Contrôle de Gestion Approfondi S9 ACG Septembre 2019

Contrôle de Gestion Approfondi
 Objectif principal :
 Expliciter l’évolution du contrôle de gestion
 Mettre l’accent sur la transversalité du contrôle de gestion
 Maîtriser les nouvelles pratiques de contrôle de gestion
1 26/09/2019 SAID OUHADI

Plan du cours :
1- introduction générale
2- Le management des valeurs
3- Le contrôle de Gestion sociale
4- Le contrôle de gestion différentié

Le processus de management
Processus de Planification Processus de contrôle
Processus de Direction
Processus d’Organisation

Le processus décisionnel
 Tout manager est décideur

Décision et Contrôle
Information Décision Action(s) Contrôle.

Le processus de contrôle
En apparence, le contrôle est la phase finale d’un processus

de gestion
En fait, le contrôle est effectué :
 avant,
 pendant
 et après les décisions et les actions entreprises au sein de

l’entreprise.

Définition du contrôle
De prime abord, le contrôle vise :
* D’un côté à maîtriser le fonctionnement des

entreprises
* De l’autre côté à s’assurer que les résultats

des différentes activités convergent vers les
objectifs prédéterminés.
Que signifie « contrôler » ?
G. NARO
 vérifier
Idée de contrôle de conformité, proche de la notion d’audit ;
Logique du contrôle d’exécution, vérifier la conformité des
actions par rapport à des règles et procédures.
 maîtriser
Idée de pilotage, proche du contrôle stratégique, contrôle
des résultats, des processus,…
 influencer
Idée d’influence sur les comportements, proche du contrôle
organisationnel…

 réguler
Contrôle : processus cybernétique, comparaison d’un état du réel
par rapport à un standard, une norme… avec boucle de
rétroaction
Standards
Inputs Process Outputs
Boucle de feedback
Approche aujourd’hui vivement critiquée…

 apprendre
Contrôle : processus d’apprentissage organisationnel ; apprentissage
en double boucle (Argyris et Schön, 1978)
Théorie d’action Stratégies Résultat

Valeurs directrices d’action atteint
Paradigmes de base
Apprentissage en simple boucle
Apprentissage en double boucle

Contrôler signifie « piloter la performance ».
Le pilotage de la performance est un processus

dynamique qui comprend deux grandes étapes :
la planification et l’analyse ex post des résultats.
Cette dynamique assure deux fonctions :

1) La régulation
2) L’apprentissage.

Types de contrôles
Décisions Contrôles
Stratégiques Stratégique
Organisationnelles Organisationnel
Opérationnelles Opérationnel

Les trois dimensions du contrôle de gestion
(D’après Henri Bouquin, 2004)

Atteindre des objectifs
Modéliser des causalités complexes

Maîtriser économie, efficience et efficacité
Favoriser l’exercice de la décision
Dimension stratégique
Par l’intermédiaire d’autres personnes

13 Dimension organisationnelle et psychosociale
26/09/2019 SAID OUHADI
LES CRITERES DE PERFORMANCE
FINALITÉS
Pertinence/Cohérence Effectivité
Cohérence
RESSOURCES
MOYENS
DECISIONS Efficience RESULTATS
ACTIONS
Pertinence Efficacité
OBJECTIFS
STRATEGIQUES OU OPERATIONNELS
LES CRITERES DE PERFORMANCE
La performance étant souvent illustrée par la

productivité.
De la productivité au surplus de productivité globale

Le surplus de Productivité Globale
Intérêt de la méthode :
La méthode des comptes de surplus a une double origine :
La mesure de la productivité
L'analyse de la répartition des revenus.
Objectifs :
1) Mesurer l'évolution de la productivité globale de l'entreprise.
2) Étudier la répartition des revenus résultant des échanges de l'entreprise avec ses
partenaires et les variations de prix liées à ces échanges.
3) Mettre enfin en relation productivité globale et répartition

un gain sur l'inefficacité résultant d'une combinaison de facteurs et de produits plus
avantageuse à prix constants.

Les principes de la méthode :
1- Se focaliser sur l'analyse de la fonction de production : le

processus interne de transformation des facteurs en produits.
2- Donner un aperçu de l'élargissement de la méthode.

Les travaux les plus récents s'attachent à tous les échanges de
l'entreprise avec son environnement, qu'ils aient fait l'objet d'une
inscription au compte de résultats ou non.
3- S’intéresser à l’évolution de la productivité :

Rassembler en un seul compte les deux précédents :
le compte global de surplus.

Le contenu du compte de surplus de productivité :
Les comptes de surplus s'appuient sur le volume.
Les volumes sont des valeurs à prix constants.
On dira que la productivité s'améliore si d'une année sur l'autre le volume

des facteurs consommés croit moins vite que le volume des produits offerts.

Pour estimer l'augmentation du volume d'ensemble de la production

d'une année à l'autre, il faut multiplier chacune des augmentations de
quantité des différents produits par leur prix de la première année.
A chaque bien est associé un terme p* ∆ P (p : prix de la première

année, ∆ P : variation de la quantité d'un exercice à l'autre).
Le terme p*∆P représente la variation de valeur qu'aurait accusé le

poste comptable du CPC si le prix n'avait pas varié. Il y a autant de
termes p* ∆ P que de produits fabriqués par l'entreprise.

Exprimés en Dirhams de la première année, ils sont homogènes quant à

leur expression monétaire, ils peuvent être additionnés.
SPG = ∑ p*∆P - ∑ f*∆F
Le taux de surplus peut se calculer en rapportant la valeur du SPG à la

valeur de la production de la première année :
s= SPG/ ∑ p*P
∑ P*∆P = ∑ f* ∆ F + SPG
∑ P* ∆ P = ∑ f* ∆ F + s
∑ p*P ∑ f*F

Le taux d'accroissement du volume de la production (premier membre de

cette égalité) peut s'exprimer comme la somme de deux effets :
accroissement du volume des facteurs de production et meilleure
utilisation de ceux-ci.
Un surplus ayant été dégagé, il est intéressant d'examiner son utilisation,

sa distribution. Ce changement d'optique nous fait passer de la fonction
de production à la fonction de répartition.

Surplus et "avantage" :
On appelle "avantages", les suppléments de valeur obtenus

par les partenaires de l'entreprise du fait des variations de
prix.
Le Compte de Produits et Charges, ou plutôt l'égalité qui le

résume sert ici encore de point de départ.
Avec les symboles utilisés précédemment, nous avons pour

la première année :
∑ p*P = ∑ f*F (1)

La seconde année, les prix et les quantités se sont modifiés ; nous

devons donc écrire :
∑ (p + ∆p)(P + ∆ P) = ∑(f + ∆ f)(F + ∆ F) (2)
Pour comparer les deux exercices, retranchons membre à membre ces

deux égalités ; en développant et en simplifiant :
∑ p*∆P + ∑ ∆ p(P + ∆ P) = ∑ f ∆ F + ∑ ∆ f (F + ∆ F)
P- ∑ f* ∆ F = - ∑ ∆ p(P+ ∆ P) + ∑ ∆ f(F + ∆ F)

Si nous lisons cette expression de gauche à droite, le premier membre

nous indique le surplus de productivité globale, le second la manière
dont il a été utilisé, les avantages distribués.
Pour une variation de prix donnée, l'avantage allant au partenaire est

d'autant plus grand qu'il porte sur une quantité plus importante.
L'égalité à laquelle nous venons d'aboutir résume la philosophie de la

méthode :
Le premier membre nous indique la performance de l'entreprise, le

résultat du "jeu contre la nature".


méthode :
L'entrepreneur devrait se fixer comme règle la recherche d'un écart

maximal entre la valeur du supplément de produits et la valeur du
supplément de facteurs nécessaires, gain sur l'inefficacité.

méthode :
Le second membre récapitule les résultats du "jeu entre les hommes", il

exprime les accroissements de revenus, positifs ou négatifs, procurés
par l'entreprise à ses partenaires

EMPLOIS RESSOURCES
Avantages SPG
Distribués Avantages
Obtenus

Le rôle du contrôleur de gestion est de :
• Être le garant de la qualité du système d ’information de gestion

(SIG) pour la prise des décisions
• Organiser le cycle de prise de décision et de suivi pour garantir la

cohérence des critères de décision et de motivation avec la stratégie
• Être en mesure de choisir des indicateurs de performance et de

mesurer la contribution de tous les collaborateurs

Le contrôle de gestion et les autres fonctions
de l’entreprise
Production
Marketing Logistique
Ventes Achats
Contrôle de gestion commerciale Contrôle de gestion industrielle
ou logistique
Prévision des ventes
Budgets commerciaux Mesure des performances
Tableaux de bord commerciaux d’atelier, logistique,…
Calcul de rentabilité par clients, Coûts/délais/qualité, Productivité
segments,… Contrôle qualité
Pilotage de la force de vente Budgets de prod., des achats,…
Ecarts sur coûts de production
Contrôle
Kaisen, analyse de la valeur,…
Direction financière
Gestion des ressources humaines Contrôle financier
Contrôle de gestion sociale Documents de synthèse Prévisionnels
Rentabilité des investissements
Budget des frais de personnel Budgets des investissements/financement
Contrôle de la masse salariale Budgets de trésorerie
28Tableaux de bord sociaux Mesure de la performance des centres de
Reporting social Profit (EVA, ROI,…)
Ne pas confondre le métier de contrôleur de

gestion et la discipline Contrôle de Gestion

Les nouveaux visages du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion en mouvement
Nicolas BERLAND et François-Xavier SIMON


Evolution historique de la discipline
 * Le contrôle de gestion se met en place dans les entreprises
européennes et américaines à partir de la fin du XIXe siècle
(techniques de calcul de coûts)
 * À partir des années vingt, les démarches se formalisent avec la
 méthode des sections homogènes (Le lieutenant-colonel Rimailho)
 * sous la pression du taylorisme, les entreprises développent des
techniques de pilotage fondées sur les écarts et les coûts standard
 * Après 1945, le direct costing est importé des États-Unis, via les
missions de productivité, et accompagne la forte croissance de
l’après-guerre.
 * A partir des années cinquante, la technique budgétaire touche un
plus grand nombre d’entreprises et on assiste aux premières
expériences de tableaux de bord

 *
 Les années quatre-vingt semblent correspondre à une troisième étape
du développement du contrôle de gestion. C’est l’informatisation
croissante des entreprises, d’abord via de gros systèmes, puis grâce à
l’explosion des PC et d’Excel et enfin, plus proche de nous des ERP
qui contribue à modifier substantiellement
 * On retrouve des traces de cette évolution dans les deux définitions

du contrôle de gestion données à vingt ans d’intervalle par Robert
Anthony, professeur à Harvard et grand théoricien du contrôle.


 Si dans les années soixante , le contrôle de gestion est « le processus
par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources
sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la
réalisation des objectifs de l’organisation »,
 il devient dans les années quatre-vingt, « le processus par lequel les

managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre
en œuvre les stratégies de l’organisation ».
 D’une fonction de vérification, on est passé à une fonction de pilotage.


De ce qui précède, on retient trois figures d’acteurs

:
1) Le manager
2) Le contrôleur
3) Le contrôlé


L’âge des remises en cause
Les années quatre-vingt marquent l’intensification des critiques et remises
en cause du contrôle de gestion :
 * Avec la publication d’ouvrages tels que Le Prix de l’excellence de

Peters et Waterman en 1982, Le But de Goldratt et Cox en 1986, The
Relevance Lost de Johnson et Kaplan en 1987 ou encore pour la
France de L’Économiste et le Manager de Lorino en 1987 ce sont des
critiques plus fondamentales qui se font jour.
 * Les praticiens et théoriciens du contrôle ont alors réagi et les années

quatre-vingt- dix et deux mille seront particulièrement riches de
propositions qui, si elles ne sont pas toujours nouvelles, ont toutefois
le mérite de questionner les fondamentaux du contrôle.

L’âge des remises en cause

* Le développement de l’ABC/ABM (activity-based costing et activity-
based management) ;
* L’economic value added (EVA) et, plus largement, toutes les réflexions
autour de la création de valeur ;
* Le balanced scorecard (BSC) ;
* La gestion sans budget.
D’autres enjeux transversaux sont venus modifier les pratiques de

contrôle notamment les développements informatiques et la
mondialisation et le développement des préoccupations de
développement durable par les entreprises.

Les enquêtes sur les devenirs du contrôle de gestion

Le cabinet Ernst & Young a mené en 2006-2007 une enquête intitulée : « Le contrôle de
gestion : changer pour répondre aux enjeux de l’entreprise ».
Au coeur des enjeux de l’entreprise, le contrôleur de gestion doit assumer trois rôles :
 être partenaire,
 être acteur
 être contributeur.

Évolution du Contrôle de Gestion
Perspectives du contrôle de gestion :
-Eclatement du contrôle de Gestion

-Focalisation sur la coordination
-Fusion-Absorption avec Système
d’Information
-Pratiques différenciées

Évolution du Contrôle de Gestion
Perspectives du contrôle de gestion :
-Contrôle de Gestion Approfondi
ou
-Contrôle des Gestions

Management de la valeur
SOMMAIRE :
1- Introduction au Management de la valeur

2- Management de la valeur actionnariale
3- Management de la valeur pour le Client
4- Management de la valeur partenariale

Les conclusions des recherches sur la réussite

des entreprises performantes ne résistent
que rarement à l’épreuve du temps (Peters,
Waterman, 1997), au-delà même des biais
méthodologiques ou des effets de halo
(Foster et Kaplan, 2001), dont ils peuvent
souffrir.

Ainsi, Foster et Kaplan (2001) notent que

seules 74 des 500 entreprises qui
composaient le Standard & Poor Index (S&P
500) en 1957 avaient survécu en 1997.

De plus, entre 1957 et 1998, 12 d’entre elles,

seulement, avaient atteint des performances
supérieures au S&P 500.

Enfin, si en 2001 le S&P 500 avait été

composé des mêmes entreprises qu’en
1957, son niveau aurait été de 20 % inférieur
chaque année.

Jim Collins, dans un article accompagnant le

plus récent classement des Fortune 500,
note que sur les 500 entreprises qui
composaient la liste à l’origine en 1955, il
n’en reste que 71 en 2008, alors que près de
2000 en ont fait partie, à un moment ou à un
autre (Collins, 2008).

Ainsi, parvenir au sommet des performances

économiques devient de plus en plus difficile et
s’y maintenir, plus improbable encore. Le
cycle de vie des entreprises, lui-même, se
raccourcit, les succès du passé ne
garantissant en rien les résultats à venir.

L’effet « Red Queen » (Carroll, 1994) selon

lequel : « il faut courir de plus en plus vite
pour rester sur place » joue à plein.

Comme le faisaient remarquer, dés le

milieu des années 1990, Jack Welch et Herb
Keheller : « Dès que vous aurez mis le point
final à votre plan stratégique à 3 ou 5 ans, il
y a de fortes chances pour qu’il soit déjà
obsolète. »

« Le modèle économique qui a fait notre succès

pendant des décennies s’avère, aujourd’hui,
incapable d’assurer notre rentabilité. » reconnaît
Bill Ford en 2005 ; « notre manière de concevoir
nos activités a cessé d’être rentable et nous
n’avons aucune idée de ce qu’elle devrait être »
admet le P-DG de cette autre entreprise qui figure
parmi les cinq premières dans le classement de
Fortune Magazine, la même année…
Le succès suppose donc des actions «

extraordinaires » de la part de l’entreprise
(dirigeants ou employés) et le moindre
relâchement sera sanctionné par des
difficultés pour l’entreprise.

 La recherche de la performance dans un

contexte concurrentiel nécessite la
création de valeurs plus que les
concurrents.

Création de valeurs
1 : un modèle économique de la création et de la distribution de valeur Mesure :
Aux clients
Valeur pour
le client actionnaires Assez
prêteurs
difficile
Valeur pour Valeurs
les prêteurs et salariés
créées et
les Etat distribuées Facile
actionnaires
Valeur fournisseurs
d ’usage Prix de
Impôts
pour le vente au
« Slack » et Complexe
client client marges des
Coûts fournisseurs
d ’exploitation
hors Coûts
financement optimisés et
coûts des
fournisseurs
Besoins de financement FCS FCR
2 : Stratégie de mise en œuvre et de déclinaison dans le temps et les processus

organisés par l ’entreprise
La création de la valeur de M. PORTER : La chaîne de valeur
• Activités principales (logistique interne et externe,

production, commercialisation et vente et services)
• Activités de soutien (infrastructures, gestion des

ressources humaines, développement technologique,
approvisionnement)

La valeur, c’est la richesse créée par l’entreprise pour ses clients,

tandis que le coût, c’est la richesse qu’elle consomme pour
créer cette valeur.

La notion de valeur qui apparaît ici est purement économique en

ce qui concerne l’entreprise : « la valeur est la somme que les
clients sont prêts à payer ce qu’une firme leur offre. La valeur
se mesure par les recettes totales qui reflètent le prix qu’une
firme peut obtenir pour son produit et le nombre d’unités qu’elle
peut vendre » (PORTER, 1986).

Selon Porter, créer de la valeur c’est éliminer les activités non

créatrices de valeur.

Pour le consommateur, elle est fondée sur le

concept économique de demande.

La création de valeur pour les actionnaires est

devenue aujourd’hui le nouveau credo des
dirigeants des grandes entreprises

Retour au management de l’action : le

management par les activités
Pour l’entreprise, la valeur s’analyse sur

chaque activité accomplie (au sens de la
chaîne de valeur) en se demandant si, dans
l’absolu, cette activité est vendable aux
clients.
On distingue désormais :
 Les activités à valeur ajoutée

 Les activités à non valeur ajoutée

Importance de l’analyse par processus : vers

les processus de création des valeurs

Principales questions :
Comment créer des valeurs ?
Comment évaluer la valeur de l’entreprise ?
Comment manager les valeurs ?

Approches de la valeur :
 Pour le client
 Pour les actionnaires
 Pour les partenaires

La Gestion de la valeur pour le client
1- Mise en correspondance de la valeur demandée et de la

valeur offerte
2- Approfondissement de la valeur client

1- Mise en correspondance de la valeur demandée et de la

valeur offerte
Valeur Perçue
Prestations inutiles Valeur Non Perçue Défauts sur Attentes Attentes non
prestations satisfaites satisfaites
Valeur Offerte

Augmenter la valeur pour le client, améliorer la marge

• Supprimer les prestations inutiles
• Faire connaître la valeur non perçue
• Éliminer les défauts sur les prestations sensibles pour le client
• Prendre en compte les attentes non satisfaites
• Reconfigurer les processus en cherchant à réduire les coûts et les
délais

2- Approfondissement de la valeur client
VC = CS-C1-C2-C3-C4-R
VC = valeur Client
CS = Contribution à la satisfaction
C1= Prix d’achat
C2 = Coût de transmission
C3 = Coût d’installation
C4 = Coût de l’utilisation
R = Risque de défaillance

Les modalités de pilotage
- Analyse de la valeur
- Le coût cible
- La Gestion par activités ou Processus
- Le benchmarking
- Le feature Costing de J. Brimson ou le calcul de coût
par attribut de valeur

Analyse de la valeur : Méthode compétitive organisée et

créative visant la satisfaction du besoin de l’utilisateur
par une démarche spécifique de conception à la fois
fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire
Norme NF X 50-150

L'analyse de la valeur consiste manifestement en la recherche et

l'étude de la relation entre :
• Ce que coûte un produit stabilisé, fabriqué en série ou de façon

répétitive,
• et ce que les fonctions qu'il doit remplir (et non les fonctions
qu’il remplit) devraient coûter ; cela, sans que la qualité et les
performances du produit examiner n'en soient altérées.

KAÏZEN ET LES CELLULES DE PRODUCTION

Les Japonais utilisent très souvent le mot kaïzen qui voudrait dire " kaï =
étudier et zen = améliorer ". Le kaïzen est un processus d'améliorations
concrètes, réalisées dans un laps de temps très court par une équipe
multidisciplinaire.
Le Kaizen est un outil qui a la capacité d’agir sur les 7 principales sources de gaspillage reconnues :
1. Les produits défectueux
5. Le transport inutile
2. Le stockage inutile
6. Les tâches inutiles
3. La surproduction
7. Les mouvements inutiles
4. Les attentes inutiles

Les 5 S
Mot Japonais Traduction Interprétation

Seiri Débarras Trier
Seiton Rangement Ranger
Seiso Nettoyage Nettoyer
Conserver en ordre
Seiketsu Ordre
et propre
Formaliser et
Shitsuke Rigueur
impliquer

La Gestion par activités ou Processus
La performance ne peut être atteinte qu’à travers la maîtrise des activités

et des processus
Un processus est un ensemble d’activités reliées entre elles et qui se

combinent pour donner un bien ou un service.

La Comptabilité par Activités
 La méthode de calcul des  Charges indirectes plus

coûts par activités est importantes que les
mieux adaptée aux charges directes ;
entreprises répondant aux
caractéristiques  Diversification des
suivantes : activités de l’entreprise ;
 Coût important de la
 Activité à forte conception et de la
composante de services ; fabrication du produit ;
 Haute technologie ;  Forte automatisation et
informatisation poussée ;
 Coûts de mise en route
76 26/09/2019 trop élevés. SAID OUHADI
 Les principaux auteurs

français définissent la
comptabilité par activités
comme "une méthode de
calcul des coûts remettant
en cause l’approche fondée
sur les coûts complets par la
prise en compte de la notion
d’activités permettant
d’apporter une
 information pertinente quant
au pilotage de l’entreprise."

 La méthode ABC est  Par activité BESCOS et

basée sur la notion MENDOSA (1994)
d’activité définie comme entendent « un ensemble
étant un ensemble de de tâches homogènes
caractéristiques d’un
tâches liées et exécutées processus de réalisation
de façon répétitive. de la chaîne de valeur et
consommateur de
ressources ».

 On distingue des activités  En plus de la notion

créatrices de valeur d’activité, la méthode
ajoutée et des activités ABC utilise le concept
non créatrices de valeur d’inducteur au lieu de
l’unité d’œuvre.
(activités de support ou de
soutien le plus souvent).

 En effet, les promoteurs de la  Les activités consomment les

méthode ABC considèrent ressources mais certaines
que : ressources ne sont pas
 Les objets de coût (produits, consommées par les activités ;
commandes…etc) consomment
les activités ;  L’entreprise est un ensemble
d’activités (opérationnelles, de
soutien, visibles ou invisibles).

 Le point de départ de la  Parallèlement à

méthode ABC est l’identification des
l’identification des activités, on définit les
produits de l’entreprise inducteurs de coût
correspondant.
qui permettent de lister
l’ensemble des activités
nécessaires pour leurs
réalisations.

 En second lieu, on doit opérer  Les activités induites par les

un classement des activités produits, services, commandes,
selon la nature de liens qu’elles clients ;
nouent avec les processus de
production.  Les activités internes de
support ;
 A ce titre, trois catégories
d’activités sont identifiées :  Les activités de soutien sans
liens avec les produits,
services, commandes, clients ;

 En troisième lieu, on  En quatrième lieu, il faut

définit pour chaque identifier les inducteurs de
activité une unité de coûts pour déterminer un
mesure qui servira à coût unitaire d’inducteur
procéder à l’affectation en fonction du nombre
des charges de la d’inducteurs.
comptabilité générale
entre les diverses activités
en fonction des
consommations de
ressources.

 Enfin, il s’agit d’affecter  Les coûts ainsi obtenus

le coût des activités aux traduisent la réalité des
objets de coûts afin consommations
d’obtenir le coût de engendrées par l’existence
du produit ainsi que sa
revient des produits ainsi complexité et ses
que le coût de production méthodes de fabrication.
de certains éléments
(lignes de produits,
processus, clientèles,
projets, unités
organisationnelles…etc)
 Ceci étant, il est crucial  Les charges fixes non

d’ajouter des charges non liées aux activités
prises en compte à savoir : (amortissement de
l’immeuble par exemple).
 Les charges directes aux

objets de coût qui ne
concernent pas les
activités (les matières
premières) ;

 Ces apports les plus  « La meilleure pertinence

significatifs peuvent être du coût de revient obtenu
récapitulés comme suit : par un respect des liens de
causalité entre produits et
consommation des
ressources représente déjà
une avancée importante
en termes d’aide à la
décision stratégique pour
la gestion des
portefeuilles de
produits » ;
 Elle permet de repenser le Il s’agit d’une méthode

système de gestion de transversale plus proche de
l’entreprise qui doit être la réalité de fonctionnement
centré sur la notion des systèmes entreprises :
les coûts sont calculés et
d’activités (voire métier) pour les objets de coûts
caractérisée par la internes et pour les objets
permanence contrairement à de coûts externes ;
la notion de produit ;

 Elle permet d’orienter les  Elle permet de guider les

gestionnaires sur les gestionnaires vers les
processus d’amélioration nouveaux piliers de la
de l’efficacité du système compétitivité en
l’occurrence les activités
de gestion à travers la amont et aval de la
consolidation des activités production ;
créatrices de valeur et
l’élimination voire
réduction des activités à
non valeur ajoutée ;

 La méthode ABC prépare

le terrain pour la méthode  Quelques limites
ABM (Activity Based éventuelles de la mise en
Management) qui se place de cette méthode de
calcul des coûts :
focalise sur la recherche
systématique des causes
des coûts des objets de
coûts permettant, de ce
fait, une amélioration du
fonctionnement de
l’entreprise.
 C’est une méthode

fortement complexe  Cette méthode est trop
nécessitant une maîtrise coûteuse dans son
des processus et des instauration :
réorganisation, acquisition
structures mis en
de matériels et logiciels
exergue ; spéciaux, formation du
personnel ;

 La pertinence des
informations demeure  Elle n’est pas toujours
discutable (imputation opérationnelle du fait que
subjective et arbitraire le décideur, souvent, est
inapte de prendre des
comme même) ;
mesures adéquates suite à
la constatation d’un coût
de revient trop élevé par
exemple.

Exemple d’application
La société ABC est une entreprise industrielle. Son mode de production très automatisé s’appuie sur un système de GPAO (Gestion de Production Assisté par Ordinateur).
La direction de la production s’attache au respect des programmes de fabrication en termes de qualité, quantités et dates de réalisation.
Au niveau du contrôle de gestion, on surveille le suivi des engagements financiers traduits dans les budgets, ce qui, au quotidien, se traduit par l’obligation de toujours
produire au moindre coût.
Le système de comptabilité analytique repose sur des centres d’analyse qui sont aussi des centres de responsabilité.
Les responsables de la société ABC pensent de plus en plus que ce système est mal adapté à leur mode de production : la répartition des charges indirectes ne leur paraît
pas respecter les causalités réelles entre les productions et les charges qu’elles induisent ; certains anciens produits voient ainsi leur coût anormalement alourdi au profit
de productions nouvelles dont le coût paraît largement sous-estimé.
Monsieur S., contrôleur de gestion de la société ABC, a suivi un séminaire sur la nouvelle méthode des comptabilités dites par activités (ou méthode ABC : " Activities
Based Costs ").
A une réunion de la direction générale, il présente une simulation sur les résultats que donnerait l’application de ces nouveaux concepts au centre de montage de
l’entreprise.
Il conclut sa présentation par un exposé général sur :

- l’inadaptation des méthodes classiques de calcul des coûts à des systèmes de production automatisés
- les solutions que peut apporter la comptabilité par activités.
TRAVAIL PROPOSE :
Vous êtes invité à reprendre cette présentation en vous appuyant sur les données des annexes 1 à 5 en procédant aux travaux suivants :
1.Calculer le montant des frais de montage à imputer aux produits dans le système classique de comptabilité analytique.
2.Calculer le montant des frais de montage à imputer aux produits en prenant pour base les activités indiquées dans l’annexe 4. Analyser les écarts obtenus.
3.Calculer le montant des frais de montage imputés aux produits en prenant pour base les activités mises en évidence dans l’annexe 5. Etudier l’origine des écarts obtenus
avec les résultats de la question précédente.
4.En vous fondant sur les résultats précédents, donner une conclusion sur les améliorations que la comptabilité par activités peut apporter à la connaissance des coûts
dans l’entreprise.
92 26/09/2019
SAID OUHADI
PROPOSITION de CORRIGE SOCIETE ABC
Imputation des frais de montage dans le cadre d’une comptabilité analytique classique
Calcul du nombre d’unités d’œuvre (heures de main d’œuvre directe)
Produit Temps unitaire Production Total
A 0,025 600 000 15 000

B 0,015 400 000 6 000
C 0,005 150 000 750
D 0,04 200 000 8 000
E 0,015 50 000 750
Total 30 500
Total des charges 15 250 000
Coût de l’unité 500
d’œuvre
93 26/09/2019
SAID OUHADI
On en déduit l’imputation à chaque produit en multipliant le coût de l’unité d’œuvre par les temps respectifs
A B C D E
12,5 7,50 2,50 20,00 7,50
94 26/09/2019
SAID OUHADI
Imputation sur la base des activités de l’ annexe 4
A l’activité manuelle est associé l’inducteur de coût : heure de main d’œuvre directe
A l’activité automatique est associé l’inducteur de coût : heure machine
Calcul du coût des inducteurs
produit Temps Temps Producti Temps Temps

unitaire unitaire on MOD machine
de MOD Machine
A 0,025 0,004 600 000 15 000 2 400
B 0,015 0,015 400 000 6 000 6 000
C 0,005 0,025 150 000 750 3 750
D 0,04 0,020 200 000 8 000 4 000
E 0,015 0,005 50 000 750 250
Volume inducteur 30 500 16 400
Charges 6 558 000 8 692 000
Coût de l’inducteur 215,02 530,00
95 26/09/2019
SAID OUHADI
En multipliant le coût des inducteurs par les temps unitaires, on en déduit
l’imputation des inducteurs aux produits
Produit Inducteur MOD Inducteur heure Imputation unitaire
machine totale
A 5,38 2,12 7,50
B 3,23 7,95 11,18
C 1,08 13,25 14,33
D 8,60 10,6 19,20
E 3,23 2,65 5,88
Comparaison entre les deux méthodes
Produit Ancienne Nouvelle

A 12,50 7,50
B 7,50 11,18
C 2,50 14,33
D 20,00 19,20
E 7,50 5,88
96 26/09/2019
SAID OUHADI
Calcul des imputations en prenant en compte les trois activités
Produit Temps MOD Temps machine Nombre de séries
A 15 000 2 400 30
B 6 000 6 000 80
C 750 3 750 15
D 8 000 4 000 100
E 750 250 50
Volume de l’inducteur 30 500 16 400 275
Charges 4 270 000 6 478 000 4 502 000
Coût de l’inducteur 140,00 395,00 16 370,91
On en déduit l’imputation aux produits en multipliant les temps unitaires par le coût des inducteurs
Produit MOD Heures machine Nombre de séries Total
A 3,50 1,58 0,82 5,90

B 2,10 5,93 3,27 11,30
C 0,70 9,88 1,64 12,21
D 5,60 7,90 8,19 21,69
E 2,10 1,98 16,37 20,45
Comparaison des résultats
Produit Centre d’analyse ABC ABC
Méthode 1 Méthode 2
A 12,50 7,50 5,90
B 7,50 11,18 11,30
C 2,50 14,33 12,21
D 20,00 19,20 21,69
E 97 7,50
26/09/2019
5,88 20,45 SAID OUHADI
Exercice d’application : ABC
Exemple d’application.
La société Roannaise d'électronique appliquée (SREA) est spécialisée dans l'assemblage de circuits
électroniques à partir de trois composants A B C achetés à l'extérieur.
Environ un tiers du chiffre d'affaires est réalisé sur un type de circuit (C1) vendu à un important client du
secteur de l’électroménager qui l'utilise pour les programmateurs de lave-vaisselle.
Les circuits C2 sont fabriqués et vendus à la commande à un grand nombre de clients de divers secteurs
industriels. La nomenclature des composants utilisés pour la fabrication d’un circuit est la suivante:
Composant C1 C2 Prix unitaire

A 1 1 25
B 1 2 50
Ces
C composants passent 1 dans un atelier
45 d’assemblage dans lequel ils requièrent les temps de main d’œuvre
suivants (en minutes):
C1 C2
Temps de main 15 20
d’œuvre directe
Le coût horaire de la main d’œuvre directe charges sociales comprises est évalué à 100 DH.
Les charges indirectes sont actuellement réparties entre trois centres d’analyse pour les montants suivants
relatifs au premier semestre de l’année N:
Approvisionnement Assemblage Administration distribution

Total 202 500 1 200 000 480 000
Unité d’œuvre ou 1 DH acheté minute de main 1 DH vendu (1)
assiette de frais d’œuvre directe
98 SAID OUHADI
26/09/2019finalement
(1) La société travaillant à flux tendus, cette assiette de frais a été préférée au coût de production des produits vendus
normalement utilisé.
Les ventes relatives à la même période sont les suivantes:
C1 C2
Quantités vendues 10 000 7 500
Prix unitaire 180 400
L’entreprise travaille en juste à temps, tant pour ses approvisionnements que pour ses livraisons à la clientèle, de sorte que l’on
peut négliger les problèmes de stockage.
L’analyse par les activités :
On part de la constatation que les tâches réalisées à l’intérieur d’un même centre d’analyse sont diverses.
Il s’agit donc, dans un premier temps, de repérer à l’intérieur de ces centres, des ensembles de tâches suffisamment
homogènes ou activités.
Dans un second temps, il faudra évaluer le volume de charges que l’on peut rattacher à chacun de ces activités;
Il conviendra enfin de rechercher quels sont les facteurs explicatifs de cette consommation de charges par les activités
(inducteurs de coûts).
99 SAID OUHADI
L’analyse par les activités :
A) Informations complémentaires sur l’entreprise résultant de l’analyse des activités :

Centre d’approvisionnement:
Une première activité a été identifiée que l’on peut intituler " gestion des marchés ". Elle englobe la recherche des fournisseurs,
la négociation et le suivi des contrats passés pour chaque matière.
Le dirham d’achat peut être gardé comme inducteur pour cette activité.
La réception et le contrôle des composants achetés est la seconde activité du centre approvisionnement.
Ses charges sont directement liées aux quantités traitées.
L’inducteur retenu sera donc l’unité de matière traitée.
Le partage des charges entre les 2 activités est le suivant:
Activités Montant
gestion des marchés 81 000
Réception contrôle 121 500
100 SAID OUHADI

Centre Assemblage:
On a pu répertorier 2 activités homogènes:
- l’ordonnancement et la préparation de la production; c’est pour l’essentiel le nombre de séries mises en fabrication qui explique
la charge de travail de cette activité.
Pour la période considérée, le nombre de séries fabriquées a été le suivant:

C1 C2
Nombre de séries 20 100
Taille des séries 500 75
Le volume de l’inducteur est donc de 120 unités.
l’assemblage proprement dit pour lequel on pourra conserver comme inducteur le temps de main d’œuvre directe.
101 SAID OUHADI

Le partage des charges de l’assemblage entre les 2 activités est le suivant:
Centre administration distribution.

Il assure principalement deux activités:
Activités Montant
Préparation ordonnancement 360 000
Assemblage 840 000
les expéditions avec un montant de charges de 180 000 DH.

C’est encore le nombre de séries fabriquées (120 pour cette période) qui explique le montant de charges consommées par cette
activité.
L’administration des ventes et l’administration générale : 300 000 DH.
L’inducteur pour cette activité reste le Dirham de chiffre d’affaires.
On remarquera que le même inducteur (la série fabriquée) se retrouve pour deux activités appartenant à deux centres différents:
l’ordonnancement et les expéditions.
La mise en évidence de la transversalité de certains inducteurs est souvent un apport intéressant de la comptabilité par activités.
Un même facteur explicatif (ici le lancement d’une série) génère des charges à différents niveaux du processus de production:
l’ordonnancement et les expéditions.
On voit ainsi mieux quels sont les inducteurs les plus importants et cela permet d’orienter les analyses et les contrôles.
102 SAID OUHADI

Solution :
B) Le calcul des coûts par la méthode des comptabilités d’activité.
a) Le tableau qui suit résume l’analyse précédente:
Activités Montant des Nature de Volume de Coût de

charges l’inducteur l’inducteur l’inducteur
Gestion des 81 000 Dirham d’achat 2 025 000 (1) 0,04
marchés
Réception contrôle 121 500 unité de matière 50 000 (1) 2,43
Ordonnancement 360 000 série fabriquée 120 3 000
Assemblage 840 000 minute de M.O.D. 300 000 (2) 2,8
Expédition 180 000 série fabriquée 120 1 500
Administration 300 000 DH. de chiffre 4 800 000 (3) 0,0625
d’affaires.
(1) d’après le tableau de calcul du coût des achats de composants paragraphe 3.2.
(2) d’après le tableau de calcul des temps de main d’œuvre au 3.2.
(3) d’après calcul du chiffre d’affaires au 3.2.
Remarque: les activités ordonnancement et expédition ayant même inducteur, on peut les regrouper sur un inducteur unique de
coût 3 000+ 1 500 = 4 500.
103 26/09/2019 SAID OUHADI

Solution :
b) Du coût des inducteurs au coût des produits.
(1) d’après tableau du paragraphe 3.2.
(2) On ne calcule pas à ce niveau de coût de production; en effet le coût que l’on calculerait à ce niveau inclut déjà certains frais
de distribution (expéditions). Le coût de production n’étant pas isolé, cette méthode suppose ici que l’on n’a pas de problème
d’évaluation des stocks (travail à flux tendus).
C1 C2 Total
Quantité Prix unit. Montant Quantité Prix unit. Montant
Prix d’achat 750 000 1275000 2 025 000
Main d’œuvre directe 150 000 100/60 250 000 150 000 100/60 250 000 500 000
Gestion des marchés 750 000 0,04 30 000 1275000 0,04 51 000 81 000
Réception contrôle 20000(1) 2,43 48 600 30 000 2,43 72 900 121 500
Ordonnancement expéditions 20 4 500 90 000 100 4 500 450 000 540 000
Assemblage (2) 150 000 2,8 420 000 150 000 2,8 420 000 840 000
Administration 1800000 0,00625 112 500 3000000 0,00625 187 500 300 000
Coût de revient 1701100 2706400 4 407 500
Chiffre d’affaires 1800000 3000000 4 800 000
Résultat 98 900 293 600 392 500
104 26/09/2019 SAID OUHADI

Solution :
Comparons les résultats obtenus avec les 2 méthodes:
C1 C2 Total
Résultat avec la méthode classique -55 000 447 500 392 500
Résultat avec la comptabilité d’activités 98 900 293 600 392 500
105 26/09/2019 SAID OUHADI

Le Lean Management
Les termes de lean management et de lean enterprise (« l’entreprise au plus juste ou
encore l’entreprise svelte ») ont été popularisés par l’ouvrage The machine that
changed the world : the story of lean production publié en 1990 par des experts du
groupe International Motor Vehicle du MIT.
La mise en oeuvre des principes de lean management était ainsi considérée
comme étant à l’origine du différentiel de performance entre entreprises
japonaises et américaines dans le secteur automobile.
Les méthodes de management japonaises utilisaient moins de ressources
pour le même résultat : moins de main d’oeuvre, moins d’espace, moins de
capital, moins de stock, moins de temps de développement, que ce soit
pour la production, le développement, les relations clients ou le service
après-vente.
106 26/09/2019 SAID OUHADI
Le Lean Management
Un outil clé du Lean Management : le Value Stream Mapping
Le Value Stream Mapping consiste à différencier trois types d’activité :
1. Les activités qui produisent de la valeur ajoutée utile et valorisée par

le client final.
2. Les activités qui ne produisent pas de la valeur ajoutée valorisée par
le client final.
3. Les activités nécessaires pour l’entreprise mais qui ne produisent pas
de la valeur ajoutée valorisée par le client final.
107 26/09/2019 SAID OUHADI

Six Sigma et Lean Six Sigma
Six sigma peut être défini comme un modèle normé (conduisant à des
certifications) de déploiement d’outils déjà connus pour la plupart.
L’appellation de la méthode est liée à l’objectif de qualité poursuivi, soit 6

sigma (6 s) qui signifie, du point de vue statistique, un écart type de 6 dans
une loi de distribution normale, soit 3,4 défauts par million d’opportunités.
108 26/09/2019 SAID OUHADI

Six Sigma et Lean Six Sigma
Trois originalités :
1) la prise en compte du concept de processus créant de la valeur pour le

client final, repris des approches de la « lean entreprise » ;
2) le déploiement direct par le personnel de l’entreprise : superviseurs et
encadrement sont formés par des consultants-instructeurs, puis sont
certifiés après avoir conduit leurs premiers projets au sein de leur entreprise.
3) la hiérarchisation de la planification des projets tient compte du potentiel
d’économies ou de revenus additionnels.
109 26/09/2019 SAID OUHADI

Le Management par percée
Hoshin management - Hoshin signifie en japonais ce qui montre la bonne direction (Ho
= direction, Shin = compas)
Déploiement de politique (Policy deployment), Policy management, Goal deployment.
Définition
Méthode orientant l’ensemble des activités du personnel de toute l’entreprise de façon
qu’elle atteigne ses objectifs principaux et qu’elle réagisse rapidement aux
évolutions de son environnement.
Triple visée de planification, de communication et de contrôle.
Méthode pouvant être utilisée dans les établissements ayant déjà une culture qualité
leur permettant d’intégrer le management par la qualité totale.
110 26/09/2019 SAID OUHADI
Le Management par percée
Objectifs
Orienter l’ensemble du personnel vers les objectifs clés de l’entreprise.
Orienter l’ensemble des fonctions et des tâches sur les objectifs clés de
l’entreprise afin de réaliser des percées, c’est-à-dire des innovations
marquantes dans tel ou tel domaine.
Adapter rapidement et efficacement les objectifs et activités de l’entreprise
aux changements de la société, de l’environnement.
111 26/09/2019 SAID OUHADI

Le coût cible
11
La Méthode du Coût Cible
Secteur non concurrentiel
Prix de Vente= Coût estimé + Marge
Secteur dominé par les clients

Marge = Prix de Vente - Coût estimé
Secteurs concurrentiels
Coût Cible = Prix de Vente – Marge
11
Cette méthode a été développée au Japon dans l’industrie automobile à partir des
années 1960.
Le coût cible intitulé également coût objectif (ou Target Costing) est un coût que
l’entreprise souhaite supporter afin de dégager une marge prédéterminée.
Le coût cible est une vision stratégique de la production.
Le produit est analysé dès sa phase de conception.
L'objectif est d'amener la valeur produite la plus proche possible de la valeur

perçue
La profitabilité de l'entreprise se situe dès la phase de conception du produit.

Le coût de production d'un produit ne s'arrête pas au moment où il est vendu.
Tant qu'il est sur le marché il génère des frais de surveillance, reconditionnement,
etc.
En effet, 80 % des coûts du cycle de vie d'un produit sont déterminés au niveau de
11
la phase de conception et se poursuivront tant que le produit est sur le marché.
La méthode du coût cible repose sur l’idée que le coût de production

est fonction de deux contraintes :
1-La première imposée par le marché (Le prix)

2-La seconde choisie par l’entreprise (la marge).
11
Exemple d’application :
Pour les produits Y, les fonctions d’offre Yo et de demande Yd par

rapport au prix sont connues.
Exemple d’application :
Yo = 10P² + 200P
Yd = 90875-4P- 10P²
Les dirigeants de l’entreprise recherchent une profitabilité de 20%.
Quel est le coût cible ?

11
Le coût cible doit être déterminé en fonction d'une analyse de la valeur en composants.
Cette décomposition peut se faire selon une décomposition :
• Organique,
• Fonctionnelle,
La décomposition organique, consiste à décomposer le produit en éléments physiques.
Cette analyse de la valeur permet de réduire au minimum le coût en fonction de l’utilité.
La décomposition Fonctionnelle analyse le produit à partir de la demande des clients

(en flux tirés).
De ce fait le produit tend vers le souhait des clients. Ainsi le coût cible rend asymptotiques la
valeur créée et la valeur attendue.
11
Coût cible et Coût Estimé
Une comparaison entre le coût estimé et le coût cible est nécessaire pour
susciter des réactions.
Souvent, le coût estimé est supérieur au Coût Cible.

La question principale est de trouver les possibilités de réduction du coût
11
estimé.
Exercice d’Application
L’entreprise ELECTRO étudie le projet d’un nouveau modèle de lave-vaisselle X500.
Il est prévu de vendre ce produit pendant trois ans, après quoi la pression des concurrents et
l’innovation technique obligeront à le remplacer par un modèle plus moderne.
L’étude de marché montre que le prix pourra être fixé à 9000 DH pour la première année de
commercialisation.
Ce prix est relativement élevé mais l’appareil bénéficiera d’un effet de nouveauté face à une
concurrence qui propose des modèles plus anciens.
Dès la deuxième année, le prix sera ramené à 7400 DH pour résister aux nouveaux produits
concurrents qui apparaîtront sur le marché.
11
Les prévisions de vente portent sur 50000 appareils la première et la deuxième année et 30000
appareils la troisième année.
Années 1 2 3 Total
Prix 9000 7400 7400
Quantité 50000 50000 30000 130000

Prévisions des ventes
Chiffre d’affaires 450000k 370000K 222000K 1042000K
12
Le prix de vente moyen
est de 8020 DH
12
L’entreprise ELECTO a un objectif de profit global de 20% du chiffre d’affaires. Ce
pourcentage représente le bénéfice et les charges administratives.
Il représente la moyenne entre la marge cible de 30% des produits nouveaux (qui
constituent 1/3 du portefeuille de produits) et la marge cible de 15% attribuée aux
produits anciens.
12
Années 1 2 3 Total
Chiffre 450000k 370000K 222000K 1042000K
d’affaires
Taux de marge 30% 15% Prévisions

15% des21,48%
ventes
Marge 135000k 55500K 33300K 223800K

12
Le taux de marge moyen d’un produit particulier peut être différent du taux global
de l’entreprise.
La marge cible moyenne est donc égale, pour un lave-vaisselle à

8020x21,48%=1720 DH
Coût cible d’un lave-vaisselle
8020 - 1720 = 6300 DH
Ce coût cible global peut être composé en fonction de l’importance relative de

chaque produit.
12
Exercice d’application : coût cible
La société d’électroménager Lyonnaise (SEL) envisage la mise sur le marché d’une nouvelle table de cuisson
électrique (nom commercial Rapido) à un prix compétitif. Le marché actuel de ce type de produit est de
125000 tables par an au prix de 3000 DH. Le dirigeant de l’entreprise SEL pense qu’il ne peut pas prendre
une part de marché de la concurrence mais espère élargir ce marché en vendant 5000 unités supplémentaires
grâce au nouveau produit.
Des études ont montré que l’élasticité de la demande par rapport au prix des tables de cuisson est de -2.
Pour l’entreprise SEL, les capitaux investis nécessaires à la production et la commercialisation de Rapido
s’élèvent à 9500000 DH. La rentabilité espérée pour ce type d’investissement relativement risqué est obtenue
à l’aide de la formule du modèle d’équilibre des actifs financiers (MEDAF).
Bêta d’un investissement présentant le même risque 1,4
Taux d’intérêt d’un placement sans risque 4,80%
Rentabilité espérée sur le marché des capitaux 12,80%
Caractéristiques du produit :
Nom du produit : RAPIDO Type : Table de cuisson électrique
Table : 1 plaque vitrocéramique Système électronique : 1 ensemble
Nombre de foyers : 4 câblée
Nombre de manettes : 1 par foyer
Coûts unitaires des composants achetés :
plaque vitrocéramique 628 DH Manette 44 DH

foyer 276 DH Système 162 DH
12 électronique

La main d’œuvre directe (MOD) pour le montage représente 40 minutes de travail en atelier par unité de
RAPIDO.
Le coût horaire de la MOD est de 24 DH.
Les charges indirectes sont analysées par activités. La nature et le coût unitaire de chaque inducteur figurent
dans le tableau ci-dessous :
Activités Nature des inducteurs Coût des inducteurs

Montage foyer + manettes L’ensemble composé d’un foyer et 69 DH
de sa manette
Montage système électronique Le système électronique 52 DH
Contrôle Chacun des foyers et des manettes 31 DH
Conditionnement La table de cuisson électrique 18,4 DH
Travail à Faire :
Quel est le prix de vente cible de la table de cuisson RAPIDO ?
Quel est le coût cible de la table de cuisson RAPIDO ?
Quel est le coût estimé de production et commercialisation de RAPIDO ?
Que représente l’écart entre le coût cible et le coût estimé de RAPIDO ?
Pour réduire (si besoin) le coût estimé, le dirigeant de SEL espère pouvoir négocier le prix d’achat des
composants : une réduction de 8% sur la plaque vitrocéramique et une autre de 7% sur les foyers et manettes
semblent possibles.
Il escompte également une diminution du temps de MOD pour le montage au fur et à mesure de l’acquisition
de l’expérience sur la chaîne de production.
Les réductions des coûts envisagés par le dirigeant permettent-elles d’atteindre le coût cible ?
12
Quel devrait être le gain sur temps de MOD pour finalement atteindre le coût cible ?
Réponse :
Quel est le prix de vente cible de la table de cuisson RAPIDO ? Prix cible = 2940
Quel est le coût cible de la table de cuisson RAPIDO ? Coût cible = 2940-304 = 2636
Quel est le coût estimé de production et commercialisation de RAPIDO ?
Ecart = 2824,4 – 2636 = 188,4
Economie plaque vitrocéramique 628*8% = 50,24
Economie Foyers = 1104*7% = 77,28
Economie Manette = 12,32
Total = 139,84
Ecart restant = 48,56 soit 30,35% du coût de MOD
Eléments Quantité Coût Valeur
unitaire
plaque vitrocéramique 1 628 628
Foyers 4 276 1104
Système électronique 1 162 162
Manettes 4 44 176
MOD 2/3 240 160
Montage foyer + manettes 4 69 276
Montage système électronique 1 52 52
Contrôle 8 31 248
Conditionnement 1 18,4 18,4
Coût estimé 1 2824,4 2824,4
12
Le benchmarking : démarche de recherche permanente et

d’analyse des meilleures pratiques pour mettre en place
des solutions visant à s’en rapprocher
Le benchmarking :
• Interne
• Fonctionnel
• concurrentiel
128 26/09/2019 SAID OUHADI

Le feature Costing de J. Brimson ou le calcul de coût par attribut de

valeur : combiner l’analyse de la valeur avec le calcul du coût
par processus
Elle consiste :
1- définir clairement les caractéristiques spécifiques du produit qui
satisfont le mieux les besoins des consommateurs
2- Associer à chaque caractéristique un processus de production
spécifique correspondant à un arsenal d’activités
3- Evaluer les ressources requises à l’exécution d’une activité (en
fonction du nombre de fois d’exécution de cette activité et du
mode d’organisation adopté par l’entreprise).
129 26/09/2019 SAID OUHADI


par processus
Le coût de l’activité incorporé dans le produit est une moyenne

calculée à partir des réalisations réelles et non pas des
standards établis par des ingénieurs.
Les causes de variation du coût :

- Le hasard
- Les caractéristiques du produit
- Mauvais fonctionnement du processus
130 26/09/2019 SAID OUHADI

par processus
Le coût de revient est calculé lors de l’exploitation courante en

utilisant les méthodes classiques.
En cas de différentiation un coefficient d’équivalence est utilisée

pour déterminer le coût de revient
131 26/09/2019 SAID OUHADI

Management des capacités et Performance
des entreprises de services
Les actions à mener sur :
1- L’offre de services : utilisation de personnel
supplémentaire, flexibilisation des horaires de travail
de façon spontanée ou organisée, développement de
la polyvalence
2- La demande : limiter l’accès du service aux clients
pouvant être satisfaits, améliorer l’adaptation de la
demande à la capacité disponible
132 26/09/2019 SAID OUHADI

Mise en place du yield management
Il s’agit de la combinaison optimale de la recette unitaire et du taux de
remplissage afin de maximiser le chiffre d’affaires d’un vol, d’un
train, d’un hôtel,…etc.
Les principes de R.G. CROS :
1- Appliquer une tarification différentiée en respectant les règles
d’étanchéité, flexibilité, prix de marché, lisibilité, dégressivité des
tarifs
2- Déterminer des contingents tarifaires
3- Mettre en place un gestion dynamique des contingents tarifaires
133 26/09/2019 SAID OUHADI

La Méthode UVA
La méthode des équivalences est recommandée lorsque
l’entreprise diversifie sa production.
G. PERRIN a suggéré de convertir une production de

plusieurs produits en une production d’un bien unique.
Un produit de référence (réel ou fictif) est retenu comme unité

équivalente (EQV), chaque production est exprimée dans
cette unité.
L’agrégation de l’ensemble des productions est alors

possible.
134 26/09/2019 SAID OUHADI

La Méthode UVA
Quantités Coefficients
Produit Coûts directs Coûts indirects
produites d’équivalence
A 100 1 000 1
B 150 900 2 275 0,8
C 70 1 400
1,5
Total 3300 2275
135 26/09/2019 SAID OUHADI

La Méthode UVA
Production Coefficients Total
(1) d'équivalence (2) (1)*(2)
Produit
A 100 1 100
B 150 0,8 120
C 70 1,5 105
Total 325
13
La Méthode UVA
Coefficients d'équivalence Charges indirectes unitaires
(1) (1)*7 euros
Produit 2275/325
A 1 7,00
B 0,8 5,60
C 1,5 10,50
13
La Méthode UVA
Production Coûts Coûts Coûts Coûts Coût Coût total
directs directs indirects indirects complet
unitaires totaux unitaires unitaire
(3)=(2)/(1) (4)=(1)*(5) (5) (6)=(3)+(5) (1)*(6)
(2)
Produit (1)
A 100 1 000 10 700 7,00 17,00 1 700
B 150 900 6 840 5,60 11,60 1 740
C 70 1 400 20 735 10,50 30,50 2 135
Total 5575
138 26/09/2019 SAID OUHADI

La Méthode UVA
Parmi les applications de cette démarche les plus utilisées, nous citons
principalement la méthode des unités de valeur ajoutée (UVA).
Le calcul des coûts par la méthode UVA s’effectue de la manière suivante :
Constitution des postes UVA :
L’entreprise doit être répartie en des postes UVA.
Ce dernier est un poste de travail caractérisé par un équipement ou une

machine.
13
La Méthode UVA
Imputation des charges aux postes UVA :
Les matières premières étant imputées directement aux produits, il s’agit,

ensuite, d’imputer les autres charges directement aux différents postes UVA.
Deux catégories de charges sont à distinguer en l’occurrence des charges

directes et des charges indirectes.
14
La Méthode UVA
Détermination des taux de poste :
Chaque poste UVA est doté d’une unité d’œuvre (heure de fonctionnement ou
ordre de fabrication). Le coût d’unité d’œuvre est appelé Taux de Poste.
Taux de poste = Charges imputées au poste UVA/Nombre d’unités d’œuvre du

poste UVA
141 26/09/2019 SAID OUHADI

Postes UVA P1 P2 P3 P4 P5 P6
Charges 144000 156000 135000 248000 103200 534600

imputées
N.U.O 400 300 450 620 430 198
Taux des 360 520 300 400 240 270

Postes
14
La Méthode UVA
Définition de l’article de base de l’entreprise :
L’entreprise choisit parmi ses produits un article de base représentatif de

l’ensemble de sa production.
Le coût de production unitaire de l’article de base constituant l’unité

commune de mesure de l’ensemble des coûts dans l’entreprise est appelé
taux de base.
Taux de Base = ∑J Taux de poste X Nombre d’UO consommées pour un

article J
14
Opérations de Poste Taux de NUO consommées Coput de
production concerné poste l’opération
1 P2 520 0,4 208 DH

2 P1 360 0,16 57,6 DH
3 P5 240 0,95 228 DH
Taux de base 493,6
144 26/09/2019 SAID OUHADI

La Méthode UVA
Détermination des indices des postes UVA
Le coût d’unité d’œuvre d’un poste est appelé Indice de Poste.

Indice de Poste = Taux de Poste/Taux de Base
14
Postes UVA P1 P2 P3 P4 P5 P6
Taux des postes 360 520 300 400 240 270
Taux de base 493,6 493,6 493,6 493,6 493,6 493,6
Indices des postes 0,729 1,053 0,608 0,810 0,486 0,547
146 26/09/2019 SAID OUHADI

La Méthode UVA
Calcul des coûts de production des produits

Le coût de production des divers produits de l’entreprise est d’abord
évalué en UVA.
On l’obtient en multipliant les unités d’œuvre consommées par les indices

des postes de travail concernés.
Ce coût de production est appelé Equivalent UVA (EQUVA).
EQUVA = ∑ J Indice des postes X Nombre d’Unités d’œuvre des postes j
14
Postes UVA P1 P3 P5 Total
U.O par unité de A 1,25 0,80 0,45
Indices des postes 0,729 0,608 0,486
Équivalent UVA 0,911 0,486 0,219 1,616
148 26/09/2019 SAID OUHADI

Le coût d’une UVA La Méthode UVA
Pour calculer le coût d’une UVA, seules les ressources consommées en plus
de celles directement incorporées dans la production de ce produit ou de ce
service sont prises en compte.
Les achats incorporés (A) comprennent tout ce qui est acheté et imputable
directement à un produit. Les dépenses spécifiques au client (D) sont liées
aux coûts des services qui lui sont apportés et facturés.
La détermination des EQUVA permet de calculer la production totale (P) de

l’entreprise exprimée en nombre d’UVA produites en faisant la somme de tous
les équivalents UVA d’une période donnée.
Alors, si C représente les charges d’exploitation :

Coût de l’UVA = C-A-D/P
14
La Méthode UVA
Le coût d’une UVA
Chacun des différents équivalents UVA réalisés peuvent alors être valorisés :
Coût de la valeur ajoutée = EQUVA x coût de l’UVA
Le produit A a consommé 480 DH de matières premières. Rappelons que le

taux de base de l’entreprise est de 493,6 DH.
Les autres charges de production sont évaluées à
1,616x493,6 = 797,65 DH
Le coût de production du produit A :
480 + 797,5 = 1277,5 DH.
150 26/09/2019 SAID OUHADI

Le management par la valeur actionnariale
- La valeur patrimoniale
- La méthode des ratios
- La valeur financière
- Stratégie de la valeur de T.Copelan, T.Koller et J.Murin
- L’EVA
151 26/09/2019 SAID OUHADI

- La valeur patrimoniale (Situation nette, Actif net corrigé, Goodwill, ROI, ROCE)
- La méthode des ratios :

Le Price Earning Ratio (PER) : Cours de l’action / bénéfices (par action)
Le ratio : Capitalisation / Dividende versé
Le Price to Book Ratio (PBR) Capitalisation / Actif net comptable
Le Price to Sales Ratio (PSR) Capitalisation / Chiffre d’affaires
-La méthode de l’EBIT : (Excedent Before Interest and Taxes)

- La valeur financière :
Le modèle de Gordon Shapiro (1956) somme des dividendes actualisés
Le modèle de Bates : Les bénéfices futurs
La méthode d’actualisation des «free cash flows» ou méthode du « Discounted Cash Flow »
(DCF)
152 26/09/2019 SAID OUHADI

- La valeur patrimoniale (Situation nette, Actif net corrigé, Goodwill, ROI, ROCE)
153 26/09/2019 SAID OUHADI

1) L’approche patrimoniale
• Actif net comptable (ANC)
On part du patrimoine comptable de la société :
son actif net comptable = Ensemble de ce qu’elle possède sous

déduction de ce qu’elle doit
ANC = Total Actif – Actifs fictifs – Dettes
154 26/09/2019 P. SAID OUHADI

Exemple
ACTIF 2003 2004 2005
Actif Immobilisé 5423 5184 5222

Immobilisations en non valeurs 41 64 36
Immobilisations incorporelles 1 4 6
Immobilisations corporelles 13788 14403 14952
- Amortissements -9502 -10226 -10688
Immobilisations financières 1095 939 916
Actif Circulant Hors Trésorerie 15383 18285 18840
Stocks 6900 6612 7790
Créances de l’Actif Circulant 8483 11673 11050
Clients et comptes rattachés 6670 6188 4518
Autres débiteurs 1813 5485 6532
Titres et Valeurs de Placement - 1370 2850
Trésorerie Actif 340 893 260
Total
PASSIF 211462003 25732
2004 27172
2005
PASSIF
Financement Permanent 7834 6607 7871
Capitaux propres 7187 6111 7415
Dettes de financement 465 387 330
Provisions durables pour risques et charges 182 109 126
Dettes du passif circulant 6275 13856 11997
Fournisseurs et comptes rattachés 2805 3045 3390
Autres dettes à court terme 3470 10794 8604
15
Autres provisions
Trésorerie Passif
-
7037
17
5269
-
7304
5
Total 21146
26/09/2019
25732 27172
P. SAID OUHADI
Exemple
2003 7328
2004 6156
2005 7505
ACTIF NET COMPTABLE = ANC
156 26/09/2019 P. SAID OUHADI

Actif net comptable réévalué (ANCR) ou Actif net
corrigé (ANCC)
La valeur est déterminée à partir du marché

• Valeur de liquidation en cas d’arrêt d’activité
• Valeur d’usage ou d’utilité en cas de continuité
d’exploitation
ANCR=ANCC = Total Actif au marché – Actifs fictifs
– Dettes
ANCR = ANCC = ANC +Plus-values latentes-Moins
Values latentes
157 26/09/2019 P. SAID OUHADI

Le bilan de la société AXT au 31/12/N se présente comme suit :
ACTIF MNTANT PASSIF MONTANT
S S
Immobilisations en non 43000 Capital social(1500 1500000
valeurs 1940000 actions) 175000
Immobilisations corporelles 130000 Réserve légale 582000
Immobilisations financières 1347000 Autres réserves 220000
Actif circulant Résultat net de l’exercice 983000
Passif circulant
Total 3460000 Total 3460000
- Un dividende brut de 15 DH par action sera distribué
- Les immobilisations en non valeurs correspondent à des frais de constitution
- Le fonds commercial créé par l’entreprise est estimé à 395000 DH
- Les immobilisations financières comprennent, pour 120000 DH, 1000 actions d’une
société NBC. La société AXT détient 20% du capital social de cette société
158 26/09/2019 P. SAID OUHADI

ACTIF MNTANT PASSIF MONTANTS

S
Immobilisations en non 20000 Capital social (5000 500000
valeurs 500000 actions) 10000
Immobilisations incorporelles 350000 Réserve légale 200000
Stocks 100000 Autres réserves -40000
Clients 80000 Résultat net de l’exercice 380000
Trésorerie Actif Passif circulant
Total 1050000 Total 1050000
Le bilan au 31/12/N de la société NBC se présente comme suit
159 26/09/2019 P. SAID OUHADI

La méthode des praticiens
La valeur de l’entreprise est obtenue en faisant la moyenne arithmétique :

-De sa valeur patrimoniale (l’ANCC hors fonds de commerce sera de ce
fait considérée comme la valeur limite inférieure);
-De sa capacité bénéficiaire (la valeur de rendement VR, sera quant à elle
considérée comme la valeur limite supérieure)
Valeur de l’entreprise = ANCC+VR/2
160 26/09/2019 P. SAID OUHADI

Détermination de la valeur de rendement VR
Elle est obtenue en capitalisant le bénéfice net courant (BNC) au taux de

rentabilité choisi.
VR = BNC * 100/t
Résultat de l’exercice de l’entreprise ASR en 2012 de 3420000 DH.
Calculer la valeur de rendement avec un taux de capitalisation de 8% ?
VR = 42750000 DH
161 26/09/2019 P. SAID OUHADI
Le RNC est déterminé en déduisant le résultat non courant du résultat net
Même exemple avec prise en compte de cession d’un terrain à un prix de
75000 DH. Sa valeur nette d’amortissement est de 40000 DH.
IS sur plus value 35000 * 30% = 10500 DH
RNC = 3420000 – 75000 + 40000 + 10500 = 3395500 DH
VR = 42443750 DH
162 26/09/2019 P. SAID OUHADI

A ne pas confondre VR et valeur financière VF
La VF est calculée sur la base des dividendes distribués (D) au taux de

capitalisation (t).
VF = D * 100/t
Même exemple avec des dividendes distribués s’élevant à 340000 DH au
taux de capitalisation de 13%.
VF = 340000*100/13 = 2615384,62 DH
163 26/09/2019 P. SAID OUHADI
Cas pratique :
La société RAJAA au capital social de 500000 DH divisé en 5000 actions de
100 DH de valeur nominale a distribué à ses actionnaires un dividende par
action de l’ordre de 18 DH, 23 DH et 19 DH respectivement pour les années
2011, 2012 et 2013.
Les réserves constituées aux titres de ses années respectives de 124500 DH,
110000 DH et 125500 DH.
Déterminer la VR et la VF à un taux de capitalisation de 10% ?
164 26/09/2019 P. SAID OUHADI

2) L’approche hybride : Le goodwill
La valeur du goodwill peut être estimé par l’actualisation des
superprofits au taux (i). Cela va constituer la rente du
Goodwill.
Actualisation sur une période limitée
GW=B-txA 1-(1+i)-t/i
Actualisation sur une période illimitée
GW=B-txA/i
165 26/09/2019 P. SAID OUHADI

-La méthode de l’EBIT : (Excedent Before Interest and Taxes)

- La valeur financière :
Le modèle de Gordon Shapiro (1956) somme des dividendes actualisés
Le modèle de Bates : Les bénéfices futurs
La méthode d’actualisation des «free cash flows» ou méthode du « Discounted Cash Flow »
(DCF)
166 26/09/2019 SAID OUHADI

Approche indirecte Approche directe
Méthodes Actualisation des flux de Actualisation des dividendes au

intrinsèques trésorerie disponibles au coût taux de rentabilité exigé par
du capital – valeur de l’actionnaire
l’endettement net
Méthodes Multiple du résultat Multiple du résultat net (PER)

comparatives d’exploitation après impôt –
valeur de l’endettement
167 26/09/2019 P. SAID OUHADI

2) L’approche (financière)
Modèle de l'actualisation des flux monétaires (DCF)
Détermination du DCF
Résultat d’exploitation
-Impôt sur le résultat d’exploitation

+ dotations aux amortissements
= cash flow d’exploitation
-Variation du BFR
-Investissements
= Free cash flow(flux de trésorerie disponible)
168 26/09/2019 P. SAID OUHADI

Détermination du DCF
Résultat d’exploitation 350
-Impôt sur le résultat d’exploitation 30% = 105

+ dotations aux amortissements 155
= cash flow d’exploitation 400
-Variation du BFR 44
-Investissements 200
= Free cash flow(flux de trésorerie 156
disponible)
169 26/09/2019 P. SAID OUHADI

Le coût du capital
Le coût des fonds propres
DCF actualisé = Somme actualisée des DCF annuels
FDC/k
170 26/09/2019 P. SAID OUHADI

Exercice d’application
TAF / Déterminer la valeur des capitaux propres
En vue d’une prise de participation dans la société X, la holding Y a procédé à une
évaluation de cette société sur la base des données prévisionnelles ci-après. Le taux de
marge sur coût variable est de 40%. Le CAHT de l’année 1 est identique à celui de l’année
précédente. Le BFR est estimé à 1 mois de CAHT.
Le taux d’actualisation retenu est de 10%. La valeur résiduelle au terme de 4 ans est évaluée
à 80000K DH. Au moment de l’évaluation la société est endettée (20000 obligations de 1000
DH de nominal remboursables au pair fin N+5 au taux de 6%)
Sommes en K DH 1 2 3 4
CAHT 200000 220000 220000 220000
CF 41000 43000 46000 46000
Dotations 10000 10000 12000 12000
Amortissements 8000 8000 9000 9000
Investissement de
maintien
171 26/09/2019 P. SAID OUHADI
Exercice d’application
* : 20000/12 = 1667
A actualiser la somme :
26636+26308+24343+22130+54401=153818
Sommes en K DH 1 2 3 4
Marges sur CV 80000 88000 88000 88000
CF 41000 43000 46000 46000
Résultat brut 39000 45000 42000 42000
Résultat net 27300 31500 29400 29400
+Dotations Amortissements 10000 10000 12000 12000
CAF 37300 41500 41400 41400
-∆BFR 1667*
-Investissement de maintien 8000 8000 9000 9000
Flux prévisionnels 29300 31833 32400 32400
172 26/09/2019 P. SAID OUHADI

Modèle de GORDON SHAPIRO
DCF actualisé = Somme actualisée des DCF annuels
FDC*(1+g)/k-g
On calcule le taux de rendement requis (k) suivant le modèle DCF par la
formule :
k = (D/P)*(1+g)+ g
où
D est le dividende versé dans l'année courante

P est le cours de l'action
g est le taux de croissance attendu des dividendes.
173 26/09/2019 P. SAID OUHADI
Modèle de GORDON SHAPIRO
Cas CPK
CPK est une entreprise spécialisée dans la vente de chaussures de
sport. Le chiffre d’affaires est de 518 millions d’euros en 2007. le taux
de croissance du CA sera de 9% en 2008, puis ce taux baissera d’un
point par an jusqu’à atteindre en 2013 le taux de croissance du
secteur, 4%. Le résultat d’exploitation est égale à 9% du chiffre
d’affaires. L’augmentation du CA devrait se traduire par une
augmentation du BFR égale à 10% de la variation du CA. Les
investissements sont égaux aux amortissements. L’entreprise a 100
millions d’euros de trésorerie et une dette de 3 millions d’euros; il y a
21 millions d’actions en circulation.
Le taux d’imposition est de 30% et le coût moyen pondéré du capital

est de 10%. Quelle est la valeur d’une action CPK début 2008?
174 26/09/2019 P. SAID OUHADI

Cas CPK
La valeur terminale de l’entreprise
1,04 /(0,1-0,04) *44,6 = 773,06 MILLIONS
V0 =30,9/1,1 + 33,9/(1,1)² +36,8/(1,1)3 +39,7/(1,1)4 +42,2/(1,1)5+44,6/(1,1)6+773,06/(1,1)6
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
CA 518 564,6 609,8 652,5 691,6 726,2 755,2

Taux de Croissance 9% 8% 7% 6% 5% 4%
Résultat 50,8 54,8 58,7 62,2 65,3 67,9
d’exploitation 9% du
CA
Taux d’impôt 30% 15,2 16,4 17,6 18,6 19,6 20,4
Dotations
investissements
Augmentation BFR 4,7 4,5 4,3 3,9 3,5 2,9
CDF 30,9 33,9 36,8 39,7 42,2 44,6

175 26/09/2019 P. SAID OUHADI
2) L’approche (financière) l’approche par les flux ou
les revenus fondée sur l’actualisation des cash
flows (dividendes, flux de trésorerie disponibles)
générés par l’activité de l’entreprise.
• Evaluation fondée sur les dividendes
• Actualisation des bénéfices futurs
• Capitalisation du bénéfice réel
• Capitalisation ou actualisation des la MBA
• Actualisation des flux de trésorerie futurs
• La valeur boursière
176 26/09/2019 P. SAID OUHADI

177 26/09/2019 P. SAID OUHADI
Evaluation fondée sur les dividendes
Ces méthodes d’évaluation sont fondées sur le principe selon lequel la
valeur d’une entreprise est liée à sa capacité à distribuer des dividendes
2- La méthode de Gordon et Shapiro

Ce modèle d'actualisation des actions mis au point en 1956, elle est
fondée sur les flux futurs des dividendes, mais en intégrant une
progression constante du montant du dividende.
Ce modèle, dit aussi de "croissance perpétuelle", ne tient pas compte des
plus-values. En effet, il considère que lorsque le flux de dividendes est
perpétuel (c'est à dire qu'il tend vers l'infini), la plus value n'a pas
d'incidence sur l'évaluation de l'action.
La valeur actuelle d’une action, et donc son prix, dépend du prochain
dividende divisé par le coût des capitaux propres moins le taux de
croissance de ces dividendes
178 26/09/2019 P. SAID OUHADI

Ces méthodes d’évaluation sont fondées sur le principe selon lequel la valeur
d’une entreprise est liée à sa capacité à distribuer des dividendes
2- La méthode de Gordon et Shapiro

Formule de Gordon et Shapiro : P0 = D / (Kc - g)
P0 = valeur théorique de l'action
D = dividende anticipé de la première période
Kc = Taux de rendement attendu pour l'actionnaire
g = Taux de croissance des dividendes
Le calcul de "g"
Pour déterminer le taux de croissance des dividendes, nous utiliserons deux
observations :
- les données historiques de l'action.
- les prévisions des analystes sur les futurs dividendes.
Remarque : "Kc" doit être supérieur à "g" pour que le modèle fonctionne.
Autrement dit, le taux de rendement attendu par les actionnaires doit être
supérieur aux taux de croissance des dividendes.
179 26/09/2019 P. SAID OUHADI

Exemple
POWO est une entreprise de distribution d’électricité. Les dirigeants

prévoient de verser dans un an un dividende de 2,30 euros par action. Le
coût des capitaux propres de l’entreprise est de 7%; les dividendes sont
supposés croitre au taux de 2% par an, à l’infini. Quel est le prix actuel
d’une action POWO ?
P0 = 46 euros
180 26/09/2019 P. SAID OUHADI

générés par l’activité de
l’entreprise.
• Actualisation des bénéfices futurs
181 26/09/2019 P. SAID OUHADI

l’entreprise.
• Capitalisation du bénéfice réel
182 26/09/2019 P. SAID OUHADI

l’entreprise.
• Capitalisation ou actualisation de la MBA
183 26/09/2019 P. SAID OUHADI

l’entreprise.
• Actualisation des flux de trésorerie futurs
184 26/09/2019 P. SAID OUHADI

- La méthode des ratios :

Le Price Earning Ratio (PER) : Cours de l’action / bénéfices (par action)
Le ratio : Capitalisation / Dividende versé
Le Price to Book Ratio (PBR) Capitalisation / Actif net comptable
Le Price to Sales Ratio (PSR) Capitalisation / Chiffre d’affaires
185 26/09/2019 SAID OUHADI

- Stratégie de la valeur de T.Copelan, T.Koller et J.Murin

- L’EVA
186 26/09/2019 SAID OUHADI

Stratégie de la valeur de T.Copelan, T.Koller et J.Murin :
La valeur est estimée par les cash flows futurs actualisés au

coût du capital.
Elle est assimilée à la VAN
187 26/09/2019 SAID OUHADI

La VAN est composée de :
- La Valeur Actuelle des cash flows disponibles pendant la

période de prévision explicite
- La Valeur Actuelle des cash flows après la période de
prévision explicite (valeur terminale).
Vn = F/(k-g)
Vn Valeur Terminale
F Premier cash flow après la période explicite
k coût moyen du capital
g taux de croissance perpétuel attendu du cash flow
188 26/09/2019 SAID OUHADI

La stratégie consiste à :
1- Déterminer la valeur interne « en l’état »

2- Evaluer la valeur potentielle après améliorations
internes
3- Evaluer la valeur potentielle après améliorations
externes
4- Déterminer la valeur potentielle totale
5- La comparer à la valeur de marché actuelle
189 26/09/2019 SAID OUHADI

- L’EVA : Economic Value Added ou Valeur ajoutée

Economique
L’EVA – le résultat des activités hors produits et frais

financiers, après impôt théorique, diminué de la
rémunération des capitaux employés –, dont la paternité
revient au cabinet américain « Stern, Stewart & Co », est
l’un des indicateurs de création de richesse qui permet
d’apprécier la qualité de l’équipe dirigeante en place et
d’établir un lien avec les performances boursières
(Stewart, 1991).
190 26/09/2019 SAID OUHADI

Economique
Formellement, l’EVA se déduit de l’équation suivante :

(ROIC - WACC ) x CI, où ROIC, est la rentabilité
économique des capitaux investis, WACC (CMPC), le coût
moyen
pondéré des dettes et des fonds propres et où CI sont les
investissements consentis.
ROIC = Return On Invested Capital
WACC = Weighted Average Cost of Capital,
191 26/09/2019 SAID OUHADI

Economique
- Elle correspond à la valeur résiduelle
- Résultat résiduel = Rendement Observé-

Rendement attendu compte tenu du risque
192 26/09/2019 SAID OUHADI


Economique
Rendement Observé = Résultat d’Exploitation avant frais

financiers et après impôts
Rendement attendu compte tenu du risque = Rémunération

normalement servie aux apporteurs de capitaux
193 26/09/2019 SAID OUHADI


Economique
La Rémunération des apporteurs de capitaux est le produit

du capital investi par le coût d’opportunité des
ressources (coût moyen pondéré du capital k)
194 26/09/2019 SAID OUHADI


Economique
EVA = RE – kCi
EVA/k = RE/k – Ci
Le membre de droite n’est autre que la VAN
195 26/09/2019 SAID OUHADI


Economique
K = Rcp(CP/(CP+D)) + Rd (D/(CP+D))
Rcp = Tsr + Pre

Tsr = Taux sans risque
Pre = Prime de risque
Pre = Prm x β
Prm = Prime de risque de marché
β = Coefficient de volatilité du titre par rapport à celle du
marché
196 26/09/2019 SAID OUHADI


Economique
Rd = (1-t)Rdn
t = Taux d’impôt sur les bénéfices
Rdn = taux d’intérêt nominal de la dette
197 26/09/2019 SAID OUHADI

- L’EVA : Economic Value Added ou Valeur ajoutée Economique
Il faut noter que l’EVA peut également se calculer par différence entre le bénéfice
d’exploitation net d’impôt ajusté (NOPAT) et la rémunération des capitaux investis
(RCI).
NOPAT: Net Operating Profit After Taxes, ou bénéfice d’exploitation diminué de
l’impôt ajusté, c’est-à-dire de l’impôt que devrait payer la firme si elle n’avait pas de
dettes financières :
NOPAT = EBIT (1-t) ; avec t = taux d’imposition des bénéfices.
RCI: Rémunération des capitaux investis = Rc, t . CI (t-l)
AIN: Actifs immobilisés nets d’amortissement.
BFR: Besoin en fonds de roulement.
CIt : Capitaux investis dans l’exploitation de l’entreprise (invested capital), année t :
CI = AIN + BFR
CIt = C1t-1 + It – At
198 26/09/2019 SAID OUHADI
Le management par la valeur partenariale
Il s’agit de la gestion des relations avec l'ensemble des parties
prenantes
la performance a été progressivement élargie, au cours du

vingtième siècle, afin de prendre en considération la
"responsabilité sociale" de l'entreprise vis-à-vis de ses
différents ayants droit.
199 26/09/2019 SAID OUHADI

Prise en compte des dimensions sociétales et

environnementales :
Responsabilité sociale de l’entreprise
200 26/09/2019 SAID OUHADI

En 1953, Bowen définissait la responsabilité sociétale des

dirigeants comme une série d'obligations entraînant une
série de politiques, de décisions et de lignes de conduite
compatibles avec les objectifs et valeurs de la société.
201 26/09/2019 SAID OUHADI

Plus tard, en 1971, une définition plus approfondie de la

responsabilité sociétale a été proposée par le CED
(Committee for Economic Development).
202 26/09/2019 SAID OUHADI

Elle fait référence à trois cercles concentriques :

- Le premier comprend les responsabilités de bases pour
l'accomplissement des fonctions essentielles de
l'entreprise, relatives à la production, à l'emploi et à la
croissance économique,
- Le second, englobant le premier, inclut une notion élargie de
la responsabilité, avec une sensibilité aux évolutions de la
société et de ses attentes, avec par exemple, la prise en
considération des questions de protection de l'environnement,
de relations sociales ou encore d'information des
consommateurs,
- Enfin, le troisième tient compte de l'exercice des responsabilités

émergentes, servant à améliorer l'environnement, comme des
créations ciblées d'emplois au profit de populations
particulièrement défavorisées.
203 26/09/2019 SAID OUHADI

En 1975, Sethi a étendu la notion de "responsabilité sociétale" à

celle de "performance sociétale", en distinguant :
Les obligations
sociétales,
La responsabilité La sensibilité aux

proprement dite, questions sociétales
exprimée par
l'entreprise.
204 26/09/2019 SAID OUHADI

Epstein (1987) estime que la responsabilité sociétale se rapporte

aux différentes conséquences résultant des décisions
organisationnelles, qui concernent les différentes parties
prenantes.
205 26/09/2019 SAID OUHADI

L'un des premiers modèles conceptuels de mesure de la

performance sociétale a été proposé par Carroll en 1979.
1) La première correspond aux fins que poursuit l'entreprise par le biais de la

responsabilité sociétale. Celle-ci implique non seulement les impératifs de
rentabilité économique et de respect des obligations légales, mais au-delà, le
recours à un comportement éthique, conforme aux normes et attentes sociales,
ainsi qu'une part plus volontaire et discrétionnaire d'inspiration philanthropique.
2) La seconde correspond à la sensibilité sociétale. Elle est mesurée en fonction de

quatre postures possibles résumées par l'échelle R.C.A.P. (Refus, Contestation,
Adaptation, et Proaction ou anticipation). En position de refus, l'entreprise s'oppose
à toute modification. Lorsqu'elle opte pour la contestation, elle s'en tient
généralement uniquement au minimum légal. L'adaptation représente une posture
plus progressiste. Enfin, l'anticipation permet à l'entreprise d'obtenir un
positionnement original, en tant que leader et avant-gardiste.
3) La troisième propose, selon une optique plus pragmatique, une liste non
exhaustive de domaines dans lesquels la responsabilité peut être exercée. En
fonction de la période considérée et du secteur dont relève l'entreprise, il pourra
206 26/09/2019
s'agir plus particulièrement de questions environnementales, sociales, SAID OUHADI
D'autres auteurs, tels que Reynaud (2003) avancent la notion de

performance globale qui est ainsi formée par la réunion de :
La performance La performance La performance

financière sociale sociétale
207 26/09/2019 SAID OUHADI

Le tableau de bord immatériel
Ce tableau de bord développé par Leif EDVINSON et Michael MALONE en 1997 à

la société suédoise SKANDIA AFS repose sur le concept de capital immatériel
(intellectuel) de l’entreprise.
Ce tableau de bord appelé navigateur, reprend les quatre perspectives du tableau

de bord équilibré auquel il ajoute la dimension humaine.
Le capital intellectuel est composé à la fois du capital humain et du capital
structurel.
D’autres auteurs ont ajouté par la suite le capital social.
20
Axe Financier
Axe Clients
Axe Humain Axe Processus
Axe Renouvellement
et développement
20
Valeur de marché
Capital financier Capital Intellectuel
Capital humain Capital structurel
Capital Client Capital organisationnel
21 Capital Processus
0 26/09/2019 Capital innovation
26/09/2019
SAID OUHADI SAID OUHADI
Edvinsson et Sullivan (1996) expliquent que le Capital Intellectuel se
compose du Capital Humain (connaissances, savoir-faire, expériences des
salariés, attitudes et capacités d’innovation et d’apprentissage) et du Capital
Structurel (compétences qui peuvent être valorisées sur le marché).
Le Capital Structurel comprend des actifs tangibles, mais surtout des actifs
intangibles en relation avec les partenaires
commerciaux (c’est le capital relationnel : liste de prospects, réseau de
distribution, alliance avec les fournisseurs…), ou en relation avec la structure
(systèmes de calcul de coût, processus de fabrication et d’innovation,
processus de décision, …).
21
1 26/09/2019 26/09/2019
Le capital humain se décompose en trois critères génériques de
performance qui se décomposent à leur tour en indicateurs stratégiques.
- La compétence des employés dont les indicateurs stratégiques sont :
 les savoirs,
 • et les savoir-faire.
- Leur attitude dont les indicateurs stratégiques sont :
 la motivation,
 • le comportement,
 • et la conduite.
- Et leur agilité intellectuelle dont les indicateurs stratégiques sont :
 • l’innovation,
 • l’imitation,
 • l’adaptation,
 • et la mise en forme
21
2 26/09/2019 26/09/2019
Il en est de même du capital structurel qui se décompose également en trois critères génériques
de performance :
- Les relations avec les parties prenantes de l’entreprise dont les indicateurs stratégiques sont :
 la gestion des relations avec les clients,
 avec les fournisseurs,
 les actionnaires,
 les alliés et autres parties prenantes.
- L’organisation dont les indicateurs stratégiques sont :
 l’infrastructure,
 les processus,
 et la culture.
- Et l’innovation et le développement dont les indicateurs stratégiques sont :
 les nouveaux produits,
 la formation,
 les dépenses de recherche et développement,
 et les nouveaux brevets, nouvelles licences.
21
3 26/09/2019 26/09/2019
Les perspectives stratégiques du tableau de bord fondé sur le Capital Intellectuel de
Skandia (adapté d’Edvinsson et Malone, 1999)
Edvinsson et Malone (1999) proposent un indice synthétique de mesure du Capital Intellectuel

en prenant appui sur le Navigateur développé au sein de Skandia.
Ils proposent la formule suivante pour calculer cet indice du Capital Intellectuel :
Capital Intellectuel = i x C avec,
- C : agrégation d’une vingtaine d’indicateurs exprimés en valeur absolue et orientés vers le
développement à venir de la firme.
21
4 26/09/2019 26/09/2019
Voici les neuf critères génériques qui sous-tendent ces indicateurs.
Les revenus générés par de nouveaux produits :

1- CA généré par de nouvelles opérations commerciales (nouveaux programmes/services).
L’investissement dans de nouveaux canaux :

2- investissements pour le développement de nouveaux marchés
(consommateur/client/curriculum),
3- investissements pour le développement du secteur d’activité,
4- investissements pour le développement de nouveaux circuits.
Le changement dans le stock de technologies de l’information :

5- investissements informatiques consacrés aux ventes, au service et à l’assistance,
6- investissements informatiques consacrés à l’administration,
7- évolutions du parc informatique.
21
5 26/09/2019 26/09/2019
L’investissement dans les ventes, le service et le soutien :
8- investissements consacrés à l’assistance au consommateur (client),
9- investissements consacrés au service au consommateur (client),
10- investissements consacrés à la formation du consommateur,
11- frais par client non liés au produit.
L’investissement dans le développement de ressources humaines :
12- investissements consacrés par salarié au développement des compétences.
La formation de personnel :
13- investissements consacrés par salarié à la formation et à l’assistance pour les nouveaux
produits,
31
14- formations réservées aux salariés non basés dans l’entreprise,
15- investissements consacrés à la formation, à la communication et à l’assistance à destination
des salariés permanents à plein temps,
16- programmes de formation et d’assistance réservés aux salariés travaillant à temps plein
dans le cadre d’un contrat à durée déterminée,
17- programmes de formation et d’assistance réservés aux salariés travaillant à temps partiel
dans le cadre d’un contrat à durée déterminée.
21
6 26/09/2019 26/09/2019
L’investissement en coopération inter firmes :
18- investissements consacrés au développement des partenariats/joint ventures,
19- mises à jour des systèmes informatisés d’échange de données (EDI) ou des réseaux.
L’investissement en marques :
20- investissements consacrés à l’identification de la marque (logo/nom).
L’investissement en nouveaux brevets, nouveaux copyrights :
21- investissements consacrés aux brevets et aux droits de licence.
21
7 26/09/2019 26/09/2019
Renouvellement et
Compétences
développement
Attitudes Politique et stratégie fondées Agilité

sur les ressources intellectuelle
Clients et
parties prenantes Organisation
21
8 26/09/2019 26/09/2019
Contrôle de gestion sociale
Animateur : SAID OUHADI

S9 ENCG Marrakech
219 26/09/2019 SAID OUHADI
Introduction
- Du contrôle des choses au contrôle des hommes
* Développement des méthodes et des outils de la comptabilité

analytique sociale : détermination des coûts et avantages sociaux
* Extension et évolution des méthodes du contrôle de gestion :

"il s'agit de passer du contrôle de gestion des objets- produits
ou machines- au contrôle des activités et des hommes qui les animent.
220 26/09/2019 SAID OUHADI

Introduction
Le développement du contrôle gestion des ressources humaines

de l'entreprise
- Objectifs et pratiques du contrôle gestion des ressources humaines
* Concevoir, mettre en place, animer un système d'information ;
* Conduire les analyses socio-économiques qu'impose le pilotage ;
* Traduire en objectifs, en prévisions, en décisions les propositions

issues des analyses socio-économiques (contrôle budgétaire social)
221 26/09/2019 SAID OUHADI

Introduction

de l'entreprise
- Le contrôle social pour quels responsables ?
* pour les responsables financiers et de la trésorerie :

paiement des salaires et charges sociales ;
* pour les contrôleurs de gestion (le contrôle gestion des ressources

humaines est un sous-système du contrôle de gestion) ;
* pour les responsables hiérarchiques ;
* pour les directions du personnel ou des ressources

humaines
222 26/09/2019 SAID OUHADI
Introduction

de l'entreprise
- Les outils du contrôle gestion des ressources humaines
* Les indicateurs sociaux
* Comptabilité analytique sociale : recomposition des coûts

et avantages sociaux
* Gestion budgétaire des frais de personnel et des dépenses

associés
223 26/09/2019 SAID OUHADI

Introduction

de l'entreprise
- Définition du contrôle de gestion des ressources humaines
Le contrôle de gestion des ressources humaines est le processus

par lequel les responsables de l'entreprise s'assurent que les ressources
humaines sont acquises, développées, conservées et utilisées avec
efficience et efficacité pour réaliser les objectifs de l'organisation.
224 26/09/2019 SAID OUHADI

Analyse des rémunérations et Masse Salariale
La masse salariale est l’ensemble des rémunérations supportées

par l’entreprise pour une période donnée.
225 26/09/2019 SAID OUHADI

Les approches de la masse salariale
La masse salariale comme étant l’ensemble des rémunérations versées

aux employés peut être approchée différemment.
Du point de vue comptable, elle est matérialisée

par le poste 617 Charges de Personnel .
226 26/09/2019 SAID OUHADI


Du point de vue fiscal, l’entreprise déclare les salaires imposables

comme base de calcul de l’Impôt Général sur le Revenu retenu
à la source pour tous les salariés contribuables.
A ajouter à ce poste les comptes 6135 rémunérations du personnel extérieur

à l’entreprise et 6136 Rémunérations d’intermédiaires et honoraires.
227 26/09/2019 SAID OUHADI


Du point de vue budgétaire, la masse salariale est fondée

sur les données réelles de rémunération de la période précédente.
228 26/09/2019 SAID OUHADI

Les rémunérations au sein de l’entreprise peuvent être examinées

à plusieurs niveaux :
Le niveau relatif des rémunérations
L’évolution des rémunérations dans le temps qui résulte des

décisions d’augmentation de salaires
La structure des rémunérations
Le poids relatif des salaires
229 26/09/2019 SAID OUHADI


Le niveau relatif des rémunérations :
- Par rapport à l’extérieur
- Par rapport à l’indice des prix
230 26/09/2019 SAID OUHADI


L’évolution des rémunérations dans le temps qui résulte des

décisions d’augmentation de salaires :
- Augmentations collectives
- Augmentations catégorielles
- Augmentations individuelles
231 26/09/2019 SAID OUHADI

Salariale
Exercice 1 :
Cas d'une personne : Salaire de décembre 2008 = 10000 DH ; Salaire de décembre 2009 = 10400 DH.
Cas d'un groupe : Somme des rémunérations décembre 2008 = 10000000 DH avec un effectif de 1000
personnes ; Somme des rémunérations décembre 2009 = 10920000 DH avec un effectif de 1050 personnes.
Supposons que le travailleur gagne 10000 DH par mois tout au long de 2008 alors qu'en décembre 2009,
est devenu de 10400 DH.
Travail à faire :
Question 1 : Déterminer l'évolution en niveau de la rémunération d'un salarié ?
EN = (10400-10000)/10000 = 4%
Question 2 : Déterminer l'évolution en niveau du groupe de salarié ?
Salaire moyen 2008 = 10000000/1000 = 10000 DH
Salaire moyen 2009 = 10920000/1050 = 10400 DH
EN = (10400-10000)/10000 = 4%
Question 3 : Déterminer l'évolution en masse en cas d'augmentation en janvier 2009 ?
MS 2008 = 10000X12 = 120000 DH
MS 2009 = 10400X12 = 124800 DH
EM = (124800-120000)/120000 = 4%
Question 4 : Déterminer l'évolution en masse en cas d'augmentation en décembre 2009 ?
MS 2009 = (10000X11 + 10400) = 120400 DH
EM = 120400-120000/120000 = 0,33%
232 26/09/2019 SAID OUHADI
Salariale
Exercice 2 :
L'année 2007, l'entreprise "SICOLIM" a procédé à trois augmentations successives :

début février 2007 : 2%
début juillet 2007 : 2,5%
début octobre 2007 : 1,75%
Travail à faire :
Question 1 : Déterminer l'évolution en niveau ?
1+EN = 1,02X1,025X1,0175 = 1,0638
EN = 6,38%
Question 2 : Déterminer l'évolution en masse sachant que la rémunération mensuelle était de 10000 DH en
2006 ?
MS 2006 = 10000X12 = 120000 DH
MS 2007 = 10000 + (10200X5) + (10455X3) + (10638X3) = 124279 DH
EM = 124279-120000/120000 = 3,56%
233 26/09/2019 SAID OUHADI


- Augmentations individuelles
* Glissement
* Vieillissement
* Technicité
234 26/09/2019 SAID OUHADI


* Vieillissement
En tout cas, selon le nouveau code de travail marocain,

le salaire doit augmenter selon l’ancienneté de chaque salarié en fonction de ce barè
Au bout de deux ans : 5%

Au bout de cinq ans : 10%
Au bout de douze ans : 15%
Au bout de vingt ans : 20%
Au bout de vingt cinq ans : 25%
235 26/09/2019 SAID OUHADI

La structure des rémunérations :
- La structure Individuelle
- La structure interne
- La structure externe
236 26/09/2019 SAID OUHADI

Le poids relatif des salaires :
Salaires/Valeur Ajoutée
Rémunérations + Charges Sociales / Valeur Ajoutée
Rémunérations / Chiffre d’affaires
Masse Salariale / Total des charges
237 26/09/2019 SAID OUHADI

Pilotage Masse Salariale : Analyse des variations de la Masse Salariale
Les facteurs de variation de la Masse Salariale

Impact de chaque facteur sur l’évolution de la Masse Salariale
238 26/09/2019 SAID OUHADI

Les facteurs de variation de la Masse Salariale :

1- Variation des niveaux de rémunération
2- Les effets de report
3- Variation quantitative des effectifs
4- Variation de structure d’effectif
5- Variation du niveau d’activité
6- La Noria
239 26/09/2019 SAID OUHADI

1-Variation des niveaux de rémunération
Les Augmentations Individuelles :
- Le Vieillissement
- Le Glissement
- La Technicité
L’effet s’intitule VGT
240 26/09/2019 SAID OUHADI

Ils concernent l’incidence en masse sur l’année N+1, des mesures

d’augmentations prises au cours de l’année N.
1 + effet de report =1+ effet en niveau/ 1 + effet en masse
241 26/09/2019 SAID OUHADI

L’augmentation de la masse salariale entre deux années N et N+1

est le reflet simultanée de l’augmentation spécifique de l’année N+1
et de l’effet de report hérité de l’année précédente.
1+ taux d’augmentation globale N+1/N =
(1 + effet de report N sur N+1)(1+ incidence sur N+1)
242 26/09/2019 SAID OUHADI

Salariale
Reprendre Exercice 2 :
L'année 2007, l'entreprise "SICOLIM" a procédé à trois augmentations successives :

début février 2007 : 2%
début juillet 2007 : 2,5%
début octobre 2007 : 1,75%
Travail à faire :
Question 1 : Déterminer l'évolution en niveau ?
1+EN = 1,02X1,025X1,0175 = 1,0638
EN = 6,38%
Question 2 : Déterminer l'évolution en masse sachant que la rémunération mensuelle était de 10000 DH en
2006 ?
MS 2006 = 10000X12 = 120000 DH
MS 2007 = 10000 + (10200X5) + (10455X3) + (10638X3) = 124279 DH
EM = 124279-120000/120000 = 3,56%
Question 3 : Déterminer l'effet de report ?

1+ER = 1+EN/1+EM = 1,0272
ER = 2,72%
Question 4 : Analyser l'effet de report ?
En cas où aucune augmentation des salaires n’est décidée pour l’année 2008, la masse salariale augmenterait
de 2,72%.
243 26/09/2019 SAID OUHADI
3- Variation quantitative des effectifs
La Masse salariale après déduction du pourcentage correspondant

à la variation d’effectif est généralement dénommée
« Masse salariale à activité et effectif constants »
244 26/09/2019 SAID OUHADI

Salariale
Exercice 3 :
L'entreprise "NADI ALAHLAM" a un effectif de 120 personnes en 2007 soit une masse salariale de 271800 DH.
En 2008, le nombre de salariés a augmenté de 15 personnes alors que la masse salariale est devenue
de 311850 DH.
Question : Déterminer l'évolution en masse ?
EM = 311850-271800/271800 = 14,73%
Salaire moyen 2007 = 271800/120 = 2265 DH
Salaire moyen 2008 = 311850/135 = 2310 DH
EN = 2310-2265/2265 = 1,99%
L’augmentation de la masse salariale est expliquée à la fois par l’évolution en niveau (1,99%) et l’augmentation
de l’effectif.
Pour déterminer l’effet d’effectif, il est important de passer par une masse salariale à effectif constant :
MS à effectif constant = 2310X120 = 277200 DH
La différence entre cette masse salariale théorique et la masse salariale effective est expliquée par la variation
d’effectif.
311850 – 277200 = + 34650 DH
Effet d’Effectif (EE) = 34650/271800 = 12,74%
On remarque donc que l’évolution en masse est la somme de deux effets (effet en niveau et effet d’effectif) :
14,73% = 1,99% + 12,74%
L’effet d’effectif est expliqué à la fois par la variation d’effectif et l’évolution en niveau. D’où la relation suivante :
EE = Variation d’effectif X (1+EN)
245
EE = 12,5%X1,0199 = 12,74% 26/09/2019 SAID OUHADI
Salariale
Soit une entreprise dont l'effectif a passé (Année N) de 400 à 440 (Année N+1) et la
rémunération moyenne de 48000 DH à 50400 DH.
Question : Déterminer l'effet d'effectif ?

Variation d’effectif = (440-400)/400 = 10%
EN = 50400-48000/48000 = 5%
EE = 10%X1,05 = 10,5%
EM = (50400X440)-(48000X400)/(48000X400) = 15,5%
L’évolution en masse est expliquée par deux effets : effet d’effectif 10,5% et effet en niveau 5%.
EM = EN + EE
Taux additif : 15,5% = 10,5% + 5%
246 26/09/2019 SAID OUHADI

4- Variation de structure d’effectif
Le changement de la structure professionnelle peut affecter la masse salariale.

La Masse Salariale après déduction des pourcentages correspondant
aux variations d’activité, d’effectif et de structure est dénommée :
Masse Salariale à activité, effectif et structure constants
247 26/09/2019 SAID OUHADI

En comparant l’effectif 2008 et l’effectif 2009, on remarque qu’il n’a pas changé. Toutefois, la structure de l’effectif a changé.
L’évolution en masse est expliquée par deux facteurs : le niveau de rémunération et la structure de l’effectif.
En fait, le niveau des salaires par catégorie n’a pas changé.

Il reste donc le seul facteur qui explique l’évolution en masse à savoir l’effet de structure.
EM = 6880000-6750000/6750000=1,92%
EN = 11279-11066/11066 = 1,92%
En général, pour déterminer l’effet de structure, on passe par une masse salariale à effectif et structure constants.
MS à effectif et structure constants = 6750000 DH
La variation entre la masse salariale réelle (6880000) et la masse salariale à effectif et structure constants (6750000) est expliquée par l’effet de structure.
ES = 1,92%
ES = EN – (MS théorique - MS de référence 8)/MS de référence
ES = 1,92% - 0 = 1,92%
Cadres ETAM Ouvriers Total
Décembre 2008 Effectifs 10 100 500 610

Masse salariale 250000 1500000 5000000 6750000
Rémunération moyenne 25000 15000 10000 11066
Décembre 2009 Effectifs 12 120 478 610
Masse salariale 300000 1800000 4780000 6880000
Rémunération moyenne 25000 15000 10000 11279
248 26/09/2019 SAID OUHADI


5- Variation du niveau d’activité
- Le recours aux heures supplémentaires

- L’appel au chômage partiel
- Les effets du travail à temps partiel accordé à certains salariés
- Les événements à caractère imprévisible ou accidentel
(arrêts de production, grèves, incidents graves…etc)
On détermine ainsi une « Masse salariale à activité constante »
249 26/09/2019 SAID OUHADI

6- La Noria
Au sens strict il mesure l’influence spécifique des entrées

et des sorties par catégories.
Elle concerne la variation du salaire moyen d’une catégorie due

aux mouvements d’entrées sorties du personnel.
250 26/09/2019 SAID OUHADI

6- La Noria
La noria n’existe qu’en cas de remplacement des partants

par de nouveaux embauchés.
251 26/09/2019 SAID OUHADI

6- La Noria
Le niveau de noria se détermine de la façon suivante :
Nombre de remplacements dans une catégorie

X
Différence de rémunération moyenne des entrants et des sortants
252 26/09/2019 SAID OUHADI

Analyser l'effet noria dans le cas suivant :
EM = -5%
L’évolution en masse s’explique par l’évolution en niveau et le remplacement du

responsable.
Salaire moyen Année 2 = 427512,5/4 = 106828,125

Salaire moyen Année 1 = 450000/4 = 112500
EN = -5,04%
Noria = (140000-175000)/450000 = -7,78%
Année 1 Année 2
Collaborateur 1 85000 88867,5 + 4,55%

Collaborateur 2 92000 96186 + 4,55%
Collaborateur 3 98000 102459 + 4,55%
Responsable 1 175000
Responsable 1 bis 140000 -20%
450000 427512,5 -5%
253 26/09/2019 SAID OUHADI

Exercice 9 :
Nous présentons les informations recueillies sur l'entreprise "ADNANE SARL" qui est spécialisée
dans les conserves de poissons.
Au cours de l'année N+1, trois augmentations catégorielles et générales ont été remarquées :
Mesure catégorielle au 1/03/N+1 : 4% pour les postés soit 0,64% en masse) ;
Mesure collective au 1/09/N+1 : 2% pour l'ensemble ;

Mesure collective au 1/12/N+1 : 3% pour l'ensemble ;
Le chômage partiel est comme suit :
cadres : 122400 DH ;
non cadres : 84000 DH.
En outre, un double mois est versé en décembre et le taux de report de l'année N est de 1,34%.
D'un autre côté, les informations tirées du système de paie montrent que, pour la période :
l'accroissement des primes d'ancienneté a été de 218548 DH.
La somme de glissement et technicité est de 147840 DH.
Non cadres Cadres Ensemble
Effectif moyen N 169 55 224

Effectif moyen N+1 164 57 221
Rémunération moyenne N 105193,55 261114 143477,58
Rémunération moyenne N+1 109692 268992 150778,42
254 26/09/2019 SAID OUHADI
Exercice 9 :
Travail à faire :
Question 1 : Déterminer l'effet en niveau ?
EN = 150778,42-143477,58/143477,58 = 5,09%
Question 2 : Déterminer l'effet en masse (augmentations collectives) des trois mesures

d'augmentations ?
Augmentation du 1/3 : 0,64%x11/13= 0,54%
Augmentation du 1/9 : 2%x5/13 = 0,77%
Augmentation du 1/12 : 3%x2/13=0,46%
Question 3 : Sachant que l'évolution en masse est de 2,92%, déterminer l'effet de la masse
salariale de référence à activité constante ?
MS de référence = 143477,58 x 224 = 32138977,92
Variation d’activité = 122400 + 84000 = 206400DH ;
Effet d’activité = -206400/32138977,92 = -0,66%
Question 4 : Déterminer l'effet d'effectif ?

EE = (221-224)/224 x (1+1,0509) = -1,41%
255 26/09/2019 SAID OUHADI

Exercice 9 :
Travail à faire :
Question 5 : Déterminer l'effet de structure ?

MS N+1 = 150778,42x221 = 33322030,82 DH
MS à effectif et structure constants = (109692x169) + (268992x55) =33332508 DH
33332508 - 32138977,92= 1193530,08 DH
1193530,08/32138977,92 = +3,71%
ES = EN - 3,71% = +1,38%
Effet Masse salariale à activité, effectif et structure constants = 2,92 + 0,66 + 1,41 – 1,38 = 3,61%
Question 6 : Déterminer l'effet noria strict ?
Vieillissement = 218548/32138977,92 = 0,68%
GT = 147840/ 32138977,92 = +0,46%
GVT = %1,14%
Noria strict = Variation de la MS à structure et effectif constants – augmentations collectives et

catégorielles – report – GVT
3,61% – 1,81%-1,34% - 1,14% = -0,68%
Question 7 : Déterminer l'effet de report sur N+2 ?
ER = 3,87%
256 26/09/2019 SAID OUHADI

Pilotage Masse Salariale : Gestion budgétaire des charges de personnel
La gestion budgétaire est sollicitée :
pour une gestion plus prospective ;

pour une gestion plus précise ;
pour une gestion plus décentralisée.
257 26/09/2019 SAID OUHADI

La détermination des budgets de charges de personnel se fait

à trois niveaux et à chaque niveau est associé un pilotage correspondant.:
Niveau 1 : Rémunérations et charges par individu
Rémunération individuelle
Coûts main d'œuvre
258 26/09/2019 SAID OUHADI


Niveau 2 : Suivi des temps de travail

Production
Performance
259 26/09/2019 SAID OUHADI


Niveau 3 : Calcul des coûts de main d'œuvre
Coûts des sous-unités

Masse salariale
260 26/09/2019 SAID OUHADI

Les budgets comme outils de simulation :
La gestion budgétaire permet de simuler l'incidence de certains

choix sur les équilibres financiers :
Les temps
Les effectifs
Les rémunérations
Le niveau des charges patronales
L'organisation
261 26/09/2019 SAID OUHADI

Les différents niveaux d'élaboration et d'analyse budgétaire
Les budgets s'établissent selon l'ordre suivant :
Les budgets des postes (individuels)

Les budgets des unités
Les budgets de la masse salariale
262 26/09/2019 SAID OUHADI

Les budgets des postes (individuels) :
Le budget individuel dépend des trois variables suivantes :

Le montant des rémunérations versées au salarié ;
Le niveau des charges sociales patronales ;
Le temps de travail au cours de l’exercice budgétaire.
263 26/09/2019 SAID OUHADI

Le montant des rémunérations versées au salarié est déterminé à partir

du salaire de base augmenté des différentes primes, avantages et indemnités.
Le salaire brut du mois de décembre de l’année N-1 est retenu comme base
auquel il faut ajouter les augmentations générales et catégorielles ainsi que
les promotions et anciennetés y correspondantes
264 26/09/2019 SAID OUHADI

Le montant des charges sociales patronales est déterminé de trois façons :
Appliquer à chaque poste un coefficient global moyen de charges ;
Appliquer des taux moyens par zone de salaires de base pour tenir compte
des effets de seuil et de plafond ;
Calculer les charges sociales exactement poste par poste.
265 26/09/2019 SAID OUHADI

Le coût tertiaire du poste prend en compte l’ensemble des frais associés

à la gestion du personnel.
Ces frais peuvent être scindés en trois catégories :
Le coût de recrutement et d’intégration
Le coût de maintenance et de formation
Le coût de départ
266 26/09/2019 SAID OUHADI

Les budgets des unités
Ils résultent de la combinaison des budgets

individuels en tenant compte de l’effectif de chaque sous unité.
267 26/09/2019 SAID OUHADI


c’est le reflet de la sommation des différents budgets des sous unités.
Les budgets sont établis sur la base d’un horaire mensuel normal en
prenant en considération :
les heures supplémentaires ;

les temps partiels accordés à certains collaborateurs.
268 26/09/2019 SAID OUHADI

Les budgets sont établis compte tenu d’un absentéisme moyen projeté.
Le budget annuel est le résultat du cumul, mois par mois, des budgets
mensuels.
269 26/09/2019 SAID OUHADI

Exercice 13
270 26/09/2019 SAID OUHADI

Exercice 12 :
Vous êtes engagés dans un restaurant moderne du type Mc Donald’s en tant que responsable
du service personnel. Votre première tâche est d’élaborer le budget des charges de personnel
y compris les charges sociales.
Le personnel est réparti en :

Les cadres à savoir le manager général (ISMAILI TAOUFIK), le responsable du restaurant
(LABOUCHE LAHOUCINE), le responsable financier (LHIRCH ABDELHADI) et le responsable
des ressources humaines (vous-même).
Les employés composés des équipiers c’est à dire les quatre équipes qui se chargent de servir
les clients (chaque équipe est constituée de 16 personnes) ; et les surveillants qui sont au
nombre de deux.
La structure de rémunération des cadres est résumée dans le tableau qui suit :
271 26/09/2019 SAID OUHADI
Exercice 12 :
La structure de rémunération des cadres est résumée dans le tableau qui suit :
Salaire brut avant Nombre d’enfants Expérience
allocations et prime
d’ancienneté
ISMAILI TAOUFIK 14000 4 9

LABOUCHE LAHOUCINE 8000 3 4
LHIRCH ABDELHADI 8000 2 6
Vous-même 8000
272 26/09/2019 SAID OUHADI

Exercice 12 :
Les équipiers sont constitués des jeunes stagiaires célibataires sans expériences et rémunérés
en fonction du nombre d’heures travaillées comme le montre le tableau suivant :
Nombre d’équipiers Nombre d’heures par Taux horaire
semaine
Equipe 1 16 35 8,5
Equipe 2 16 41 8,5
Equipe 3 16 27 8,5
Equipe 4 16 30 8,5
273 26/09/2019 SAID OUHADI

Charges sociales CNSS
Taux Part Taux Part

Type de cotisation Plafond
Salariale Patronale
Prestations 4.48 % 8.98 % 6 000.00 MAD
Sociales court et
long terme
CT 0,33% 0,67%
LT 3,96% 7,93%
Indemnité pour
perte d’emploi 0,19 % 0,38 %
Allocations - 6.40 % -
Familiale
Taxe de formation - 1.6 % -
professionnelle
274 26/09/2019 SAID OUHADI

Barême IR 2018
ANNUEL
RNI du RNI au Déduction

Taux impôt
(MAD) (MAD) (MAD)
0.00 30 000.00 0% 0.00
30 001.00 50 000.00 10 % 3 000.00
50 001.00 60 000.00 20 % 8 000.00
60 001.00 80 000.00 30 % 14 000.00
80 001.00 180 000.00 34 % 17 200.00
180 001.00 + 38 % 24 400.00
275 26/09/2019 SAID OUHADI

Barême IR 2018
MENSUEL
RNI du RNI au Déduction

Taux impôt
(MAD) (MAD) (MAD)
0.00 2 500.00 0% 0.00
2 501.00 4 166.00 10 % 250.00
4 167.00 5 000.00 20 % 666.67
5 001.00 6 666.00 30 % 1 166.67
6 667.00 15 000.00 34 % 1 433.33
15 001.00 + 38 % 2 033.33
276 26/09/2019 SAID OUHADI

Barême IS 2018
ANNUEL
Bénéfice net (En DH) Taux Bénéfice net (En DH) Taux
Inférieur ou égal à 300.000 10%
De 300.001 à 1.000.000 20%
De 1.000.001 à 5.000.000 30%
Au-delà de 5.000.000 31%
277 26/09/2019 SAID OUHADI

Charges sociales AMO
Taux Part Taux Part

Type de cotisation Plafond
Salariale Patronale
AMO (Assurance 2.26 % 2.26 % -

Maladie
Obligatoire)
Participation AMO - 1.85 % -
278 26/09/2019 SAID OUHADI

L'analyse se traduit par trois modalités de contrôle exercé à partir

des budgets des charges de personnel :
- Celui des coûts

- Suivi des écarts
- Contrôle de performance humaine
279 26/09/2019 SAID OUHADI

L'analyse des écarts sur budget de poste
Le budget sur un poste dépend de deux éléments :
Le coût moyen périodique dont le niveau est tributaire de la qualification

du titulaire du poste, du montant des charges sociales patronales
et du temps standard utilisé dans la détermination du coût moyen.
Le temps de travail prévu
280 26/09/2019 SAID OUHADI

Le budget sur un poste dépend de deux éléments :
Budget du poste = Coût moyen périodique x Temps prévu
Exercices 14, 15 et 16
281 26/09/2019 SAID OUHADI

L'écart global se décompose en :
Ecart sur coût = (coût moyen réel - coût moyen standard) x temps prévu
Ecart sur temps = (temps réalisé - temps prévu) x coût moyen prévu
Ecart de composition =
(coût moyen réel - coût moyen standard) x (temps réalisé - temps prévu)
282 26/09/2019 SAID OUHADI

L'écart global se décompose en :
Ecart sur coût = (coût moyen réel - coût moyen standard) x temps réalisé
Ecart sur temps = (temps réalisé - temps prévu) x coût moyen prévu
283 26/09/2019 SAID OUHADI

Elaboration des budgets des charges de personnel
Après avoir présenté les budgets par poste, puis par sous unités,
les budgets des charges de personnel dépendent fondamentalement :
Du niveau d’activité
Des prévisions d’effectifs
Des augmentations salariales.

28

Contrôle de Gestion Approfondi S9 ACG Septembre 2019

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Contrôle de Gestion Approfondi S9 ACG Septembre 2019

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Contrôle de Gestion Approfondi

 Expliciter l’évolution du contrôle de gestion

 Mettre l’accent sur la transversalité du contrôle de gestion

 Maîtriser les nouvelles pratiques de contrôle de gestion

1 26/09/2019 SAID OUHADI

2 26/09/2019 SAID OUHADI

Processus de Planification Processus de contrôle

3 26/09/2019 SAID OUHADI

 Tout manager est décideur

4 26/09/2019 SAID OUHADI

Information Décision Action(s) Contrôle.

5 26/09/2019 SAID OUHADI

En apparence, le contrôle est la phase finale d’un processus

En fait, le contrôle est effectué :

 et après les décisions et les actions entreprises au sein de

6 26/09/2019 SAID OUHADI

De prime abord, le contrôle vise :

* D’un côté à maîtriser le fonctionnement des

* De l’autre côté à s’assurer que les résultats

8 26/09/2019 SAID OUHADI

Inputs Process Outputs

Approche aujourd’hui vivement critiquée…

9 26/09/2019 SAID OUHADI

Théorie d’action Stratégies Résultat

Apprentissage en double boucle

10 26/09/2019 SAID OUHADI

Contrôler signifie « piloter la performance ».

Le pilotage de la performance est un processus

Cette dynamique assure deux fonctions :

11 26/09/2019 SAID OUHADI

12 26/09/2019 SAID OUHADI

(D’après Henri Bouquin, 2004)

Modéliser des causalités complexes

Par l’intermédiaire d’autres personnes

La performance étant souvent illustrée par la

De la productivité au surplus de productivité globale

15 26/09/2019 SAID OUHADI

3) Mettre enfin en relation productivité globale et répartition

26/09/2019 SAID OUHADI

1- Se focaliser sur l'analyse de la fonction de production : le

2- Donner un aperçu de l'élargissement de la méthode.

3- S’intéresser à l’évolution de la productivité :

le compte global de surplus.

26/09/2019 SAID OUHADI

Le contenu du compte de surplus de productivité :

Les comptes de surplus s'appuient sur le volume.

Les volumes sont des valeurs à prix constants.

On dira que la productivité s'améliore si d'une année sur l'autre le volume

26/09/2019 SAID OUHADI

Le contenu du compte de surplus de productivité :

Pour estimer l'augmentation du volume d'ensemble de la production

A chaque bien est associé un terme p* ∆ P (p : prix de la première

Le terme p*∆P représente la variation de valeur qu'aurait accusé le

26/09/2019 SAID OUHADI

Exprimés en Dirhams de la première année, ils sont homogènes quant à

SPG = ∑ p*∆P - ∑ f*∆F

Le taux de surplus peut se calculer en rapportant la valeur du SPG à la

26/09/2019 SAID OUHADI

Le contenu du compte de surplus de productivité :

Le taux d'accroissement du volume de la production (premier membre de

Un surplus ayant été dégagé, il est intéressant d'examiner son utilisation,

26/09/2019 SAID OUHADI

On appelle "avantages", les suppléments de valeur obtenus

SPG = ∑ p∆P - ∑ f∆F