Université Cadi Ayyad

Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales

Chapitre 6:
Modèles d’analyse
Le management de
stratégique
portefeuille d’activités

Semestre 6

Pr: Mme Hind Hourmat allah

2019-2020
 I-Intérêt de l’analyse du portefeuille
d’activités
• Le portefeuille d’activités est l’ensemble des
secteurs d’activité dans lesquels une entreprise est
présente.
• L’utilisation de matrices portefeuilles permet de
réaliser un diagnostic du potentiel stratégique de
l’entreprise dans son ensemble.
• Cette analyse permet à la fois d’évaluer la
pertinence et l’intérêt du positionnement de
chaque DAS indépendamment l’un de l’autre et
de comparer les activités les unes par rapport aux
autres sur la base de critères identiques.
 I-Intérêt de l’analyse du portefeuille
d’activités
• L’analyse du portefeuille guide la stratégie
d’entreprise en suggérant les orientations possibles ou
souhaitables du portefeuille d’activités, c’est-à-dire
en guidant les choix d’investissement ou de
désinvestissement.
• Elle permet donc d’identifier les éventuels enjeux de
confortement (renforcement d’activités existantes), de
diversification (création de nouvelles activités), de
désengagement partiel (réduction d’activités
Existantes) ou de désengagement total (recentrage ou
retrait d’activités).
 II- les matrices traditionnelles
• Les matrices permettent aussi de faire des
prescriptions de stratégies à mettre en place
pour améliorer la performance globale
 1. La matrice de Boston Consulting
Group BCG
• Le Boston Consulting Group (BCG) est un cabinet
de conseil en stratégie qui a mis au point la
matrice qui a remporté un vif succès dans les
années 70. Cette matrice est essentiellement
centrée sur les flux de cash flow entre activités.
• La matrice BCG s’articule autour de deux
variables stratégiques permettant de mesurer les
axes du modèle: la part de marché et le taux de
croissance.
 1.La matrice de Boston Consulting
Group BCG
Le taux de croissance
Il correspond à la croissance des ventes c’est-à-dire à
l’accroissement du marché en volume ou en valeur
d’une année sur l’autre et constitue une évaluation de
l’attrait du secteur.
• Le taux de croissance permet de mesurer le degré
d’attractivité du DAS,
• Dans la matrice la valeur médiane(fixée à 10 %
initialement par le BCG) correspond à un taux de
croissance qui permet la réalisation des économies
d’échelle.
1.La matrice de Boston Consulting
Group BCG
La part de marché
Permet de mesurer la situation concurrentielle de
l’entreprise sur chaque DAS.
Elle correspond au rapport entre la part de marché de
l’entreprise et celle de son principal concurrent sur le
DAS.
La variable médiane est de 1 ce qui signifie que si
l’entreprise est leader sa part de marché relative
PMR sera supérieur à 1 et inversement elle sera
inférieure à 1.
1. La matrice de Boston Consulting
Group BCG
1. La matrice de Boston Consulting
Group BCG

Vedettes Dilemmes

Vaches à lait Poids morts

1. La matrice de Boston Consulting
Group : Préconisations stratégiques
 1. La matrice de Boston Consulting
Group BCG
• La matrice BCG est largement diffusée en raison de
sa simplicité et d’utilisation et de son caractère
quantitatif.
Sa principale limite est qu’il ne s’applique qu’aux
secteurs dans lesquels les entreprises peuvent
réaliser d’importantes économies d’échelle. Elle
suppose que seules les activités en position
« vedette » ou « vache à lait » sont susceptibles de
réaliser des surplus de ressources.
 Exercice
• L’entreprise « Link » bénéficie pour plusieurs années à venir du monopole
du courrier dans un pays et elle s’interroge sur sa stratégie de
développement.
• La communication par email joue un rôle grandissant, alors que le courrier
classique a tendance à stagner. L’entreprise vient de lancer un service
d’accès et de courrier internet. Cette activité a du mal à s’imposer et
encore embryonnaire
• En parallèle, l’entreprise développe ses activités de transport de colis,
mais le contexte est difficile face à la concurrence d’acteurs qui sont
largement leaders dans le pays et se développent considérablement.
• Une nouvelle filiale de téléphonie mobile (Mobile) a été également créée
par Link avec des partenaires industriels. Elle détient 40% de ce marché
en forte croissance devant deux opérateurs qui détiennent
respectivement 30% et 20% du marché.
 Exercice
• Classer les DAS de l’entreprise « Link » dans
la matrice BCG.
 Exercice
À l’aide des informations ci-dessous, construire une
matrice BCG situant les différents DAS de la société
Cherry, société agro-alimentaire spécialisée dans
l’exploitation des fruits rouges frais.
DAS CA Cherry CA principal Croissance
concurrent
(hors inflation
)
Fruits rouges 200 50 3%
surgelés
Desserts à base de 30 60 10%
fruits rouges
(crumbles,
tiramisus,
etc.)
Arômes fruits 50 100 0%
rouges
Yaourts aux fruits 60 180 6%
rouges
Glaces aux fruits 100 50 12%
rouges
Restauration 40 50 10%
collective
 2. La Matrice McKinsey
La matrice développée par le cabinet de conseil
McKinsey s’appuie sur les mêmes principes que la
matrice BCG : positionner les DAS de l’entreprise à
travers le croisement de deux dimensions relatives:
• à l’attractivité de l’activité
• à la position concurrentielle de l’entreprise sur ces
DAS
Chacune de ces deux dimensions étant mesurée sur
une échelle à trois positions : forte, moyenne, faible.
 2. La Matrice McKinsey
• la position concurrentielle est appréciée par un indicateur
composite mesuré à partir d’un certains nombre de critères:
La part de marché, l’importance des ressources financières,
technologiques et humaines, l’originalité du produit, l’image,
la réputation du produit,….

• L’attractivité de l’activité ( industrie), est mesurée aussi par un

indicateur composite fondé sur une liste de critères: la taille,
taux de croissance du marché, intensité de la concurrence,
contrôle des prix, stabilité économique et politique,
inflation,…
 2. La Matrice McKinsey
Préconisations stratégiques
Forts Moyens Faibles
Développement Développement Sélectivité
sélectif
Forts Maintien position Tester opportunités de
Sélection croissance
Investissements rechercher
investissements
la domination Rechercher les niches
Attrait é de l’activité

Concentration alliances-coopérations

Valorisation par
segmentation

Développement sélectif Sélectivité Abandon sélectif

Moyens
Conserver l’avantage après Concentration Recherche niches à faible
identification segments de segments à faibles risques ou retrait
croissance risques et bonne
rentabilité

Sélectivité Abandon sélectif Abandon

Faibles
Moissonner sélectivement Dans un souci de Minimiser les pertes
rentabilisation
Réduire niveau de risques Réduction investissements
Sauvegarder la rentabilité Réduction coûts fixes

Programmer abandon

Atouts de l’entreprise sur chaque segment ( positionnement concurrentiel)

 2. La Matrice McKinsey
Trois zones apparaissent:
La zone A: il s’agit de renforcer le
développement dans les zones favorables à la
fois en termes de position concurrentielle et
d’attrait de l’activité.
La zone B: maintenir et rentabiliser les DAS
placés dans les zones moyennes du fait de la
position concurrentielle ou du degré
d’attractivité de l’activité
 2. La Matrice McKinsey
La zone C: abandonner partiellement ou
totalement les activités positionnées sur les
zones présentant une évaluation faible sur l’un
des deux axes et une évaluation moyenne sur
l’autre, voire une évaluation faible sur les deux
axes.
 2. La Matrice McKinsey
On reproche à la matrice Mc kinsey:
• son caractère qualitatif,
• d’être peu opérationnelle puisque les facteurs
qui composent les axes sont multiples et
varient selon les cas.
 3. La matrice ADL
La matrice ADL associe deux critères de nature
qualitative:
1. Le degré de maturité de l’activité ( notion du cycle
de vie du secteur): c’est l’indicateur qui permet
d’apprécier l’attrait d’un secteur, son potentiel.
2. La position concurrentielle de l’entreprise sur le
domaine d’activité: elle est appréciée à partir des
forces de l’entreprise par rapport au facteur clés du
succès dans le domaine d’activité stratégique (DAS).
 3. La matrice ADL
Position compétitive Maturité du secteur
 3. La matrice ADL
Prescriptions stratégiques
• Trois stratégies se retrouvent dans la matrice
ADL:
1. Le développement naturel: suppose
l’engagement de toutes les ressources nécessaires
pour suivre le développement. Il correspond aux
activités pour lesquelles l’entreprise a une bonne
position concurrentielle
 3. La matrice ADL
Prescriptions stratégiques
2. Le développement sélectif: pour les activités a
position concurrentielle moyenne ou faible,

3. L’abandon : pour les activités à position

concurrentielle assez faible, mais qui sont en phase de
fin de maturité (une réorientation vers un nouveau
dom aine est pour éviter la phase de déclin)
3. La matrice ADL
 3. La matrice ADL
• La matrice respecte mieux la réalité : En intégrant dans
son analyse a la fois la multiplicité des variables de choix
et la diversité des situations concurrentielles (La
dynamique concurrentielle est mieux prise en compte : a
chaque phase du modèle correspond des prescriptions
stratégiques).
• La principale limite du modèle est son manque
d’originalité par rapport au BCG et McKinsey. L’utilisation
explicite de la notion de cycle de vie est très proche de la
variable « croissance du marché » du BCG et la variable
« attractivité du secteur » de McKinsey.
 II-Les outils d’analyse alternatifs:
La matrice cubique d’analyse de portefeuille
de Faulkner
 II-Les outils d’analyse alternatifs:
La matrice cubique d’analyse de portefeuille
de Faulkner
• Cette matrice élaborée en 1998 suggère de pallier
l’une des principales limites des approches
traditionnelles à savoir le manque de prise en
compte des compétences de l’entreprise qui
servent de base aux différents DAS.
 II-Les outils d’analyse alternatifs:
La matrice cubique d’analyse de portefeuille de
Faulkner
Principe : évaluer les facteurs clés de succès dans
chaque DAS et le niveau des compétences dans
chaque DAS comparativement aux FCS.

Objectif : privilégier le renforcement ou le maintien

des DAS reposant sur des compétences
fondamentales reliées.
Les investissements doivent logiquement être
focalisés sur les DAS qui permettent de développer et
valoriser la compétence stratégique de l’entreprise.
 II-Les outils d’analyse alternatifs:
La matrice cubique d’analyse de portefeuille de
Faulkner
• La matrice cubique consiste à identifier les sources
possibles d’avantage concurrentiel des DAS
considérés individuellement avant d’analyser les
relations entre les stratégies poursuivies dans les
DAS.
Les trois dimensions du cube sont :
1. L’attractivité du marché qui peut être évaluée à
l’aide d’un outil comme les 5 forces de Porter ;
2. La différenciation, c’est-à-dire la capacité de
l’entreprise à proposer des prix élevés aux clients ;
3. La domination par les coûts, c’est-à-dire la
capacité de l’entreprise à obtenir des coûts de
revient très faibles par rapport à ses concurrents.
 II-Les outils d’analyse alternatifs:
La matrice cubique d’analyse de portefeuille
de Faulkner
• Le profit d’un DAS et ses perspectives de développement
dépendent de l’attrait du marché mais aussi de la différence
entre les produits et les charges. Plus une entreprise se
trouve dans un secteur en croissance et réussit à se
différencier tout en dominant par les coûts, plus ses profits
dans le DAS sont élevés.
• une entreprise qui poursuit une stratégie de différenciation
devra veiller à préserver son image de marque et non à
devenir uniquement une firme qui domine par les coûts.
• le cube de positionnement permet d’avertir le stratège d’un
risque de perte d’image ou au contraire de perte d’une
position de domination par les coûts.