"Le contrôle de gestion pour tous" "Piloter la stratégie" David Doriol,

expert-comptable et commissaire aux comptes.

-Bonjour à tous.
Première semaine, première séquence du MOOC tant attendu sur le contrôle de
gestion qui va prendre 5 semaines de cours, avec une trentaine de vidéos à
l'intérieur.
J'espère que vous allez prendre du plaisir à les écouter.
Donc, il va y avoir un fil conducteur à ce MOOC qui peut se résumer par la
phrase : "Le contrôle de gestion conduit la stratégie."
Vous allez entendre énormément des mots comme management, pilotage, mais
pilotage de quoi, au fond ?
La stratégie des entreprises.
Eh bien, la stratégie, il faut commencer par ça puisque c'est un concept
qui est très clair pour certains mais globalement très flou.
Parmi toutes les définitions qu'on peut retenir de la stratégie, j'en ai
retenu une parce que c'est celle que j'ai le mieux comprise.
La stratégie, c'est l'art de déterminer les finalités d'une entreprise,
c'est-à-dire ses objectifs fondamentaux de long terme, pour ensuite allouer
les ressources nécessaires.
Et si les ressources sont bien adéquates par rapport à la vision
stratégique, globalement, elles permettront d'atteindre lesdites finalités.
C'est probablement le triptyque le plus cohérent pour définir la stratégie.
Triptyque : la vision, où je vais, comment j'y vais, quels sont les axes
stratégiques que je vais prendre, et dans l'action stratégique, avec
quelles ressources puisqu'énormément d'échecs dans la stratégie sont liés
au fait qu'on n'a pas réussi à lever suffisamment de fonds ou que les fonds
n'étaient pas corrélés à la vision stratégique.
Lever des fonds est souvent le sport le plus compliqué dans le domaine des
affaires puisqu'il faut convaincre que la vision stratégique va mener à
pouvoir les rembourser bien souvent.
Et là, les échecs sont nombreux dans ce domaine.
Alors, le où aller ?
Comprendre où vous voulez aller pour déterminer la stratégie, c'est
comprendre ce que le client veut.
Mais au fond, que veut le client ?
Parce que les clients sont face à plein de produits et de concurrents,
qu'est-ce qui fait qu'ils vont venir chez vous ?
Il faut comprendre chez le client l'incitation à l'achat.
L'incitation à l'achat, c'est globalement qu'est-ce qui fait qu'à un moment
donné, ce client, lui, bascule et vient chez vous ?
Globalement, il raisonne toujours de la même manière, ce client.
Il raisonne, et on va le démontrer à travers le business model, dont je
n'ai absolument pas la paternité.
C'est véritablement l'axe pour comprendre la vision stratégique que doit
prendre une entreprise.
Quand un client est face à un objet de coût qu'il est susceptible d'acheter
chez vous, il raisonne toujours de la même manière, il commence toujours
par déterminer une valeur, une valeur intellectuelle, une valeur subjective
du produit qu'il est supposé acheter.
Si vous mettez une bouteille de vin sur la table, une grande marque, vous
verrez que chacun ne construit pas cette valeur de la même manière.
Tout dépend de ses origines sociales, sa culture, son sentiment, ses envies
de marque, sa carrière, etc.
Certains ne verront dans une bouteille de vin que le prix du jus de raisin
fermenté, ça ne vaudra jamais plus de 10 euros.
D'autres verront dans une bouteille une vraie référence, une marque, ils y
verront un produit spéculatif, ils y verront l'intégration sociale que ça
peut représenter de pouvoir se la payer, et cetera, et cetera.
La valeur d'utilité est une valeur complètement subjective, incorporelle,
bien souvent, qui est liée au consommateur.
Une fois que le consommateur, lui, a construit sa valeur, qu'est-ce qu'il
fait ?
Il va regarder...
J'ai mis quelques attributs de valeur, la marque, la qualité, son sentiment
écologique, son appartenance, les services que vous pouvez mettre en plus
du produit, la livraison à domicile, le recyclage, le service après-vente,
etc., la vitesse avec laquelle vous allez lui donner, l'innovation, si vous
pouvez faire de la recherche et développement, tous ces attributs
construisent la valeur perçue.
Une fois que le client a fait sa construction, il compare cette valeur au
prix de vente.
Globalement, il ne déclenche son achat que quand il est capable de se
prouver qu'il est en train de faire une affaire, c'est-à-dire c'est du
strictement supérieur à.
Dès que c'est strictement supérieur à, alors apparaît ce petit delta, ce
petit écart, qui fait qu'il va y aller.
C'est ça, la vision stratégique d'une entreprise, l'intérêt qu'elle a de
provoquer cette opportunité chez le client, même si elle est fictive, grâce
à la publicité qui va augmenter la valeur.
L'idée, c'est de lui prouver qu'il fait une affaire.
Ce business model ne sert pas qu'à ce moment-là dans une entreprise, ce
business model peut se décliner à n'importe quel endroit.
Quelqu'un qui est en train de recruter un salarié fait le même
raisonnement, il compare la valeur qu'il a dans ce salarié, la valeur
d'utilité à l'embaucher, versus le salaire qu'il va lui rendre.
L'acheteur va faire la même chose, il va comparer le bienfait de la matière
première qu'il prend chez tel ou tel fournisseur versus le coût qu'il va
payer.
Cette déclinaison du business model, vous la faites tous les jours.
Un étudiant, une fois, m'avait dit : "Votre modèle ne marche pas.
Je viens d'aller à la gare, et concrètement, j'ai payé 4,5 euros une petite
bouteille d'eau, et c'était du vol."
Alors...
Je lui réponds : "Mais cette bouteille à 4,5 euros, tu l'as achetée ou
pas ?"
Il me dit : "Si, je l'ai achetée, mais c'était du vol.
J'étais dans un modèle négatif."
Je lui ai dit : "Ce n'est pas vrai puisque tu l'as achetée."
Et au fond, il avait tort.
La valeur d'utilité de cette bouteille d'eau, s'il l'avait achetée, c'est
qu'elle était supérieure au prix.
Pourquoi ?
Il allait voyager 3, 4 heures dans le train, il n'allait pas y avoir de
service mini-bar, qu'est-ce qu'il se passait ?
Il n'allait pas y avoir de vente ambulante, il allait avoir soif, et il
s'était payé le prix de sa soif.
Le prix de sa soif, c'était le delta qui était né.
Dans d'autres circonstances, sa bouteille d'eau aurait pu valoir beaucoup
plus cher, s'il avait été au milieu du désert avec une seule bouteille à
vendre.
Il faut comprendre cette relation d'utilité, d'accord ?
Alors, évidemment, le comment j'y vais ?
Je reprends le même schéma pour savoir comment j'y vais.
Il n'y a pas 36 axes sur le schéma pour déterminer...
Vision, objectifs fondamentaux à long terme.
Les deux objectifs, vous les avez là.
Concrètement, c'est un des objectifs classiques.
x, y, mais le x, c'est quoi ?
Pour augmenter l'incitation à l'achat, soit vous avez une stratégie de
baisse de prix, et vous savez que le prix, c'est coût plus marge.
C'est rarement la marge qu'on réduit, donc on va plutôt avoir une stratégie
réduction de coûts.
Donc, là, vous allez avoir une vraie vision stratégique qui va consister à
écraser vos coûts pour augmenter l'incitation.
Ou alors vous misez sur la stratégie valeur, l'axe valeur, c'est-à-dire que
vous cherchez par tous les moyens à augmenter la valeur perçue par le
client en rajoutant tout ce qui va être des attributs de valeur qu'on a vus
tout à l'heure.
Vous rajoutez de la stratégie de marque, de la pub, de la qualité, de
l'écologie, etc., peu importe.
Donc, vous avez l'axe valeur.
Et globalement, il n'y a pas d'autre stratégie, et c'est là-dessus que nous
allons insister quasiment pendant tout le MOOC.
À chaque fois, nous allons insister sur stratégie coût-valeur.
Il nous reste quelques définitions à faire sur les prochaines vidéos.
À tout de suite.