cd lp cca

Année universitaire : 2023/2024
Contrôle de Gestion
LE CCA FSJES AM
Semestre 6
Animé par : L. ELKTIRI & M. ELHIJAZI

Enseignants en Sciences de Gestion 1
Séquence 1 : Introduction au contrôle de gestion
1. Contexte d’apparition du contrôle de gestion
2. Définitions du concept de contrôle de gestion
3. Outils du contrôle de gestion
4. Missions et rôles du contrôleur de gestion

1. Contexte d’apparition du contrôle de gestion
Les motifs d’apparition du contrôle de gestion et l’évolution de son champ d’action sont
largement influencés par l’environnement aussi bien économique que technologique.
Deux grandes périodes ont marqué l’évolution du contenu et du champ d’application du
contrôle de gestion :
◼ Avant 1960
C’est la phase de domination de la fonction production sur les autres fonctions de

l’entreprise.
Le seul objectif de la firme était de produire plus afin de satisfaire une demande toujours
excédentaire par rapport à l’offre.
• Utilisation de la méthode des coûts complets

3
◼ Après 1960
Durant cette phase les marchés commencent à être saturés et les entreprises font recours
aux études de marché pour tenter de « produire ce qui sera vendu ».
Cette période a connu l’introduction des systèmes de planification de la production fondés

sur la logique du MRP (Material Requirements Planning ) ou la planification des besoins
de production.
Apparition de plusieurs méthodes de calcul de coûts :
• Méthode du « Direct costing » ou coûts variables
• Méthode du « Target costing » ou coûts cibles
• Méthode ABC (Activity based costing) 4

2. Définitions du concept de contrôle de gestion
a) Définition du terme : Contrôle
5
b) Définition du terme : Gestion
mis
stratégique.
6
• Les niveaux de gestion en entreprise
7
• Place du contrôle de gestion dans le processus de gestion
8
• Place du contrôle de gestion dans le processus de gestion ( suite)
9
c) Le contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est un système de pilotage de la performance mis en œuvre dans une
entreprise en vue d’améliorer le rapport entre les moyens engagés et les résultats obtenus.
10
3. Les outils du contrôle de gestion
Les outils du contrôle de gestion peuvent être décomposés en trois grandes familles :
• Les outils de calcul des coûts;
• Les outils de gestion budgétaire ;
• Les indicateurs de pilotage de la performance.
11
a) Les outils de calcul des coûts
Le PCG définit un coût comme « la somme des charges relatives à un élément défini au sein
du réseau comptable ».
Cet élément peut être un produit, une opération ou une fonction.
Le calcul des coûts est élaboré par la comptabilité analytique, appelée également
comptabilité de gestion.
12
b) Les outils de la gestion budgétaire
• La gestion budgétaire est la planification des recettes et des dépenses prévisionnelles pour
un exercice comptable à venir.
• La planification est l'organisation dans le temps de la réalisation d'objectifs.
La planification dans une entreprise passe par les étapes suivantes:
- Elaboration du plan stratégique;
- Déclinaison du plan stratégique en plansopérationnels;
- Elaboration des programmes d’actions annuels.
• Le budget est un programme d’action annuel chiffré ( en quantité et envaleur).
13
• De la planification au contrôle budgétaire
14
• Les centres de responsabilité
Le système budgétaire est basé sur la décomposition de l’entreprise en centres de
responsabilité facilitant le suivi de l’activité de chaque responsable.
Un centre de responsabilité est constitué d’un groupe d’acteurs regroupés autour d’un
responsable disposant de moyens pour réaliser l’objectif qui lui a été attribué.
Exemples : chef de rayon dans un hypermarché, responsable produit dans un laboratoire,

chef d’atelier dans l’industrie.
Les responsables sont évalués sur leur capacité à respecter les objectifs fixés.
15
Le système budgétaire distingue cinq principaux centres de responsabilité :
- Centre de coûts ;
- Centre de dépense discrétionnaire ou de frais ;
- Centre de recettes;
- Centre de profit;
- Centre d’investissement.
16
17
Centre de dépense discrétionnaire ou de frais :
18
Centre de recettes:
19
20
filiale d'une société mère
21
c) Les indicateurs de pilotage de la performance : tableaux de bords et reporting
Le tableau de bord est un outil de pilotage comportant un ensemble d’indicateurs de mesure du

degré d’atteinte des objectifs de l’entreprise.
Le reporting est un système vertical de remontée de l’information..
22
5. Missions et Rôles du Contrôleur de Gestion
Le contrôleur de gestion a pour missions de définir :
• Les objectifs généraux de l'entreprise à long terme;
• La stratégie à adopter pour orienter la gestion vers la réalisation des objectifs fixés dans les
meilleures délais et au moindre coût et avec une qualité maximale et ceci conformément aux
prévisions.
23
Le contrôleur de gestion doit assurer trois missions principales: la prévision, le contrôle et
le conseil.
• Au niveau de la prévision : le contrôleur de gestion doit élaborer les objectifs, définir les
moyens permettant de les atteindre et surtout préparer des plans de rechange en cas d'échec
des plans établis à l'avance.
• Au niveau de contrôle : le contrôleur de gestion doit déterminer les responsabilités et

assurer le suivi permanent de l'activité de l'entreprise par le biais de tableau de bord.
• Au niveau du conseil : le contrôleur de gestion doit fournir aux différents centres de

responsabilité les informations nécessaires permettant d'améliorer leur gestion.
24
• Qualités et compétences du Contrôleur de Gestion
Le contrôleur de gestion doit définir et analyser les données quantitatives et qualitatives

relatives à la gestion de l'entreprise, c'est pourquoi il doit posséder certaines qualités et
compétences pour exercer son métier.
Le contrôleur de gestion doit être polyvalent. Il doit être en effet à la fois :
- Spécialiste (maîtriser les outils du contrôle de gestion);
- Généraliste (participe à l’organisation et à la coordination des activités de plusieurs entités );
- Opérationnel (capable de gérer l'exécution);
- Fonctionnel (conseiller les décideurs);
- Technicien (intègre la dimension technique dans son travail);
- Humain (capable de gérer les hommes et les équipes).
31
Poste proposé : Contrôleur de Gestion Junior
Nous recherchons un Contrôleur de Gestion Junior sur Bouskoura.

Missions
• Mettre en place et faire vivre les outils permettant d'assurer le controlling des différentes
activités
• Établir les clôtures et le Reporting mensuel à destination de la direction et du Groupe
• Assurer et mener les différentes missions d’inventaires
• Rapprocher et contrôler les données de ventes et d’achats
• Participer au contrôle budgétaire
• Participer au développement du contrôle de gestion commercial
• Participer à l'amélioration des processus comptables et financiers
• Participer à la définition et la mise en place des KPI
• Veiller au respect des procédures en vigueur.
Profil recherché
• Bac+5 en Audit et Contrôle de gestion
• Minimum 1an d'expérience
Notre client est un acteur incontournable de son secteur d’activité. Dans le cadre d’une création
de poste, nous recherchons un Contrôleur de gestion.
Au sein de la Direction générale, vous occupez un rôle complet de Contrôleur de gestion. Vous
prenez en charge l'ensemble des cycles périodiques depuis l'élaboration du budget au suivi des
résultats, en passant par la préparation des atterrissages. Vous travaillez en étroite collaboration
avec le DAF. Vous participez aux actions liées au contrôle interne pour votre périmètre.
Au sein d'une organisation évolutive, vous êtes également amené à intervenir ponctuellement
sur des sujets transversaux pour l’ensemble des centres de profits.
De formation supérieure en finance d’entreprise (Master CCA), vous êtes reconnu pour vos
compétences sur Excel.
Nous recrutons pour le compte de nos clients des contrôleurs de Gestion Junior
Missions :
- Elaboration et mise en place d’une comptabilité industrielle en étroite collaboration avec les
opérations et le département informatique (mise en place des coûts de production standard,
mise en place du calcul des écarts),
- Elaboration des procédures et outils de gestion (outils de reporting, tableaux de bord,

contrôles, indicateurs...) et les surveiller en vue d'analyser la performance de l'entreprise,
anticiper les déviations par rapport aux objectifs et préconiser des actions correctives et
préventives,
-Etablissement du schéma directeur des budgets pour les coûts de production (définition des
procédures budgétaires, analyse et synthèse des données budgétaires, suivi des données
comptables...),
Profil recherché:
- Formation généraliste en gestion ou économie/comptabilité
- Niveau d'étude: Bac+3/5
Votre mission chez Cegedim :
A propos de Cegedim : Fondée en 1969, Cegedim est une entreprise innovante de
technologies et de services spécialisée dans la gestion des flux numériques de
l’écosystème santé et BtoB, ainsi que dans la conception de logiciels métier destinés aux
professionnels de santé et de l’assurance. Cegedim compte plus de 4 000 collaborateurs
dans 11 pays et a réalisé un chiffre d’affaires de 441 millions d’euros en 2016.
Cegedim SA est cotée en bourse à Paris (EURONEXT : CGM).
Pour en savoir plus : www.cegedim.fr

Et suivez Cegedim sur Twitter : @CegedimGroup et LinkedIn.
Missions et responsabilités:
• L’élaboration et la mise en place d’outils de gestion et de suivi, de procédures ainsi que
de vérification de leur bonne utilisation ;
•La décomposition des différents coûts ;
•La préparation des budgets ;
•La réalisation de reportings réguliers concernant l’activité de la structure au sein de
laquelle il travaille ;
•La surveillance des écarts entre les objectifs prévisionnels et les objectifs réalisés et la
proposition si nécessaire d’actions correctives ;
•La réalisation d’études financières ;
Profil de candidat recherché :

Compétences Techniques: Comptabilité générale, comptabilité analytique, Contrôle
budgétaire, pilotage de la performance
Outils: Excel ++, PowerPoint, Power BI
Soft Skills: Bon sens, Orienté Problem solving, capacité de synthèse, rigueur, flexibilité
Séquence 2 : La gestion budgétaire
◼ Budget des ventes

◼ Budget de production
◼ Budget des approvisionnements
◼ Budget des investissements
◼ Budget de trésorerie
Introduction générale
La gestion budgétaire comprend trois parties essentielles :
• La prévision qui permet de fixer les objectifs à atteindre ;

• L'établissement des budgets selon une typologie objectifs / moyens ;
• Le contrôle qui consiste à établir des écarts par confrontation à chaque fin de période
des prévisions et des réalisations .
Selon leur emplacement dans la hiérarchie budgétaire, on distingue deux types de budgets :
les budgets déterminants et les budgets résultants.
•Les budgets déterminants définissent les objectifs à atteindre, il existe deux types de
budgets déterminant : le budget des ventes et le budget de production.
•Les budgets résultants précisent les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs
définis dans les budgets déterminants . Il existe quatre types de budgets résultants :
le budget des approvisionnements, le budget des investissements, le budget des frais généraux
et le budget de trésorerie.
•Les budgets déterminants et résultants sont suivis d'un budget général comprenant un
Compte de produit et charges prévisionnel et un Bilan prévisionnel.
• La hiérarchie des budgets
◼ Budget des ventes
1) Techniques de prévision des ventes
2) Construction du budget des ventes

Objectifs
• Effectuer des prévisions grâce à la mise en œuvre des méthodes justifiées et adaptées ;
• Être capable d’établir des prévisions à partir de la méthodes des moindres carrés ;
• Appliquer la méthode des moindres carrés à des séries dont la tendance n’est pas linéaire ;
• Savoir calculer un ajustement exponentiel, ajustement puissance et un lissage exponentiel ;
• Savoir opérer une prévision des ventes en tenant compte des variations saisonnières et en les
intégrant dans les prévisions.
Concepts
• Prévision : peut être définie comme étant une prédiction d’événement à venir. En entreprise, elle
consiste en une détermination chiffrée (ou non) d’une grandeur (par exemple le CA), ou d’un
ensemble de grandeurs relatifs à une période future ;
• Objectifs de la gestion prévisionnelle:
✓ Prédire le CA et prévoir l’évolution de l’activité ;
✓ Planifier l’activité commerciale ;
✓ Prédire les encaissement et planifier la trésorerie ;
✓ Planifier la production et la gestion du personnel ;
✓ Planifier les approvisionnements ;
✓ Gérer de façon optimale les stocks ;
✓ Anticiper les éventuels changements du marché ;
✓ Adapter l’offre à ces changements ;
✓ Développer des capacités réactives.
L’établissement du budget des ventes nécessite de prévoir les ventes future tout en tenant compte
des contraintes suivantes :
- Les contraintes externes, comme le pouvoir d’achat des clients, l‘offre de la concurrence ou
encore la conjoncture économique ;
- Les contraintes internes, telles que les marges bénéficiaires souhaitées, les coûts de
productions et de distribution … etc.
Source des données : internes/externes

Plusieurs méthodes de prévision des ventes existent : méthodes qualitatives

(questionnements, sondages…) et méthodes quantitatives ( outils statistiques).
Parmi les outils statistiques de prévision des ventes, on retrouve les techniques d’ajustement.
Ces techniques permettent de prévoir les ventes futurs au moyen de l’extrapolation des
tendances passées.
La recherche de la tendance générale des ventes consiste à mettre en relation deux variables :
les ventes exprimées en quantité (y) et le temps (x).
Ainsi, on cherche à exprimer le développement des ventes en fonction du temps, soit la

fonction :
y = f(x).
Ajustement linéaire : Méthode Mayer
La méthode de MAYER méthode consiste à diviser la série de chiffres en 2 parties, à
calculer les points représentatifs de chacune des moitiés, puis à calculer l’équation de la
droite sur la base de ces 2 points moyens.
Elle est aussi appelée Méthode des points moyens ou Méthode de la double moyenne.
Exemple :
Soit le chiffre d’affaires trimestriel sur 3 années :

Trimestre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
CA 500 550 900 650 520 580 900 670 540 600 1000 700
Le nuage de points :
1200
1000
800
600
Chiffre d'affaire
400
200
0
0 2 4 6 8 10 12 14
Cette méthode consiste à diviser la série de chiffres en 2 parties, à
calculer les points représentatifs de chacune des moitiés, puis à
calculer l’équation de la droite sur la base de ces 2 points moyens.
Premier couple de coordonnées. Deuxième couple de coordonnées.
A1(x1 ; y1) A2(x2 ; y2)
x1 = (1+2+3+4+5+6) / 6 = 3,5 x2 = 7+8+…+126 = 9,5
y1 = (500+550+…+580) / 6 = 616,6 y2 = 900+670+…+7006=735
L’équation exacte de la droite de la forme y=ax+b est obtenue par la résolution du système
d’équation à 2 inconnues :
(1) 616,6 = 3,5a + b
(2) 735 = 9,5a + b
(2) – (1) 735 – 616,6 = (9,5a – 3,5a) + b – b
Soit 6a = 118,4
=> a = 19,73
La valeur de a appliquée à (1) ou (2) donne b = 547,5
D’où : y = 19,73x + 547,5
Exercice :
soit le chiffre d’affaires trimestriel sur 3 ans
Années 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CA 105 100 100 110 80 115 130 100 90 120
Déduire les prévisions de l’année N+1 par la méthode mayer ?

a) Ajustement des ventes au moyen de la méthode des moindres carrés
La méthode des moindres carrées est utilisé lorsque l’évolution des ventes passées suit une
tendance linéaire.
Il s’agit de trouver une droite y = ax+b qui permet le mieux possible de refléter l’évolution
des ventes (y) en fonction du temps (x).
L’ajustement linéaire consiste à déterminer les coefficients a et b par la méthode des
moindres carrés.
L’objectif est de minimiser les écarts entre les valeurs yi réelles et les valeurs axi+ b
sur la droite des moindres carrés.
L'équation de la droite d'ajustement :
Le paramètre (a) : Le
paramètre (b) :
xi yi xi yi xi2
1 500 500 1
2 550 1100 4
3 900 2700 9
4 650 2600 16
5 520 2600 25
6 580 3480 36
7 900 6300 49
8 670 5360 64
9 540 4860 81
10 600 6000 100
11 1000 11000 121
12 700 8400 144
54900 650
𝑥ҧ = 6,5
𝑦ത = 675,8
n = 12 Calculer les C.A. prévisionnels pour les
a = [54900 – 12*6,5*675,8] / [650 – 12*6,52] trimestres 13, 14, 15 et 16.
= 15,29 T13 : 15,29*13 + 576,4 = 775,2
b = 675,8 – 15,29*6,5 = 576,4 T14 : 790,5
La droite recherchée est : T15 : 805,8
y = 15,29x + 576,4 T16 : 821
Application 1
L’historique des ventes mensuelles y (en milliers de dhs), l’année N est le suivant :
TAF:
1 – Procéder à un ajustement linéaire de cette série de ventes, par la méthode des

moindres carrés.
2 – Utiliser les résultats pour prévoir les ventes des mois de septembre de l’année
N, et de janvier de l’année N+1.
Solution
– L’ajustement linéaire permet de rechercher pour cette série de ventes une fonction de la
forme : y = ax + b dont les paramètres a et b sont calculés dans le tableau suivant :
— —
x = 3,5 ; Y = 50 D’où, a = 145/ 7,5 = 8,29 ; b = 50 – (8,29 x 3,5) = 20.98
L’équation de la droite de tendance est de : y = 8,29 x+ 20,98
2 – Les prévisions des ventes pour les mois de septembre N et Janvier N+1sont :
xi = 9 y9 = 8,29 x (9) + 20,98 = 95,59 ( milliers de DH )
xi = 13 y13 = 8,29 x (13) + 20,98 = 128,75 ( milliers deDH)
Application 2
Considérons le tableau suivant, regroupant les chiffres d’affaires annuels (en milliers de
dirhams), de l’entreprise SAHAF entre 2016 et 2020:
Année 2017 2018 2019 2020 2021

CA 10000 15000 21000 26000 32000
TAF
1. Représentez graphiquement cette série chronologique
2. Procéder à un ajustement linéaire de cette série , par la méthode des moindres carrés.
3. Utiliser les résultats pour prévoir les ventes de l’année 2022

Solution
Représentation graphique de l’évolution du chiffre d’affaires :
2017 2018 2019 2020 20216
La lecture du graphique nous renseigne sur l’évolution du chiffre d’affaire qui forme une
droite . Nous allons déterminer cette droite à travers l’équation : y = ax+b
Ce calcul va nous renseigner sur la tendance de l’évolution du chiffre d’affaire durant l’année
à venir.
L'équation de la droite d'ajustement :
Avec:
Années xi yi Xi Yi Xi.Yi X2
—
2017 1 10000 -2 -10800 21600 4
x = 15/5 = 3
2018 2 15000 -1 -5800 5800 1
2019 3 21000 0 200 0 0
—
2020 4 26000 1 5200 5200 1 Y = 104000/5 = 20800
2021 5 32000 2 11200 22400 4
TOTAL 15 104000 0 0 55000 10
55000 / 10 = 5500 20800 – (5500 * 3) = 4300
L’équation de la droite d’ajustement est donc : y = a x + b = 5500 x + 4300

On peut, ainsi, calculer le chiffre d’affaire prévisionnel pour l’année 2022 :
y = (5500 × 6 ) + 4300 = 37300
Donc le chiffre d’affaires prévisionnel de l’année 2022 est de 37300 (milliers de DH).
b) Les coefficients saisonniers
Dans la réalité, les ventes ne se répartissent presque jamais uniformément sur l’année, mais
elles sont soumises à des variations saisonnières propres au type de produit ou de service
vendu. (Par exemple : les ventes de produits agricoles connaissent d’importantes fluctuations
saisonnières).
Afin de prendre en considération les fluctuations saisonnières dans le calcul des prévisions ,
on utilise les coefficients saisonniers.
y
Tendance
Les ventes générale
Variations
saisonnières
x
Le temps
L’application de la méthode des coefficients saisonniers, nécessite le passage par les étapes
suivantes :
1ère étape : On recherche la tendance générale (le trend) des ventes par ajustement linéaire.
On détermine pour cela la droite des moindres carrés : y’= ax+b.
2ème étape : On calcule les valeurs ajustées (y)’, grâce à l’équation précédente du trend, en
remplaçant toutes observations des périodes passées (y) par leurs valeurs ajustées (y)’.
3ème étape : on détermine pour chaque observation (ij), les rapports yij / yij’.
y ij : étant les valeurs réelles passées
y’ij : étant les valeurs ajustées, calculées à partir de la droite d’ajustement.
Puis, on calcul le coefficient saisonnier (CS ) pour chaque Saison.

n
1 yij ( Ai / Tj )
CS (Tj ) =
n
 yij '( Ai / Tj )
i=1 avec n: étant le nbre d’années observées
4ème étape : on détermine les ventes ajustées prévisionnelles à l’aide de la droite du trend
y’ =ax+b
5ème étape : on saisonnalise les ventes ajustées prévisionnelles par les coefficients
saisonniers correspondants afin de déterminer les ventes futures : yij = yij’x CS(Tj)
Ajustement non linéaire : Coefficients saisonniers
La méthode de MAYER méthode consiste à diviser la série de chiffres en 2 parties, à
calculer les points représentatifs de chacune des moitiés, puis à calculer l’équation de la
droite sur la base de ces 2 points moyens.
Elle est aussi appelée Méthode des points moyens ou Méthode de la double moyenne.
Exemple :
Soit le chiffre d’affaires trimestriel sur 3 années :

Trimestre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
CA 500 550 900 650 520 580 900 670 540 600 1000 700
Le nuage de points :
1200
1000
800
600
Chiffre d'affaire
400
200
0
0 2 4 6 8 10 12 14
Le service commercial d'une entreprise vous communique l'analyse des ventes trimestrielles du produit P
pendant les quatre derniers exercices dresser par le tableau ci-après :
2008 2009 2010 2011

1er trimestre 524 532 556 660
2ème trimestre 378 418 426 482
TAF :
•Déterminez l’équation de la droite
Calculer les ventes prévisionnelles de 2012.
L’ajustement par fonction exponentielle
L’évolution de l’activité peut ne pas être régulière : elle peut

par exemple s’accélérer en période de lancement, de démarrage des
activités. Par exemple, quand on lance un nouveau produit, en cas de
succès, la croissance peut être exponentielle pendant quelque temps, ce
que l’on peut diagnostiquer en constatant des accroissements en
progression non pas arithmétique, mais géométrique. Il faut alors une
régression non pas linéaire, mais exponentielle.
En effet, lorsqu’un produit est en phase de démarrage, ses

ventes suivent généralement une fonction exponentielle de la forme :
y = ax * b.
Le nuage de points s’ajuste par une fonction :

y = ax * b.
Pour ajuster un nuage de points à une courbe

exponentielle Y = b * ax, il suffit de procéder par un
changement de variables
Méthode de calcul :
Déterminons l’équation de la droite d’ajustement :

Calculons Yi = Log (yi) ; xi2 et xiYi
Exemple d’application :
Les ventes au cours des six premiers mois de l’année N ont
été les suivants :
Périodes (X) J F M A M J
Quantité (Y) 430 455 520 730 1 140 1 850

Solution
xi yi Yi = Log (yi) Xi² Xi * Yi
1 430 2,6335 1 2,6335
2 455 2,6580 4 5,3160
3 520 2,7160 9 8,1480
4 730 2,8633 16 11,4532
5 1 140 3,0569 25 15,2845
6 1 850 3,2672 36 19,6032
21 5 125 17,1949 91 62,4383
x̅ = 21/6 = 3,5 Y̅ = 17,1949/6 = 2,8658
A = 0,1289 → a = 10A = 100,1289 = 1,3456

B = Y̅ - A * x̅ = 2,8658 - (0,1289 * 3,5) = 2,4147
B = 2,4147 → b = 10B = 102,4147 = 259,8364
La fonction est donc comme suit : Y = b * ax
Y9 = 259,84 * 1,3469 = 3 758

2) Construction du budget des ventes
Le budget des ventes est une valorisation des prévisions de ventes.

Le budget est présenté TTC .
Le choix d’un prix de vente relève de la stratégie. Il existe différentes façons de fixer
un prix optimum (par rapport au coût de revient, par rapport à un objectif de qualité totale,
par rapport à la concurrence, en fonction du segment visé, par un calcul marginal...).
Le budget des ventes peut être ventilé en plusieurs catégories de budgets en fonction de la
stratégie de l’entreprise :
Budget des ventes par produit
Budget des ventes par période
Budget des ventes par zone géographique
Exemple :
L’entreprise ABC est une PME spécialisée dans la fabrication de matériel
d’irrigation qu’elle commercialise dans plusieurs régions du Maroc. La série
chronologique des ses ventes passées est la suivante :
Trimestre T1 T2 T3 T4
Année N-1 60 105 125 45
Année N 70 125 155 65
TAF :
1) Sachant que Y = 3,69 x + 77,145 rechercher les valeurs ajustées de la droite
(arrondies)
2) Déterminer les Coeff Saisonniers
3) Déterminer les ventes prévisionnelle de l’années N+1
4) Établir le budget des ventes (HT) sachant que les prix HT pour cette période sont
les suivants :
T1 et T2 T3 et T4
2 500 DH 2 600 DH
Séquence 3 : Budget de production
1. Présentation du budget de production
2. Planification de la production au moyen du système MRP II
3. Construction du budget de production

1. Présentation du budget de production
• Le budget de production est la représentation chiffrée de l’activité de production annuelle.
• Son but est de mettre en œuvre les moyens de production nécessaires à la réalisation
des objectifs fixés dans le budget des ventes.
2. Planification de la production au moyen du système MRP II
La méthode MRP (Material Requirement Planning) ou planification des besoins en

matières : est une méthode de planification des besoins en matières à approvisionner basée
sur les nomenclatures de produits et les prévisions de vente.
Nomenclature des produits ( Bill Of Material )
Une nomenclature est une liste hiérarchisée et quantifiée des articles entrants dans la
composition d’un produits finis.
Exemple : Nomenclature arborescente d’une voiture
Niveau 0
Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
L’ ERP ou PGI Progiciel de Gestion intégrée
ERP ( Entreprise Resource planning ) ou Progiciel de Gestion Intégrée : est un progiciel de

planification de l'ensemble des ressources de l'entreprise.
Éditeurs d’ERP
Construction du budget de production
Le budget de production fait apparaître l’ensemble des coûts engagées dans le cadre du
programme de production :
Charges directes :
Charges indirectes
Exemple
Le coût standard de production d’un produit P1 se présente comme suit :
Sachant que le programme de production pour le premier semestre 2022 est répartie comme suit :
1200 1000
TAF : Etablir le budget de production pour chaque mois

Le budget de production pour le mois de janvier et Février 2022 se présentera comme suite :
1000
Remarque :
Les budgets de production chiffrés serrent au contrôle budgétaire de période en période.
Cependant, la production réalisée ne sera pas forcement celle prévue :
– Production réalisée < Production prévue ==>Un écart d’objectif : il faut dégager les causes
– Production réalisée > Production prévue ==>Dépassement d’objectif : les raisons doivent
être déterminées pour les perpétuer dans le future.
Séquence 4 : Budget des approvisionnements
1. La gestion des stocks
2. Les modèles d’optimisation des stocks
3. La construction du budget des approvisionnements

1. La gestion des stocks
• Le budget des approvisionnements a pour objectif d’assurer une gestion optimale des stocks
de matières premières, de produits finis, de marchandises ou autres approvisionnements afin
d’éviter une rupture de stock ainsi qu’ un sur-stockage.
• La coordination entre la production et les approvisionnements impose la mise en place de

programmes de production et d’ordonnancement des tâches qui sont le plus souvent prises
en charge par des logiciels intégrés (de type MRP).
• L’élaboration du budget des approvisionnements comprend deux étapes :
- L’optimisation de la gestion des stocks ;
- La construction du budget d’approvisionnement.

• Une bonne gestion de stock consiste à fournir la quantité nécessaire au bon moment.
• Il faut éviter les ruptures de stock, et en même temps l’excédent de stock.
• Une bonne gestion des stocks consiste donc à trouver cet équilibre qui permettra de
maximiser le profit en minimisant les coûts.
4
a) Les coûts des stocks
Les stocks supportent quatre types de coûts :
• Coût d’achat ;
• Coût de stockage (ou coût de possession de stock)
• Coût de passation de commande (ou coût de lancement de commande)
• Coût de pénurie ( ou coût de rupture de stock)

• Coût d’achat
Coût d’achat = ( Prix d’achat – Rabais, Remise, Ristournes obtenus) + Frais d’achats
• Coût de possession de stock
Le coût de possession de stock est constitué par :
- Les charges liés au stockage et à la manutention ( éclairage, chambres froides, loyers des
locaux, amortissement des engins de manutention, assurances, gardiennage, coûts de
transports entre magasins) ;
5
• Coût de passation de commande
Il comprend des coûts administratifs (frais de correspondance et de téléphone, les salaires
et les charges sociales du personnel d'achat, etc.) et des frais de contrôle (contrôle
quantitatif et qualitatif);
Le coût de passation annuel ne dépend pas de la quantité commandée mais du nombre de

commandes passeés durant l’année.
• Coût de rupture de stock
Il s’agit du manque à gagner découlant de la non-satisfaction d'une commande . Il peut être mesuré
par plusieurs indicateurs, comme : l’estimation de perte de chiffre d’affaire, le coût de l’arrêt de la
chaine de production ( charges fixes, main d’œuvre inoccupée,..), le coût d'utilisation de moyens de
production et de livraison d’urgence ( sous-traitance, heures supplémentaires..).
Ce coût est difficile à calculer . Toutefois, certaines entreprises mettent en place des indicateurs
permettant de l‘estimer.
7
L’objectif du gestionnaire de stock est de déterminer :
• Quand commander ?
Pour
minimiser les coûts
• Combien commander ?
Modèles d’optimisation des stocks
79
2. Modèles d’optimisation des stocks
◼ Modèle de WILSON ou modèle du lot économique
Cette méthode cherche à :
- Réduire les coûts de passation des commandes en réduisant le nombre de commandes d'un
produit durant une période (une année par exemple).
-Limiter le coût de possession du stock en augmentant le nombre de commandes durant la

période considérée.
Ces deux objectifs sont contradictoires. D'un coté il faut réduire le nombre de commande, de
l'autre coté il faut l'augmenter.
La formule de Wilson, permet de déterminer la solution la plus économique : la

quantité économique à commander et par conséquent le nombre de commandes à
passer durant l’année .
80
Le budget des approvisionnements doit faire
apparaître l’enchainement dans le temps des prévisions de
consommation, de commande, de livraison et de niveau de
stock. Cela permet d’obtenir les informations nécessaires
pour établir les prévisions de trésorerie.
stock actif : C’est la quantité qui entre en stock à
chaque livraison et qui est consommée.
Stock de sécurité : faire face à un retard de livraison
ou à une accélération de la consommation
Stock d’alerte : c’est le niveau de stock qui déclenche
une commande
Les coûts liées à la gestion de stock :
- Coût de passation des commandes : regroupe

l’ensemble des charges liées au lancement d’une
commande
- Coût de possession de stock : l’ensemble des charges
relatives au stockage.
Quelques paramètres :
C = consommation de la période
f = coût d’obtention d’une commande
t = taux de possession (coût de stockage par an)
p = prix d’un article
p*t = coût de possession par an d’une unité de MP
Les variables à déterminer
Qe = quantité économique
Ne = nombre de commande (N = C / Q)
Pe = Période de la commande
Quelques paramètres :
Coût lancement
CL = f * N avec N=C/Q donc CL = f *C/Q
Coûts de possession
CP = (Q/2) * p *t
CG = CL + CP
Modèle de Wilson :
L’objectif est de rechercher la quantité optimale Q qui minimise le coût
global de gestion de stock CG.
Pour déterminer la quantité économique par l’intersection entre le CL et CP :
CL = CP
f *C/Q = (Q/2) * p *t
Q2 * p * t = 2 * f * C
Modèle de Wilson : Qe = √(2 * f * C/ p * t)
L’objectif est de rechercher la quantité optimale Q

qui minimise le coût global de gestion de stock CG.
Pour déterminer le nombre de commande par l’intersection entre le CL et CP :
CL = CP
f *C/Q = (Q/2) * p *t
(sachant que Q=C/N) donc on peut écrire
f *C/(C/N) = ((C/N)/2) * p *t
Ensuite on annule C : f *C * N/C = (C/2N) * p *t
On déduit que : f * N = (C * p * t) /2N
2N2 * f = C * p * t
Modèle de Wilson : Ne = √(C*p*t / 2 * f )
Et la date de la commande est égale à : Pe = 12 /Ne

Exemple :
Une entreprise prévoit une consommation annuelle de 10800 d’un

produit. Le taux de possession du stock est évalué à 8% de la valeur moyenne du
stock. Le coût unitaire de passation d’une commande est de 40 DH. Le prix
unitaire d’un produit est de 30 DH.
Déterminer Q, N et le coût global de stockage?

Exercice
A la consultation du service approvisionnement de l’entreprise
ATLASSI nous avons collectés les informations suivantes :
- La consommation annuelle de l’article B est de 168 000 DH
(6 000 KG à 28 DHS), de 8 livraison par an.
- Le taux de possession de stock est de 10%.
- Le coût d’obtention d’une commande est de 240 DHS.
TAF :
1) Déterminer le nombre de commande optimale ?
2) Calculer le coût de stock ?
Budget des approvisionnements
La société Appro communique ses prévisions mensuelles de consommation de la matière M (en
Kg) pour l'année N:
Mois Janv. Févr. Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept. Oct. Nov. Déc.
Quantité 500 500 800 800 900 800 500 100 1000 800 500 500
Les consommations au début de l'année N+1 se présentent comme suit :
Mois Janvier Février Mars Avril
Quantité 500 500 800 800
Le stock initial au 1er janvier est de 2 600 kg, le coût de passation d'une commande est de 770
dh, le coût de la matière première est de 32 DH le kilogramme et le taux de possession du stock
sur la période est de 10%. Le délai de livraison est de deux mois et l'on souhaite conserver un
stock de sécurité représentant un mois de consommation.
TRAVAIL A FAIRE:
1. Déterminer la cadence d'approvisionnement optimale
2. Présenter le budget des approvisionnements dans les deux hypothèses :
a. Budgétisation par quantités constantes
b. Budgétisation par périodes constantes
Correction
1. La consommation annuelle en valeur est de : 𝟕 𝟕𝟎𝟎 × 𝟑𝟐 = 𝟐𝟒𝟔 𝟒𝟎𝟎 𝑫𝑯
𝑪×𝒕 𝟐𝟒𝟔 𝟒𝟎𝟎×𝟏𝟎
𝑵= = = 𝟒 Commandes
𝟐𝟎𝟎×𝑪𝒑 𝟐𝟎𝟎×𝟕𝟕𝟎
Hypothèse 1 : approvisionnement par quantités constantes
Dans ce cas la quantité constante est de : 7 700/4 = 1 925 KG
Stock initial 2 600 2 100 1 600 2 725 1 925 1 025 2 150 1 650 1 550 2 475 1 675 1 175
Consommation 500 500 800 800 900 800 500 1 00 1 000 800 500 500
Stock final 2 100 1 600 800 1 925 1 025 225 1 650 1 550 550 1 675 1 175 675
Livraisons 0 0 1 925 0 0 1 925 0 0 1 925 0 0 0

Stock final
2 100 1 600 2 725 1 925 1 025 2 150 1 650 1 550 2 475 1 675 1 175 675
réctifié
Dates de livraison 31-03 01-06 01-09
Dates de
31-01 01-04 01-07
commandes
Correction
Hypothèse 2 : approvisionnement par périodes constantes
Dans ce cas la période de réapprovisionnement doit être fixée à 12/4 = 3 Mois
Stock initial 2 600 2 100 1 600 3 000 2 200 1 300 2 400 1 900 1 800 2 300 1 500 1 000
Consommation 500 500 800 800 900 800 500 1 00 1 000 800 500 500
Stock final 2 100 1 600 800 2 200 1 300 500 1 900 1 800 800 1 500 1 000 500
Livraisons 0 0 2 200 0 0 1 900 0 0 1 500 0 0 2 100
Stock final
2 100 1 600 3 000 2 200 1 300 2 400 1 900 1 800 2 300 1 500 1 000 2 600
rectifié
Dates de
31-03 30-06 30-09 31-12
livraison
Dates de
31-01 30-04 31-07 31-10
commandes
Gestion des investissements
L’investissement est l’opération par laquelle une

entreprise acquiert des biens durables qui seront utilisés
pendant plusieurs cycles de production.
L’investissement est un engagement financier à long
terme et une orientation future de l’activité de l’entreprise
qui conditionne son développement, sa rentabilité et sa
survie.
Pour demeure compétitive, une entreprise est
amenée à investir de façon régulière.
Une décision d’investissement est liée à des critères

d’évaluation tels que :
- La valeur actuelle nette VAN
- L’indice de profitabilité IP
- Taux interne de rentabilité TIR
- Le délai de récupération du capital DRC
- La valeur actuelle nette VAN : c’est la différence

entre les Cash-flows actualisés à l’époque 0 et le capital
investi.
VAN = Cash-flows actualisés – capital investi
Pour calculer la VAN il faut déterminer les cash-

flows actualisés et le capital investi ?
Le capital investi I0 : c’est la dépense initiale que

doit supporter l’entreprise pour réaliser l’investissement,
il comprend :
- Prix d’acquisition hors taxe (ou le coût d’acquisition)
- Les frais accessoires (frais de transport, d’installation,
de montage, ….)
- Les droit de douane
- La TVA non récupérable
- Le besoin supplémentaire en fonds de roulement
Les Cash-flows : c’est la différence entre les recettes

et les dépenses engendrées par le projet d’investissement.
Cash-flows = Chiffre d’affaires – Charges décaissables

Résultat net = chiffre d’affaires – (Charges décaissables +
dotations)
Cash-Flows = Résultat net + Dotations
La valeur résiduelle : c’est le produit de cession (Net

d’impôt), doit être ajouté au dernier cash-flow.
tableau de calcul des cash-flows :

1 2 ……………………….. n
CA
- CV
- CF
- Dotation
= RAI
- Impôt
= RNE
+ Dotations
= Cash-flows
+ Récupération du BFR
+ Valeur résiduelle
= Cash-flow
Méthode de calcul de la VAN :
Méthode de calcul de l’IP : L’IP traduit l’avantage relatif,

c’est-à-dire l’avantage induit 1 DH de capital investi
Méthode de calcul du TIR :

Le TIR est le taux par lequel il y a équivalence entre
le capital investi et l’ensemble des cash-flows. C’est la
taux d’actualisation pour lequel la VAN est nulle.
∑ CFp(1+x)-p = I0
VAN = ∑ CFp(1+x)-p - I0 = 0
Par interpolation linéaire entre deux valeurs voisines de
signe opposés de la VAN :
VAN1 (i2 – i1)
TIR = i1 +
VAN1 – VAN2
Avec i2 c’est le taux dont la VAN2 est négative

Méthode de calcul du DRC :

C’est le temps au bout duquel le montant cumulé
des cash-flows actualisés est égal au capital investi.
Il consiste à calculer dans combien de temps le
capital investi sera remboursé.
∑ CFp(1+x)-p = I0
Avec :
Cash-flows AC : Cash-flows actualisés cumulés
Et N c’est l’année où la valeur des CFAC devient supérieure au I0
Projet 1 : Pour accroitre sa capacité de production, l’entreprise AGRIMA

envisage l’acquisition d’une nouvelle machine dont le prix est de 750 000 DH (HT). Les
frais de transport et d’installation sont de 60 000 DH (TTC), la TVA est de 20%
totalement récupérée. La variation du BFR est de 40 000 DH.
Les prévisions d’exploitation :
Années 1 2 3 4 5
CA 350 000 460 000 640 000 580 000 460 000
CV 100 000 160 000 280 000 230 000 170 000
Charges fixes hors amortissement : 30 000 DH; prix de cession de l’immobilisation net
d’impôt 30 000 DH; IS 30%. Taux d’actualisation est de 10%.
Mode d’amortissement de l’immobilisation : Linéaire sur 5 ans
Projet 1 :
1 2 3 4 5
CA 350 000 460 000 640 000 580 000 460 000
- CV 100 000 160 000 280 000 230 000 170 000
- CF 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000
- Dotation 160 000 160 000 160 000 160 000 160 000
= RAI 60 000 110 000 170 000 160 000 100 000
- Impôt 18 000 33 000 51 000 48 000 30 000
= RNE 42 000 77 000 119 000 112 000 70 000
+ Dotations 160 000 160 000 160 000 160 000 160 000
= Cash-flows 202 000 237 000 279 000 272 000 230 000
+ Récupération du BFR 40 000
+ Valeur résiduelle 30 000
= Cash-flow 300 000
Projet 1 :
ANNEES 1 2 3 4 5
Cash-flows 202 000 237 000 279 000 272 000 300 000
Actualisation (1+10%)-1 (1+10%)-2 (1+10%)-3 (1+10%)-4 (1+10%)-5
Cash-flows
183636.36 195867.77 209616.83 185779.66 186276.40
actualisés
VAN = 961 177. 02 – 840 000 = 121 177. 02 DH

IP = 961 177. 02 / 840 000 = 1.14
TIR = ?On calcule la VAN2 au taux de 20% :-93 888.88
TIR = 0.10 + [(121177.02 (0.20 – 0.10))/ (121177.02 – (- 93
888.88))] = 15.63%
DRC = 4 ans et 4 mois
Séquence 5 : Budget de trésorerie
1) Gestion de trésorerie
2) Budget de trésorerie
3) Construction du budget de trésorerie
4) Equilibre du budget de trésorerie

10
5
1) Gestion de trésorerie
La gestion de trésorerie peut être définie comme l'ensemble des techniques qui consistent à
assurer la solvabilité de l'entreprise au moindre coût.
Donc, la gestion de trésorerie a deux objectifs principaux :
- Prévenir le risque de cessation de paiement
- Optimiser le résultat financier
10
6
2) Budget de trésorerie
Le budget de trésorerie est un plan prévisionnel présentant mois par mois tous les
décaissements et les encaissements (en TTC pour les opérations assujetties à la TVA) prévus
au cours d’une période a venir. Il permet de :
● Savoir combien de temps votre solde trésorerie restera débiteur ou créditeur et pour quel
montant ;
● Vous indique si vous pouvez envisager un placement de votre excédent de trésorerie, ou

au contraire si vous devez chercher un financement.
Ainsi, tous les encaissements et décaissements prévus dans les différents budgets doivent
figurer dans le budget de trésorerie.
Il va permettre de déterminer la situation mensuelle de trésorerie de la façon suivante :
37
3) Construction du budget de trésorerie
Pour élaborer un budget de trésorerie, certaines informations sont strictement nécessaires :
- Bilan de l’année N-1

- Ensembles des budgets établis ;
- Modes et délais de règlement ;
- Décaissements et encaissements exceptionnels n’entrant pas dans le cadre d’un
budget particulier (par exemple un emprunt, une augmentation de capital, le paiement des
impôts… ).
La construction du budget se déroule en quatre étapes :

- Etablissement du budget des encaissements ;
- Etablissement du budget des décaissements ;
- Etablissement du budget de TVA;
- Etablissement du budget général de trésorerie.
10
9
• Budget des encaissements (TTC)
Il prend en compte tous les encaissements liés à l’exploitation et hors exploitation, comme :
▪ Les ventes au comptant (TTC) prévues mensuellement,

▪ Les règlements des clients relatifs aux ventes à crédits,
▪ Des effets de commerce encaissés ou négociés lors de remises à l’escompte,
▪ Les acomptes prévisionnels versés par certains clients,
▪ Les cessions d’immobilisations ,
▪ L'augmentation du capital en numéraire,
▪ Les emprunts et les subventions,
▪ Les crédits bancaires à court terme ( facilités de caisse …)
▪ Les produits financiers,
▪ Tout ce qui est susceptible d'entraîner une entréed'argent...
11
0
11
1
• Budget des décaissements (TTC)
Il comprend toutes les dépenses prévues liées à l’exploitation et hors exploitation :
▪ Les achats comptant (TTC) prévues mensuellement,

▪ Les règlements aux fournisseurs relatifs aux achats à crédit,
▪ Les effets de commerce échus à payer
▪ Les charges décaissables de production, de distribution, d'administration générale,
▪ Les charges financières et les dividendes,
▪ Des salaires nets à payer,
▪ L'impôt sur les bénéfices,
▪ Les investissements,
▪ Les remboursements d'emprunts,
▪ Tout ce qui est susceptible d'entraîner une entréed'argent...
11
2
11
3
• Budget de TVA
Il comprend tous les comptes de TVA figurants au bilan :

• La TVA facturée
• La TVA récupérable
• La TVA due
• La TVA à payer
• Le crédit de TVA
Le budget de TVApermet de prévoir la TVAà décaisser
11
4
• Budget général de trésorerie
Il reprend le total des encaissements et des décaissements en tenant compte de la TVAet de

la trésorerie initiale. Il permet d’obtenir mois par moi le solde de trésorerie.
Première présentation
Eléments Janvier Février Mars
Trésorerie initiale 10 000,00 46 600,00 115 200,00
+ Encaissements 54 000,00 120 000,00 156 000,00
- Décaissements 17 400,00 42 400,00 54 400,00
- TVA à payer - 9 000,00 15 833,33
= Trésorerie finale 46 600,00 115 200,00 200 966,67
11
5
Deuxième présentation
Eléments Jan Fév Mars …….

Encaissements
- Règlement des ventes
- Encaissements des autres éléments d’exploitation
- Encaissements des autres éléments hors exploitation
Total ( I )
Décaissements
- Règlements des achats
- Décaissements des autres éléments d’exploitation
- Décaissements des autres éléments hors exploitation
- Règlement de la TVAdue
Total ( II )
Solde ( I – II)
Trésorerie initiale
Trésorerie finale
Schéma construction du budget de trésorerie
11
7
4) Equilibre du budget de trésorerie
De même que le plan de financement, le budget est présenté sous deux versions successives :
▪ Une présentation initiale faisant apparaître les soldes brutes mensuels ;

▪ Une présentation ajustée permettant d’équilibrer la trésorerie en éliminantles
soldes négatifs et les soldes trop largement positifs.
La gestion des déficits de trésorerie passe par diverses solutions :
- Réduction du délai de crédit accordé auxclients,

- Crédits bancaires de trésorerie (Facilité de caisse, Escompte des effets de commerce …)
- Encourager les clients à régler au comptant ( escompte de règlement …. )
- Rallongement du délai de crédit fournisseur,
- Réduction ou report de certaines dépenses prévues.
De même, pour la gestion des excédents :
- Réaliser des placements financiers,

- Règlement anticipé des fournisseurs qui accordent un escompte de règlement ,
- Financer de nouveaux investissements.
118
Exemple:
Un entrepreneur veut se lancer dans un projet d’investissement . Le budget des ventes et le
budget d’approvisionnement fournissent les prévisions d’activité pour le premier trimestre 2022 :
Les prévisions des ventes Janvier Février Mars

Chiffre d’affaires (HT) en DH 90 000,00 110 000,00 150 000,00
- Règlement des clients : 50% au comptant, 50% à 30 jours fin de mois ;
Les prévisions des achats Janvier Février Mars
Achats (HT) en DH 20 833,33 30 833,33 40 833,33
- Règlement des fournisseurs à 30 jours fin de mois ;
- Les salaires bruts : 15 000 dh par mois payable le même mois

- Les charges sociales : part salariale 5%, part patronale 16 %, payables le mois suivant.
- En matière de TVA, l’entreprise est soumise au régime des encaissements. Taux TVA20 %.
- La TVA due du mois est payable le mois suivant.
- La trésorerie initiale prévue début janvier est de 10 000,00.
Travail à faire :
Présenter pour le premier trimestre 2022 les budgets suivants : - Budget des encaissements ;
- Budget des décaissements ;
- Budget de TVA;
- Plan de trésorerie
49
Budget des encaissements
Eléments Total (TTC) Janvier Février Mars
Ventes :
Avril 108 000,00 54 000,00 54 000,00 -
Mai 132 000,00 - 66 000,00 66 000,00
Juin 180 000,00 - - 90 000,00
Totaux des encaissements 54 000,00 120 000,00 156 000,00
Budget des décaissements
Achats :
Avril 25 000,00 - 25 000,00 -
Mai 37 000,00 - - 37 000,00
Juin 49 000,00 - - -
Charges personnel 14 250,00 14 250,00 14 250,00
Charges sociales - 3150,00 3150,00
Totaux des décaissements 14 250,00 42 400,00 54 400,00
Budget de TVA
TVA facturée 9 000,00 20 000,00 26 000,00
TVA récupérable - 4 166,67 6 166,67
Crédit de TVA - - -
TVA due 9 000,00 15 833,33 19 833,33
TVA à payer - 9 000,00 15 833,33
Plan de trésorerie pour le deuxième trimestre 2022
Trésorerie initiale 10 000,00 46 600,00 115 200,00
+ Encaissements 54 000,00 120 000,00 156 000,00
- Décaissements 17 400,00 42 400,00 54 400,00
- TVA à payer - 9 000,00 15 833,33
= Trésorerie finale 46 600,00 115 200,00 200 966,67

Informations provenant du bilan année N-1 : Application 1
Clients (1) : 3000 Fournisseurs (2) : 1200
Banque (SD) : 500 TVA due : 200
(1) À encaisser le mois de janvier
(2) À payer le mois de janvier Budget des ventes
Budget des achats
Budget des frais généraux
120 120 120
- Les frais généraux sont comptabilisés TTC ; ils sont payés le meme mois.
- En matière de TVA, l’entreprise est soumise au régime des encaissements
Travail à faire :
Présenter pour le premier trimestre de l’année N -Budget des encaissements ;
les budgets suivants : - Budget des décaissements ;
- Budget de TVA;
- Budget général de trésorerie 52
(5) Clients : 4000 (1) Emprunt A.E.C : 100 000
Banque (SD) : 500 (4)Fournisseur : 480
(2) Organismes sociaux : 6000
(3) Etat – créditeur : 10 00
(1) Remboursement par amortissement constant de 10000 par trimestre, intérêt 10% l’an, TVA 10%
(2) à payer en janvier N (5) À encaisser le mois de janvier
(3) Il s’agit de 1000 DH de TVAdue (4) À payer le mois de janvier
Budget des ventes

Budget des achats

Budget
Budgetdes
desfrais
fraisgénéraux
généraux
TTC 120 120 120
Les salaires nets : 30000 dh par mois payable le meme mois

Les charges sociales : 5000 dh par mois payable le mois suivant 53
Corrigé
Budget des encaissements

Bilan N- 1
Clients 4000,00 4 000,00
Ventes :
Janvier 2 400,00 1200,00 1 200,00 -
Février 2 400,00 1 200,00 1 200,00
Mars 2 400,00 - 1 200,00
Totaux des encaissements 5 200,00 2 400,00 2 400,00
Budget des décaissements
Bilan N- 1
Fournisseurs 480,00 480,00
Achats :
Janvier 480,00 480,00
Février 480,00 480,00
Mars 480,00
Frais généraux 120 120 120
Amort emprunt 10 000
Interet emprunt 2750
Charges personnel 30 000 30 000 30 000
Charges sociales 6 000 5 000 5 000
Totaux des décaissements 36 600,00 35 600,00 48 350,00
Budget de TVA
TVA facturée 866,67 400,00 400,00
TVA récupérable 100,00 100,00 350,00
Crédit de TVA - - -
TVA due 766,67 300,00 50,00
TVA à payer 1000,00 766,67 300,00
Plan de trésorerie pour le deuxième trimestre N
Trésorerie initiale 500 - 31 900 - 65 866,67
+ Encaissements 5 200 2 400 2 400
- Décaissements 36 600 35 600 48 350
- TVA à payer 1 000 766,67 300
= Trésorerie finale - 31 900 - 65 866,67 - 112 116,67

(4) Clients : 4000 (1) Emprunt A.E.C : 100 000
Banque (SD) : 500 (5) Fournisseur : 480
(2) Organismes sociaux : 5000
(3) Etat – créditeur : 1 000
(1) Remboursement par annuité constante de 10 000 par trimestre, intérêt 10% l’an, TVA10%
(2) à payer en janvier N
(3) Il s’agit de 1000 DH de TVAdue
(4) et (5) À payer en janvier N
Budget des ventes
- Règlement des clients : 30% au comptant, 30% dans 30 jours , 40 % dans 60 jours
Budget des achats
-Règlement des fournisseurs à 30 jours fin de mois ;
-En février N , l’entreprise envisage d’acquérir une machine pour 180 000 DH HT , payable 30 000 DH
comptant, 36000 DH en mars , le reste en avril .
- Augmentation du capital en numéraire pour 80 000 dh en Février .
- Les salaires bruts : 30000 dh par mois payable le meme mois
- Les charges sociales : part salariale 5%, part patronale 16 %, payable le mois suivant
- En matière de TVA, l’entreprise est soumise au régime de débit 54
(3) Clients 4 000 (1) Emprunt A.E.C : 100 000
(3) (4) Fournisseur : 500
Banque (SD) : 10000 (2) Etat – créditeur : 10 500
(1) Remboursement par annuité constante 20 000 DH par trimestre , intérêt 11 % l’an, TVA 10%
(2) Dont 500 DH de TVA due et 10 000 DH de reliquat IS
(3) À payer en janvier N
.(4) A payer en janvier N
Budget des ventes
- Règlement des clients : 30% au comptant, 30% dans 30 jours , 40 % dans 60 jours
Budget des achats
-Règlement des fournisseurs : 50% comptant, 50 % dans 30 jours ;
- L’IS de l’année N-1 est de 40 000 DH.
L’entreprise est assujettie, en matière de TVA,au régime de débit 55

Séquence 6 : Le contrôle budgétaire
1) Généralités sur le contrôle budgétaire
2) Coûts préétablis
3) Analyse des écarts

1) Généralités sur le contrôle budgétaire
a) Définition
Le contrôle budgétaire est une procédure permettant de dégager les écarts entre
les objectifs et les réalisations, d’analyser les écarts significatifs pour en faire
apparaître les causes et entreprendre des actions correctives.
Le contrôle budgétaire est apparu, pour la première fois, aux USA au début des
années 1920 au sein de la General Motors, puis en France et en Europe à partir de
1930 où quelques entreprises comme Alsthom et Citröen commenceront à
implanter des systèmes de contrôle budgétaire.
b) Le contrôle par exception
Le contrôle exhaustif nécessite du temps et des ressources, par conséquent les entreprise ont
recourt au contrôle par exception.
La règle de contrôle par exception consiste à ne présenter ou à n’expliquer que les écarts qui
sortent d’un seuil de tolérance préalablement défini ( - x % , + x % ).
-x% < Ecart < +x%
Les écarts situés à l’extérieur de ce seuil de tolérance sont analysés dans un tableau de bord:
Ecart = Réalisation – Prévision
% Ecart = ( Ecart x 100) / Prévision

c) Schéma du contrôle budgétaire
Comptabilité Comptabilité
Budgets analytique générale
Prévisions Réalisations
Ecarts
Oui
Sont-ils
Aucune action
acceptables ?
Non
Analyse des écarts
Non Les causes Oui

Ajuster les Actions correctives
sont-elles
prévisions
internes ?
2) Les coûts préétablis
a) Définition et objectifs
Le coût préétabli est un coût évalué à priori soit pour faciliter un traitement
analytique, soit pour permettre le contrôle de gestion par l’analyse des écarts.
Il permet entre autres :

- La formulation de propositions de prix dans le cadre de devis ;
- L’établissement des prix de vente et détermination du résultat prévisionnel de
l’entreprise ;
- La valorisation à tout moment des stocks et de la production pour les besoins du
contrôle de gestion;
- Le coût préétabli correspond à une norme qui sert à contrôler les
performances au sein de l’entreprise.
b) Méthodes d’évaluation
Les coûts préétablis peuvent être déterminés de diverses manières, et suivant le

cas, leurs appellations changent :
❑ Coût standard : lorsque les coûts préétablis sont déterminés à partir d’une
analyse à la fois technique ( recherche des consommations de matières,
d’énergie, de temps de travail,..) et économique ( recherche des coûts unitaires
des différents facteurs de production…).
❑ Coût budgété : calculé à partir des estimations de charges issues des budgets.
❑ Coût prévisionnel : calculé à partir des données comptables des périodes

précédentes.
c) Fiche de coût standard unitaire
C’est une fiche qui regroupe tous les éléments de calcul du coût unitaire standard
d’une unité d’un produit donné :
Quantité standard × Coût unitaire standard
Nombre d’heures standard × Taux horaire standard
Nombre d’unités d’œuvre standard ( Activité normale)

×
Coût U.O standard
Coût standard de production
Coût standard de charges directes Coût standard de charges indirectes

( Tissu & MOD) ou Budget standard ( Atelier montage)
• Qté standard ( MP / MOD) × Coût unitaire standard • Activité standard ou normale × Coût U.O standard
( Nbre d’unités d’œuvres)
Production normale : 960 unités (conditions normales d’exploitation)
Consommation standard Coût unitaire Coût standard de la

du facteur standard du facteur production normale
Tissu 1440 mètres 30,00 43 200,00

MOD (*) 160 heures 20,00 3200,00
Atelier montage (*) 160 heures 10,00 1600,00
Total 960 unités 50,00 48 000,00
Production normale 960 unités Budget standard

Rendement standard = = = 6 unités / heure
Activité normale 160 heures
(*) Par exemple, si l’entreprise affecte 20 ouvriers au centre montage, chaque ouvrier travail 8 heures
par jour, donc l’activité journalière standard du centre est de ( 8 heures × 20 = 160 H MOD).
Fiche de coût standard unitaire
Consommation standard Coût unitaire Coût standard
du facteur sandard du unitaire
facteur
Tissu 1440 / 960 = 1,5 mètres 30,00 45,00
MOD 160 / 960 = 1,6 heures 20,00 3,33
Atelier montage 160 / 960 = 1,6 heures 10,00 1,67
Total 1 unité 50,00 50,00
Quel est le coût préétabli de production de 200 unités de produit ?

Quel est le coût préétabli de production de 200 unités de produit ?
Coût préétabli Quantité Coût unitaire

Production
de la production
prévue
= prévue × Standard du
Facteur par produit
× standard du
facteur
Coût préétabli de fabrication de 200 unités de produit

Consommation préétablie Coût préétabli Coût préétabli de la
unitaire production prévue
Tissu 200 × 1,5 mètres = 300 mètres 30,00 9 000,00
MOD 200 × 1/6 heures = 33,33 heure 20,00 666,67
Centre montage 200 × 1/6 heures = 33,33 heure 10,00 333,33
Total 200 50,00 10 000,00

3) Analyse des écarts
Un écart est une mesure quantitative de la différence entre les objectifs et les réalisations.
Il peut être soit favorable, soit défavorable.
Seuls les écarts significatifs, c’est-à-dire ceux qui dépassent le seuil de tolérance fixé par
l’entreprise, doivent faire l’objet d’une analyse.
Une étude pertinente de la cause des écarts est menée en décomposant chaque écart en
autant de facteurs qui le composent.
En matière de contrôle budgétaire, trois types d'écarts sont calculés :
- Les écarts sur chiffre d'affaires
- Les écarts sur coûts
- Les écarts sur marges
De la responsabilité
des centres de recettes
des centres de coûts
des centres de profit
Chaque responsable est jugé sur sa capacité à :
Respecter les consommations de ressources pour les responsables de centre de coûts
Dégager des surplus financiers pour les responsables de centre de profit
Respecter les objectifs de volume pour les responsables de centres de recettes.
a) Analyse de l’écart sur Chiffre d’affaires (CA)
L’écart sur le chiffre d’affaire peut être décomposé en deux sous-écarts :
- Ecart sur le prix
- Ecart sur la quantité
Ecart du CA = CA constaté – CA prévu
Ecart sur prix = (Prix réel – Prix préétabli) × Quantités réelles
Ecart sur quantité = (Quantité réelle – Quantité préétablie) × Prix préétabli

Ecart global = Chiffre d'affaires Réel - Chiffre d'affaires Prévisionnel
= (Qr * Pr) – (Qp * Pp)
L'écart sur quantité (E/Q) est l'écart de quantité au prix prévu

:
E/Q = (Quantité Réelle – quantité Prévue) x Prix Prévu
L'écart sur prix (E/P) est l'écart de prix avec la quantité réelle
:
E/P = (Prix Réel – Prix Prévu) x Quantité Réelle
Exemple :
Prévisions Réalisations
Produits
Q PU Q PU
Produit A 10 000 40 11 000 42
Produit B 8 000 60 7 500 62
Produit C 5 000 90 3 000 90
TAF :
Contrôler les ventes de cette E/se
b) Analyse des écarts sur coûts
Un écart est la différence entre une donnée de référence (coût préétabli…) et

une donnée constatée (coût réel…)
L’écart est évalué en valeur monétaire
Ecart = réel – prévu = coût constaté – coût standard
L’écart peut être favorable ou défavorable, positif ou négatif selon qu’il traduit
un impact positif ou négatif sur la performance de l’organisation
• Un écart positif: CR>CP est Défavorable
• Un écart négatif: CR<CP est favorable

Exemple : Analyse des écarts du mois de janvier 2022
Eléments CA constaté CA prévu
Qté Px Montant Qté Px Montant Ecart / CA
- 8 250
Volets 850 630 535 500 870 625 543 750
(défavorable)
Ecart du CA = CA constaté – CA prévu

= 535 500 – 543 750 = - 8250 DH ( défavorable )
Ecart sur prix = (Prix réel – Prix préétabli) × quantités réelles

= (630 – 625) × 850 = + 4 250 DH (favorable)
Ecart sur quantité = (Quantité réelle – Quantité préétablie) × Prix préétabli
= (850 – 870) × 625 = - 12 500 DH (défavorable)

c) Analyse de l’écart sur coûts directs
L’écart global est déterminé par la différence entre le coût constaté et le coût
préétabli de la production réelle.
Coût réel Coût préétabli
Ecart
global = de la production – de la production
réelle réelle
Quantité Quantité
Ecart /
Quantité = réelle consommée
pour la production – standard calculée
pour la production × Coût unitaire
standard
réelle réelle
Quantité
Ecart /
Coût
= Coût unitaire
réel
– Coût unitaire
standard × réelle consommée
pour la production
réelle
Application :
La fiche de coût standard d’un produit P est la suivante :

Charges directes Consommation standard Coût unitaire Coût standard
du facteur sandard du unitaire
facteur
Matière première 3 kg 20,00 60,00
MOD 0,5 heure 100,00 50,00
La production réelle s’élève à 18 000 unités et elle a entrainé les charges directes suivantes:
- Matière première : 56 000 kg à 21 DH/kg
- MOD : 8800 heure à 98 DH/heure
TAF : Calculer et interpréter : - l’écart économique global

- l’écart sur coût
- l’écart sur quantité
Charges Réel Préétabli Ecarts
directes Qr Cr Montant Qp Cp Montant Déf + Fav –
Matière 56 000 21 1176000 54000 20 1080000 + 96000
MOD 8800 98 862400 9000 100 900000 - 37600
Total 18000 113,24 2038400 18000 110 1980000 + 58 400
Décomposition de l’écart global
Pour les matières premières
E/Coût = (Cr – Cp) × Qr = (21 – 20) × 56000 = + 56000 DH
E/ Quantité = (Qr – Qp) × Cp= ( 56000 – 54000) × 20 = + 40000 DH
Ecart global = + 96000 DH ( Défavorable)
Pour la main d’œuvre directe

E/ Taux horaire = (Cr – Cp) × Qr = (98 – 100) × 8800 = - 17600 DH
E/ Nbre d’heures = (Qr – Qp) × Cp= ( 8800 – 9000) × 100 = - 20000 DH
Ecart global = - 37 600 DH ( Favorable)
Interprétation
L’écart global est défavorable de 58400 DH. Les consommation et les prix de matières ont été
Supérieures à ce qui a été prévu. Les économies réalisées au niveau de la main d’œuvre directe n’a
pas permis de compenser ce surcoût.
Exercice 2 : Extrait d’examen CCA
Interprétations possibles
Ecart sur les matières :
- les écarts sur quantités proviennent essentiellement d’un défaut de
qualité, de rebuts et déchets, ou d’une mauvaise définition des standards.
- Les écarts sur coûts proviennent d’une variation de prix imprévue ou
d’une mauvaise politique d’approvisionnement (rupture,
approvisionnement en urgence, etc.).
Ecart sur la main d’œuvre :

- les écarts sur temps (ou quantités) traduisent un problème de
rendement ou de mauvaise utilisation de la main d’œuvre
- les écarts sur taux (ou coûts) peuvent résulter de l’emploi d’heures
supplémentaires ou d’une modification de la réglementation.
d) Analyse de l’écart sur coûts indirects
L’analyse des écarts sur charges indirectes pose un problème lié à l’existence de deux types de
charges au niveau des centres analytiques : les charges fixes et les charges variables.
Le coût de revient unitaire d’un produit varie en fonction du niveau d’activité .

Il augmente lorsque l’activité baisse (et inversement) du fait que les charges fixes sont
réparties sur une plus grande quantités de produits .
Illustration :
Tableau représentant les coûts de production d’un atelier qui fabrique un produit P et dont
l’activité est mesurée par les quantités produites :
Janvier Février Mars
Quantités produites 800 1 000 1 250
Charges variables 48 000 60 000 75 000
Charges fixes 40 000 40 000 40 000
Coût total 88 000 100 000 115 000
Coût unitaire 110 100 92
dont : Variable 60 60 60
Fixe 50 40 32
Evolution du coût variable total par Evolution du coût fixe total par
rapport à l’activité rapport à l’activité
y
y
Niveau Niveau Niveau

x d’activité d’activité d’activité
x
1 2 3
Y=ax Y=b
Avec
Avec
a : Coût variable unitaire
b : Montant du coût fixe total
x : Quantité produite
Evolution du coût variable unitaire par Evolution du coût fixe unitaire par
rapport à l’activité rapport à l’activité
y y
Niveau Niveau Niveau

x x
d’activité d’activité d’activité
1 2 3
b
Y=a Y=
x
Avec a : Coût variable unitaire Avec b : Coût fixe total

x : Quantité produite
 Budget standard ( Budget fixe)
Le budget standard est le coût total préétabli d’un centre d’analyse calculé à partir de
quantités standards d’unités d’œuvres (activité normale), sans distinction entre charges
fixes et charges variables.
Budget standard
Coût unitaire de l’U.O =
Activité normale
 Activité normale
L’activité normale est le niveau d'activité le plus fréquemment observé et devant être atteint
dans des conditions jugées normales d'exploitation compte tenu du potentiel du centre de
travail .
Illustration :
Budget standard d’un centre de fabrication pour une activité normale de 10 000 heures de
main d’œuvre :
( DH)
Budget standard 1 200 000 DH

Coût unitaire de l’UO = = = 120 DH / Heure
Activité normale 10 000 Heures
Budget flexible : y = 30 x + 900 000 = 30 (10 000) + 900 000 = 1 200 000 DH
 Budget flexible ( coût budgété)
Le budget flexible est une prévision du coût total d’un centre d’analyse qui distingue les
charges variables des charges fixes. Il est établi pour différentes hypothèses d’activités.
Budget Flexible = Coût variable unitaire × Niveau d’activité + Coût fixe total
L’activité réelle est souvent différente de l’activité prévue. Ainsi, le budget flexible permet
de chiffrer le coût de l’unité d’œuvre de la section analytique pour l’activité réelle :
Budget Flexible ( Activité réelle) = Coût variable unitaire × Activité réelle + Coût fixe total
Ecart sur charges indirectes
Coût réel
de l’activité
réelle
Ecart/
Budget
Budget flexible
de l’activité
réelle
Ecart/
Ecart Activité
global
Budget standard
de l’activité
réelle
Ecart/
Rendement
Budget standard
de l’activité
Préétablie
Ecart / charges indirectes
• Première méthode de calcul
Ecart sur budget ou écart sur coût variable
Ecart/CV= (CUO réel - CUO Budget flexible ) × Activité réelle
Ecart sur activité ou écart sur coût fixe
Ecart/CF = (CUO Budget flexible – CUO Budget standard) × Activité réelle
Ecart sur rendement
Ecart/rendement= ( Activité réelle – Activité prévue) × CUO Budget standard

Ecart / charges indirectes
• Deuxième méthode de calcul
Ecart sur budget ou écart sur coût variable
Ecart/CV= ( CV unitaire réel – CV unitaire standard ) × Activité réelle
Ecart sur activité ou écart sur coût fixe
Ecart/CF = ( CF unitaire réel – CF unitaire standard) × Activité réelle
Ecart sur rendement

Ecart/rendement= ( Activité réelle – Activité prévue) × CUO standard
Application :
Dans une section analytique où l’unité d’œuvre est l’heure machine, on déterminé le budget
standard sur la base d’une activité normale de 7500 heures .
Le budget standard se compose de 150 000 DH de charges fixes et 450 000 DH de charges
variables.
Le mois suivant, on a travaillé 6000 heures et supporté 555 000 DH de charges.
TAF :
1- Calculer le budget flexible
2- Calculer l’écart global
3- Décomposer et analyser l’écart global
Eléments Prévisions Réalisations

Budget standard Budget flexible
Nbre UO ( Activité) 7500 H 6000 H 6000 H
Coût fixe total 150 000 150 000 150 000

Coût variable total 450 000 360 000 405000
Coût fixe unitaire 20 25 25
Coût variable unitaire 60 60 67,50
Total 600 000 DH 510 000 DH 555 000 DH
Coût UO 80 85 92,50
Eléments Prévisions Réalisations
Budget standard Budget flexible
Nbre UO ( Activité) 7500 H 6000 H 6000 H
Coût fixe total 150 000 150 000 150 000

Coût variable total 450 000 360 000 405000
Coût fixe unitaire 20 25 25
Coût variable unitaire 60 60 67,50
Total 600 000 DH 510 000 DH 555 000 DH
Coût UO 80 85 92,50
Budget flexible = 60 × 6000 + 150000 = + 510 000 DH
Ecart global = Coût réel de l’activité réelle – Budget standard de l’activité préétablie
= 555 000 – 600 000 = - 45 000 ( Favorable)
Ecart/CV= ( CV unitaire réel – CV unitaire standard ) × Activité réelle

= (67,50 – 60 ) × 6000 = + 45 000 ( défavorable )
Ecart/CF= ( CF unitaire réel – CF unitaire standard) × Activité réelle

= ( 25 – 20 ) × 6000 = + 30 000 ( défavorable )
Ecart/rendement= ( Activité réelle – Activité prévue) × CUO standard

= ( 6000 – 7500 ) × 80 = - 120 000 DH ( Favorable )
Interprétations possibles
❑ Ecart sur coût variable (ou écart sur budget) : il traduit le fait que les charges
variables du centre d’analyse n‘ont pas été ceux qui avait été prévus.
❑ Ecart sur coût fixe (ou écart sur activité) : il met en évidence la différence
d'imputation rationnelle de charges fixes résultant d'une activité réelle autre que
l'activité prévue. Il se traduira…
✓ par un coût de sous-activité dans le cas où l'activité réelle est inférieure à l'activité
prévue ;
✓ par un bonus de suractivité dans le cas contraire.
❑ Ecart sur rendement : il représente la différence de productivité valorisée au coût

préétabli de l'unité d'œuvre.
Merci pour votre attention
164
Exercice N° 1 :
L’entreprise ALMA a une production mensuelle considérée comme normale de 250 pièces. Sur cette
base, l’entreprise a établi la fiche de coût standard unitaire qui prévoit : 10 Kg de matière première à
120 DH le Kg.
Or, pour ce mois :
• La production a été de 200 pièces.
• La fabrication des 200 pièces a nécessité 2160 Kg de matière première.
• Le coût d’achat d’un Kg de matière première a été de 124 DH.
TAF :
1.Calculer l’écart économique sur matière première utilisée pour la production des 200 pièces.
2. Analyser cet écart global en valorisant l’écart sur quantité et l’écart sur coût.
1) Calcul de l’écart économique sur matière première utilisée pour la production des 200 pièces :
Coût réel Coût préétabli Ecart

Qr Cr Montant Qp Cp Montant
Matière première 2160 124 267 840 2000 120 240 000 + 27 840
2) Analyse de l’écart global :
Ecart/ Coût = (Cr – Cp) x Qr

= (124 – 120) x 2160
= 8 640 DH (Défavorable)
Ecart/ Quantité = (Qr – Qp) x Cp
= (2160 – 2000) x 120
Exercice N° 2 :
Le budget mensuel des charges indirectes d’un atelier de fabrication prévoit :
• Des charges fixes de 18 000 DH.
• Des charges variables de 22 800 DH.
La nature de l’unité d’œuvre retenue pour ce centre d’analyse est l’heure machine.
L’activité normale de l’atelier est de 300 heures machine par mois.
Pour le mois écoulé, les charges indirectes de l’atelier se sont élevées à 39 250 DH pour une activité de
250 heures Machine.
TAF :
1. Calculer l’écart global sur charges indirectes de l’atelier.
2. Analyser cet écart global en : écart sur budget, écart sur activité et écart sur rendement.
Calculs préliminaires :
Budget standard : 18 000 + 22 800 = 40 800 C.U.O standard = 40 800 / 300 = 136 DH
Charges variables standards totales : 22 800 Coût variable unitaire standard = 22 800 /300 = 76 DH
Charges fixes standards totales : 18 000 Equation du budget flexible : BF = 76 x + 18 000

1) Calcul de l’écart global sur charges indirectes de l’atelier :
Ecart global = Coût réel de l’activité réelle – Budget standard de l’activité préétablie
= 39 250 - 40 800 = - 1550 DH ( Favorable)
2) Analyse de l’écart global : C.U.O standard = 136 DH

Equation du budget flexible : BF = 76 x + 18 000
Ecart/Budget = Coût réel de l’activité réelle – Budget flexible de l’activité réelle
= 39 250 - [76 ( 250) + 18 000] = 39 250 - 37 000 = 2 250 DH ( Défavorable)
Ecart/Activité = Budget flexible de l’activité réelle - Budget standard de l’activité réelle

= 37 000 – ( 136 × 250) = 37 000 – 34 000 = 3 000 DH ( Défavorable)
Ecart/ Rendement = Budget standard de l’activité réelle - Budget standard de l’activité préétablie
= 34 000 – 40 800 = - 6 800 DH (Favorable)
Vérification Ecart global = Ecart/ Budget + Ecart/Activité + Ecart/Rendement
= 2 250 + 3 000 – 6 800 = - 1 550 DH (Favorable)

Exercice N° 3 :
L’entreprise ALMANAR réalise un produit fini P dans un atelier de fabrication. Les éléments constitutifs
du coût standard mensuel concernant la fabrication de 250 unités du produit P sont les suivants :
- Matières premières : 700 unités à 100,40 DH l’unité.
- Main d’œuvre directe : 1 000 h à 17,20 DH l’heure.
- Charges indirectes totales : 11 000 DH (dont 9 600 DH de charges de structure).
- L’unité d’œuvre est l’heure de main d’œuvre directe (MOD).
Durant le mois d’avril 2022, l’atelier a fabriqué 240 unités du produit P. Les coûts constatés de l’atelier
sont les suivants :
Total des charges de l’atelier : 96 163 DH soit :
- Matières premières : 685 unités à 100, 60 DH l’unité.
- Main d’œuvre directe : 980 h à 17,40 DH l’heure.
- Charges indirectes totales : 10 200 DH.
TAF :
1. Elaborer la fiche du coût unitaire standard du produit P.
2. Calculer et analyser les écarts sur charges directes et les écarts sur charges indirectes.
Consommation standard Coût unitaire Coût standard unitaire
Matière première 700 / 250 = 2,8 unités 100,40 281,12
MOD 1000 / 250 = 4 Heures 17,20 68,80
Atelier fabrication 1000 / 250 = 4 Heures 11,00 * 44,00
Total 1 unité 393,92 393,92
Charges indirectes totales 11 000
(*) CUO = = = 11,00
Nbre heures MOD 1 000
Consommation standard Coût unitaire Coût unitaire standard
Matière première 2,8 unités 100,40 281,12
MOD 4 Heures 17,20 68,80
Atelier fabrication 4 Heures 11,00 44,00
Total 1 unité 393,92 393,92
Durant le mois d’avril 2022, l’atelier a fabriqué 240 unités du produit P. Les coûts constatés de l’atelier
sont les suivants : Total des charges de l’atelier : 96 163 DH soit :
- Matières premières : 685 unités à 100, 60 DH l’unité.
- Main d’œuvre directe : 980 h à 17,40 DH l’heure.
- Charges indirectes totales : 10 200 DH.
2. Calcul des écarts

Matière 685 100,60 68 911,00 672 100,40 67 468,80 + 1 442,20
MOD 980 17,40 17 052,00 960 17,20 16 512,00 + 540,00
Charges indirectes 980 10,41 10 200,00 960 11,00 10 560,00 - 360,00
Total 240 400,68 96 163,00 240 393,92 94 540,00 + 1 623,00

Matière 685 100,60 68 911,00 672 100,40 67 468,80 + 1 442,20
MOD 980 17,40 17 052,00 960 17,20 16 512,00 + 540,00
Total 240 400,68 96 163,00 240 393,92 94 540,00 + 1 623,00
⚫ Analyse des écarts sur charges directes :

Ecart/ Matière première :
E/q = (Qr – Qp) × Cp = (685 – 672) x 100,4 = + 1 305, 2 DH
E/c = (Cr – Cp) × Qr = (100,60 – 100,40) x 685 = + 137 DH
Ecart global = + 137 + 1 305,2 = + 1 442,2 DH ( Défavorable)
Ecart/ MOD :
E/ Taux horaire = (Cr – Cp) × Qr = (17,40 – 17,20) x 980 = + 196 DH
E/ Temps = (Qr – Qp) × Cp = (980 - 960) x 17,2 = + 344 DH
Ecart global = + 196 + 344 = + 540 ( Défavorable)

Matière 685 100,60 68 911,00 672 100,40 67 468,80 + 1 442,20
MOD 980 17,40 17 052,00 960 17,20 16 512,00 + 540,00
Total 240 400,68 96 163,00 240 393,92 94 540,00 + 1 623,00
⚫ Analyse des écarts sur charges indirectes :
Budget standard de l’activité normale : 11 000 DH C.U.O standard = 11 000 / 1 000 = 11 DH
Charges fixes standard totales : 9600 DH Charges variables standard totales = 11 000 – 9600 = 1 400 DH
Coût variable unitaire standard = 1 400 /1 000 = 1,40 DH Equation du budget flexible : BF = 1,40 x + 9 600

= 10 200 - [1,40 ( 980) + 9 600] = 10 200 - 10 972 = - 772 DH ( favorable)

= 10 972 – ( 11,00 × 980) = 10 972 – 10 780 = + 192 DH ( Défavorable)
= 10 780 – 10 560 = + 220 DH (Défavorable)

= - 772 + 192 + 220 = - 360 DH (Favorable)
Exercice N° 4 :
Un atelier de production fabrique un produit fini S à partir de deux matières premières M1 et M2.
Les services de production ont déterminé les standards suivants pour la fabrication d'une pièce S :
- Matière première M1 : 2 kilo à 40 DH le kg
- Main d'œuvre directe : 1 heure au taux horaire de 60 DH
L'unité d'œuvre pour le centre d'analyse est l'heure machine et l'on compte 2 heures de marche pour une pièce S.
Les charges mensuelles propres au centre d’analyse sont les suivantes :
• Charges fixes :
- Amortissement des locaux : 10 000 DH
- Amortissement du matériel : 32 000 DH
- Autres charges fixes : 8 000 DH
Ces prévisions ont été établies sur la base d'une production mensuelle de 1 000 unités de S correspondant à une
activité de 2 000 heures- machine. Pour une activité supérieure, il faut prévoir une augmentation des charges de 10%.
• Charges variables :
- Matières consommables : 9 DH par heure machine.
- Main d'œuvre auxiliaire du centre : 20 DH par heure-machine.
A la fin du mois d’avril 2002, les éléments constatés par la comptabilité analytique sont les suivants :
- Production : 900 pièces S.
- Matières premières consommées :
M1: 1,9 Tonnes pour un montant total de 76 000 DH.
- Main d'œuvre directe : 910 heures à 61 DH l’heure.
- Temps réel de fonctionnement des machines : 1 900 heures.
- Charges réelles du centre :
Charges fixes : 50 000 DH
Charges variables : matières consommables : 19 000 DH, main d'œuvre auxiliaire : 39 900 DH.
TAF :
1. Présenter sous forme de tableau le budget flexible du centre d'analyse pour les activités
suivantes : 1900 heures machine, 2000 heures machine, 2100 heures machine, en faisant
apparaitre les charges variables totales et unitaires, les charges fixes totales et unitaires et le
coût standard de l'unité d'œuvre.
2. Présenter un tableau indiquant pour la production du mois d’avril 2022 :
- Le coût constaté de la production réelle.
- Le coût préétabli de la production réelle.
- L'écart global sur matières M1 et M2, sur main d’œuvre directe et sur charges indirectes.
3. Analyser les écarts sur matières premières M1 et M2 et l'écart sur main d'œuvre directe.
4. Analyser l’écart sur charges indirectes en écart sur budget, écart sur activité et écart sur
rendement.
Les charges mensuelles propres au centre d’analyse sont les suivantes :
• Charges fixes :
- Amortissement des locaux : 10 000 DH
- Amortissement du matériel : 32 000 DH
- Autres charges fixes : 8 000 DH
Ces prévisions ont été établies sur la base d'une production mensuelle de 1 000 unités de S correspondant à une
activité de 2 000 heures- machine. Pour une activité supérieure, il faut prévoir une augmentation des charges de 10%.
• Charges variables :
- Matières consommables : 9 DH par heure machine.
- Main d'œuvre auxiliaire du centre : 20 DH par heure-machine.
Total charges fixes standards : 10000 + 32000 + 8000 = 50 000 BF = 29 x + 50 000 si x ≤ 2000
Total charges variables standards : ( 9 + 20 ) × 2000 = 58 000
Total charges indirectes standards : 50 000 + 58 000 = 108 000 BF = 29 x + 55000 si x > 2000
1) Budget flexible du centre d’analyse

NIVEAU D'ACTIVITE 1900 2000 2100
Charges variables 55 100 58 000 60 900
Charges fixes 50 000 50 000 55 000
Coût total 105 100 108 000 115 900

Coût unitaire ( CUO) 55,31 54 55,19
CVU 29 29 29
CFU 26,31 25 26,19
Les services de production ont déterminé les standards suivants pour la fabrication d'une pièce S :
- Main d'œuvre directe : 1 heure au taux horaire de 60 DH
L'unité d'œuvre pour le centre d'analyse est l'heure machine et l'on compte 2 heures de marche pour une pièce S.
A la fin du mois d’avril 2002, les éléments constatés par la comptabilité analytique sont les suivants :
- Production : 900 pièces S.
- Matières premières consommées :
- Main d'œuvre directe : 910 heures à 61 DH l’heure.
- Temps réel de fonctionnement des machines : 1 900 heures.
- Charges réelles du centre :
Charges fixes : 50 000 DH
Charges variables : matières consommables : 19 000 DH, main d'œuvre auxiliaire : 39 900 DH.
Total charges indirectes réelles = 50000 + 19000+39900 = 108 900 CUO standard = 54
Activité préétablie de la production réelle = Rd standard × Prod réelle = 2 H × 900 = 1800 H
2) Calcul des écarts
Matière M1 1 900 40 76 000 1 800 40 72 000 +4 000
Matière M2 8 900 5,1 45 390 9 000 5 45 000 +390
MOD 910 61 55 510 900 60 54 000 +1 510
Charges indirectes 1 900 57,31 108 900 1 800 54 97 200 + 11 700
Total 900 317,55 285 800 900 298,00 268 200 +17 600
Matière M1 1 900 40 76 000 1 800 40 72 000 +4 000
Matière M2 8 900 5,1 45 390 9 000 5 45 000 +390
MOD 910 61 55 510 900 60 54 000 +1 510
Total 900 317,55 285 800 900 298,00 268 200 +17 600
3) Ecarts sur charges directes :
Ecart/ Matière première M1 :

E/q = (Qr – Qp) × Cp = 100 × 40 = + 4000 DH
E/c = (Cr – Cp) × Qr = 0 × 1900 = 0 DH
Ecart global = + 4 000 DH ( Défavorable)
Ecart/ Matière première M2 :

E/q = (Qr – Qp) × Cp = - 100 × 5 = - 500 DH
E/c = (Cr – Cp) × Qr = 0,10 × 8900 = 890 DH
Ecart global = + 390 DH ( Défavorable)
Ecart/ MOD :
E/ Taux horaire = (Cr – Cp) × Qr = 1 × 910 = + 910 DH
E/ Temps = (Qr – Qp) × Cp = 10 × 60 = + 600 DH
Ecart global = + 1510 ( Défavorable)
Matière M1 1 900 40 76 000 1 800 40 72 000 +4 000
Matière M2 8 900 5,1 45 390 9 000 5 45 000 +390
MOD 910 61 55 510 900 60 54 000 +1 510
Total 900 317,55 285 800 900 298,00 268 200 +17 600
x ≤ 2000 donc BF = 29 x + 50 000
4) Ecart sur charges indirectes

= 108 900 - [29 ( 1900) + 50 000]
= 108 900 - 105 100
= 3 800 DH ( Défavorable)

= 105 100 – ( 54,00 × 1900)
= 105 100 – 102 600
= 2 500 DH ( Défavorable)
= 102 600 – 97 200

= 3 800 + 2 500 + 5 400
= 11 700 DH (Favorable)

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Année universitaire : 2023/2024

Animé par : L. ELKTIRI & M. ELHIJAZI

1. Contexte d’apparition du contrôle de gestion

2. Définitions du concept de contrôle de gestion

3. Outils du contrôle de gestion

4. Missions et rôles du contrôleur de gestion

C’est la phase de domination de la fonction production sur les autres fonctions de

• Utilisation de la méthode des coûts complets

Cette période a connu l’introduction des systèmes de planification de la production fondés

Apparition de plusieurs méthodes de calcul de coûts :

• Méthode du « Direct costing » ou coûts variables

• Méthode du « Target costing » ou coûts cibles

• Méthode ABC (Activity based costing) 4

a) Définition du terme : Contrôle

• Les outils de calcul des coûts;

• Les outils de gestion budgétaire ;

• Les indicateurs de pilotage de la performance.

Cet élément peut être un produit, une opération ou une fonction.

• La planification est l'organisation dans le temps de la réalisation d'objectifs.

La planification dans une entreprise passe par les étapes suivantes:

- Elaboration du plan stratégique;

- Déclinaison du plan stratégique en plansopérationnels;

- Elaboration des programmes d’actions annuels.

• Le budget est un programme d’action annuel chiffré ( en quantité et envaleur).

Exemples : chef de rayon dans un hypermarché, responsable produit dans un laboratoire,

Le tableau de bord est un outil de pilotage comportant un ensemble d’indicateurs de mesure du

Le reporting est un système vertical de remontée de l’information..

Le contrôleur de gestion a pour missions de définir :

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• Au niveau de contrôle : le contrôleur de gestion doit déterminer les responsabilités et

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Plusieurs méthodes de prévision des ventes existent : méthodes qualitatives

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Ainsi, on cherche à exprimer le développement des ventes en fonction du temps, soit la

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Déduire les prévisions de l’année N+1 par la méthode mayer ?

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1 – Procéder à un ajustement linéaire de cette série de ventes, par la méthode des

Année 2017 2018 2019 2020 2021

1. Représentez graphiquement cette série chronologique

3. Utiliser les résultats pour prévoir les ventes de l’année 2022

2017 2018 2019 2020 20216

TOTAL 15 104000 0 0 55000 10

55000 / 10 = 5500 20800 – (5500 * 3) = 4300