CAS BMW

1
 Analyse BCG

Vedette Dilemme C

Taux de
croissance
Du marché
Vache à lait Poids mort A
B

Part de marché relative

A : DAS voitures
B : DAS motos
C : DAS services financiers

2
 a- Analyse BCG

- Le DAS A représente la part la plus importante du CA

- Le cas ne donne pas une idée sur le CA des autres DAS, on considérera qu’ils sont
équivalents même si le DAS services financiers est plus rentable (600 millions €)

- Les marchés de l’automobile et de la moto connaissent à l’échelle mondiale des

taux de croissance inférieurs à 10%. Sur ces domaines, BMW est loin d’être en
position de leader
- Les produits financiers sont dans la position dilemme car le taux de croissance est
supérieur à 10% mais BMW n’est pas leader.

L’analyse BCG laisse penser que BMW est une entreprise dans une
situation assez difficile
Situation d’impasse à moyen terme.?
Les poids morts sont amenés à disparaitre
Or ce sont ces DAS qui assurent la part importante du CA

3
 a- Analyse BCG

BMW ne pourra –t-elle pas renouveler Ces conclusions de l ’analyse BCG ne

son portefeuille dans l’état actuel? correspondent pas à la réalité

- BMW est l’une des entreprises les plus profitables du

secteur
- Malgré un CA plus faible que celui des concurrents

BMW fonde sa stratégie sur la différenciation et non sur

les gros volumes de production et les économies d’échelle

Conclusion : Le modèle BCG n’est pas adapté pour cette analyse

En effet
Le DAS automobile loin d’être un poids mort fournit des ressources importantes pour
le développement des autres DAS
Indicateurs de performance : (CA, dividendes…)
Les activités historiques de BMW ne vont pas disparaitre et il serait ridicule de réduire
4
l’investissement ou de se désengager de l’automobile
 b- Analyse McKinsey

L’analyse sa fait sur 2 dimensions :

- La position concurrentielle
- L’attrait du secteur (celui-ci peut être déterminé par le modèle des 5 forces)

DAS : voitures

 Clients directs : concessionnaires Faible pouvoir de

 Clients finaux : individus, entreprises négociation
Pouvoir des
Clients
Certains prestataires (LLG) proposant
la gestion de flotte pour les entreprises
Pouvoir important
obtiennent des remises allant jusqu’à
25% auprès des constructeurs

Note : 2,5

5
 b- Analyse McKinsey

DAS : voitures
 De plus en plus important car les
Pouvoir des équipementiers jouent un rôle croissant dans pouvoir de
fournisseurs la construction automobile et leur taille négociation moyen
augmente

Note : 2,5

Intensité Elle est très forte : plusieurs marques de

Forte concurrence
concurrence grande envergure se partagent le marché

Note : 4

Barrières importantes = entrants peu

Nouveaux nombreux
entrants Mais des marques chinoises coréennes et
indiennes émergent

Note : 3 6
 b- Analyse McKinsey

DAS : voitures
Produits peu
 l’augmentation des prix du pétrole
Produits de nombreux
impliquera un recours aux transports en
substitution commun ou au vélo

Note : 2

Etat La réglementation est très stricte en

matière de sécurité, de protection de Fort pouvoir
l’environnement…

Note : 4,5

Somme des forces 18,5 : Le secteur de l’automobile est moyennement attractif

Présente des caractéristiques similaires à celui des

DAS : motos
voitures 7
 b- Analyse McKinsey

DAS : Services financiers

Intensité de  De nombreuses banques et assurances

concurrence proposent des prestations similaires à Très forte
celles de BMW

Note : 4

Pouvoir des il est faible même si certaines Pouvoir moyen

clients entreprises clientes de BMW ont un plus
grand pouvoir

Note : 2,5

Les fournisseurs sont des banques et

Pouvoir des les taux dépendent des politiques des Pouvoir très fort
fournisseurs banques centrales : le pouvoir est total

Note : 5
8
 b- Analyse McKinsey

DAS : Services financiers

 Sont inexistants car BMW couvre la totalité

Produits de des prestations de financement et d’assurance
substitution Nulle
liées à l’automobile

Note : 0

Nouveaux  Dans le passé les entrants étaient nombreux

entrants force moyenne
mais aujourd’hui la menace est réduite

Note : 2

Etat la réglementation joue un rôle important car Force moyenne

favorise certains types de financement
Note : 2,5

Somme des forces 16 : Le secteur est plus attractif que l’automobile et les motos
9
 b- Analyse McKinsey

La position concurrentielle de l’entreprise

 BMW bénéficie d’une image de marque et

DAS : voitures d’un savoir faire reconnus dans le monde
 BMW n’est pas en position de leader en Bonne position
termes de CA

Position
BMW dispose des mêmes atouts mais n’est pas
DAS : motos relativement
la référence sur ce marché
bonne

BMW n’est pas réputée pour son savoir faire Position

DAS : services
dans le domaine mais elle bénéficie du fait que ce relativement
financiers
DAS est lié à celui des voitures bonne

10
 b- Analyse McKinsey
Position
Concurrentielle
Croissance
Élevée Croissance sélective Sélectivité

A
Croissance Moisson
Modérée sélective sélectivité désinvestissement

C B

Moisson Moisson
Faible sélectivité désinvestissement désinvestissement

Élevée Modérée Faible

Attractivité du secteur
11
 b- Analyse McKinsey

Analyse  Position des DAS différente de celle donnée par le BCG

Positionnement plus réaliste

DAS voiture et services financiers : DAS motos : Sélectivité

- BMW doit investir régulièrement - Focaliser les investissements sur les
mais modérément produits ou les segments de marché les
- Se laisser porter par les marchés et plus profitables
les avantages concurrentiels

Cependant : si l’évaluation de l’attrait du secteur peut se faire facilement à

l’aide d’outils comme les 5 forces, il est moins aisé d’évaluer la position
concurrentielle qui dépend :
De l’image, de la réputation, du savoir faire, de la maîtrise des coûts…
Ce qui rend la matrice moins opérationnelle

12
 c- A.D. Little

 La matrice combine la position concurrentielle avec les étapes du cycle de vie de

l’industrie (ici on reprend l’analyse faite pour le McKinsey)

Cycle de vie du secteur

 Automobile et motos : secteurs Services financiers : secteur en

matures croissance
- Existent depuis plusieurs dizaines - Un taux de croissance supérieur à
d’années 10%
- Sont relativement stabilisés : de - A connu l’arrivée de nombreux
grandes marques structurent l’offre nouveaux entrants en dehors des
et la demande banques
- Taux de croissance faible

13
 c- A.D. Little

Démarrage Croissance Maturité Déclin

Dominante

Forte

A
Favorable
C B

Tenable

Faible 

14
 c- A.D. Little

 La position des DAS est comparable à celle de McKinsey

Mais A.D. Little préconise de très nombreuses pistes

 DAS Voitures : DAS motos : investir pour

- Accroître la domination par les coûts ou
se différencier plus
- Renouveler l’activité (modèle
économique ou innovation radicale)
- Concentrer les efforts sur un ou deux
segments de marché pertinents
- Renouveler l’activité ou pour rattraper
le retard par rapport aux concurrents
les mieux placés
- Se concentrer sur une niche en matière
de technologie
- Se focaliser sur des types de clients
plus pertinents

 DAS services financiers :

- Chercher à se différencier d’avantage
- Se focaliser sur les segments de marché sur
lesquels BMW a la meilleure position
concurrentielle
15
 d- Matrice cubique de Faulkner

 La matrice s’appuie sur 3 variables :

- 2 semblables à celle de McKinsey (attrait du marché et position concurrentielle)
- 1 troisième concerne la proximité des compétences nécessaires à l’exploitation du
DAS avec les compétences stratégiques de l’entreprise.
Relations fortes avec les
compétences

Elevé

Attrait
Du marché B
A

Faibles

Forts Faibles
Atouts de l’entreprise 16
 d- Matrice cubique de Faulkner

Relations modérées avec les

compétences

Elevé
C

Attrait
Du marché

Faibles

Forts Faibles
Atouts de l’entreprise

17
 d- Matrice cubique de Faulkner

La production et la vente de véhicules individuels haut

Les compétences de gamme
stratégiques de BMW Historiquement le groupe a produit des motos et des
voitures

 DAS Voitures et motos  DAS services financiers :

- S’appuient directement sur les
compétences stratégiques de
BMW
- Entretient des relations plus distantes avec les
compétences stratégiques de BMW
- Mais les relations ne sont pas éloignées car la
vente de produits d’assurance et de
financements est une activité complémentaire
aux autres DAS

18
 d- Cube de positionnement stratégique

 Le cube évalue à la fois les sources d’avantage concurrentiel de chaque DAS et la

cohérence du portefeuille d’activités en termes de stratégies suivies

Fort attrait du secteur

Elevée

Domination par
les coûts

Faible

Forte Faible
Différenciation 19
 d- Cube de positionnement stratégique

 Le cube évalue à la fois les sources d’avantage concurrentiel de chaque DAS et la

cohérence du portefeuille d’activités en termes de stratégies suivies

Attrait modéré du secteur

Elevée

Domination par
les coûts A

Faible

Forte Faible
Différenciation 20
 d- Cube de positionnement stratégique

 DAS Voitures
- BMW bénéficie d’une image forte qui lui permet de proposer ses véhicules à des prix
élevés (image liée au marketing et à l’innovation)
- Parallèlement l’entreprise a mené une vaste politique de maîtrise des coûts par : la
formation, la standardisation des produits, politique d’achats globale…)

 DAS motos :
- BMW a pratiquement la même image que sur les voitures mais n’a pas fournit autant
d’efforts pour la maîtrise des coûts

 DAS services financiers :

- Le cas ne donne pas d’information sur les coûts (considérés ici comme moyens)
- BMW ne dispose pas de l’expérience et de l’effet d’échelle dont disposent les banques
- La différenciation est par contre très importante (expertise, solutions intégrés pour
tous types de clients…)

Globalement : La stratégie de BMW est cohérente elle

mise en premier lieu sur la différenciation en maîtrisant
voire en réduisant ses coûts 21