Examen de Stratégie

3ème année Licence Fondamentale en Comptabilité/GRH

Session d’examens principaux/ Janvier 2020
Durée : 2 heures
Eléments de réponse
1. La vision stratégique de BMW en 2019 serait être leader en technologies de moteur électrique et
tournés vers l’avenir (1.5pts)
2. Depuis sa création, BMW représente principalement 3 DAS :
 La construction et la vente de voiture ou d’automobiles (DAS 1) représente la part la plus
importante du chiffre d’affaires de l’entreprise.
 La construction et la vente de moto (DAS2)
 Les services Financiers (DAS3) (1.5 pts : 0.5pt par élément de réponse)

3. L’environnement global de l’entreprise Selon l’analyse PESTEL (3 points : 0.75 Pt par type
d’environnement évoqué par l’étudiant)

Les environnements Les aspects de l’étude

Economique La hausse du prix de carburant à l’échelle
mondiale, etc.
Social Un recours plus important au transport en
commun ou aux moyens de transport
alternatifs comme le vélo
Technologique Un environnement technologique difficile et
turbulent du à une concurrence accrue
Ecologique/légal Evolution dans les réglementations en
N.B : Si l’étudiant évoque les aspects de la matière de sécurité, de protection de
réglementation dans les types l’environnement ou de taxation des produits
d’environnement séparés ou unis, il aura complémentaires (carburant), la législation
sa note complète. mondiale sur les émissions de gaz

4. Les 5 forces concurrentielles de Porter (Modèle de base) : (5points)

*Clients : Les clients directs ou distributeurs sont essentiellement des concessionnaires, et les clients
finaux sont des individus ou des entreprises fidèles à la marque BMW. (0.5Pt : 0.25 Pt pour les clients
finaux et 0.25 pt pour les clients directs)
Menace : Faible ou moyenne (0.5 Pt)
*Concurrents : (Toyota, General Motors, Ford…) concurrence rude disposant de ressources
considérables et se partagent le marché mondial. (0.5 Pt)
Menace : Forte (0.5 Pt)
*Entrants potentiels : Les nouveaux entrants sont assez peu nombreux dans un secteur caractérisé par
des fortes barrières à l’entrée. Toutefois, des marques chinoises, coréennes ou indiennes émergent ou
risquent d’émerger au cours des prochaines années. (0.5 Pt)
Menace : moyenne(0.5 Pt)
*Produits de substitution : transport en commun ou aux moyens de transport alternatifs comme le vélo.
(0.5 Pt)
Menace : Faible (0.5 Pt)
*Fournisseur : La position des fournisseurs est de plus en plus importante puisque les équipementiers
jouent un rôle croissant dans la construction automobile. (0.5 Pt)
Menace : moyenne à forte (0.5 Pt)

1
 5. La matrice BCG (3 pts) :

La méthode du Boston Consulting Group permet de situer les produits de l’entreprise par rapport à
ceux de la concurrence dans le but de faciliter la prise de décision quant à la consolidation de la position, le
développement, ou le retrait de certains produits. (0.25 Pt)

Voitures Motos Services financiers

Faible Faible
Fort
Taux de croissance de Croissance égale à Croissance de 4,4%
Croissance
l’activité 2% depuis plusieurs sur le segment de
supérieure à 10%
années BMW

Faible
"Le groupe vend Faible Faible
beaucoup moins de
Part de marché relative "BMW est loin "BMW est loin
véhicules que ses
dans l’activité concurrents" d'être leader sur ce d'être leader sur ce
BMW est loin d'être marché" marché"
leader sur ce marché

Poids mort (0.75

Poids mort (0.75 Pt) Dilemme (0.75 Pt)
Pt)

On peut dire que cette matrice BCG n’est pas adaptée à BMW car la stratégie de la marque allemande est
basée sur de la différenciation et non sur des volumes ou des parts de marchés. On voit bien qu’elle ne
correspond pas du tout à la réalité. BMW est une entreprise très rentable (l’une des plus profitables de son
secteur), ses activités d’automobiles et moto ne peuvent point être considérées comme Poids morts. (0.5 Pt)

6. Selon la matrice d’ANSOFF, BMW devrait suivre une stratégie de diversification, du moment ou
on vise une nouvelle clientèle et on développe un nouveau produit qui exige des nouvelles techniques
et compétences (nouvelles technologies etc) c’est le cas de la voiture BMW HYDROEN Y7. (2 Pts)

7. En 2009, BMW attaque la nouvelle activité progressivement et à l’aide de ses propres moyens :
*Innover et à maitriser ses coûts de production par une politique active de standardisation et de
formation des opérateurs.
*Une politique globale d’achat et de partenariats avec les fournisseurs à également permis une baisse
des coûts systématique tout au long de la chaîne de valeur.
* La plateforme Internet sur le site web de BMW . (1 pt)
Le mode de croissance serait un développement par croissance interne  (1 Pt)
En 2019, BMW se lance dans une alliance avec Jaguar Rang Rover pour développer les voitures
d’avenir (1 Pt) donc le mode de croissance serait ici une croissance par alliance (1 Pt)