GES101 Gestion des M.

Sibe
Ressources Humaines

Modalités d’examen:
• Verclytte: Contrôle continu, exposé + rendu écrit et oral
• Examen terminal: Cours de M.Sibe, écrit (exemple deux articles + synthèse à faire en quoi ça résonne
avec le cours, avis, opinion, etc..)

Chapitre 1: La fonction ressources humaines

I/ Dé nition de la GRH

On observe une di érence entre la gestion des ressources humaines et la fonction RH, une partie de cette
gestion des ressources humaines sera souvent partagé avec les cadres, les responsables de services, les
chefs d’équipes.

Objectifs de la GRH :

• MOTIVER ET SATISFAIRE L’INDIVIDU AU TRAVAIL : singularité de la GRH du fait d’une ressource

immatérielle. Orientation du collectif, mise en oeuvre dans le but de gérer le comportement humain au
travail. Mettre en mouvement les individus au travail, qui ont leurs propres objectifs, qui ne sont pas
toujours ceux de l’entreprise. Chaque personnes à ses propres convictions, ses propres croyances, ect.
Il y a donc tout un travail de confrontation des con its entre les objectifs à atteindre de l’organisation et
ceux de l’individu. On retrouve ici la délisation des ressources humaines.
• PRÉVOIR LES BESOINS EN RH DE L’ÉTABLISSEMENT : proposer des solutions RH pour faire
évoluer les objectifs et compétences en fonction des besoins de l’entreprise (exemple : évolution des
carrières), anticipation des besoins de demain en relation de la direction pour adapter le projet social
aux besoins de l’entreprise.
• ACQUÉRIR DE LA MAIN D’OEUVRE, l’intégrer à l’entreprise et assurer son e cience ;

Contraintes multiples :
• légales : règles du droit du travail, des conventions collectives,
• nancières : budget RH, contrainte d’enveloppe budgétaire, masse salariale1,
• stratégiques : ce que l’entreprise prévoit pour demain (exemple : accompagnement des enfants porteur
d’un handicap dans le cadre de structures médico-sociales),
• structurelles : contraintes architecturales, de l’organigramme,
• et comportementales : limites de l’implication humaine.

Dé nition académique de la GRH : « Une discipline des sciences sociales consistant à créer et à mobiliser
des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre, négocier et tenter de
résoudre les problèmes liés à la régulation du travail humain dans les organisations ».

Plusieurs approches :
• UNE FONCTION : rôle de la vie de l’entreprise ;
• UNE SCIENCE SOCIALE : des concepts et des notions ;
• UNE PRATIQUE : des outils d’organisation et des activités ;

Plusieurs niveaux :
• NIVEAU D’ACTIVITÉ : toute activité nécessitant la contribution de personnes impliquées dans la GRH
pour transformer l’activité en compétences, tâches, quali cation, organisation….
• NIVEAU DE PERSONNE : GRH → manager des individus au travail dans un collectif pour atteindre les
objectifs de l’organisation ;
• NIVEAU TEMPS : chronologie de l’activité et de la relation humaine (du recrutement à la séparation) ;

Plusieurs interfaces :
• Finance (paie, cout de main d’oeuvre)
• Stratégie (besoins de compétences)
• Juridique (règles du droit du travail : convention collective, statut fonction publique…)

1 Masse salariale : somme des rémunérations (salaire + cotisations sociales et patronales)

1 sur 21
fi
fi
fi
ff
fi
fl
fi
ffi
 GES101 Gestion des M.Sibe
Ressources Humaines
• Structure/organisation (technologie de production et règles d’organisation)
• Environnement (marché du travail, culture sociétale…)

II/ Évolution de la fonction RH

A) le Management Directif et l’École Classique (19ème - Début du 20ème)

Selon Taylor et Ford :

CONCEPTION DE L’HOMME AU TRAVAIL : l’homme est égoïste et paresseux (un boeuf) → idée de
désutilité à l’e ort, maximiser le temps de loisir en minimisant l’e ort. Il va falloir contrôler la main d’oeuvre
en l’aliénant. L’homme est en recherche de plaisir.

CONCEPTION DU TRAVAIL : le travail est une contrainte et un devoir (exemple : passage au 35h pour
attiser l’aspiration des individus au loisir). On est dans une rationalité de calcul, on travail pour avoir des
revenus pour vivre, mais sans investissement dans le travail.

CONCEPT DES RELATIONS : une relation de soumission à l’autorité. Il y a ceux qui pensent le travail, les
cols blancs, et ceux qui exécutent le travail, les cols bleus. Dans le taylorisme, la tâche est répétitive mais
garanti la productivité, l’homme devient une machine dans la chaîne des production. La relation humaine
au travail n’existe pas, on est une approche robotisée de la main d’oeuvre.

LIEN AVEC LE CONTEXTE ÉCONOMIQUE : plein essor industriel, main d’oeuvre abondante, peu
éduquée, in dèle, or, la productivité = progrès. Pour enrichir la société il faut que les entreprises
fonctionnent, idée de gestion du temps de travail (chronométrer). Le rôle des GRH est alors très minimale.
Aujourd’hui, on reste parfois dans cette optique, en tentant de satisfaire les besoins.

A cette époque on parle de « direction du personnel » mais pas de GRH. Cette fonction est con ée à un
individu au rôle de comptable des entrées, du temps de travail et versement des salaires. C’est une vision
embryonnaire, réduite à la comptabilisation des e ectifs et des temps de travail pour déclencher le salaire.

B) l’École des Relations Humaines (Entre Deux Guerres)

Selon Maslow, Mayo et Lewin :

École développée grâce aux taylorisme, on découvre que la pensée de Taylor est erronée.

CONCEPTION DE L’HOMME AU TRAVAIL : l’homme est un être de désirs et de besoins. On s’intéresse

à la psychologie de l’homme : que cherche-t-il à travers le travail. On ne se limite plus à l’enveloppe
corporelle de l’homme mais on cherche à savoir ce qu’il ressent. Il n’est pas qu’une main, il est un
coeur. Il est doué d’a ecte.
2 sur 21
fi
ff
ff
ff
ff
fi
 GES101 Gestion des M.Sibe
Ressources Humaines

CONCEPT DU TRAVAIL : le travail est un lieu d’échange sociaux. On cherche à assouvir certains de nos
désirs et à combler des besoins, parfois plus immatériels qu’une simple rémunération, sécurité matérielle,
ect. On travail pour chercher une identité sociale, une place dans la société (reconnaissance sociale).
L’individu développe un sentiment d’appartenance à son travail.

CONCEPT DES RH : une relation transactionnelle, responsabilisation des salariés. Blau, sociologue : le
travail est « fondé sur la théorie de l’échange social, de la transaction ». Mesure entre ce que je reçois et ce
que j’apporte = théorie de l’échange social, fondement des théories de la motivation. On appuie sur la
responsabilisation des salariés.

LIEN AVEC LE CONTEXTE ÉCONOMIQUE : Malgré tout, on cherche toujours à satisfaire l’e cacité de
l’organisation. Recherche de gains de productivité, revendications du monde ouvrier et urbanisation,
avancée des sciences sociales sur la motivation (expériences d’Hawthorne et théorie des groupes). Maslow
(théorie des besoins) va donner les premières avancées sur la motivation.

Le lien avec le contexte économique et avec la fonction RH : monte dans la société le mouvement du
monde ouvrier bis-repetita. On dénonce l’organisation scienti que de l’homme au travail, l’aliénation de
l’homme. Aujourd’hui, on connaît un a aiblissement du collectif (société de consommation qui pousse à
l’individualisme), or à l’époque on appartient tous à un même groupe (on a la même tenue de travail, les
memes horaires…).

On commence à parler de la GRH, et on met en place des outils pour satisfaire les besoins
d’amélioration de la vie au travail : on s’intéresse à la sécurité au travail. Ce sont des dimensions
nouvelles du personnel. On a le développement des formations aux managements…

C) l’École de la Contingence (Année 50-60)

Ici on s’intéresse moins à la conception de l’homme au travail.

CONCEPTION DE L’ORGANISATION : pas de one best way (pas de meilleure manière de faire), besoin de
s’adapter à l’environnement pour survivre. La GRH devient une pratique contingente (plus intelligente :
capter les signaux de l’environnement).

DÉVELOPPEMENT DE LA FONCTION RH : le personnel est une ressource stratégique. Complexi cation

de la GRH, le personnel est une ressource stratégique, il faut la traiter comme telle, on voit apparaître le
terme de DRH.

LIEN AVEC LE CONTEXTE ÉCONOMIQUE : poussée des mouvements de syndicalisation, taille accrue
des organisation et administrations plus complexe, développement de la législation sociale (émergence de
plusieurs lois protégeant le droit des salariés), progrès technologique, diversité croissante des salariés et de
leurs attentes…

Concept d’après guerre, un peu plus de mondialisation, de compétition. On remet en cause complètement
le paradigme de l’organisation scienti que du travail. Les entreprises qui sont organisées de la même
manière n’obtiennent pas le même résultat, alors ça ne fonctionne pas vraiment. Qu’est ce qui in uence
alors l’e cacité organisationnelle ? Le résultat dépend de l’adaptation de l’organisation à son
environnement.

3 sur 21
ffi
fi
ff
fi
ffi
fi
fl
 GES101 Gestion des M.Sibe
Ressources Humaines

D) École Moderne du Management Participatif et de la Sociologie de l’Acteur (au Delà des Années
60)

CONCEPTION DE L’HOMME AU TRAVAIL : « L’homme n’est pas qu’une main, qu’un coeur, il est aussi
une tête », Michel Crozier, père de la sociologie des organisations. Besoin de sens au travail et
d’implication, nouveau paradigme de la motivation et de la satisfaction. L’homme est aussi un acteur.

Se joue dans la relation de travail des rapports d’hégémonie, de pouvoirs. Chaque individu recherche dans
son travail de la liberté. On étudie les bureaucraties professionnelles : jeu de pouvoir entre les médecins, les
gestionnaires, les in rmières, ect… prisme de l’individu, acteur dans l’organisation.

CONCEPT DU TRAVAIL :
• Lieu de construction, de mise en oeuvre des compétences techniques, rationnelles, sociales
• Lieu d’identité professionnelle, sociale
• Lieu de pouvoir et de lutte
• Lieu de sou rance et d’épanouissement

LIEN AVEC LE CONTEXTE ÉCONOMIQUE : tendance à l’individualisation et au recul collectif. Le marché

de l’emploi est déstructuré, on observe une diversité croissante des salariés et de leurs attentes. Tensions
économiques et sociales. Tertiairisation et progrès des TIC.

4 sur 21
ff
fi
GES101 Gestion des M.Sibe
Ressources Humaines

III/ Grands domaines d’activités de la fonction RH

L’Administration du Personnel
• L’administration courante du personnel : tenue des registres, veille juridique, statistiques ;
• La gestion des couts de personnel : gestion salariale et reporting comptable ;

La Gestion des Personnes

• Gestion individualisée : recrutement, postes, entretien d’appréciation et de carrière, formation,
licenciement et rupture (parcours dans l’entreprise) ;
• Gestion collective : conditions de travail, document unique des risques professionnels ;

LeS Relations Sociales

• Interne : comités d’hygiène et de sécurité, comité d’entreprise, représentants syndicaux ;
• Externe : inspection du travail, URSAFF, Prud’hommes, union patronale, collectif DRH

Le Développement Social
• Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences :
• Innovation managériale et anticipation stratégique de la fonction ;
• Plan de formation +++ (s’adapter aux besoins de demain) ;
• Bilan social et audit social ;

IV/ Rôle du DRH et organisation de la fonction

A) Rôle du DRH

Les 6 rôles du DRH selon Peretti (2002) :

1. Positionner la fonction ;
2. Peser dans la prise de décision ;
3. Appréhender la conjoncture ;
4. Réussir le partage de la fonction ;
5. Élargir les compétences de la fonction ;
6. Rendre visible le sens du travail
5 sur 21
GES101 Gestion des M.Sibe
Ressources Humaines

Les attentes des parties prenantes vis-vis du DRH

PARTIES PRENANTES ATTENTES VIS-À-VIS DE LA DRH

Les salariés →Garant l’équité (contribution /rétribution)

→Garant l’employabilité (capacité à conserver son emploi ou en retrouver un
autre, suppose développement des compétences)
Les managers →Garant du partage de la fonction (recrutement, Formation)

Les partenaires →Garant de l’écoute (expression et écoute des messages des salariés)
sociaux →Garant de la conformité (aux droits des salariés)
→Garant de la dynamique sociale (négociation sur l’évolution de l’entreprise et
le développement des hommes)
Les dirigeants →Support de la stratégie (dé nir la politique RH/stratégie)
→Contribution à la compétitivité (mobiliser pleinement les RH)
→Créateur de valeur (démontre sa valeur ajoutée)

B) Organisation de la fonction

L’organisation de la fonction RH : la taille et le fonctionnement de la fonction RH dépendent de la

taille de l’organisation, ainsi que du type de population (homogène ou bien hétérogène).

Une panoplie de postes et collaborateurs :

• Dans les PME, liales, directions régionales : « Responsable ressources humaines » ou « Chef du
service RH » ;
• Dans les grandes entreprises : DRH ;
• Des postes d’encadrement dans la fonction ;

DIAPO SCHEMA ORGANISTION RH

6 sur 21
fi
fi
 GES101 Gestion des M.Sibe
Ressources Humaines

Chapitre 2 : Le Recrutement

Le recrutement est le processus qui consiste à choisir entre divers candidats en vue d’un poste de travail
que l’entreprise a jugé utile de créer, de maintenir ou de transformer (adéquation besoins = postes =
personnes).

I/ Enjeux du recrutement

ENJEUX STRATÉGIQUES : rajeunissement du personnel, amélioration du niveau moyen de compétences,

dans le but de mieux répondre aux besoins du marché.

ENJEUX OPÉRATIONNELS : assurer la meilleure adéquation entre des aptitudes individuelles et les
besoins théoriques dé nis par la che de poste.

ENJEUX FINANCIERS : le recrutement est un investissement dont on attend un retour, optimiser les couts
de recrutement : comparer le coût supporté et les e ets à attendre d’une embauche réussie. Enjeux
nanciers, par delà la rémunération salariale.

Vision panoramique des enjeux de recrutement (selon 3 approches) :

GRH ÉCONOMIE DU TRAVAIL DROIT DU TRAVAIL

PROCESSUS RH CONCERNÉ MARCHÉ DU TRAVAIL/ DE LÉGISLATION DUR LE TRAVAIL

• Processus de recrutement et
ses étapes
• Processus d’intégration et ses
étapes
OUTILS GRH ASSOCIÉS
• Fiches de poste
• Annonce d’o re d’emploi
• Test psychologiques (guides
d’entretien)
• Livret d’accueil/intégration
(période d’essaie : si la
personne ne convient pas ou ne
se plaît pas)
L’EMPLOI ET SES ACTEURS
• Code du travail
• Fournisseurs de compétences : • Contrats aidés (plan Senior,
• En externe (école de contrats d’avenir…)
formation, concurrents, autres • Loi sur la parité et les
secteurs) discriminations
• En interne
INTERMÉDIAIRE SPÉCIALISTES ORGANISATION SECTORIELLE
DE LA MISE EN RELATION
• CC de branches/secteur
• Pôle emploi / APEC • Organisations professionnelles
• Chasseurs de têtes / cabinet de d’employeurs, syndicats
recrutement employés
• Agences d’intérim

OUTILS ÉCONOMIQUE OUTILS JURIDIQUE

ASSOCIÉS
• Contrat de travail
• Coût-e cacité du recrutement • Procédure d’embauche
externe/interne • Procédure de modi cation
• Répertoire métiers et dé nition • Procédure de licenciement
des compétences/quali cation
• Observatoire des métiers par
branche (niveau de salîtes,
attractivité…)

7 sur 21
fi
ffi
ff
fi
fi
fi
fi
fi
ff
 GES101 Gestion des M.Sibe
Ressources Humaines
II/ Processus de recrutement

Démarche de recrutement est une démarche méthodique, qui peut paraître linéaire :
1. Dé nition des besoins en interne
2. Caractéristiques du poste (quali cation, compétences, personnalité)
3. Publication d’o re d’emploi
4. Sélection candidatures
5. Évaluation des candidatures
6. Négociations contractuelle
7. Accueil et intégration

ÉTAPE 1 : PRÉPARER LE RECRUTEMENT :

Dans un premier temps, la dé nition des besoins permet la construction de la che de poste, de
connaître les missions nécessaires. Permet d’exprimer au sein de l’entreprise ce besoin pour le faire
remonter au sein du service RH, justi e le besoin d’une personne à engager. Discussion sur l’opportunité de
ce besoin → question de l’utilité du recrutement (lui donne de la valeur).

La che de poste permet de décrire le postes selon 3 axes principaux :

• Mission du poste : situer le poste dans la réalisation de l’objectif de l’entreprise
• Les principales responsabilités : ce que le titulaire aura à réaliser et la façon de la réaliser
• Le positionnement dans la structure : permet de repérer le poste par un organigramme

Intérêt de cette che de poste :

• Formalisation du contenu et de l’environnement de travail
• Communication au candidat et au recruteur
• Appui à la dé nition du pro l du candidat

La che de poste n’est pas un outil obligatoire, pourtant, elle peut paraitre très utilise d’un point de vue
managériale mais également juridique en cas de contentieux.

Établir la che de poste : outil de communication et de clari cation de l’organisation. Se pro le déjà la
personne idéale qui répondrait aux attentes du poste. Sert également à faire la publication de l’o re
d’emploi (résumé de la che de poste), puis permet de se préparer à la sélection des candidatures. On
rencontre des pro ls de personnes que l’on compare à des pro ls de postes a n de mettre en adéquation
des deux. L’ampleur de cette sélection varie en fonction du contexte (crise, urgence), de la formation.

Ensuite, il faut établir le pro l (idéal, essentiel, souhaitable) du candidat.

CARACTÉRISTIQUES CRITÈRES

Physiques Santé, présentation, âge

Expérience En année, dans le même poste, un poste voisin, un poste préaratoire

Compétences spéci ques Connaissances techniques, niveau de savoir et de savoir-faire

Motivation Désir d’évolution, de sécurité, de revenus, de pouvoir, de

perfectionnement
Traits de caractère Impact sur les autres, adaptation aux di érents milieux, stabilité,
aptitude au travail de Group

8 sur 21
fi
fi
fi
fi
fi
ff
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
ff
fi
fi
fi
fi
fi
ff
 GES101 Gestion des M.Sibe
Ressources Humaines

DÉFINITION DU POSTE ET PROFIL DU POSTE

ÉTAPE 2 : RECHERCHER LES CANDIDATS

1. Identi cation des souris de recrutement :

Les postulants our un poste peuvent avoir des origines très nombreuses (internes, spontanées, cooptation,
APEC, Pole emploi, école de formations, annonces presse
spécialisée…)

2. Mise en place des moyens de recrutement en fonction :

• De la taille de l’entreprise
• Du type de recrutement (interne ou externe)
• Des critères du poste (formation, niveau hiérarchique du poste,
expérience…)
• De la prise en charge (hiérarchie, service RH, cabinets)

3. Campagne de recrutement : but prioritaire → susciter des

candidatures pour le poste à pourvoir :
• Attractivité de l’entreprise, du poste : taux de candidature pour
le poste
• Construction de l’image de l’entreprise sur le marché de
l’emploi (marque employeur)

4. Identi cation des cibles :

• La cible est le candidat idéal caractérisé par la dé nition du
pro l à ajuster aux caractéristiques du marché de l’emploi
• Sélection des médias (presse, radio, ou internet)
• Rédaction du texte de l’annonce et suivi de la campagne
publicitaire

Exemple de structure d’une annonce : ci-contre

ÉTAPE 3 : SÉLECTIONNER LES CANDIDATS

Sélection des candidatures :

• Réception des réponses (exemple : 500 réponses)
• Premier tri objectif (confrontation des critères objectifs)
• Pré-sélection (analyse approfondie du CV et LM)
• Rencontre chargé de recrutement (entretien, simulation, tests)
• Sélection des 3 ou 4 candidats retenus = Short List
• Présentation au responsable hiérarchique
• Décision nale (rapide) d’embauche
9 sur 21
fi
fi
fi
fi
fi
 GES101 Gestion des M.Sibe
Ressources Humaines
• Analyse des désistements
• Signature de contrat
• Préparation de l’intégration

Outils de sélection :
• le questionnaire ou l’imprimé de contrat
• La discussion de groupe
• L’entretien
• Les tests
• Test psychométriques
• Tests cliniques
• Tests de situation

Les entretiens permettent d’entendre les motivations, les attentes de la personne. C’est la première étape
de rencontre avec l’entreprise et le futur employé. C’est là que se forment les premières relations a ectives
= stade de démarrage du contrat psychologique du travail. Permet d’établir les niveau des attentes, pour
éviter les distorsions dans ce contrat psychologique.

Techniques d’analyse de CV : de plus en plus développées, notamment via des bases d’analyses de
données. Veiller à ne pas porter atteinte à l’intégrité, à la vie privée de la personne (pouvoir justi er un refus
sans discrimination) ;

• Les principaux tests : Aptitude et intelligence, connaissances et compétences, personnalité.

• Di érentes formes : Résolution d'une situation, questions à choix multiples (QCM), adaptation à des
situations déstabilisantes, exercices de raisonnement... Des évaluations de connaissances techniques ou
de langue peuvent également compléter l'exercice.

• Tests d’aptitude et d’intelligence : les plus fréquemment utilisés pour le recrutement des cadres. Mesurent
votre capacité d'analyse et de synthèse (QI), votre logique, analyses logiques : suites de chi res ou de
gures géométriques à compléter, d'exercices de raisonnement verbal ou numérique. On peut citer parmi
eux les D48 et D70 (suites de dominos), le R85 (raisonnement sur des suites logiques), le test des Cartes
ou le test du Bloc de Wiggly.

• Tests de connaissances et de compétences : Qu'ils s'agissent de langues étrangères, d'utilisation d'outils

ou de logiciels informatiques, ou encore d'orthographe, ils permettent d'évaluer votre niveau. Au menu :
tests d'anglais et dictées !

• Tests de personnalité : Plus complexes → cerner le comportement au travail : relationnel, aptitude à

travailler en équipe, rigueur → Trois grandes types :
1. Tests projectifs : TAT, Test de frustration de Rosenzweig, test de l’arbre de Koch ;
2. Questionnaires de personnalité ;
3. Assessment center ou test in the baket : mise en situation professionnelle ;

Le PAPI repose sur un modèle théorique de personnalité, la théorie « Besoin Pression » de Murray.

• Échelles de mesures des préférences (besoins) : les moteurs internes et intrinsèques à l’origine du
comportement d’un individu tels que le besoin d’appartenir à un groupe ou de nir une tâche.
• Échelles de mesure des perceptions (rôles) : perception qu’un individu a de lui-même dans la sphère
professionnelle dans des domaines tels que la plani cation ou l’attention portée au détail.

ÉTAPE 4 : INTÉGRER LE RECRUTÉ

Intégration :
• Qualité de recrutement
• Qualité de l’accueil
• Mise à disposition d’information
• Transmission des valeurs de l‘entreprise
• Temps d’adaptation
• E ort du nouveau
10 sur 21
fi
ff
ff
fi
fi
ff
fi
ff
 GES101 Gestion des M.Sibe
Ressources Humaines

L’un des facteurs de la performance du salarié nouvellement recruté. Cela impacte la délisation et la
productivité (acte fondateur de la relation de con ance et la loyauté). La personne va-t-elle tisser un lien
d’attachement à l’entreprise ? Il va falloir l’intégrer dans l’entreprise, avec ses singularités, a n qu’elle se
sente inclue. C’est le moment d’être dans les valeurs, de les rappeler.

« On rejoint une entreprise, on quitte un manager »

III/ les Concepts Théoriques de Management des RH

1. Le Contrat Psychologique

Dimension psychologique de la relation employeur/employé qui se tisse au moment de l’embauche,

ou dès le désir que je ressens d’aller travailler dans cette entreprise, par delà des motivations fonctionnelles
(sens, estime de soi…), la rémunération prend la forme de la reconnaissance. Ce joue de manière implicite
lors de l’accord et de la vie de ce contrat implicite entre l’individu et l’organisation.

« Des croyances individuelles, modelées par l’organisation, relatives aux termes d’un accord d’échange
réciproque entre l’individu et son organisation » Rousseau (1995).

Ce contrat peut être envisagé comme un schéma mental que possèdent les employés à propos de leur
relation d’emploi. Décomposable en trois éléments:
• Niveau d’abstraction élevé par rapport à la relation d’emploi
• Signi cations associés
• Croyances élémentaires

Les piliers fondateurs du contrat psychologiques - Morison et Robinson. 1997

1. La socialisation durant l’enfance et l’adolescence
2. La culture nationale
3. Les expériences antérieures de travail
4. La culture organisationnelle
5. La socialisation organisationnelle et professionnelle
6. Les signaux sociaux et les interactions quotidiennes
7. Le rôle au sein de la relation d’emploi et les motivations, les buts et les besoins qui y sont associés

On va retrouver deux types de contrat psychologiques:

Transactionnel (CPT) Relationnel (CPR)
Théorie de l’échange économique Théorie de l’échange sociale

Un contrat psychologique sur le court terme Un contrat psychologique sur le long terme
Obligations de nature monétaire —> Obligations de nature a ective —> Loyauté
Rémunération / Performance

Implication Faible Implication Forte

La rupture du contrat psychologique on va retrouver deux notions

La Brèche La violation

Perception d’une promesse non tenue ou signal

ambigüe. Vigilance de la perception de la
con ance, et de l’incertitude.

Interactio avec les représentants

DIAPO

11 sur 21
fi
fi
ff
fi
fi
fi
 GES101 Gestion des M.Sibe
Ressources Humaines

2. Le Contrat

Article 1101 du Code civil: « Le contrat est une convention par laquelle une ou plusieurs personnes
s’obligent, envers une ou plusieurs autres, à donner, à faire ou ne pas faire quelque chose. »

« Le contrat psychologique suppose que les parties assurent les ententes conclues tacitement : les
employeurs peuvent compter sur l’engagement de leurs salariés, et les salariés (…) »

L’apparition du termes va venir d’Argyris qui est un théoricien des organisations à l’Université d’Harvard.

IV/ Éléments réglementaires du recrutement

Le contrat de travail est un type de contrat par lequel une personne (employée) s’engage à
e ectuer un travail pour un employeur moyennant une rémunération. Cela empiète sur ma liberté d’agir
mais doit respecter le respect de ma dignité, de mes principes, ect.

3 éléments constitutifs du contrat de travail sont :

• La prestation de travail
• La rémunération (en contre-partie de la prestation)
• Le lien de subordination juridique (qui est-ce qui m’embauche ?)

Types de contrats : CDI, CDD, contrat temporaire, contrat aidé…

Principes juridiques :
• Loyauté, volonté des parties, dignité, transparence
• Sources du droit social et articulation

La vie du contrat :
• Conclusion du contrat de travail
• Modi cation du contrat de travail
• Fin du contrat de travail

Intérêt du législateur pour favoriser l’égalité des chances et de la transparence :

• Mesures de lutte contre la discrimination
• Mesures de transparence sur la communication du recrutement
• Mesure de sélection des candidats

Mais « di culté de discerner derrières les règles a chées, les règles e ectives, celles qui s’appliquent
vraiment » J.D Reynaud (1989)

Cf ART 1132-1 CODE DU TRAVAIL

CDI (durée indéterminée, qui a du sens face au besoin permanent de main-d’oeuvre) :

• « Le contrat de travail est conclu sans limitation de durée »
• Il peut ne pas faire l’objet d’un écrit si conclu à temps plein (exception le « contrat nouvelles
embauches »), la feuille de salaire fait alors o ce de contrat.
• Doit être rédigé en français
• Clauses particulières :
• Si le CDI reste verbal, l’employeur a l’obligation de remettre au salarié un document écrit reprenant
les informations contenues dans la déclaration préalable à l’embauche adressée à l’URSAF ;
• Lorsque le salarié est étranger, une traduction du contrat est rédigée à la demande de ce dernier ;

CDD (durée déterminée) :

• Un caractère d’exception : il existe des cas dé nis par le code du travail de recours au CDD
• Doit faire l’objet d’un acte écrit
• Conditions de fond
• Conditions de forme
• Si les conditions ne sont pas respectées → déquali cation du contrat en CDI

12 sur 21
ff
fi
ffi
ffi
fi
fi
ffi
ff
 GES101 Gestion des M.Sibe
Ressources Humaines
• Cas de recours au CDD : remplacement d’un salarié absent, d’un salarié passé provisoirement en
temps partiel, attente de la prise de fonction d’un nouveau salarié, attente de la suppression dé nitive
du poste du salarié ayant quitté dé nitivement l’entreprise, accroissement temporaire de l’activité de
l’entreprise, ect.
• Le contrat doit comporter la dé nition précise du motif : a défaut, il est réputé conclu pour une durée
indéterminée
• Doit indiquer :
• Le nom et la quali cation du salarié (si remplacement), la date de n de contrat et éventuellement
un clause de renouvellement ou la durée maximale ;
• Le poste de travail occupé ;
• L’intitulé de la convention collective applicable ;
• La durée de la période d’essai prévue ;
• Le montant de la rémunération et de ses di érentes composantes ;
• Le nom et l’adresse de la caisse de retraite complémentaire ;
• Il doit être transmis au salarié dans les 2 jours qui suivent le jour d’embauche ;
• Le salarié en CDD dispose des memes droits et conditions de travail que les autres salariés, voir plus
dans certains cas (DIAPO)
• Requali cation en CDI (DIAPO)

Contrat de travail temporaire :

Il s’agit d’un contrat tripartite
• Contrat de travail entre l’ETT et le salarié
• Contrat de mise à disposition entre l’entreprise utilisatrice et l’ETT

Les sources du droit :

• Sources internationales : Bureau International du travail, Conventions internationales, Droit social
communautaire européen ;
• Sources nationales : Bloc de constitutionnalité, Lois, règlements, décrets (code du travail et code civil),
jurisprudence ;
• Sources professionnelles : convention collective, accords d’entreprises, contrat de travail, usage et
décisions unilatérales de l’employeur, règlement intérieur ;

Vie du contrat : conclusion, modi cations, suspensions, n du contrat de travail.

Modi cations :
• Le simple changement des conditions de travail → pouvoir unilatéral de direction de l’employeur. Si
refus du salarié → faute grave → licenciement sans indemnité, sans préavis.
• La modi cation substantielle du contrat de travail :
• Ne peut pas être imposée par l’employeur
• Elle porte sur : la rémunération ; la quali cation ; les attributions du salarié ou tout autre élément
déterminant pour le salarié lors de la conclusion du contrat de travail
• Deux solutions si le salarié n’accepte pas :
• Employeur renonce : pas de modi cations
• Employeur ne renonce pas : licenciement

Fin du contrat de travail :

• Fin du CDD
• Licenciement à l’initiative de l’employeur
• Licenciement pour motif personnel
• Licenciement pour motif économique
• Rupture conventionnelle à l’initiative des deux contractants
• Démission à l’initiative de l’employé
• Mise à la retraite

DIAPO

13 sur 21
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
ff
fi
fi
fi
GES101 Gestion des M.Sibe
Ressources Humaines

Chapitre 3 : La GPEC

I/ Définir la GPEC

La GPEC est une démarche d’ingénierie (conduite de projets) des ressources humaines qui
consiste à concevoir, à mettre en oeuvre et à contrôler des politiques et des pratiques visant à réduire de
manière anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise, tant sur le plan quantitatif
(indicateurs qui permettent de donner des signaux sur l’évolution des métiers, des âges…) que qualitatif
(oblige à mettre en oeuvre des démarches de terrain pour approfondir les besoins de savoir faire, savoir
être) (MARBOT, 2012). → mise en place d’actions des RH.

Assimilation au cycle PDCA (la roue de Deming): plan, do, check and act. Impulser ce cycle de démarche
d’amélioration continue des RH.

Méthode de mise à jour des contraintes RH et des marges de manoeuvre au service de la stratégie
générale.

Enregistre les tendance historiques de la fonction RH :

• Gestion quantitative des e ectifs (années 1960)
• Gestion de la motivation et des aspiration de carrières (années 1970)
• Gestion individualisée et qualitative des compétences et des métiers (années 1990)

Terminologie diversi ée : on parle de gestion prévisionnelle, gestion préventive, de gestion anticipée… dans
la gestion public on parle de gestion prévisionnelle des métiers. Avec des questions au coeur de la GPEC :
• Quels seront les emplois de demain ?
• De quelle nature ?
• Dans quelles proportions ?
• Quelles évolutions technologiques probables ?
• Quelles répercussions sur le contenu de l’emploi ?
• Comment accompagner au mieux la transition, la transformation ?

En toile de fond de ces questions, se pose le thème de l’employabilité, responsabilité partagée entre
l’individu et l’organisation, et dé nie comme « la capacité relative d’un individu à trouver un emploi compte
tenu de l’interaction entre ses caractéristiques personnelles et le marché du travail ». L’état encourage les
entreprises à développer cette GPEC pour être dans une dynamique permettant aux individus d’évoluer
dans leur emploi, d’être plus à l’aise dans leur poste. Responsabilité sociale des entreprises d’ouvrir de
dialogue, on ne se trouve plus dans un monde où on peut rationaliser les choses. Le monde change en
permanence et dont le rythme s’accélère. Il faut en permanence s’adapter.

Il faut insister les entreprises comme les individus à entrer dans cette performance d’adaptation continue.
Selon Gazier, c’est une activité partagée entre l’individu et l’organisation. L’individu doit rester quali er, et
l’entreprise à tout à y gagner. De plus, cela permet de lutter contre le chômage.

Les enjeux de la GPEC :

• Disposer d’une vision claire de l’évolution des métiers, au regard notamment des choix stratégiques
sociales de l’entreprise et des évolutions de son environnement
• Estimer les besoins en compétences individuelles et collectives, d’un pdv quantitatif et qualitatif
• Envisager des mesures de régulation nécessaires (recrutement, formation, ect) en fonction des écarts
entre l’évolution probables des ressources en personnel et des besoins projetés.

Impulsion réglementaire : la LOI BORLOO EN 2005. Cette loi instaure l’obligation triennale de négocier un
accord pour les entreprises de plus de 300 salariés. Elle xe les domaines du dialogue social, dont :
• Négociation sur les orientations stratégiques de l’entreprise et ses conséquences prévisibles sur
l’emploi des salariés (les salariés ont besoin de connaître ce qui se passe demain, car peut impacter
leur emploi)
• Négociation sur la mise en place de la GPEC et des dispositifs qui peuvent lui être associés (bilan des
compétences, VAE, CPF, ect)

14 sur 21
fi
ff
fi
fi
fi
 GES101 Gestion des M.Sibe
Ressources Humaines
N.B Dans le secteur sanitaire fonction publique : GPMC = Gestion prévisionnelle des métiers et des
compétences.

Schéma général de la GPEC : part au sommet d’un diagnostic de l’environnement de l’entreprise. Le

diagnostic stratégique repose sur des études de l’environnement externe mais également en interne, à un
instant T+N de l’entreprise.

Des outils sont alors utilisés, comme le PESTEL (politique, économique, sociologique,
technologique, environnemental et légal, recouvre les facteurs macro-environnementaux qui peuvent
in uencer une entreprise). Sur le plan interne, toute une gamme d’outils permettent de passer en revue les
forces et faiblesses de l’entreprise (exemple : les forces et les faiblesses du mode de management / de la
maturité des systèmes d’information, ect). De là nait la matrice SWOT, outil de stratégie d'entreprise
permettant de déterminer les options o ertes dans un domaine d'activité stratégique. Elle se présente sous
la forme suivante :

Environnement externe

Opportunités Menaces
Environnement
interne Forces X X

Faiblesses X X

Le point de démarrage de la GPEC c’est disposer du plan stratégique de l’organisation. Ce projet

permet de lancer la démarche centrée sur les RH (besoin d’avoir un État des lieux). Cet e ort de projection
est obligatoire et tient lieu tous les 5 ans. L’idée est de faire l’inventaire des RH actuelles, d’un point de vue
quantitatif (exemple : pyramide des âges) et qualitatif (au delà des diplômes et des titres). Cela permet de
mettre en place un projet d’accompagnement personnalisé des individus.

15 sur 21
fl
ff
ff
 GES101 Gestion des M.Sibe
Ressources Humaines
Les outils de la GPEC :

ÉTAPES DE LA DÉMARCHE PRINCIPAUX OUTILS RH

PREMIÈRE ÉTAPE - Le référentiel des emplois et compétences

Identi cation de la problématique et analyse de la - La pyramide des âges
situation - Le tableau des ux du personnel
- Les études de poste
- Le bilan social
- Les outils d’analyse organisationnelle
DEUXIÈME ÉTAPE - L’analyse des écarts
Dé nition d’un plan d’action - Les outils de plani cation
TROISIÈME ÉTAPE - Les indicateurs sociaux
Mise en oeuvre et évaluation du plan d’action - L’entretien d’appréciation
- Le plan de formation
- Le plan de recrutement
- Le plan de communication

Point sur la pyramide des âges :

• L’âge est un facteur de risque sur la santé, il faut être capable de mise en place de plans prévention ou
aussi de politiques de mentors face aux départs en retraite (les plus âgés forment les nouveaux qui les
remplaceront) ;
• Part importante de personnes âgées = part importante de personnes quali ées dans l’entreprise, qui
coûte plus cher, leur départ peut représenter un point positif pour l’organisation ;
• Si beaucoup de femmes sont en âge de procréer, alors il faut aussi être capable d’anticiper des congés
maternité.

II/ Gestion Quantitative des Effectifs

L’idée est de prévoir les ressources à 5 ans, à partir de l’évolution démographique actuelle et des
jeux d’évolutions (promotions, départs en retraite, ect). Il existe forcément un écart entre ce que l’on
souhaite et ce que l’on peut obtenir. La connaissance de cet écart (via comparaisons) permet de mettre en
oeuvre des politiques.

16 sur 21
fi
fi
fl
fi
fi
 GES101 Gestion des M.Sibe
Ressources Humaines
L’objectif est de fournir au gestionnaire RH un État de la démographie des ressources humaines
permettant, entre autres, de simuler les coûts liées aux ux d’emplois. L’outil ici est la pyramide des âges.

Les axes d’analyse :

• Analyse des e ectifs
• Analyse de la pyramide des âges
• Projection des ressources et besoins en personnel
• Temps de travail

Une variable : le temps de travail → on peut trouver un peu de exibilité sur la gestion des e ectifs en
jouant sur le temps de travail.

ANALYSE DES EFFECTIFS :

• Franchissement de certains seuils d’e ectifs → nouvelles obligations réglementaires ;
• La plupart des données brutes → disponibles dans le registre du personnel ;

UNITÉ DE MESURE DE L’EFFECTIF :

• Nombre de personnes ;
• ETP = équivalent temps plein ;
• Varie selon le type d’e ectif pris en considération ;

Variétés des types d’e ectifs :

• E ectif habituel : l’ensemble des salariés liés par un contrat de travail à l’employeur (CDI, CDD, temps
partiel, ect), en cours d’exécution ou temporairement suspendu (maladie, accident du travail, ect).
Détermine le calcul des seuils légaux ;
• E ectif instantané : regroupe les salariés inscrits au registre du personnel à une date T ;
• E ectif moyen de la période : correspond à la moyenne arithmétiques des e ectifs présents en début et
en n de période ;
• E ectif théorique ou inscrit : consiste à comptabiliser tout salarié comme une unité quelque soit son
temps de travail.
• E ectif pondéré : revient à comptabiliser les salariés proportionnellement à leur temps de présence =
Equivalent Temps Plein (ETP).

La pyramide des âges : représentation synoptique de l’ensemble du personnel et de sa ventilation par

sexe et tranche d’âge sous forme d’histogramme, déclinant les tranches d’âges par intervalles de 5 ans.

17 sur 21
ff
ff
ff
ff
ff
fi
ff
ff
ff
ff
fl
fl
ff
ff
GES101 Gestion des M.Sibe
Ressources Humaines

Analyse de la pyramide des âges :

La pyramide en « ballon de rugby » intègre progressivement de nouvelles compétences. La partie la plus
large comprend la population la plus active (moins exposée au risques de maladie que les plus âgés ). À
compter de 50, on commence à « décliner ». Les départs à la retraite sont progressifs. On cherche une
harmonie des classes d’âge. C’est pour cela que cette forme de pyramide semble la plus harmonieuse.

• Sex ratio : respect de la légalisation en matière d’égalité professionnelle / interpréter certains

phénomènes organisationnels (absentéisme féminin (congés maternité), temps partiel…). Le temps partiel
aujourd’hui est majoritairement féminin. L’utilité ici est d’anticiper.

L’utilité de ces deux outils est d’estimer les risques sociaux / opportunités sociales qu’elle fait encourir à
l’entreprise à moyen et à long terme (perte de savoir-faire, con its inter-générationnels, ect). Ils permettent
également d’envisager de façon anticipée les mesures d’ajustement qui s’imposent a n de restaurer
progressivement son équilibre.
Exemple : développement de politiques de prévention et de maintien en compétences des professionnels si
les salariés sont majoritairement âgés.

Deux ratios pour quali er ma structure par âges d’une entreprise :

• Salariés de plus de 50 ans/e ectif total : si ce ratio est supérieur à 0,5, la pyramide à la foire
caractéristique d’un champignon ;
• Salariés de moins de 30 ans/e ectif total : lorsque ce ratio dépasse 0,3, la forme se rapproche de la
poire écrasée ;

Pyramide des âges, une nécessité pour gérer :

1. Le recrutement
2. La mobilité
3. La formation
4. La rémunération
5. Les départs

Trois principes pour guider la démarche :

• Simulation anonyme : projection des postes
• Raisonnement en postes ETP
• Raisonnement sur des postes permanents

Exercice de projection des RH

18 sur 21
fi
ff
ff
fl
fi
 GES101 Gestion des M.Sibe
Ressources Humaines

1 2 3 4 5

L’indicateur de Turnover est toutefois à signaler, puisqu’il semble assez important chez les ouvriers, ce qui
semblerait alors pertinent à investiguer. Si ces ouvriers qui ont un certain savoir faire, cela alourdi les
charges de formation des entreprises. Le taux moyen de turnover : taux de départ volontaire (e ectif des
ouvriers qui s’en vont/ e ectif total d’ouvriers) OU taux de renouvellement de la ressource (Flux entrant +
ux sortant/ e ectif total). C’est le premier auquel on s’intéresse dans ce cours.

Des audits des motifs des taux de turnover intéressant à approfondir via entretiens de départs,
questionnaires anonymisés, focus groups pour les grands e ectifs. Les encadrements par les psychologues
peuvent être intéressants en termes de prévention. Tout cela se fait en interne. En externe, il pourrait être
pertinent de comparer aux autres établissements. On souhaite comprendre le manque d’attractivité.

A priori, dans l’exemple du tableau donné, il ne semble pas y avoir un fort taux de départ dans les deux ans
à venir. Il faut s’inquiéter à compter de 50% de l’e ectif, donc ici, il ne semble pas pertinent de s’inquiéter.
Cela ne semble pas handicaper l’entreprise. Il faut toutefois se mé er : si les ouvriers qui partent à la retraite
ont un savoir-faire unique sur un territoire, par exemple.

Le promotions peuvent déséquilibrer la pyramide statutaire des professions. Il s’agirait de le reporter aux
e ectifs pour comprendre combien sont concernés. Pour approfondir, il serait intéressant de voir si ces
promotions sont pertinentes : forment-elles correctement ?

Concernant les e ectifs prévisibles : net déséquilibre. L’entreprise va se trouver transformée avec 40% des
e ectifs des employés en moins. À moins que l’entreprise soit dans une stratégie de décroissance des
e ectifs au vue d’une baisse de productivité (par exemple), il n’y a pas de « warning ». Sinon, il serait bon
de mettre en place des stratégies d’augmentation des resources.

Mesures d’ajustements 6 :
• Dé cit de compétences :
- SOLUTIONS INTERNES : promotion interne (avec ou non accompagnement en termes de
formation), mobilité interne, heures supplémentaires, réorganisation du travail, ect.
- SOLUTIONS EXTERNES : recrutement, mutations géographiques en provenance d’autres
établissements de l’entreprise, recours à l’intérim, aux CDD, à la sous-traitance, ect.

• Sure ectif :
- SOLUTIONS INTERNES : mobilité interne, mutations géographiques vers d’autres établissements
de l’entreprise, temps partiels, retraites anticipées, plan social, ect.
19 sur 21
fl
ff
ff
ff
fi
ff
ff
ff
ff
ff
ff
fi
ff
GES101 Gestion des M.Sibe
Ressources Humaines
- SOLUTIONS EXTERNES : essaimage industriel (donner les moyens aux salariés de s’installer à leur
propre compte via fourniture de matériels, par exemple) , sous-traitance (exemple : traitement du
linge à l’hôpital → ne fait alors plus partie du bilan), ect.

Le raisonnement est assez simple : il faut comparer les besoins vis-à-vis des ressources. À l’issue, on
pourra comprendre si on se trouve en situation de dé cit ou bien de sur-e ectif.

Temps de travail
Le temps de travail e ectif est dé ni comme
• Le temps pendant lequel le salarié est à disposition de l’employeur et doit se conformer à ses directives
sans pouvoir vaquer à ses occupations personnelles.

Sauf dispositions contraintes

• Les temps de pause = des temps non travaillés
• Idem pour
• Temps de repas
• Temps de trajet

Le travail à temps partiel est dé ni comme, une durée inférieure d’au moins à 20% à la durée légale ou
conventionnelle de travail de l’entreprise.

Durée légale de travail: 35 heures = seuil de décompte des heures supplémentaires.

L’horaire individualisé ou variable consiste:

• À organiser la semaine ou la journée de travail en deux plages horaires distinctes
• La première plage dite discrétionnaire ne suppose pas de présence obligatoire du salarié.
• La seconde correspond à une plage horaire xe pendant laquelle le salarié est obligatoirement
présent.
• L’accord du comité d’entreprise, ou à défaut, celui des délégués du personnel est nécessaire.
• Suppose un suivi individualisé des temps de travail (qui peut être assuré au travers d’une procédure de
pointage des salariés et par des logiciels de gestion du temps).

L’annualisation du temps de travail est:

• Un mode de calcul annuel de la durée légale de travail qui en permet une réparation variable selon les
jours, les semaines et les mois de l’année.
• Deux modalités d’annualisation peuvent être envisagées
• 1) La première consiste à faire varier la durée hebdomadaire du travail tout ou partie de l’année (en
l’augmentant en période de pic d’activité, et en la diminuant en période de basse activité)
• Les limites maximales à respecter sont : 48h par semaine, 44h sur 12 semaines consécutives,
10h par jour
• 2) La deuxième consiste en l’attribution de jours de réduction du temps de travail qui compensent
une durée hebdomadaire de travail supérieur à 35h

IV/ la Masse Salariale et les Rémunérations

La politique salariale et les rémunérations :

• Ce qu’il faut savoir sur la rémunération :

- Variable individuelle ou collective ?
- Rémunérer la personne ou l’emploi ?
- Rémunérer la performance, l’expérience, l’emploi ?

• Vers quels modes de rémunération ?

- Individualisation des rémunérations
- Flexibilité des rémunérations
- Rémunération globale

• Plusieurs problématiques
- Justice sociale
- Équilibre économique et nancier
- Gestion de la motivation
20 sur 21
ff
fi
fi
fi
fi
fi
ff
GES101 Gestion des M.Sibe
Ressources Humaines

La rémunération est une variable extrinsèque (cf travaux de Herzberg) de la motivation des employés. Il
s’agit de plus, d’une variable de frustration ou de satisfaction. Toutefois, cette variable peut-être in uencée
par d’autres variables. Elle reste une variable importante mais attention à ne pas tomber dans l’illusoire.

Diapo Rémunération

Rémunération directe : salaire de quali cation (vis-à-vis du statut/diplôme).

La masse salariale : ensemble des sommes que l’entreprise consacre à la rémunération des salariés. En
règle générale : salaires bruts, augmentés des charges patronales, ainsi que des indemnités et primes
diverses.

Il convient de distinguer :
- Masse salariale scale (calcul des charges sociales)
- Masse salariale comptable (compte 64)
- Masse salariale budgétaire (optique GPEC, coût)

La masse salariale c’est donc la somme de tous les salaires (charges sociales). Mais un autre point de vue
peut être adopté : prime x e ectif de salariés = e et prix x e et quantité.

Les composantes de l’évolution de la masse salariale :

21 sur 21
fi
ff
fi
ff
ff
fl