Chapitre 2 : le marketing stratégique

Le marketing stratégique regroupe l’ensemble des orientations et décisions relatives à la stratégie marketing
d’une entreprise.

La stratégie marketing est un plan d’actions coordonnées et mises en œuvre sur le moyen et long terme par
l’entreprise pour atteindre ses objectifs commerciaux et marketing. La stratégie marketing est une
composante de la stratégie globale de l’entreprise.

La stratégie marketing est élaborée à partir de l’analyse des forces et faiblesses marketing de l’entreprise et
d’une étude de son environnement.

I. Les objectifs du marketing stratégique

Les objectifs sont des sous-ensembles des buts, fixés par l’équipe dirigeante.
Un objectif se définit par quatre composantes :
- un attribut, la dimension,
- une échelle de mesure,
- une norme,
- un horizon temporel.

I.1. Les objectifs financiers

Ils sont le plus souvent exprimés en termes de taux de rentabilité à moyen terme, de capacité
d’autofinancement ou de bénéfices annuels.

I.2. L’objectif marketing

Il traduit les objectifs financiers en termes de chiffre d’affaires, de volume de ventes ou de part de marché.
L’objectif de part de marché peut lui même être décliné en objectif de notoriété, préférence, image, fidélité…
En somme, l’on peut retenir que face à un environnement fortement concurrentiel, l’entreprise cherche à :

 Garantir sa performance
 Orienter le choix de ses actions commerciales ou de communication à mettre en place dans le cadre du
marketing mix (produit, prix, publicité, promotion)

Le marketing stratégique fait appel à des compétences pluridisciplinaires aptes à planifier et conduire des
études, contrôler et valider les résultats des analyses de marché pour définir des actions efficaces.

II. Le plan de marketing stratégique

Le plan marketing traduit la stratégie marketing choisie par la firme pour atteindre les objectifs fixés pour un
couple produit-marché (ou pour un DAS). Il doit être en correspondance avec le diagnostic interne et externe
et assurer une cohérence des actions marketing pour à la segmentation du marché.
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 II.1. Analyse SWOT
L’analyse ou matrice SWOT est une méthode ou outil d’analyse stratégique de l’entreprise pouvant être
utilisé dans le domaine du marketing pour une entreprise ou un produit. SWOT constitue les initiales
pour :
Strengths (forces)
Weaknesses (faiblesses)
Opportunities (opportunités)
Threats (Menaces)
L’analyse SWOT combine les dimensions internes (SW) et externes (OT) à l’entreprise et les aspects positifs
(FO) et négatifs (WT).

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 II.2. L’analyse PESTEL

Elle sert habituellement à préparer une analyse SWOT ou à documenter une réflexion. PESTEL est l'acronyme
de 4 axes d'analyse qui vont organiser la réflexion :
L’environnement politique
L’environnement économique
L’environnement socioculturel
L’environnement écologique
L’environnement légal.
La conduite de l'analyse P.E.S.T.E.L est similaire à celle de l'analyse SWOT
II.3. Segmentation
La segmentation est l’action de découpage d’une population (clients, prospects) en sous ensembles
homogènes selon différents critères (Données socio démographiques, comportement d’achat, ..).
Les critères de segmentation choisis doivent permettre d’obtenir des segments de population homogènes, de
tailles suffisantes et opérationnelles.
Un segment est dit opérationnel lorsqu’il est possible de le toucher (actions marketing) de manière spécifique.
La segmentation permet d’effectuer des actions marketing différenciées en fonctions des segments et de
proposer éventuellement une offre produit spécifique à chaque segment. Il existe plusieurs critères pour
segmenter un marché :
 Les critères sociodémographiques : relatifs au sexe, à l’âge, au niveau de revenu, catégorie sociale
etc.….

 Les critères géographiques : recouvrent des différences relatives aux modes de vie, aux climats, aux
traditions. Exple : le lieu d’habitation, le climat, le type d’habitation etc.

 Les critères psycho graphiques sont de plus en plus pris en compte, car l’utilisation de critères
démographiques ne révèle pas toujours de segments exploitables : en effet, les individus au sein d’un
même groupe démographique peuvent présenter des profils psycho graphiques très différents. La
personnalité, les attitudes sont des critères psycho graphiques ; on peut les découvrir en interrogeant
les individus sur leurs activités de loisirs, sur leurs opinions, sur leurs centres d’intérêts.
 Les critères comportementaux sont utilisés pour découper en sous-ensembles du point de vue
attitudes et comportements des individus par rapport à un produit ou a un groupe de produits.

III. La connaissance du consommateur

La compréhension du consommateur est un élément clé de la stratégie marketing. En effet, avant de mettre
en place une stratégie, il est primordial de bien comprendre les besoins et attentes des consommateurs que
l'on souhaite influencer.
Pour y parvenir, il faut comprendre comment le consommateur va interpréter les actions marketing qui lui
seront adressées.

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 III.1. Classification des besoins selon Maslow

Besoins physiologiques : ce sont des besoins relatifs à la survie, la reproduction

Besoins de sécurité : ils sont essentiels à la santé, l’intégrité, la protection. Exemple : souscrire à une police
d’assurance
Besoins d’appartenance : intégrer un groupe social de référence en y agissant
Exemple : fonder une famille
Besoins d’estime : être reconnu, estimé par soi et les autres.
Exemple : s’acheter une voiture

Besoins de réalisation de soi : ils sont relatifs au dépassement de soi

Exemple : s’offrir des vacances chaque année sur une ile du pacifique

III.2. Le comportement d’achat du consommateur

Le comportement d’achat est la conséquence sur le consommateur de l’influence des personnes et des
facteurs qui participent à l’acquisition et à l’utilisation des produits avant, pendant et après l’achat.
Les variables explicatives du comportement du consommateur sont reparties en deux groupes : les variables
endogènes ou intrinsèques et les variables exogènes
Les variables endogènes :

 Les motivations : il en existe trois :

 Les motivations hédonistes : pour se faire plaisir

 Les motivations altruiste ou oblative : faire plaisir à quelqu’un
 Les motivations d’auto-expression : pour exprimer ce que l’on est ou ce que l’on veut devenir
 La perception : c’est le processus par lequel un individu sélectionne, organise et interprète certaines
informations afin de se créer une image sensée du monde. Les éléments qui interviennent dans ce
processus sont l’image de soi, le risque perçu, la sensibilité.
 L’apprentissage : il correspond à l’acquisition de nouveaux comportements du fait de l’expérience
vécu.

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  La croyance : conviction profonde qu’un individu a de quelque chose (relatif à la religion, la région
etc.…)
 La personnalité : regroupe la situation financière, l’occupation et le style de vie de l’individu.
Les variables exogènes

 Les stimuli commerciaux : ce sont des sons émis et contrôlés par l’entreprise : la communication, le
prix, le produit, la distribution. Exple : l’image de marque

 Les stimuli de l’environnement : ils concernent l’environnement du consommateur. Ce sont la culture,

la classe sociale, la famille

III.3. Les différents types de consommateurs

 Les consommateurs actuels : ceux qui consomment le produit

 Les non consommateurs absolus : ceux qui ne consomment jamais le produit
 Non consommateurs relatifs : ceux qui ne consomment actuellement produit mais sont susceptibles de
le faire dans l’avenir.
Marché actuel = consommateur de la marque + consommateur des marques concurrentes
Marché potentiel du produit = marché actuel + NC relatifs
Marché théorique = marché potentiel + NC absolus
Les consommateurs sont autant plus différents que leurs attitudes face à un produit. L'attitude est « l'état
d'esprit » d'un sujet (ou un groupe) vis-à-vis d'un objet, d'une action, d'un individu ou d'un groupe. Le savoir-
être de quelqu'un. C'est une prédisposition mentale à agir de telle ou telle façon. Elle désigne surtout une
intention et n'est donc pas directement observable.

L'attitude est un concept indispensable dans l’explication du comportement social et une notion nécessaire
dans l'explication des réactions devant une tâche.

L’attitude s'articule autour de trois composantes distinctes :

Cognitive : les connaissances que l'on possède sur l'objet de l'attitude.

Affective : affections, sentiments, états d'humeurs que l'objet suscite.

Conative : consiste en une disposition à agir de façon favorable ou défavorable vis-à-vis de l'objet.

IV. L’ANALYSE CONCURRENTIELLE

La concurrence concerne la rivalité entre les entreprises qui opèrent sur un marché et satisfont les mêmes
besoins des consommateurs. Afin de se maintenir ou de croître sur son secteur, l’entreprise doit comprendre
la manière dont la concurrence s’exerce.
L’analyse de la concurrence consiste à étudier le marché et son environnement afin d’acquérir une bonne
connaissance de l’environnement, d’apprécier le domaine concurrentiel, d’évaluer l’offre et la demande du
secteur de l’entreprise. Elle doit répondre à une problématique commerciale : Quoi et pourquoi ? Qu’est ce

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qu’on veut vendre ? A qui ? Qui sont mes clients potentiels ? Comment vendre mon produit/service ? A quel
prix et pour quel bénéfice ? Où Par quel type de distribution ?
Pour ce faire l’entreprise va évaluer l’attractivité du secteur et analyser sa compétitivité.

IV.1. L’analyse de l’attractivité

Une analyse d’attractivité vise à mesurer et à prévoir le niveau de la demande et la phase du cycle de vie de
chaque segment identifié. Ces informations et projections seront ensuite utilisées par la direction générale de
l’entreprise pour calibrer l’investissement et la capacité de production

 L’analyse de la demande

La demande exprimée en faveur d’un produit ou service est simplement la quantité vendue en un lieu et
à une période donnée. On distingue la demande totale observée dans un segment, appelée demande
primaire, et la demande à l’entreprise ou à la marque, qui correspond à sa part de marché.
La demande primaire d’un segment est le total des quantités achetées par un groupe d’acheteurs
déterminé, en un lieu et à une période donnée. La définition de la demande primaire implique au préalable
l’identification du marché de référence. On appelle demande à l’entreprise, ou demande à la marque, la part
de la demande primaire correspondant à la part de marché détenue par la marque ou l’entreprise dans un
produit-marché déterminé.
Tout diagnostic de la performance d’une marque ou d’une entreprise se réfère à ces deux notions. Si, par
exemple, les ventes de la marque A baissent en volume de 5% par période, alors que la demande primaire
diminue de 10%, la performance de A est très bonne puisqu’elle augmente sa part de marché dans un marché
en déclin. De même, si le taux de croissance en volume de la marque A est de 15% par période et si la
demande primaire a augmenté de 20%, la performance est très médiocre puisque la marque a perdu en part
de marché dans un marché en très forte croissance.
La demande primaire peut être expansible ou non expansible.
Elle est expansible lorsque le niveau des ventes est influencé par des facteurs d’environnement, ainsi que par
les efforts de marketing consentis par l’ensemble des acteurs intervenant sur le marché.
Elle est non expansible lorsque celle-ci ne répond plus à la pression marketing totale ou aux incitants de
l’environnement. Dans un marché non expansible, l’entreprise doit considérer que le niveau de la demande
primaire est figé ; une augmentation de ses ventes propres ne pourra donc se faire que par l’intermédiaire
d’une augmentation de sa part de marché.

 La structure de la demande primaire

L’écart entre le niveau atteint de la demande primaire et le niveau du marché potentiel absolu mesure le
degré de développement ou de sous-développement d’un marché. Plus cet écart est important, plus le
potentiel de croissance de la demande primaire est élevé ; inversement, plus cet écart est faible plus on est
proche du niveau de saturation.
Les opportunités de croissance d’un marché sont influencées par :

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  Les faiblesses du taux d’occupation ou de pénétration
 Les faiblesses du réseau de distribution
 L’inadaptation des produits

L’analyse de la demande primaire et de ses déterminants est au cœur de l’étude de l’attractivité d’un marché.
L’objectif est de déboucher sur des estimations quantitatives du marché potentiel absolu et du niveau actuel
atteint de la demande primaire, sans lesquelles toute analyse économique est impossible

IV.2. L’analyse de la compétitivité

Après avoir évalué l’attractivité intrinsèque des produits-marchés et des segments faisant partie du marché de
référence, l’étape suivante de la démarche du marketing stratégique a pour objectif d’analyser la situation
concurrentielle propre à chacun des produits-marchés et d’évaluer ensuite la nature et la force de l’avantage
concurrentiel que les concurrents en présence détiennent dans chacun d’eux. Un produit-marché peut être en
soi très attractif, tout en ne l’étant pas pour une entreprise déterminée, étant donné ses forces et faiblesses
par rapport à celles des concurrents les plus dangereux. Une analyse de la compétitivité a donc pour objectif
d’identifier le type d’avantage concurrentiel dont une entreprise ou une marque peut se prévaloir et d’évaluer
la mesure dans laquelle cet avantage est défendable, compte tenu de la situation concurrentielle, des
rapports de forces existants et des points faibles des positions occupées par les concurrents.

a. La notion d’avantage concurrentiel

L’avantage concurrentiel est l’ensemble des caractéristiques ou attributs détenus par un produit ou une
marque et qui lui donnent une certaine supériorité sur ses concurrents immédiats. Ces caractéristiques
peuvent porter sur le produit lui-même (le service de base), sur les services nécessaires ou ajoutés qui
accompagnent le service de base, ou sur les modalités de production, de distribution ou de vente propres au
produit ou à l’entreprise. L’avantage concurrentiel peut être interne ou externe.
Un avantage concurrentiel est interne lorsqu’il s’appuie sur une supériorité de l’entreprise dans la
maîtrise des coûts de fabrication, d’administration ou de gestion du produit, supériorité qui apporte une
valeur au producteur en lui donnant un prix de revient inférieur à celui du concurrent prioritaire.
Il résulte d’une meilleure productivité et donne à l’entreprise une meilleure rentabilité et une meilleure
capacité à résister à une baisse du prix de vente imposée par la concurrence.

Un avantage concurrentiel est externe lorsqu’il s’appuie sur des qualités distinctives du produit qui
constituent une valeur pour l’acheteur soit en diminuant ses coûts d’utilisation, soit en augmentant sa
performance d’utilisation et qui permettent d’adopter un prix de vente supérieur à celui de la concurrence.
L’avantage concurrentiel externe donne à l’entreprise un pouvoir de marché accru, en ce sens que celle-ci est
à même de faire accepter par le marché un prix de vente supérieur à celui du concurrent prioritaire (le plus
dangereux) qui ne déteindrait pas la même qualité distinctive.

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 b. Les différentes situations concurrentielles

 La concurrence pure et parfaite

Le modèle de la concurrence pure se caractérise par la présence sur le marché d’un grand nombre de
vendeurs et d’un grand nombre d’acheteurs, aucun n’étant assez puissant pour influencer le niveau des prix.
Les produits, dont les caractéristiques techniques sont très précisément définies, sont parfaitement
substituables entre eux et se vendent au prix du marché, lequel s’établit strictement par le jeu de l’offre et de
la demande. Dans cette situation, les vendeurs ne détiennent aucun pouvoir de marché et leurs
comportements ne sont pas affectés par leurs actions respectives.
 L’oligopole
L’oligopole est une situation où la dépendance entre firmes rivales est très forte, en raison du nombre réduit
de concurrents ou du fait de la présence de quelques entreprises dominantes. Dans les marchés concentrés
de ce type, les forces en présence sont bien connues de chacun et les actions entreprises par un concurrent
sont vivement ressenties par les autres qui ont dès lors tendance à réagir.

 La concurrence monopolistique
La situation de concurrence monopolistique se situe entre la concurrence pure et le monopole. Les
concurrents sont nombreux et de force équilibrée, mais les produits sont différenciés, c’est-à-dire qu’ils
présentent des caractéristiques distinctives importantes pour l’acheteur et ressenties comme telles par
l’ensemble du produit-marché. La différenciation peut prendre différentes formes : un goût pour une boisson,
une caractéristique technique particulière, la qualité et l’étendue des services rendus à la clientèle, le réseau
de distribution, la force d’une image de marque, etc.

 Le monopole
Le monopole, comme situation concurrentielle, est un marché dominé par un seul producteur face à un grand
nombre d’acheteurs. Le produit est donc sans concurrent direct dans sa catégorie pour une période de temps
limitée (monopole de l’innovateur).

c. Les outils d’analyse de la concurrence

 La matrice du BCG

La matrice du BCG a été créée dans les années 1970 par le groupe de conseil Boston Consulting Group. C’est
une matrice en deux dimensions d’analyse du portefeuille produit de l’entreprise. Elle est définie comme la
photocopie de la position des produits de l’entreprise.

Ces deux dimensions sont la part de marché relative de l’entreprise et le dynamisme du marché exprimé par
son taux de croissance.

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Selon leur position sur la matrice, les produits de l’entreprise peuvent être divisés en quatre catégories :

 Les produits vaches à lait

Un produit vache à lait est un produit à part de marché forte sur un marché en faible croissance ou récession.
Les produits vaches à lait contribuent généralement fortement aux bénéfices (d’où le terme de vache à lait)
car les investissements de production et / ou de communication sont souvent déjà amortis.

 Les produits vedettes

Un produit vedette est un produit à part de marché forte sur un marché encore en croissance ou ayant encore
un potentiel de développement intéressant pour l’entreprise.
Les produits vedettes ne sont pas toujours les plus rentables car l’outil industriel et les investissements
marketing doivent parfois encore être amortis, mais il s’agit théoriquement de futurs "produit vache à lait".
 Les produits dilemmes
Un produit dilemme est un produit à part de marché faible sur un marché en forte croissance pour lequel on
peut s’interroger sur la pertinence de poursuivre la production en fonction des chances de croissance de la
part de marché.
 Les produits poids mort
Un produit poids mort est un produit en perte de vitesse qu’on ne conserve que s’il permet de dégager encore
quelques bénéfices ou d’amortir les coûts de production.

 La matrice d’ansoff

Un outil commun utilisé dans le marketing et développé par Igor Ansoff en 1957.

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Pénétration du marché
Il s'agit de l'augmentation des ventes d'un produit existant et à pénétrer le marché plus loin soit par la
promotion du produit ou de réduire fortement les prix pour augmenter les ventes.

Développement de Marché

Nous considérons ici une gamme de produits existante sur un nouveau marché. Cela veut dire que le produit
reste identique tout en étant vendu à une nouvelle cible. L’exportation de notre produit ou sa mise en vente
dans une nouvelle région sont des exemples de développement du marché.

Développement de produit

C’est un nouveau produit à lancer sur un marché existant. Nous développons et innovons de nouveaux
produits pour remplacer ceux existants. De tels produits sont ensuite vendus à la clientèle existante. Ceci se
produit souvent sur les marchés automobiles où les modèles existants sont mis à jour ou remplacés et sont
alors vendus sur le marché actuel.

Diversification

Dans ce cas, vous commercialisez des produits complètement nouveaux à de nouveaux clients. Il y a deux
types de diversification : diversification apparentée et non apparentée. La diversification apparentée, signifie
que nous restons sur un marché familier. La diversification non apparentée se fait sur un marché sur lequel
vous n’avez aucune expérience et aucune industrie.

La matrice d’Ansoff est l’une des plus utilisées dans le cadre de décision sur des stratégies visant la
croissance.

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  Les cinq forces majeures de M porter

Les 5 forces qui influencent la structure concurrentielle et stratégique d’une organisation imaginée par
Michael Porter sont :
 Le pouvoir de négociation des clients
 Le pouvoir de négociation des fournisseurs
 La menace des produits de substitution
 La menace d’entrants potentiels sur le marché
 L’intensité de la rivalité entre les concurrents

L’analyse de ce modèle permet d’identifier les facteurs clés de succès d’une organisation pour lui permettre
de dégager un avantage concurrentiel.

L’intensité de la concurrence entre entreprises du secteur

Au sein d’un secteur la concurrence entre firmes détermine l’attrait pour le secteur. Les entreprises luttent
pour maintenir leur rapport de force. La concurrence évolue en fonction du développement du secteur, de la
diversité ou de l’existence de barrières à l’entrée. En plus il s’agit d’une analyse du nombre de concurrents,
des produits, de l’identité des marques, des forces et faiblesses, des stratégies, des parts de marché, ….

La menace de nouveaux entrants

Toute entreprise a intérêt à créer autour d’elle des barrières d’entrée pour ne pas voir arriver une multitude
de concurrents. Il s’agit soit de nouvelles entreprises soit de firmes ayant l’intention de se diversifier. Ces
barrières peuvent être légales (brevets, réglementations, …), industrielles (produits ou marque unique, …), ….
L’arrivée de nouveaux entrants dépend donc aussi de l’ampleur du marché (économie d’échelle), de la
réputation d’une entreprise déjà installée, du coût d’entrée, de l’accès aux matières premières nécessaires,
des standards techniques, des barrières culturelles, ….

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La menace de produits de substitution
Les produits de substitution peuvent être considérés comme une alternative par rapport à l’offre du marché.
Ces produits sont dus à l’évolution de l’état de la technologie ou à l’innovation. Les entreprises voient leurs
produits être remplacés par des produits différents. Ces produits ont souvent un meilleur rapport prix/qualité
et viennent d’un secteur où sont réalisés des profits élevés. Ces produits de substitution peuvent être
dangereux et l’entreprise doit être en mesure d’anticiper pour faire face à cette menace.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Le pouvoir de négociation des fournisseurs est très important sur un marché. Des fournisseurs puissants
peuvent imposer leurs conditions en termes de prix, de qualité et de quantité. A l’inverse s’il y a beaucoup de
fournisseurs, leur influence est plus faible. Il faut analyser le nombre de commandes réalisées, le coût de
changement de fournisseurs, la présence de matières premières de substitution, ….

Le pouvoir de négociation des clients

Si le pouvoir de négociation des clients est élevé, ils influencent la rentabilité du marché en imposant leurs
exigences en matière de prix, de service, de qualité, …. Bien choisir ses clients est primordial car il faut éviter
de se retrouver en situation de dépendance vis-à-vis d’eux. Le niveau de concentration des clients leur
accorde plus ou moins de pouvoir. Généralement leur pouvoir de négociation tend à être inversement
proportionnel à celui des fournisseurs.

 Le cycle de vie du produit

Le cycle de vie illustre les étapes distinctes de l’évolution des ventes et de la consommation d’un produit sur
un marché donné. Le concept de cycle de

vie suppose que le produit a une durée de vie limitée, que les ventes passent par différentes phases, que la
marge bénéficiaire varie en fonction des phases et que les stratégies de production et de marketing se
modifient en fonction de ces phases.

Le cycle de vie d’un produit se compose de quatre phases principales : l’introduction, la croissance, la maturité
et le déclin.

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La phase d'introduction : c'est la période durant laquelle un produit pénètre le marché. Les bénéfices sont
négatifs étant donné les coûts élevés de la vente.

La phase d'expansion : le produit a réussi à conquérir une place sur le marché, les premiers bénéfices sont
réalisés. La concurrence commence à s'intéresser au produit. L'amélioration du produit sur la base de l'input
du marché et des réactions des premiers utilisateurs peut aider à assurer un avantage sur la concurrence.

La phase de maturité: le volume des transactions du produit accroît énormément. La part de marché
diminuera généralement parce que la capacité de production de l'innovateur est restreinte. le marché se
sature, la concurrence s'accroît, les prix et le volume des transactions diminuent. Seules les entreprises les
plus fortes peuvent affronter cette concurrence.

La phase de déclin : augmentation des coûts par surcapacité et finalement retrait du marché.

V. Les choix stratégiques

V.1. Les trois stratégies génériques de Porter

Michael Porter est célèbre pour ses travaux sur les forces environnementales qui plombent les possibilités
d’une rentabilité qu’on souhaiterait toujours meilleure. Les stratégies à appliquer sont les réponses logiques à
ces menaces.

 La domination par les coûts. Les produits ne se distinguent pas de la concurrence, sauf par des prix de
vente très bas. Synonyme de gestion hyper serrée.

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  La stratégie de différentiation : Cette fois-ci, notre entreprise propose quelque chose d’unique. Dans
ce cas le prix est souvent élevé, ce qui est principalement dû à l’amortissement des frais de recherche
ou de marketing qui ont permis cette différentiation…
 La stratégie de concentration : Elle consiste à se limiter à un segment de marché très spécifique en
proposant une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer qu’une clientèle spécifique.
C’est une stratégie privilégiée par des nouvelles entreprises

V.2. Les stratégies de croissance d’Ansoff

 La stratégie de pénétration du marché : est la réponse appropriée lorsqu’on reste sur un marché
donné avec un produit déjà ancien. Cette réponse peut être financière (intégration, c’est-à-dire rachat
d’un concurrent, d’un fournisseur ou d’un distributeur, baisse des prix par une réduction des coûts…)
ou marketing (stimulation du marché).
 La stratégie d’extension de marché s’opère par de nouveaux distributeurs, la conquête de territoires
ou de nouveaux consommateurs.
 La stratégie de développement de produits passe soit par une extension de la gamme soit par de
nouvelles caractéristiques.
 La stratégie de diversification. Dans ce cas marché et produit sont nouveaux. Elle est dite
« concentrique » si le nouveau produit est complémentaire de l’ancien ou « de diversification pure » s’il
n’a rien à voir.

V.3. Les stratégies de Kotler

 La stratégie du leader : Le leader adopte soit une stratégie offensive, en développant la demande
(nouveaux utilisateurs à convaincre, modes de consommation différents, fréquence d’utilisation), soit
une stratégie de défense visant à contrecarrer les perfides plans ourdis par des concurrents imitateurs.

 La stratégie du challenger : Le challenger cherche parfois à éliminer les plus faibles mais en général, il
s’attaque au leader ou à d’autres challengers, en fonction de ses atouts et des moyens mis en œuvre.
Cette fois-ci, ce sont les stratégies militaires d’attaque que Kotler reprend. L’attaque frontale,
coûteuse, est souvent réalisée sur tous les aspects du produit (prix, qualité, etc…). L’attaque de côté
profite d’une faiblesse, par exemple un segment un peu trop laissé à l’écart. L’encerclement est une
situation intermédiaire où plusieurs faiblesses sont exploitées. L’écart place le challenger sur un autre
marché que le leader au prix d’une diversification. Enfin, la guérilla, guerre des pauvres et donc
accessible aux plus petits acteurs du marché, se fonde sur des agressions ponctuelles.

 La stratégie du suiveur : Le suiveur cherche à réduire ses coûts et à segmenter. Sa stratégie de plagiat
est assez peu compatible avec une inventivité débridée mais une parfaite connaissance du marché est
requise.
 La stratégie du spécialiste : il correspond à la troisième stratégie de Porter

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