficace et efficiente;
○ s’assurer de la disponibilité des informations nécessaires pour mettre en œuvre
et améliorer les processus et pour surveiller, analyser et évaluer les
performances du système dans son ensemble;
○ gérer les risques susceptibles d’avoir une incidence sur les éléments de sortie
des processus et les résultats globaux du SMQ.
121
AMÉLIORATION

Énoncée :
Le succès d’un organisme repose sur une volonté constante d’amélioration.
Fondement :
L’amélioration est essentielle pour qu’un organisme conserve ses niveaux de
performance actuels, réagisse à toute variation du contexte interne et externe et crée
de nouvelles opportunités. 122
AMÉLIORATION
Bénéfices :
Les bénéfices potentiels sont notamment les suivants:
○ amélioration de la performance des processus, de la capacité de
l’organisme et de la satisfaction des clients ;
○ amélioration de la recherche et de la détermination des causes
profondes, suivies d’actions préventives et correctives ;
○ plus grande aptitude à anticiper et réagir à des risques et à des
opportunités internes et externes ;
○ meilleure prise en compte de l’amélioration aussi bien progressive que
par rupture ;
○ meilleure utilisation de l’apprentissage à des fins d’amélioration ;
○ accroissement de l’effort d’innovation.
123
124
AMÉLIORATION
Actions possibles
Les actions possibles comprennent:
○ encourager la définition d’objectifs d’amélioration à tous les niveaux de
l’organisme;

○ instruire et former le personnel à tous les niveaux sur la façon d’appliquer
les outils et méthodes de base pour atteindre les objectifs d’amélioration;
○ s’assurer que le personnel est compétent pour promouvoir et réaliser avec
succès les projets d’amélioration;
○ développer et déployer des processus pour mettre en œuvre les projets
d’amélioration à tous les niveaux de l’organisme;
○ suivre, passer en revue et auditer la planification, la mise en œuvre, la
réalisation et les résultats des projets d’amélioration;
○ prendre en compte l’amélioration dans le développement de produits et
services et de processus, nouveaux ou modifiés;
○ identifier et reconnaître l’amélioration.
125
PRISE DE DECISION FONDÉE SUR LES
PREUVES

Énoncé :
Les décisions fondées sur l’analyse et l’évaluation de données et d’informations sont
davantage susceptibles de produire les résultats escomptés.
Fondement :
La prise de décision peut être un processus complexe et elle comporte toujours une
certaine incertitude. Elle implique souvent de multiples types et sources de données
d’entrée, ainsi que leur interprétation qui peut être subjective. Il est important de
comprendre les relations de cause à effet et les conséquences involontaires possibles.
L’analyse des faits, des preuves et des données conduit à une plus grande objectivité 126
et à une plus grande confiance dans la prise de décision.
PREUVES
Bénéfices :
○ amélioration des processus décisionnels ;
○ amélioration de l’évaluation de la performance des processus

et de l’aptitude à atteindre les objectifs ;
○ amélioration de l’efficacité et de l’efficience opérationnelles ;
○ plus grande aptitude à passer en revue, remettre en question

et changer les opinions et les décisions ;
○ plus grande aptitude à démontrer l’efficacité de décisions
antérieures.
127
PREUVES
Actions possibles :
○ déterminer, mesurer et surveiller des indicateurs clés pour démontrer les
performances de l’organisme ;
○ assurer la disponibilité de toutes les données nécessaires auprès des personnes
concernées ;
○ s’assurer que les données et les informations sont suffisamment exactes, fiables
et sûres ;
○ analyser et évaluer les données et les informations à l’aide de méthodes
appropriées ;
○ s’assurer, si nécessaire, que les personnes sont compétentes pour analyser et
évaluer les données ;
○ prendre des décisions et entreprendre des actions fondées sur des preuves, tout
en tenant compte de l’expérience et de l’intuition.
128
MANAGEMENT DES RELATIONS AVEC LES PARTIES
INTÉRESSÉES
Énoncé :
Pour obtenir des performances durables, les organismes gèrent leurs

relations avec les parties intéressées pertinentes, telles que les prestataires.
Fondement :
Les parties intéressées pertinentes ont une influence sur les performances
d’un organisme. Des performances durables sont plus susceptibles d’être
obtenues lorsque l’organisme gère ses relations avec toutes les parties
intéressées de manière à optimiser leur impact sur ses performances. La
gestion des relations avec ses réseaux de prestataires et de partenaires a une
importance particulière.
129
INTÉRESSÉES
Bénéfices :

○ amélioration des performances de l’organisme et de ses parties
intéressées pertinentes par la prise en compte des opportunités et des
contraintes liées à chaque partie intéressée ;
○ compréhension commune des objectifs et des valeurs par les parties
intéressées ;
○ augmentation de la capacité à créer de la valeur pour les parties
intéressées par le partage des ressources et des compétences et par le
management des risques liés à la qualité ;
○ meilleure gestion de la chaîne d’approvisionnement assurant un flux
stable de produits et services. 130
INTÉRESSÉES
Actions possibles :
○ identifier les parties intéressées pertinentes (telles que prestataires,
partenaires, clients, investisseurs, employés ou la société dans son ensemble)
et leur relation avec l’organisme ;
○ identifier et hiérarchiser les relations avec les parties intéressées qui doivent
être gérées;
○ établir des relations qui équilibrent les gains à court terme et les
considérations à long terme;
○ mettre en commun et partager les informations, l’expertise et les ressources
avec les parties intéressées pertinentes;
○ mesurer les performances et assurer, le cas échéant, un retour d’information
sur les performances aux parties intéressées afin d’accroître les initiatives en
matière d’amélioration;
○ mettre en place une collaboration en matière d’activités de développement et
d’amélioration avec les prestataires, les partenaires et les autres parties
intéressées;
○ encourager et reconnaître les améliorations et les résultats obtenus par les 131
prestataires et les partenaires.
L'APPROCHE PROCESSUS «RIEN N’EST MOINS PRODUCTIF QUE DE
RENDRE PLUS EFFICACE UNE TÂCHE QUI NE DEVRAIT MÊME PLUS EXISTER»
132
LA NON-QUALITÉ
133
Par non-qualité, on entend :
○ la non-satisfaction des clients,

○ la non-réalisation de ce qui est, ou la réalisation de ce qui n’est pas
prévu : inutile ou pas.
L’analyse des dysfonctionnements possibles à l’aide des 3 cercles
d’EULER complète celle des 4 éléments de la qualité : qualité
attendue/qualité programmée/qualité réalisée/qualité perçue.
134
3
Qualité planifiée
2 4

7
1 5
Besoins du Client 6 Qualité réalisée
Le 1er cercle est celui des besoins du client (qualité attendue)

Le 2e cercle celui de la qualité planifiée
Le 3e cercle celui de la qualité réalisée.
135
L’espace N° 1 : Il contient les besoins des clients qui ne sont pas
encore pris en compte par l’entreprise. C’est une zone
d’insatisfaction.

L’espace N° 2 : Le client manifeste un besoin auquel l’entreprise
décide de répondre. L’entreprise s’engage de façon contractuelle
ou pas à répondre à son besoin. Cet espace représente le
mécontentement du Client; car on ne reçoit pas le produit ou
service attendu.
136
L’espace N° 3 s’insère dans le cercle de la qualité planifiée.
L’entreprise définit sa qualité sur un périmètre qui ne fait pas
partie des besoins du client car l’on est extérieur au cercle des
besoins. Cette conception est de la sur-qualité qui a un coût pour

l’entreprise. Le client ne voit pas le produit réalisé; il y est donc
indifférent.
L’espace N° 4 appartient aux cercles de la qualité planifiée et de la
qualité réalisée. Un produit est conçu et réalisé mais il ne répond
pas à un besoin du client. Le client y est indifférent, il n’est pas
demandeur; ceci va engendrer un surcoût pour l’entreprise.
137
L’espace N° 5 appartient au cercle de la qualité réalisée mais n’est
pas inclus dans les 2 autres cercles. On réalise des produits ou
des services qui ne répondent pas aux besoins du client. C’est
encore un domaine de sur-qualité pour l’entreprise, de surcoût

sans incidence sur la satisfaction du client.
L’espace N° 6 désigne un produit ou service est délivré au client,
correspondant à son besoin (l’espace 6 appartient au cercle des
besoins et de la qualité réalisée). Mais comme on est extérieur au
cercle de la qualité programmée, il n’est pas sûr que l’on saura
répéter cette qualité. C’est de la qualité «coup de chance».
138
L’espace N° 7 est l’idéal !!! Situé à l’intersection des 3 cercles, le
client est satisfait, un produit ou service correspond à ses besoins.
Pour l’entreprise, une commande a été reçue, un produit a été
conçu, réalisé et livré en cohérence avec les exigences client.
139
Pour éliminer les coûts de sur-qualité des espaces 3, 4, 5, il faut
centrer les activités de conception et de réalisation sur les besoins
du client.
Le domaine 6 doit basculer en 7 en contractualisant avec le client et

en passant au préalable par l’étape de la qualité programmée.
Les espaces 1 et 2 sont le domaine de l’insatisfaction client et qui sont
le plus souvent source de réclamation. L’absence de réaction de
l’entreprise pourrait entrainer la perte du Client. Ce sont aussi des
espaces de sur-fidélisation potentielle, car si l’on sait traiter
rapidement cette réclamation et bien le faire, le client peut se
retrouver à nouveau très satisfait de son traitement et rester fidèle.
140
En conclusion, tout ceci démontre que la qualité d’un produit, c’est

la satisfaction du client au meilleur coût pour l’entreprise.
Pour recenser toutes ces anomalies, il convient de lister les

dysfonctionnements internes et ceux qui affectent le client.
141
LE COÛT DE LA NON-QUALITÉ
Le coût de la non-qualité, c’est celui des dysfonctionnements

internes et la non satisfaction des clients (réclamations). C’est
aussi une augmentation du prix de revient réel du produit et donc

des bénéfices en moins.
Prix de vente
Marge Prix de revient réel
Marge 2 Coût de non-qualité

Prix de revient idéal
142
Pour calculer les coûts de non-qualité (CNQ), on classe la non-
qualité en deux types :
○ la non qualité interne (celle qui est détectée à l’intérieur de

l’entreprise, suite à des contrôles par exemple),
○ la non-qualité externe (détectée par le client).
La non-qualité externe coûte plus cher que la non-qualité interne.
Plus tôt le produit non-conforme est identifié moins il aura coûté
à l’entreprise en terme de coûts de production : si le client détecte
un défaut, il pourra refuser la réception, renvoyer la livraison et
exiger des pénalités.
143
CAUSES PRINCIPALES DE LA NON-QUALITÉ INTERNE
Les rebuts : perte de produits en fabrication due à une non-

○
qualité, le produit est irrécupérable et doit être jeté.

○ Les retouches : un produit ou un service doit être refait. Il n’a
pas été bon du premier coup. Que cela soit des heures de
fabrication, des heures de conception, ce sont des coûts de non-
qualité.
144
○ Des heures de dépassement non prévues : x heures de travail
avaient été prévues, on y passe +10 %.

○ Le traitement du produit non-conforme : à la suite d’un
contrôle, vous avez détecté un produit non-conforme; il faut
arrêter la chaîne, isoler le lot, faire une réunion pour réfléchir aux
décisions à prendre; ce sont des coûts anormaux.
○ La mise en place d’un stock pour parer à des ruptures de
livraison malgré des pannes machines, des incidents qualité.
L’immobilisation du stock coûte à l’entreprise.
145
○ Les produits obsolètes, périmés produits finis ou composants,
ou matière première. Une mauvaise gestion du stock, une
prévision erronée peut coûter cher.

○ Toute activité réalisée et sans valeur ajoutée : une étude qui
ne sert à rien, un archivage inutile, une opération faite en double.
○ La sur-qualité : un sac de riz qui pèse 1 kg de plus en moyenne,
sur l’année peut représenter des pertes importantes.
146
CAUSES PRINCIPALES DE LA NON-QUALITÉ EXTERNE
○ Les pénalités de retard

○ Les indemnités/des avoirs/une ristourne demandés par le client à la

suite d’une livraison non-conforme.
○ Le déplacement de commerciaux ou de l’équipe qualité chez un
client mécontent.
○ La perte du client.
○ Le coût des réclamations clients.
147
La non qualité coûte cher, mais l’investissement qui va être engagé
pour s’améliorer aussi. Une démarche qualité réussie permet de
trouver le juste équilibre entre l’investissement engagé et
l’économie réalisée.
Le coût d’obtention de la qualité (COQ) se mesure comme suit : COQ

= CQ + CNQ
○ CQ : coûts des dépenses pour assurer la qualité (inclut les coûts de
contrôle + les coûts des actions correctives et préventives mises en
œuvre pour assurer la qualité des produits et prestations).
○ CNQ : coûts de non-qualité externes + internes. Si les coûts qualité
augmentent, les coûts de non-qualité doivent diminuer. La somme
(le COQ) doit au final se stabiliser.
148
149
Temps
CNQ
COQ
équilibre
CQ
Coûts
CE QU’IL FAUT RETENIR
○ Ne pas confondre qualité et conformité

● Conformité : respect de tolérances produit
● Qualité : satisfaction client

○ Les attentes des clients peuvent être exprimées mais aussi
tellement évidentes pour eux qu’ils ne les formulent pas : ce sont
les attentes implicites. L’écoute client est un élément clé de toute
démarche qualité.
○ Dans une démarche qualité on cherche à satisfaire les clients mais
surtout à les fidéliser. Faites de vos clients vos meilleurs
prescripteurs.
○ La logique incontournable va du client au client : les 4Q à
travailler : Qualité attendue, Qualité planifiée, Qualité perçue,
Qualité réalisée. 150
○ Contrôler c’est parfois nécessaire, anticiper est toujours
indispensable.
○ C’est le client qui est le seul juge de la qualité dans une

entreprise. La mesure de sa satisfaction est donc une étape
incontournable.
○ La non-qualité se traduit en coûts.
○ Pour maîtriser la qualité d’un produit ou d’un service, 5
paramètres sont toujours à prendre en compte : la Main d’
œuvre, les Matières premières, les Moyens (ou machines), les
Méthodes de travail, le Milieu dans lequel se réalise le produit.
151
○ Pas de démarche qualité sans progrès. Le PDCA en est le fil

directeur : planifier, prévoir des objectifs, mettre en œuvre ce
qui est prévu, vérifier régulièrement les résultats, agir/réagir.
○ La direction donne le tempo, et oriente formellement la
démarche en définissant une politique qualité et des objectifs
mesurables associés.
152
153
MESURES ET SURVEILLANCE:
INDICATEURS ET TABLEAUX DE BORD, MESURE
DE LA SATISFACTION CLIENT, AUDITS.
INDICATEUR
Selon la norme FDX 50 – 171:
Un indicateur : information choisie, associée à un

○
critère, destinée à en observer les évolutions à intervalles

définies.
○ Un critère : caractère, signe qui permet de distinguer

une chose, une notion, de porter un jugement
d’appréciation.
○ Un paramètre: facteur en fonction duquel les critères

sont exprimés. 154
Certains disent que le meilleur indicateur c’est le…
silence.
Le silence peut être une manière d’écoute et en effet
un indicateur.

Un indicateur est donc un événement, un fait
observable, mesurable et déterminé par un calcul
qui identifie de façon qualitative ou quantitative
une amélioration ou dégradation du
comportement du procédé, ou de l’activité soumise
à examen.
155
LES CARACTÉRISTIQUES D’UN INDICATEUR
Pertinent L’indicateur doit être exactement approprié au

phénomène à observer

Précis C’est une donnée quantitative , qualifiée qui doit fournir
des informations univoques. Il se caractérise au moyen
de taux, ratio, indice pondérée de plusieurs mesures,
comptage, barème, qui doit être fidèle et sans distorsion.
Reproductible La donnée doit revêtir un caractère stable pour être

reproductible.
Fiable Dans sa définition, et son exploitation 156

Communiqué Pourquoi cet indicateur, dans quel but? Pour en faire
quoi, dans quel délais ? Et avec qui?

Rapide à collecter et Ex: tableaux, diagramme sectoriels, cibles, histogramme,
traiter signaux. La mise en place d’indicateurs ne doit pas grever
l’activité.
Synthétique Facile à établir et pratique à utiliser. En qualité
d’instrument de pilotage, l’indicateur est également un
« outil de dialogue entre les utilisateurs ayant des
cultures et des préoccupations différentes.
157
EXEMPLES D’INDICATEURS
Champ Objectifs Exemple d’indicateur
Gestion financière
Optimisation de la
•Marge nette / Marge brute
rentabilité financière

Ressources
•Gestion des
humaines •Pourcentage de Collaborateurs
compétences
formés par rapport au nombre de
•Optimisation des
Collaborateurs à former
ressources
•Taux d’absentéisme
•Stabilisation du
•Turn over du personnel
personnel
Pérennité de
l’entreprise •Croissance et •Évolution du carnet de commandes
Prospérité •Évolution des parts de marché
•Compétitivité •Positionnement concurrentiel
•innovation Croissance du chiffre d’affaire
158
LIMITES D’UN INDICATEUR
Les objectifs peuvent changer, il est alors indiqué de renouveler

les indicateurs pour vérifier si leurs caractéristiques restent

actuelles et pertinentes.
Les indicateurs ne sont forcément suffisants par eux même pour
l’identification complète de dysfonctionnements ou points à
améliorer. Ils pointent les problèmes, font émerger les « points
d’incendie » et parfois le caractère récurrent d’un problème. Ils
sont l’alarme qui déclenche un travail de groupe pour identifier
animer et mettre en route la résolution des problèmes.
159
160
ÉTAPES DE MISE EN PLACE D’UN SMQ ET DÉMARCHE DE
CERTIFICATION
○ Étape1 Diagnostic de l’existant :
● Connaissance des activités de l’organisme
● Identification des processus de l’organisme
● Évaluation du niveau de conformité de l’organisme
par rapport à la norme ISO 9001v2015
● Élaboration d’un plan de mise en conformité du
SMQ de l’organisme.
161
○ Étape 2 Mise en place du système :
● Déroulement du plan de mise en conformité
● réalisation de l’audit interne Qualité et prise en
charge des constats d’audit
● Réalisation de la revue de Direction.
○ Étape 3 Choix de l’organisme certificateur :

● Procédure de sélection et dépôt de candidature
● Réponse au questionnaire d’évaluation
préliminaire
● Réalisation de l’audit de certification.
162

Odule Introduction Au Anagement Ualité: Institut Africain de Management (IAM) - BAMAKO 2022

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MODULE INTRODUCTION AU

3 L’ histoire de la qualité, l’évolution du Concept et son esprit.

la qualité ont été d’abord classés par catégories.

Module d'intro Management de la qualité

La qualité perçue La qualité produite

Module d'intro Management de la qualité

Module d'intro Management de la qualité

Module d'intro Management de la qualité

IAM se doit donc de tout mettre en œuvre pour satisfaire ce

NB: il faut pouvoir différencier les besoins explicites des besoins

Module d'intro Management de la qualité

Ce dispositif mis en place par IAM est la Qualité planifiée.

Module d'intro Management de la qualité

C’est à partir de ce genre d’éléments bien factuels que le Client se

Quatre individus sont dans le désert : deux Américains et deux

Module d'intro Management de la qualité

Quelle est la leçon à tirer de cette histoire?

La démarche qualité, inclut une démarche d'amélioration, mais poursuit d'autres

Améliorer sous-entend faire progresser vers un état meilleur, alors qu'à

Ils sont au Nombre de Cinq qui permettent de ne pas se tromper de champ de

Evaluer signifie donner de la valeur. Dans une démarche Qualité, il permet à un

Toute organisme cherche en permanence à améliorer ses parts de marchés, ses

“Prendre la responsabilité” c'est littéralement “Répondre de...”

l'ensemble des Collaborateurs, à pour responsabilité de signaler

Alors que les entreprises occidentales étaient installées dans la

Si une entreprise a deux fois plus de défauts qu’une autre, (par

Module d'intro Management de la qualité

Son école établit que la qualité et la productivité augmentent

Module d'intro Management de la qualité

Module d'intro Management de la qualité

Prône l'approche client. La planification, la stabilisation, et

Module d'intro Management de la qualité

En effet, même si le concept en lui-même a été inventé par Vilfredo

Initiateur des cercles de qualité et diagramme de cause à effet.

C’est en 1982 que Kaoru Ishikawa finalise sont fameux diagramme

Module d'intro Management de la qualité

Module d'intro Management de la qualité

Il met l'accent sur la qualité de la conception des produits. La

Module d'intro Management de la qualité

Alors il propose les plans d’expérience qui vont permettre une

développe le concept du zéro défaut qui selon lui doit être la

Module d'intro Management de la qualité

Philip Crosby définit la qualité comme étant « la conformité à

Ainsi, il est associé au concept DRIFT (Do It Right First Time)

50 Quelques outils du management de la qualité

Parallèlement aux démarches d’amélioration de la qualité inspirées par

Un système de management est l’ensemble des processus par lesquels un organisme

Module d'intro Management de la qualité

L'ISO 9000 : 2015 décrit les concepts fondamentaux et les principes du

Module d'intro Management de la qualité

• organismes recherchant des performances durables par la mise en œuvre

• clients cherchant à s'assurer de l'aptitude d'un organisme à fournir

• organismes cherchant à s'assurer que leur chaîne d'approvisionnement

• organismes et parties intéressées cherchant à améliorer la communication par une

Module d'intro Management de la qualité

• organismes chargés de l'évaluation de la conformité aux exigences de l'ISO 9001;

• personnes élaborant des normes apparentées.

Module d'intro Management de la qualité

L'ISO 9004:2018 fournit un outil d'auto-évaluation permettant de déterminer le niveau

comprenant les principes de l'audit, le management d'un programme d'audit et la

Module d'intro Management de la qualité

directrices sur l'évaluation de la compétence des personnes impliquées dans le

processus d'audit. Ces activités concernent le(s) responsable(s) du management du