Chapitre 3 : optimisation des coûts de transport

Introduction
Les coûts de transport sont une préoccupation majeure pour de nombreuses entreprises. Que
ce soit pour les petites entreprises ou les grandes multinationales, les dépenses liées au
transport peuvent représenter une part importante des coûts totaux de la chaîne
d'approvisionnement. La gestion efficace de ces coûts devient donc un enjeu essentiel pour
maintenir la compétitivité sur le marché.
C’est pour cela l’entreprise SNOP KENITRA est lancée dans un projet d’optimisation de ses
coûts de transport afin de pouvoir gagner cette différence de coût et maintenir ses prix et son
service très compétitif par rapport à ses concurrents.
Afin de traiter la problématique, l’entreprise a choisie des méthodes tels que :
 Value Stream Mapping
 KANBAN
 MATRICE SWOT
 Diagramme ISHIKAWA
 QQOQCP
Revue de littérature
1. Value Stream Mapping
Il s'agit d'un outil de gestion Lean utilisé pour visualiser, analyser et améliorer le flux des
matériaux, de l'information et des activités nécessaires à la livraison d'un produit ou d'un
service aux clients. La Cartographie du Flux de Valeur permet d'obtenir une vue globale de
l'ensemble du flux de valeur, de la fourniture à la clientèle, en incluant toutes les étapes, les
processus et les parties prenantes impliquées.
L'objectif principal de Value Stream Mapping est d'identifier et d'éliminer les gaspillages (les
activités sans valeur ajoutée) au sein du flux de valeur. En réalisant la cartographie de l'état
actuel et en créant une carte de l'état futur, les organisations peuvent identifier les zones
d'amélioration et élaborer des stratégies pour optimiser les processus, réduire les délais,
améliorer la qualité et accroître l'efficacité globale.
Le processus de Value Stream Mapping comprend généralement les étapes suivantes :
1. Sélectionner le flux de valeur : Déterminer le produit ou le service spécifique qui
sera cartographié et se concentrer sur un flux de valeur particulier au sein de
l'organisation.
2. Créer une carte de l'état actuel : Collecter les données et les informations sur
l'ensemble des activités, des processus et des flux impliqués dans le flux de valeur.
Utiliser des symboles et des représentations visuelles pour décrire les différentes
étapes, les niveaux de stock, les transports, les délais et les flux d'information.
3. Identifier les activités à valeur ajoutée et sans valeur ajoutée : Analyser la carte de
l'état actuel pour identifier les activités qui contribuent directement à la valeur pour le
client (activités à valeur ajoutée) et celles qui ne le font pas (activités sans valeur
ajoutée ou gaspillages). Les types courants de gaspillage incluent la surproduction, les
 stocks excessifs, les temps d'attente, les transports inutiles, les défauts et la surcharge
de travail.
4. Développer une carte de l'état futur : Sur la base de l'analyse de la carte de l'état
actuel et de l'identification des gaspillages, concevoir une carte de l'état futur amélioré
qui élimine ou réduit les gaspillages, améliore le flux et optimise le flux de valeur.
Cela peut impliquer la réorganisation des processus, la réduction des lots de
production, la mise en place de systèmes de gestion visuelle, l'amélioration de la
communication et de la coordination, ou l'introduction de nouvelles technologies.

2. KANBAN
La méthode Kanban est une approche de gestion de la production et de la logistique qui
repose sur le contrôle visuel des flux de travail. Elle a été initialement développée par Toyota
dans le cadre de leur système de production Lean.
Le mot "Kanban" signifie littéralement "étiquette" ou "carte" en japonais. Dans le contexte
de la méthode Kanban, il s'agit d'utiliser des cartes ou des étiquettes visuelles pour représenter
les différents éléments du processus de production ou de logistique, tels que les matières
premières, les produits semi-finis, les tâches à effectuer.
 3. MATRICE SWOT
La matrice SWOT est un outil d'analyse stratégique largement utilisé dans le domaine des
affaires pour évaluer les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces d'une entreprise
ou d'un projet. SWOT est l'acronyme de Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses),
Opportunities (opportunités) et Threats (menaces). Elle permet d'identifier les domaines où
l'entreprise peut capitaliser sur ses atouts, améliorer ses faiblesses, exploiter les opportunités
et se prémunir contre les menaces. Cela aide à élaborer des stratégies et des plans d'action
pour atteindre les objectifs fixés.

4. Diagramme ISHIKAWA
Le diagramme d'Ishikawa, également connu sous le nom de diagramme de causes et effets ou
diagramme en arête de poisson, est un outil d'analyse utilisé pour identifier les causes racines
d'un problème ou d'une situation donnée. Il a été développé par Kaoru Ishikawa, un ingénieur
japonais, dans les années 1960.
Le diagramme d'Ishikawa prend la forme d'un graphique qui ressemble à l'arête d'un poisson,
d'où son nom.
Voici les étapes pour créer un diagramme d'Ishikawa
 Définir le problème
 Identifier les catégories principales de causes
 Dessiner l'arête centrale
 Ajouter les arêtes secondaires
 Analyser les causes racines
 Identifier les actions correctives
 5. QQOQCP
QQOQCP est un acronyme pour Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi. C'est une
méthode d'analyse et de collecte d'informations utilisée pour comprendre un sujet ou un
problème de manière détaillée. Chaque lettre de l'acronyme représente une question clé à
poser lors de l'analyse :
Qui ? : Qui est impliqué dans le sujet ou le problème étudié ? Qui sont les acteurs, les parties
prenantes ou les personnes concernées ?
Quoi ? : Qu'est-ce qui se passe ou qu'est-ce qui est observé ? Quels sont les faits, les
événements ou les éléments à prendre en compte ?
Où ? : Où se déroule l'événement, le processus ou le problème ? Quels sont les lieux, les
environnements ou les contextes géographiques pertinents ?
Quand ? : Quand se produit l'événement ou le problème ? Quelle est la chronologie des
événements ou des actions ?
Comment ? : Comment l'événement ou le processus se déroule-t-il ? Quelles sont les
méthodes, les étapes, les actions ou les pratiques impliquées ?
Pourquoi ? : Pourquoi l'événement se produit-il ou pourquoi le problème existe-t-il ? Quelles
sont les causes ou les motivations qui expliquent la situation ?
Analyse de problématique
Actuellement SNOP KENITRA souffre de l’augmentation de ses coûts de transport en
termes des remorques qui transportent le produit fini depuis SNOP vers le client final avec
une moyenne de 9 remorques par semaine, dans cette perspective l’entreprise veut diminuer le
nombre de remorque pour atteindre une moyenne de 6 remorques par semaine par
l’augmentation du taux de remplissage des semi-remorques de 70% à 90% en prenant compte
les critères de gérbabilité, de poids et de volume et par la suite apporter un gain pour
l’entreprise.
Processus de transport aval
Le processus du transport aval de SNOP KENITRA diffère selon la nature du mode de
transport, il existe en effet 3 types de processus :
Full Truck (FTL) : SNOP KENITRA envoie les produits finis à FAURECIA en utilisant des
remorques complètes.

Préparation des dédouanements+ chargement des

remorques

Préparation des documents de douane

Dédouanement dans AFZ

Transport de la marchandise à AFZ (FAURECIA)

Vérification de la marchandise à la douane de AFZ

( FAURECIA)

livraison de la marchandise à FAURECIA

Groupage Truck : au niveau de l’export, SNOP envoie les marchandises en passant par un
MEAD, puis aux clients.
 Préparation des dédouanements+
chargement des remorques

Préparation des documents de

douane

Transport de la marchandise à
l'entrepôt (Mead) à Tanger

Milk Run : SNOP KENITRA utilise le processus Milk Run pour un seul client.
Durant ce processus, la présence des plusieurs documents de transport comme la DUM et
CMR est obligatoire.
Le service logistique envoie au transitaire marocain les factures et le bulletin de sortie qui
autorise la sortie des marchandises du ZONE FRANCHE, puis il envoie les factures et le
CMR au transporteur.
Comme chaque processus, ces trois processus confrontent plusieurs problèmes,
principalement celui de l’envoi des remorques n’utilisant pas le taux de remplissage optimal,
cela génère des pertes très importantes pour l’entreprise.
Afin d’analyser les causes profondes de ces problèmes et trouver des solutions qui
permettrons de faire gagner à l’entreprise SNOP KENITRA un taux de bénéfice plus le taux
réalisé actuellement.
Nous traitons ce problème en utilisant les méthodes suivantes :
Smart Objective
Au terme de ce schéma, nous pouvons visualiser clairement que notre objectif qui est
l’optimisation des coûts de transport répond aux exigences de la méthode Smart objective.
QQOQCP
Après avoir identifié les causes des coûts élevés, nous avons opté pour la méthode QQOQCP
dans le but d’avoir sur toutes les causes du problème, des informations suffisantes pour
déterminer par la suite des actions correctives dont le but est de réduire les coûts de transport
de SNOP KENITRA.
Calcul erroné des véhicules nécessaires
QUI ? Responsable Transport
QOUI ? Processus désorganisé pour la détermination
du nombre de camions nécessaires à
expédier chaque semaine
OÙ ? Au service Transport de l’entreprise SNOP
KENITRA
QUAND ? Lors de la planification des véhicules sortant
S+1
COMMENT ? Meilleure maitrise et gestion du processus
Pourquoi ? Plusieurs clients et quantités à livrer

Chargement d’emballages non optimisé

QUI ? Responsable magasin et qualité
QOUI ? Méthode de chargement d’emballages non
optimisé
OÙ ? Au service Transport de l’entreprise SNOP
KENITRA
QUAND ? Lors de chargement des emballages
COMMENT ? Augmenter le taux de chargement
Pourquoi ? Exigences des clients (protection des
marchandises)

1. Mauvaise gestion des flux de distribution ;

2. Taux faible de chargement des véhicules ;
REVIEW
Après avoir déterminer les problèmes et les objectifs à atteindre, cette phase consiste à décrire
les processus à étudier tout en déterminait la valeur ajoutée de chacun de ces derniers. Pour ce
faire, nous identifions ces processus à l’aide de ces outils suivant :
Flow Chart : est un diagramme qui représente un processus, un système ou un algorithme
informatique.
Les processus de Flow Chart

Ce processus, MRP Planning, permet de planifier à l’avance (une semaine) les demandes
actives afin d’éviter tout retard de production.
Traitement Commande Client
EDI
Clients Coordination client Planificateur Approvisionneur

Fournisseurs

Pièces

Livraison clients
Produit fini Production Stock

1. Réception des EDI par le coordinateur client.

2. Analyse des EDI par le planificateur pour convertir les besoins clients au PDP
« programme de production » (SAP, fichier EXCEL).
3. Approvisionneur assure les pièces SF nécessaires à la production.
4. Réception des pièces SF.
5. Stockage des pièces SF.
6. Transformation des pièces SF à la production.
 7. Livraison de marchandises aux clients.
Expédition
Une fois la commande créée, le magasinier effectue l’étape de déballer et flasher, puis agent
d’expédition déplace la marchandise en image camion, crée et facture l’expédition sur SAP,
ensuite la marchandise est livrée aux clients.

INVERSTIGATE
Après avoir observé le processus, il faut l’analyser et le comprendre pour répondre aux
questions suivantes : quelles sont les causes racines à traiter ? quels sont les points essentiels à
améliorer ?
Afin d’atteindre ces objectifs, nous proposons les outils suivants :
VSM : outil incontournable du Lean Management, le Value Stream Mapping permet de
cartographier le flux tout en suivant l’acheminement des opérations tel qu’elles sont réalisées
sur le terrain.
ISHIKAWA : Afin de détecter et lister toutes anomalies et causes qui peuvent entrainer ou
influencer à l’augmentation des coûts de transport, nous avons utilisé la méthode « cause/effet
» appelée aussi le diagramme d’Ishikawa, afin de constituer une base de données listant d’une
manière exhaustive et bien organisée les différentes causes trouvées.

Méthodes Main
Milieu
d’œuvre

Taux de remplissage faible

Gaspillage de
transport

Choix de moyen adéquat par rapport type d’emballage certes type d’emballage fragile (palette en

Bois 3semelle)
Materials
Matière

Après une analyse du terrain, le problème de ce processus est le faible taux de remplissage de
palette et du remorque dû au nombre de boxes commandées.
Ci-dessous une analyse quantitative des palettes :
Occupation métrage de Prix
Réfs Qté Nbr UM
en m remorque remourque
X-9823294880
360 2,50 4,00 13,2 2 217 €
X-9824790680
I-108966/......1PC
1200 5,00 5,00 13,2 300 €
I-108951/......1PC
X-9827289980
400 6,00 4,80 13,2 2 200 €
X-9827290180
X-108671 1620 1,23 1,23 5
2 200 €
X-108670 1620 1,23 1,23 5
X-108697/SP 3000 2,00 2,00 13,2 2 200 €

Nous remarquons que la quantité des pièces est faible, et que l’occupation en m est élevée
Conclusion
Après avoir définie le problème de l’optimisation des coûts de transport, puis analyser les
causes. Notre dernier chapitre propose des solutions et évalue l’impact financier de cette
dernière.

Chapitre4 : résolution de problématique

Introduction
L’objectif de toute entreprise est de livrer des produits à ses clients, en quantité demandée,
dans le lieu demandé, à la date demandée, et au moindre coût. Il est donc clair que le bon
fonctionnement d’une entreprise repose essentiellement sur la maîtrise de ses flux physiques.
Dès lors qu’une société entend accroître ses profits, elle va généralement chercher à optimiser
ses coûts logistiques puisque sans consentir à de nouveaux investissements.
Comme indiqué dans le titre de notre rapport, notre problématique est d’optimiser les coûts de
transport pour les deux processus : groupage et Milk Run.
En ce qui concerne le premier processus, l’hypothèse proposée est d’obliger les clients à
commander un nombre minimum de commande pour atteindre le niveau maximum de la
remorque en hauteur. Et ce qui concerne le deuxième processus, est de joindre un troisième
client qui se situe dans le même trajet, afin d’augmenter le taux de remplissage de cette
dernière.
Ci-dessous, nous traitons nos solutions pour notre problématique :
Une fois les causes profondes du problème sont identifiées et analysées, nous pouvons
commencer à innover et proposer des solutions pour améliorer les indicateurs et pour ce faire
nous proposons les outils suivants :
Brainstorming : est une méthode permettant de générer des idées pour résoudre un problème
de conception. Cela implique généralement un groupe, sous la direction d'un facilitateur.

Le problème détecté est le faible taux de remplissage des emballages.

L’hypothèse est de minimiser le nombre des palettes et augmenter le nombre des pièces
emballés.
Ci-dessous la solution proposée :
Proposé
Réfs Nouvelle Qté Nbr UM Occupation en m

X-9823294880
450 2,00
X-9824790680 3,20
I-108966/......1PC
1500 4,00 4,00
I-108951/......1PC
X-9827289980
450 5,33 4,27
X-9827290180
X-108671 1920 1,04 1,04
X-108670 1920 1,04 1,04
X-108697/SP 4500 1,33 1,33
Cette solution va nous permet d’augmenter la quantité et au même temps minimiser le nombre
UM.
Evaluate
Après avoir proposé cette solution et après 4semaines de suivi, nous remarquons que les gains
remorque ont augmenté, et qu’on a optimiser au niveau de nombre d’emballages, et d’espace
de stock.
Voici un tableau des gains :

Gain en Gain
Réfs Gain par mois Gain €
mètre remorque

X-9823294880
0,80 16,50 0,24 532 €
X-9824790680
I-108966/......1PC
1,00 13,20 0,12 36 €
I-108951/......1PC
X-9827289980
0,53 24,75 0,06 132 €
X-9827290180
X-108671 0,19 25,92
0,06 132 €
X-108670 0,19 25,92
X-108697/SP 0,67 19,80 0,08 176 €
Ci-dessous un diagramme des gains remorque
€2,500

€2,000

€1,500

€1,000

€500

€0
80 80 1P
C
1P
C 80 80 71 70 /S
P
948 906 .... .... 899 901 086 086 97
. . 6
32 47 /. /. 72 72 X-
1
X-
1 8
82 82 66 51 82 82 10
X-
9
X-
9
08
9
08
9
X-
9
X-
9 X-
I-1 I-1

avant apres

Et on a aussi optimiser l’espace dans le stock

Conclusion
Ce chapitre