Cours de Psychologie Industrielle Cae 1

PSYCHOLOGIE INDUSTRIELLE
Enseignant : Docteur KOUAKOU Isaac Année académique : 2019-2020

Cours de psychologie industrielle
SOMMAIRE
SOMMAIRE ........................................................................................................................................... 1
INTRODUCTION ................................................................................................................................... 2
CHAPITRE I : PSYCHOLOGIE INDUSTRIELLE ET PERSONNALITE .................................. 3

I.1-PSYCHOLOGIE INDUSTRIELLE .................................................................................................. 3
CHAPITRE II : POUVOIR ET COMMANDEMENT.................................................................... 16

II.1-POUVOIR ...................................................................................................................................... 16
II.2-COMMANDEMENT ..................................................................................................................... 21
CHAPITRE III : STRESS AU TRAVAIL ........................................................................................ 32

III.1-DEFINITIONS .............................................................................................................................. 32
III.2-CAUSES/SOURCES DU STRESS AU TRAVAIL ..................................................................... 34
III.3-CONSEQUENCES DU STRESS AU TRAVAIL ........................................................................ 36
III.4-GESTION DU STRESS AU TRAVAIL ...................................................................................... 37
CHAPITRE IV : LE MOBBING ....................................................................................................... 38

IV.1-DEFINITION ................................................................................................................................ 38
IV.2-MANIFESTATIONS DU MOBBING ......................................................................................... 39
IV.3-CAUSES DU MOBBING ............................................................................................................ 39
IV.4-CONSEQUENCES DU MOBBING ............................................................................................ 40
IV.5-MESURES DE PREVENTION DU MOBBING ......................................................................... 42
IV.6-COMMENT S’Y PRENDRE SI ON EST VICTIME DE MOBBING ?...................................... 43
CHAPITRE V : MOTIVATION AU TRAVAIL ............................................................................. 46

V.1- DEFINITION ET ROLE DE LA MOTIVATION ........................................................................ 46
V.2- THEORIES DE LA MOTIVATION ............................................................................................ 47
V.3-THEORIES DES PROCESSUS DE LA MOTIVATION ............................................................. 50
CONCLUSION ..................................................................................................................................... 53
REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUE ................................................................................................... 54
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Docteur KOUAKOU Isaac, Enseignant-chercheur à l’INP-HB de Yamoussoukro.
INTRODUCTION
La capacité à faire coopérer des personnes plus libres devient à la fois plus difficile et
plus décisive dans le monde nouveau de l'innovation.
Ce n'est plus la technique, ou du moins la technique toute seule, qui peut faire la différence.
Le mouvement, le changement, le progrès ne peuvent s'affirmer que grâce à une
transformation des comportements. On ne peut plus être seulement l'homme des techniques
qui sait d'avance quelle solution est efficace; ni le politicien qui a réponse à tout avant que les
questions soient posées; ni le gestionnaire qui ne fait que reproduire l'existant. Il s'agit de plus
en plus d'être l'innovateur qui réussit à faire participer toutes les parties à une conscience plus
aiguë des problèmes et contradictions que les solutions toutes faites entraînent. Cet innovateur
doit être avant tout capable de comprendre les travailleurs et/ou collaborateurs, c'est-à-dire le
personnel dont il a la charge et qui assure quotidiennement ce service.
En effet, le manager aujourd’hui est confronté à de nombreux problèmes qui couvrent
les entreprises. L’un de ses problèmes non moins important est la gestion des ressources
humaines ou plus concrètement la gestion des hommes qui animent quotidiennement les
organisations, et donc en situation de travail.
Or, l’environnement du travail est parfois ennuyeux, voire contraignant, à telle enseigne que
l’on cherche des solutions à l’être humain au travail.
Ainsi, le manager doit saisir et apprécier les différences individuelles afin de comprendre le
comportement des individus, dans des contextes sociaux aussi complexes au sein des
organisations. Les événements qui surviennent dans l'environnement extérieur, affectent
fortement la manière dont l'individu se comporte à un moment donné, pourtant les individus
introduisent toujours quelque chose d'eux-mêmes dans une situation quelconque.
L'objectif de ce cours est de familiariser les étudiants au caractère psychologique du travail et
les facteurs psychologiques qui influencent le comportement des travailleurs.
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CHAPITRE I : PSYCHOLOGIE INDUSTRIELLE ET PERSONNALITE
I.1-PSYCHOLOGIE INDUSTRIELLE
I.1.1-Définitions
I.1.1.1-La psychologie
Du grec psyché (« âme », « activité mentale ») et logos (« discours »), la psychologie
est la science qui étudie les processus mentaux dans leur trois dimensions : cognitive,
comportementale et affective.
La psychologie permet de déterminer à travers la relation d'aide une solution permettant à
l'individu de se comprendre soi-même et le psychologue qui en est le praticien l'aide à trouver
par lui-même sa propre solution sans la lui apporter de façon évidente et explicite.
Au fil du temps, la psychologie s’est divisée en plusieurs branches et expertises.
La psychologie scientifique, par exemple, cherche à mesurer le mental de façon quantitative
et à établir des liens entre le psychologique et le physique.
La psychologie sociale étudie à quel point les processus psychologiques déterminent-ils la
façon dont fonctionne la société et comment les processus sociaux incident-ils sur la
psychologie humaine.
La psychologie de l’éducation analyse l’apprentissage humain.
La psychologie du sport cible le comportement au cours d’une activité sportive.
La psychologie du développement analyse les changements comportementaux au fil du
temps.
La psychologie infantile vise le comportement de l’enfant et la psychologie légale se penche
sur les phénomènes psychologiques qui incident sur les conduites légales en sont d’autres
branches.
I.1.1.2-Industrie/travail
Industrie (du latin indo, dans, et struere, bâtir) a longtemps signifié : habileté à faire
quelque chose, invention, savoir-faire et, par extension, métier.
L’industrie est l'ensemble des activités socio-économiques tournées vers la production en
série de biens grâce à la transformation des matières premières ou de matières ayant déjà subi
une ou plusieurs transformations et à l'exploitation des sources d'énergie ; elle sous-entend :
 une certaine division du travail, contrairement à l'artisanat où la même personne assure
théoriquement l'ensemble des processus : étude, fabrication, commercialisation, gestion ;
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 une notion d'échelle, on parle de « quantités industrielles » lorsque le nombre de pièces

identiques atteint un certain nombre ;
 l'utilisation de machines, d'abord manuelles puis automatisées, qui modifient la nature
même du travail.
Cette transformation met en exergue la participation de l’être humain en situation de travail.
Ce qui nous amène à définir le travail à partir de son étymologie.
De manière étymologique, le travail vient du latin, tripaliare, qui signifie torturer ou
tripalum qui signifie instrument de torture ayant un lien avec la souffrance, connotation
négative du travail. Cette étymologie montre historiquement la pénibilité de l’activité de
l’homme qui transforme la nature.
Le travail, dans ses différentes dimensions, se définit dans la société où il se réalise.
Si John Locke, au 17ème siècle, voit dans le travail une manifestation de la liberté
individuelle, un droit de propriété sur son corps et la faculté de négocier sa place dans la
société, Adam Smith est, au 18ème siècle, l’un des premiers à analyser le travail humain
comme l’un des éléments créateurs de richesse, un facteur de production dira-t-on à la suite
de Marx.
Le travail est l’ensemble des activités humaines coordonnées en vue de produire quelque
chose jugée utile ou nécessaire ou une activité professionnelle rétribuée organisée à
l'intérieur d'un groupe social et exercée de manière régulée.
I.1.1.3-La psychologie industrielle
La psychologie industrielle, est la discipline qui a pour but de sélectionner, former et

piloter (contrôler/superviser) les travailleurs afin d’améliorer leur performance au travail.
Cette spécialisation analyse ainsi le comportement humain vis-à-vis de l’industrie et du
monde des affaires.
Pour mener à bien ses tâches, la psychologie industrielle sépare les individus selon qu’ils sont
travailleurs, managers ou consommateurs. Ainsi, elle est en mesure de veiller aux
particularités de leurs comportements par rapport à l’objectif qu’ils ont dans l’univers
commercial.
La psychologie industrielle est apparue suite à la Seconde Guerre Mondiale, pour venir en
aide au bien-être sur le lieu de travail et pour étudier les motivations et les relations
interpersonnelles au sein des organisations.
Pour bien comprendre ce qu'est la psychologie du travail, il faut commencer par replacer cette
discipline dans les champs dont elle fait partie. La psychologie du travail est une discipline de
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la psychologie expérimentale, elle-même étant une discipline de la psychologie « générale ».

La psychologie du travail est une discipline récente. Mais, les prémices de cette discipline
sont à trouver dans la période de la fin du XIXème siècle et du début du XXème siècle,
notamment avec le célèbre Frederick TAYLOR, premier à se pencher sur l'étude du travail
avec la théorie de l'Organisation Scientifique du Travail (O.S.T).
Cette théorie repose sur quatre principes essentiels.
 Le mode opératoire optimal ou ONE BEST WAY. Ce principe consiste à trouver le
meilleur moyen possible pour amener les travailleurs à produire davantage, et cela à
partir d'une étude scientifique des gestes, des pauses et des tâches.
 La parcellisation et l'émiettement du travail. Elle consiste à découper, à simplifier les
tâches et à les répartir dans l'entreprise, c'est-à-dire que désormais, il y aura dans
l'entreprise des gens pour penser, des gens pour organiser, des gens pour créer et des
gens pour exécuter.
 L'existence de bureaux de méthode liés au principe précédant.
 L'homme qu'il faut à la place qu'il faut ou encore "The right man in the right place".
Ce principe répond au souci de fonctionnement harmonieux du système. Il faut
signaler que le maillon central de cette théorie de TAYLOR repose sur l'idée suivante:
si les dépenses matérielles sont en rapport direct avec les efforts physiques, le
travailleur répondra en réalisant la performance maximum dont il est physiquement
capable. En d'autres termes, la motivation des travailleurs est garantie dès que les
stimulants financiers sont adéquats.
En 1913, on parlait de « psychologie industrielle ».
Plus tard, dans les années 1930, apparut un nouveau courant, qui considérait que le
comportement de l'Homme au travail dépendait des dynamiques de groupe, c'est le courant
des relations humaines avec entre autres Elton MAYO et son expérience de la Western
Electric Company. A la suite des recherches effectuées dans les usines HAWTHORNE (usine
de fabrication de combinés téléphoniques) aux Etats-Unis, l'équipe d'Elton MAYO a montré
que les besoins sociaux représentent une puissante source de motivation et par conséquent
un déterminant capital du rendement du travailleur.
Ceci pour deux raisons fondamentales.
D’abord, parce que le travail dans une entreprise est une activité sociale: ouvriers, employés
et cadres ne sont pas une collection d'individus isolés, venus effectuer une tâche indépendante
en échange d'une récompense. Ils participent à une activité collective puisque leur travail
dépend étroitement de celui des autres.
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Deuxièmement, des groupes informels se constituent dans le cadre du travail.

Ils possèdent une existence sociale indépendante de la structure de l'entreprise. Ils élaborent
des normes, en particulier sur le comportement dans le travail et les standards de production et
de rémunération. Ils exercent sur leurs membres de fortes pressions pour que ceux-ci se
conforment à la règle. En un mot, à l’homme économique de TAYLOR, MAYO substitue le
modèle de l'homme social ; c'est-à-dire que désormais, la dimension humaine est prise en
compte dans la conception de l'entreprise.
MAYO pensait au départ que le rendement des ouvrières n'était pas suffisant parce que leurs
conditions de travail n'étaient pas adéquates. Alors, il a tenté de modifier l'éclairage du lieu de
travail, puis la température, et pour chaque changement le rendement augmentait. Après
quelques recherches, il s'est rendu compte que ces expériences avaient amené les ouvrières à
se constituer en groupe social, notamment avec des normes de production qui dictaient un
rendement élevé. On s'intéressait alors aux relations entre les personnes sur leur lieu de travail
pour augmenter leur rendement de travail, ainsi qu'à leurs besoins (Abraham MASLOW)
d'épanouissement, de sécurité, besoins physiologiques et même utiliser la direction par
objectifs (Peter DRUCKER).
I.1.2-Le but de la psychologie industrielle
La psychologie industrielle s’intéresse aux individus et à leur relation avec

l’environnement de travail. Elle s’est développée avec le développement industriel et le
développement de la psychologie scientifique.
Les objets premiers de la psychologie industrielle sont :
 le travailleur ;
 les outils ;
 les conditions de travail ;
 les structures d’organisation.
La psychologie industrielle a des liens avec d’autres approches psychologiques qui renforcent
la compréhension de l’homme dans son milieu de travail.
I.1.3-Quelques concepts connexes à la psychologie industrielle
I.1.3.1- L'approche psycho-ergonomique
Elle vise à détecter et analyser les spécificités des activités du travail, ainsi que les
astreintes mentales résultant de la mise en jeu d'activité dans un contexte de travail particulier.
Ces activités résultent d'exigences de travail qui peuvent être lourdes de conséquences pour
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l'individu selon les capacités individuelles dont il dispose (expérience, formation,

qualification…).
I.1.3.2-L'approche psycho-dynamique
Elle s'intéresse à la dynamique des rapports entre l'Homme et son organisation, son
travail et de son impact sur le psychisme. L'individu à travers l'organisation cherche
également à satisfaire ses aspirations personnelles en plus de celles de l'organisation.
Le travail peut être générateur de plaisir et d'équilibre psychique comme il peut être à l'origine
de souffrance psychique.
Tandis que l'approche psycho-ergonomique rend compte de la réalité du travail au travers des
activités mises en œuvre par l'individu, l'approche psycho-dynamique interroge, d'une façon
spécifique, l'organisation du travail au travers du discours des travailleurs et surtout de
l’expression collective de leur vécu au travail. Il paraît donc possible d'envisager une
complémentarité de ces approches afin d'évaluer les exigences de l'organisation du travail et
les attentes de l'individu.
C'est en mettant en relation ces deux aspects qu'il sera éventuellement possible de comprendre
ce qui est à l'origine du déséquilibre perçu entre les exigences du travail et les ressources de
l'individu.
C'est également en adaptant les contraintes de travail aux ressources et aux aspirations des
individus qu'il sera éventuellement possible de réduire l'écart à l'origine du stress au travail.
Puisque ce cours veut saisir le comportement de l’être humain au travail afin de mieux agir,
un rappel de la personnalité s’avère nécessaire.
I.2-PERSONNALITE
Dans le langage de tous les jours, on entend utiliser le terme de personnalité pour
désigner les individus qui assurent certaines responsabilités. On entend aussi dire d'un
individu qu'il a de la personnalité, pour insinuer qu'il arrive à imposer ses points de vue, à se
faire valoir, où à se faire admirer partout où il passe.
Ici, la personnalité caractérise quelqu'un dans sa conduite, quelque chose qui lui est
particulière. Elle est l’ensemble des comportements, attitudes, qui caractérisent une personne.
Malgré les connotations de la personnalité qui viennent du sens humain, il est à noter que des
personnes différentes ne se conduisent pas de la même manière quand elles se trouvent devant
une même situation.
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La chose qui représente ce qu'il y a d'unique chez un individu est ce que nous désignons sous
le vocable de personnalité.
I.2.1-Définition de la personnalité
Il n'existe aucune définition unique de la personnalité qui soit admise par tous les
spécialistes en la matière.
En psychologie, la personnalité renvoie à un masque, à une apparence, à une manière de se
faire percevoir par autrui.
Selon Salvatore Maddy, la personnalité est un ensemble de caractéristiques et de tendances
qui déterminent les points communs, et les différences de comportements psychologiques, à
savoir les pensées, les sentiments et les actions des individus. Comportements qui présentent
une continuité dans le temps, et ne peut être aisément attribué aux seules pressions sociales et
biologiques du moment.
Cette définition est une théorie générale du comportement. Elle ne limite pas la définition de
la personnalité à certains comportements. Les théories de la personnalité font souvent
référence aux éléments qui nous sont communs et aux facteurs qui distinguent une personne
d'une autre.
Le terme personnalité comprend les aptitudes, les attitudes, les croyances, les valeurs, les
motivations et les habitudes d’un individu.
Il englobe ce que nous appelons quelques fois le tempérament, c’est-à-dire les réactions
émotives et les humeurs, le degré d’énergie de l’individu.
Il comprend également le caractère, c’est-à-dire l’orientation morale de la conduite de
l’individu.
I.2.2-Origines de la personnalité
De nombreuses variables rentrent en ligne de compte dans le développement de la

personnalité d'un individu. Toutefois, les facteurs qui provoquent les différences de
personnalité, peuvent se ranger dans deux grandes catégories: l'hérédité d'une part et
l'environnement d'autre part.
I.2.2.1-L'hérédité
Certains fondements de la personnalité relèvent du patrimoine génétique. L’hérédité

détermine, il est vrai, l'aspect physique d'une personne, la couleur des yeux, celle des
cheveux, certains caractères physiologiques des systèmes musculaires et nerveux, et bien
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d'autres traits encore. Mais, ce qui est de son influence sur la personnalité, est encore sujet à
de vives discussions.
En effet, les tenants de l'inné soutiennent que la personnalité est en grande partie héréditaire.
A l'inverse de ceux de l'acquis, affirment que les traits de personnalité sont plutôt déterminés
par les expériences vécues par l'individu. Il ressort de ce débat :
- la mesure dans laquelle la personnalité est déterminée par les gènes où
l’environnement varie énormément d'un trait de caractère à un autre ;
- pour comprendre la formation de la personnalité, nous devons étudier l'interaction de
l’hérédité et de l’environnement car chacun de ces facteurs y jouent un rôle
prépondérant. Dans la formation de la personnalité, nombre d'auteurs sont unanimes
pour dire que les facteurs de l'environnement exercent un rôle plus important que les
traits des caractères héréditaires.
I.2.2.2-L'environnement ou le milieu social
I.2.2.2.1-La culture
La culture joue un rôle très important dans le processus de formation de la personne.

Toute culture définit un type de comportement et comment doivent être tenus les rôles
qu’impose la vie en société. A des degrés divers, les peuples de toute culture donnent aux
enfants des formations différentes selon l'âge et le sexe, pourtant chaque culture se distingue
par des attitudes et des réactions qu'elle encourage.
Si la culture, dans une certaine mesure fixe les grandes lignes des modes de comportement
partagés par tout un peuple, il peut néanmoins exister des différences extrêmes entre les
comportements des individus appartenant à une même culture.
I.2.2.2.2-La famille
Les plus proches parents servent de première voie d'insertion de l'individu dans la
société. Les frères et sœurs jouent un rôle très important dans la personnalité de la plupart des
individus.
Les autres membres les plus éloignés (grands parents, cousines, oncles), s'ils participent d'une
manière notable à la vie des individus, ils exercent aussi une influence sur la personnalité de
ces derniers.
Quant aux parents, ils agissent sur le développement de leurs enfants de trois façons :
- à travers leur propre comportement, ils créent des situations qui suscitent une certaine
conduite de la part de leurs progénitures ;
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- ils servent de références et de modèles auxquels les enfants souvent s'identifient

étroitement ;
- ils choisissent de récompenser ou de punir certaines conduites. De plus en plus, les
pressions que la famille exerce dépendent de son niveau socio-économique, de sa
taille, de l'ordre de naissance, de sa race, de sa religion, du lieu de résidence, et du
niveau d'instruction des parents.
I.2.2.3-L'appartenance à un groupe
Le tout premier groupe auquel la plupart des individus appartiennent est la famille.
Cependant, ils font également partie d'une grande variété de groupes au cours de leur vie.
Ceux qui forment leurs compagnons de jeux pendant la petite enfance, puis leurs camarades
d'écoles, leur équipe sportive et ainsi de suite jusqu'à devenir adulte. Ils s'insèrent dans un
milieu professionnel et un cercle de relations. Les rôles qu'ils accumulent grâce à leur
appartenance à différents groupes entraînent à leur tour des éléments qui distinguent leur
personnalité de celle des autres.
Si le groupe exerce une influence sur la personnalité de l'individu, les expériences collectives
de la vie en groupe continuent ultérieurement à nourrir et à façonner la personnalité de ceux-
ci.
I.2.2.4- Les expériences vécues
Outre, les particularités d'ordre génétique ; culturel ; familial ; social, la vie de chaque
individu est unique en son genre, à cause des événements et épreuves spécifiques que chacun
a traversé. Les événements peuvent avoir des effets déterminants sur la personnalité. La
personnalité d'un individu est le produit, tout à la fois, de traits et de tendances héréditaires et
d'expériences vécues. Les expériences se produisent dans le cadre de l'environnement
biologique, physique et social d'une personne.
Tous ces facteurs étant modifiés par des attaches culturelles, familiales et sociales, nous
devons prendre en compte toutes ces influences quand nous essayons de comprendre la
formation de la personnalité.
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I.2.3-Les types de personnalité
Pourquoi certaines personnes réagissent différemment à la même situation ? Dans la

psychologie contemporaine, les cinq grands facteurs de personnalité sont cinq dimensions
assez larges qui définissent la personnalité humaine et expliquent les différences
individuelles.
I.2.3.1-Le modèle des cinq facteurs
Plusieurs équipes indépendantes de chercheurs ont découvert et défini les cinq grands
facteurs à partir d'études empiriques fondées sur des données. Ernest Tupes et Raymond
Christal sont les premiers à avoir avancé le modèle, en s'inspirant des travaux réalisés au sein
du laboratoire du personnel de l'U.S. Air Force à la fin des années 19501. J.M. Digman a,
quant à lui, proposé son propre modèle de cinq facteurs en 19902, et Goldman l'a étendu aux
plus hautes sphères des entreprises en 19933. Dans un test de personnalité, le modèle des cinq
facteurs (Five Factors Model (FFM))4 et les facteurs généraux de personnalité5 peuvent
également être utilisés pour se référer aux cinq grands traits de personnalité, les Big Five.
Les professionnels des ressources humaines ont souvent recours aux cinq grandes
dimensions de la personnalité pour situer les employés. Ces dimensions sont en effet
considérées comme étant les traits sous-jacents qui composent la personnalité globale d'un
individu. Les cinq grands traits de personnalité sont l’Ouverture, la Conscience
professionnelle, l’Extraversion, l’Agréabilité et le Névrosisme, soit OCEAN.
Voyons en détail ces traits de caractère.
 Ouverture : les personnes qui aiment apprendre de nouvelles choses et apprécient les
nouvelles expériences marquent généralement un score élevé en Ouverture. Cette
dimension englobe des traits tels qu'être perspicace et imaginatif, et avoir de multiples
centres d'intérêt.
 Conscience professionnelle : les personnes qui ont un haut degré de conscience
professionnelle sont fiables et ponctuels. Les traits incluent le fait d'être organisé,
méthodique et rigoureux.
1
Ernest Tupes et Raymond Christal (1961), “Recurrent Personality Factors Based on Trait Ratings," Technical Report ASD-TR-61-97,
Lackland Air Force Base, TX: Personnel Laboratory, Air Force Systems Command.
2
Digman, J.M (1990), "Personality structure: Emergence of the five-factormodel," Annual Review of Psychology, 41, 417-440.
3
Goldberg, Lewis R. (1993), "The structure of phenotypic personality traits," American Psychologist, 48, 26-34.
4
Paul T. Costa et Robert R. McCrae (1992), Revised NEO Personality Inventory (NEO-PI-R) and NEO Five-Factor Inventory (NEO-FFI)
manual. Odessa, FL: Psychological Assessment Resources.
5
Russell, M.T., Karol, D. (1994), 16PF Fifth Edition administrator's manual." Champaign, IL: Institute for Personality & Ability Testing.
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 Extraversion : les extravertis puisent leur énergie dans l'interaction avec les autres, tandis
que les introvertis la puisent au fond d'eux-mêmes. L'extraversion comprend des traits de
type dynamique, loquace et assertif.
 Agréabilité : ces individus sont amicaux, coopérants et doués de compassion. Les
personnes ayant un score bas d'agréabilité peuvent être plus distantes. Parmi les traits,
citons le fait d'être gentil, affectueux et sympathique.
 Névrosisme : on parle également de Stabilité émotionnelle. Cette dimension porte sur la
stabilité émotionnelle de la personne et son degré d'émotions négatives. Les personnes qui
marquent un score élevé en Névrosisme sont souvent confrontées à une instabilité
émotionnelle et à des émotions négatives. Les traits incluent le fait d'être d'humeur
changeante et tendu.
I.2.3.2-Théorie de la personnalité de Carl Gustav Jung6
Carl Gustav Jung est sans aucun doute l’un des noms à retenir si vous souhaitez
comprendre l’histoire de la psychologie.
En effet, ses théories ont autant été source de controverse que d’inspiration. Il est le fondateur
de la psychologie analytique, également appelée psychologie complexe et psychologie
profonde.
Pendant très longtemps, Jung a été le disciple de Freud. Cependant, il s’est ensuite éloigné de
ce dernier principalement parce qu’il n’était pas d’accord avec sa théorie sur la sexualité.
Selon Carl Jung, il existe quatre fonctions psychologiques basiques : penser, sentir,
pressentir et percevoir.
Chez chaque personne, une ou plusieurs de ces fonctions ont une emphase particulière.
Par exemple, selon Jung, lorsque quelqu’un est impulsif, c’est que les fonctions d’intuition et
de perception prévalent sur les deux autres.
I.2.3.2.1-Les deux grands types de caractère
À partir de ces quatre fonctions basiques, Jung a pu affirmer qu’il existait deux grands
types de caractère : le caractère introverti et le caractère extraverti.
Chacun de ces caractères a des caractéristiques bien précises qui le différencient de l’autre.
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Carl Gustav Jung est un médecin psychiatre suisse, né le 26 juillet 1875 à Kesswil et mort le 06 juin 1961 à Küsnacht. Fondateur de la
psychologie analytique et penseur influent, il est l'auteur de nombreux ouvrages.
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I.2.3.2.1.1-Caractère de type extraverti
L’intérêt est focalisé sur la réalité extérieure avant le monde interne. Les décisions
sont prises en fonction de l’effet produit sur la réalité externe plutôt que sur l’existence
propre. Les actions sont réalisées en fonction de ce que les autres peuvent penser.
L’éthique et la morale se construisent selon ce qui prédomine dans le monde.
Ces personnes sont pratiquement à l’aise dans tous les environnements, mais il leur est
difficile de s’adapter réellement. Elles sont suggestibles, influençables et ont tendance à
imiter. Elles ont besoin de se faire voir et d’être reconnues par les autres.
I.2.3.2.1.2-Caractère de type introverti
Les personnes ayant un caractère introverti ont leur intérêt focalisé sur elles-mêmes,
leurs sentiments et leurs pensées. Elles orientent leur conduite en fonction de ce qu’elles
ressentent et ce qu’elles pensent, même si cela va à l’inverse de la réalité extérieure.
Ces personnes ne se préoccupent pas de l’effet de leurs actions sur leur environnement. Elles
cherchent surtout à être satisfaites intérieurement.
Elles ont des difficultés à se sentir à l’aise mais aussi à s’adapter à l’environnement.
Cependant, si elles parviennent à s’adapter, elles le feront réellement et de manière créative.
I.2.3.2.2-Les huit types de personnalité
Selon Jung, à partir des fonctions psychologiques de base et des deux types de
caractères fondamentaux, il existe huit types de personnalités bien distinctes.
Chacun de nous appartiendrait à l’un de ces groupes.
I.2.3.2.2.1-Réfléchie extravertie
La personnalité réfléchie extravertie correspond aux individus cérébraux et objectifs,

qui agissent quasiment exclusivement en fonction de la raison.
Ils ne prennent pour acquis que ce qui est affirmé avec des preuves suffisantes. Ces personnes
sont peu sensibles et peuvent même parfois être tyranniques et manipulatrices avec les autres.
I.2.3.2.2.2-Réfléchie introvertie
Le réfléchi introverti est une personne avec une grande activité intellectuelle, mais
qui a du mal à se lier aux autres.
C’est une personne généralement obstinée et très tenace au moment d’atteindre ses objectifs.
Parfois, on la voit inoffensive et intéressante à la fois.
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I.2.3.2.2.3-Sentimentale extravertie
Les sentimentaux extravertis sont des personnes ayant une grande capacité à
comprendre les autres et à établir des relations sociales.
Cependant, il leur est difficile de s’éloigner du "troupeau" et elles souffrent lorsqu’elles sont
ignorées par leur entourage. Enfin, ces personnes sont très adroites en matière de
communication.
I.2.3.2.2.4-Sentimentale introvertie
La personnalité sentimentale introvertie correspond aux personnes solitaires ayant

beaucoup de mal à établir des relations avec les autres.
Elles peuvent être maussades (humeurs désagréables) et mélancoliques (tristes et
rêveurs). Elles font tout leur possible pour passer inaperçues et elles aiment rester dans le
silence. Cependant, elles sont très sensibles aux besoins des autres.
I.2.3.2.2.5-Perceptive extravertie
Les individus perceptifs extravertis ont une faiblesse particulière pour les objets,
auxquels ils attribuent même des qualités magiques, même s’ils le font de façon inconsciente.
Les idées ne les passionnent pas, contrairement aux corps concrets. Ils cherchent le plaisir
avant tout.
I.2.3.2.2.6-Perceptive introvertie
Ce type de personnalité concerne bien souvent les musiciens et les artistes.

En effet, les personnes perceptives introverties se focalisent tout particulièrement sur les
expériences sensorielles: elles accordent une grande valeur à la couleur, à la forme, à la
texture. Elles aiment le monde de la forme et les expériences intérieures.
I.2.3.2.2.7-Intuitive extravertie
C’est la personnalité type de l’aventurier. Les personnes intuitives extraverties sont

très actives et inquiètes. Elles ont énormément besoin de stimulation en tout genre.
Elles sont tenaces pour atteindre leurs objectifs et une fois qu’elles y sont parvenues, elles
passent au suivant en oubliant le précédant. Le bien-être des personnes qui les entourent
importe peu.
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I.2.3.2.2.8-Intuitive introvertie
Les personnes intuitives introverties sont extrêmement sensibles aux stimulations les
plus subtiles. La personnalité intuitive introvertie correspond aux personnes qui “devinent”
pratiquement ce que les autres pensent, ressentent ou s’apprêtent à faire. Elles sont
imaginatives, rêveuses et idéalistes. Cependant, il leur est difficile de “garder les pieds sur
terre”.
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CHAPITRE II : POUVOIR ET COMMANDEMENT
Les relations de travail constituent un champ où des rapports de pouvoir, des

phénomènes d’influence, des volontés de domination se déploient spontanément. Etre
salarié d’une organisation, c’est, comme l’indique le droit du travail français, entrer dans un
rapport de « subordination », se mettre sous les ordres de l’employeur et de ses
représentants. Les travailleurs gardent cependant leur humanité en ce qu’ils essaient de
résister, plus ou moins, à cette soumission. Ils essaient aussi d’influencer, d’avoir du
pouvoir, de ne pas être totalement dépendants de leur hiérarchie ou de leurs collègues. Ces
différents rapports sont donc au cœur du fonctionnement des organisations et il serait bien
difficile de comprendre les comportements individuels et les fonctionnements collectifs
sans les prendre en compte.
Pouvoir, autorité, influence sont des notions souvent utilisées l’une pour l’autre à propos de
management, de commandement ou de leadership. Quitte à forcer le trait, nous proposons
dans cette partie de les définir, et de clarifier les distinctions entre elles, afin de mieux saisir
l’étendue des comportements humains au travail qu’elles recouvrent.
II.1-POUVOIR
II.1.1-Définition
Le pouvoir est la faculté de faire faire, notamment acquise par le statut de celui qui
l’exerce (supérieur, chef, général, ministre, parents).
Le pouvoir est aussi l'acte décrit par lequel on donne à quelqu'un le pouvoir d'agir en son
nom ou de le représenter. Synonymes : mandat, procuration. Le pouvoir est l'ascendant,
l'emprise et la domination qui sont exercés sur une personne ou un groupe d'individus. Il peut
être physique, moral ou psychologique.
Certains auteurs, comme John R. French (1913-1995) et Bertram H. Raven (le 26 Septembre
1926) ont tenté d’identifier les bases du pouvoir social (1959). Il en existe 05 selon eux :
- le pouvoir de récompense (repose sur la capacité de la source d’influence, O, à récompenser
la cible, P, et sur la perception de P que O a la possibilité de lui procurer des récompenses s’il
se conforme à la tentative d’influence) ;
- le pouvoir de coercition (repose sur la capacité de O à punir P et sur la perception de P que
O a la possibilité de le punir s’il ne se conforme pas à la tentative d’influence) ;
16
- le pouvoir de légitimité (c’est le pouvoir qui résulte de l’autorité associée à une position
dans une organisation ; cette autorité est basée sur le droit ou les valeurs) ;
- le pouvoir de référence (il est basé sur l’identification de P avec O) ;
- le pouvoir d’expertise (repose sur le degré de compétence de O).
Les trois premiers types de pouvoir constituent le pouvoir de position, ou encore le pouvoir
formel (on pourrait dire qu’il s’agit du pouvoir en tant que tel).
C’est le pouvoir qui est attribué à des personnes dans une organisation du fait de la position
qu’elles y occupent. Ce pouvoir est justifié par une législation (un droit national ou propre
aux règles de l’entreprise), il peut être délégué et il donne la possibilité de prescrire des
comportements et d’évaluer ces comportements. Les deux derniers types constituent le
pouvoir personnel ou informel (il s’agirait en fait plutôt d’influence). C’est le pouvoir qu’a
n’importe qui du fait de son mode de comportement et de ses capacités qui lui donne la
possibilité d’exercer une influence sur autrui.
II.1.2-Les ressources du pouvoir : contrainte et légitimité
La première ressource, celle qui se présente spontanément à l'esprit, est la ressource de

la contrainte. Le supérieur dispose d'un ensemble de moyens de contrainte.
Dans une organisation, et lors des situations les plus courantes, cette contrainte peut aller de
l'exclusion et du licenciement à l'ordre intimé sur un ton sans réplique, en passant par toute la
gamme des sanctions ou des menaces de sanctions prévues ou imaginables. Cette situation est
celle où le supérieur utilise la force pour obtenir l'obéissance.
Il n'en résulte pas que tout rapport de pouvoir puisse être réduit à un rapport de forces. Cette
expression est souvent utilisée pour décrire certaines relations dans l'entreprise, comme par
exemple celles, antagonistes, entre une direction et des syndicalistes.
Le rapport de forces est inclus dans la relation de pouvoir. Mais il ne signifie pas que la
seconde se limite au premier. Paradoxalement, l'expression "rapport de forces" est employée
alors que chacun des adversaires va recourir à d'autres moyens que la force pure pour aboutir
à ses fins. Elle l'est, souvent par les syndicalistes pour laisser entendre que l'on est dans une
situation antagoniste.
Son usage permet de faire comprendre qu'il y a une opposition et que celui qu'emploie
l'expression cherche à la radicaliser. Or, l'usage de ce vocabulaire ne veut pas dire que les
adversaires auront recours à la force pure.
Au contraire, chacun va chercher à renforcer ses ressources du côté non violent avant d'arriver
au stade ultime que représente l'usage de la force. Celui qui veut s'opposer au pouvoir doit
17
s'appuyer sur une légitimité qu'il dénie au pouvoir. Un mouvement révolutionnaire ne peut
prendre corps que dans la mesure où la légitimité dont il se réclame est supérieure, dans
l'esprit des dominés, à celle du pouvoir en place.
Bien qu'il soit toujours détenteur de contrainte, le supérieur n'y recourra que rarement. Dans
beaucoup de situations, heureusement, il obtient obéissance à ses ordres par sa seule autorité
car il a su légitimer l'exercice de son pouvoir. L'autorité, qui n'est pas seulement une catégorie
du pouvoir car elle peut exister hors d'un statut de subordination, connote une relation de
confiance. C'est le cas lorsqu'une personne émet un message que l'autre reçoit et auquel elle
obtempère sans qu'il y ait subordination de l'une à l'autre. Lorsque c'est le cas, il y a relation
d'autorité si celui qui exécute un ordre ou une mission le fait, non parce que l'émetteur dispose
d'un pouvoir dans l'organisation, encore que cela puisse être le cas, mais parce qu'il a obtenu
la confiance du récepteur. Bien entendu, il est souhaitable que pouvoir et autorité se
recouvrent. Mais, l'expérience quotidienne prouve que ce n'est pas toujours le cas.
II.1.3-Les sources du pouvoir
Pour quelles raisons le supérieur obtient-il la confiance de ses subordonnés ? Pourquoi

son pouvoir est-il reconnu légitime ? Poser ces questions revient à analyser celle de la source
du pouvoir dans les organisations. Michel CROZIER et Erhard FRIEDBERG en énumèrent
quatre.
La première, la plus immédiatement perceptible, est, celle qui tient à la possession
d'une compétence ou d'une spécialisation fonctionnelle difficilement remplaçable. L'expert est
le seul qui dispose du savoir-faire, des connaissances et de l'expérience du contexte qui lui
permet de résoudre certains problèmes cruciaux pour l'organisation. Sa position est donc bien
meilleure dans la négociation aussi bien avec l'organisation qu'avec ses collègues.
Du moment que de son intervention dépend la bonne marche d'une activité, d'un secteur,
d'une fonction très importante pour l'organisation, il pourra la négocier comme des avantages
ou des privilèges. Cette définition est apparemment claire et semble se suffire à elle-même.
Celui qui est capable de résoudre certains problèmes cruciaux possède un certain pouvoir,
sinon la réalité et la totalité du pouvoir. Elle renvoie cependant à deux types de difficultés.
La première est de savoir ce que l'on entend par résolution des problèmes cruciaux.
Le nombre d'experts, très compétents dans un domaine particulier mais incapables de saisir
les répercussions de leur expertise sur l'ensemble des autres domaines, est considérable.
L'univers de l'entreprise est rempli de projets mort-nés, ou, pire encore, qui ont mis longtemps
à mourir. Ces projets avaient été pourtant mis au point par des experts compétents.
18
S'il s'agit d'introduire un système d'informatique de gestion dans une entreprise, le spécialiste
de ce système aura un certain pouvoir. Quelle est sa mesure ? Ne vaudrait-il pas mieux dire
que celui qui commande l'expert, tant que la pertinence de cette expertise est reconnue par
l'ensemble de ses pairs, a du pouvoir ? Celui qui, ayant une situation institutionnelle de
pouvoir et faisant appel à une nouvelle technologie après avoir convaincu ses pairs de la
nécessité de son introduction, fait appel à un expert en lui faisant sentir sa dépendance, celui-
là renforce considérablement son pouvoir. Il n'en est pas forcément de même de l'expert
proprement dit. L'expertise confère du pouvoir si elle est liée à une situation stable et
reconnue dans l'organisation.
Plus que d'expertise, il convient donc de parler ici de compétence liée à un statut stable dans
l'entreprise. De même, le chef ne doit pas être le plus compétent dans tous les domaines. Il
doit l'être assez pour comprendre les langages, les objectifs et les stratégies de ses
subordonnés et coordonner leur action.
C'est là que réside sa principale compétence.
La seconde question posée par l'expertise concerne l'adhésion du groupe aux conclusions de
l'expert. Celui-ci peut bien proposer de bonnes solutions. Si ceux qui sont chargés de les
mettre en application ne les acceptent pas, elles resteront lettre morte. Une décision, en effet,
n'a pas de sens seulement en elle-même, mais en liaison au groupe social auquel elle
s'appliquera.
Les groupes dans l'entreprise le sentent bien qui le mettent en échec. Si elle est évidente, cette
source de pouvoir est donc fragile.
La deuxième source concrète du pouvoir dans les organisations réside dans la maîtrise
des relations avec l'environnement. Parce qu'elle s'insère mieux dans le tissu des relations
habituelles qui font la vie de l'entreprise, cette source est plus importante et plus stable. Inutile
d'insister sur l'importance des communications, sur le fait que l'information est du pouvoir
parce qu'elle permet de mieux maîtriser les incertitudes devant affecter l'organisation. Celle-ci
en effet reçoit des ressources de son environnement avec lequel elle échange en permanence.
La force de celui qui maîtrise les relations avec l'environnement et les communique à
l'entreprise vient de ce qu'il détient la connaissance des réseaux à la fois dans les deux
domaines. Un acteur utilise, dans une organisation, les relations qu'il a avec une autre
organisation à des fins parfaitement stratégiques.
La troisième source de pouvoir est proche de cette dernière. Il s'agit de la
communication. Rien n'est sans doute, plus difficile à organiser qu'un bon réseau de
communications. Une décision peut échouer non par la qualité de ceux qui l'ont préparée mais
19
parce que leurs informations étaient préalablement insuffisantes ou que la décision a été mal
transmise et donc l'exécution inadéquate. Tout individu a besoin d'informations et il dépend
pour elles de ceux qui les détiennent. On sait bien que des conseillers informant à sens unique
peuvent infléchir ou modifier une politique. Réciproquement, celui qui reçoit ces informations
peut, à son tour, peser sur ses correspondants par celles qu'il transmet ou non.
La communication d'informations a toujours une grande valeur stratégique. Elle s'effectue
donc en fonction des objectifs des individus et de ceux qu'ils prêtent à leurs correspondants.
Dernière source de pouvoir répertoriée par nos auteurs : l'utilisation des règles
organisationnelles. Les membres d'une organisation sont d'autant plus gagnants dans une
relation de pouvoir qu'ils maîtrisent la connaissance des règles et savent les utiliser.
Les grandes organisations ont familiarisé leurs membres et leurs utilisateurs à l'idée qu'on ne
se débrouille bien, et donc que l'on ne peut exercer une pression efficace, que dans la mesure
où les règles sont connues. Cela apparaît assez clair pour qu'il n'y ait pas lieu d'insister. Il vaut
quand même la peine de faire remarquer que la multiplication des règles n'a donc pas
seulement comme résultat de formaliser et de préciser les règles du jeu faisant exister par là
même d'autres règles informelles où se distribue le pouvoir, mais aussi de favoriser ceux qui
ont le temps ou le goût de les étudier.
Par exemple, les règles d'avancement dans la fonction publique ne servent pas seulement à
lutter contre l'arbitraire en limitant le pouvoir des supérieurs ; elles servent à ceux qui, dans le
sérail, les ont apprises, vécues et peuvent alors les utiliser mieux que ceux qui les connaissent
moins.
Parlant de pouvoir au sein des organisations l’on évoque par ricochet la notion d’autorité,
raison pour laquelle nous voulons donner brièvement sa définition.
II.1.4-L’autorité
L'autorité est le pouvoir de commander, d'être obéi. Elle implique les notions de
légitimité, de commandement et d'obéissance, d'un autre pouvoir qui impose l'autorité. La
forme de la légitimité peut varier selon les circonstances.
« On parle de l’autorité d’une personne, d’une institution, d’un message, pour signifier
qu’on leur fait confiance, qu’on accueille leur avis, leur suggestion ou leur injonction, avec
respect, faveur, ou du moins sans hostilité ni résistance, et qu’on est disposé à y déférer »
(Raymond Boudon et François Bourricaud, Dictionnaire de sociologie, 1982 : 24). L’autorité
ne peut donc être considérée purement et simplement comme un attribut du pouvoir car il
s’agit d’un concept relationnel. Il ne peut être question d’autorité que dans le cadre d’une
20
relation entre les détenteurs d’un pouvoir et ceux qui lui sont soumis. Il y a autorité quand un
pouvoir bénéficie d’un capital de confiance et quand les individus sur qui le pouvoir s’exerce
lui conservent leur confiance. Ce pouvoir est alors perçu comme légitime et il acquiert
l’autorité de ce qui échappe à la contestation. La notion d’autorité s’applique donc de
préférence aux situations où une personne obéit sans discuter à une autre personne
considérée comme légitime dans ses demandes.
Max WEBER distinguait trois grands types d’autorité basés chacun sur une forme de
légitimité différente :
- l’autorité traditionnelle, basée sur le respect des traditions, des anciens, des
considérations religieuses ;
- l’autorité charismatique, basée sur l’adhésion et l’identification à un personnage
mobilisateur ;
- l’autorité rationnelle-légale, basée sur la raison (scientifique) et un support légal
consensuel.
Comme l’autorité ou le pouvoir, l’influence sociale est présente dans toutes les formes
d’action collective. Il n’existe pas d’organisation (et pas seulement dans le monde du travail)
qui serait sans pouvoir, égalitaire, sans tentative de l’un ou l’autre de ses membres
d’influencer les autres. Il ne s’agit donc pas de condamner moralement ces différentes
formes mais de mieux les comprendre, elles sont des moyens de structurer les rapports
humains selon des objectifs qui, dans certains cas, peuvent, eux, être condamnables.
II.2-COMMANDEMENT
II.2.1-Définition
Le commandement est le fait de donner des ordres, des directives. Commander revient
à donner et faire exécuter des ordres, des directives au sein d’une organisation.
En psychologie, le commandement est la capacité qu'a un individu d'acquérir ou d'exercer
de l'autorité dans un groupe en fonction de sa compétence, de sa popularité ou parce qu'il
est un chef élu ou imposé.
II.2.2-Les styles de commandement
Les styles de commandement correspondent à un ensemble d’attitudes, de

comportements qu'adopte une personne en position d'autorité et de responsabilité pour amener
d'autres personnes vers l'atteinte des objectifs assignés.
21
Au sein d'une organisation, le style de commandement désigne un mode de gestion ou de

direction qu'un responsable hiérarchique adopte et applique sur les membres du personnel
pour les conduire vers l'atteinte des objectifs organisationnels.
Les styles de commandement seront donc différents selon la manière dont le pouvoir est
exercé.
On considère traditionnellement en principe deux grandes catégories d'exercice du pouvoir :
- un exercice autoritaire du pouvoir : le commandement et la prise de décision sont alors
centrés sur le supérieur.
- un exercice participatif du pouvoir : le commandement et la prise de décision sont alors
centrés sur les subordonnés. Ceux-ci ont donc une certaine liberté d'action.
Les styles de commandement tendent à évoluer vers une plus grande association des
subordonnés dans l'élaboration et l'application des décisions, c'est-à-dire à une plus grande
liberté d'action du personnel.
En effet, sous l'impulsion de nombreux facteurs, les styles de commandement tendent à
évoluer vers une plus grande association, participation et une autonomie plus marquée du
personnel : c'est la décentralisation.
On distingue en général deux évolutions possibles dans l'exercice du pouvoir :
- une évolution vers une plus grande délégation des pouvoirs ;
- une évolution vers une décentralisation des pouvoirs.
· Déléguer : c'est donner une mission à une personne ou une équipe qui peut prendre des
initiatives.
· Décentraliser : c'est donner une plus grande autonomie à l'ensemble du personnel.
II.2.3-Théories sur les styles de commandement
II.2.3.1-La théorie de la dynamique des groupes de Kurt Lewin (1890-1947)
La théorie de la dynamique des groupes a été élaborée par KURT LEWIN. Elle stipule
que le style de commandement au sein d'une organisation est centré dans son choix, sur deux
problématiques, à savoir : le mode d'exercice de leadership et la dynamique des groupes.
La théorie de la dynamique des groupes suppose qu'il existe trois modes de l'exercice du
leadership.
22
II.2.3.1.1-Le leadership autoritaire
Le leadership autoritaire ou style de commandement autoritaire est essentiellement

caractérisé par le fait que la productivité d'une organisation et le rendement des ressources
humaines sont obtenus par des ordres, des contraintes, de la dictature de la part du dirigeant
autoritaire. Il se tient à distance du groupe et use des ordres pour diriger les activités de ce
dernier. Le rendement d'un groupe dirigé de cette manière est élevé mais la pression portée
sur les ressources humaines fait que les relations entre les différents membres et leurs
responsables manquent de confiance et, on peut noter de fois des actes de rébellion ou de
défiance. La qualité et la quantité sont recherchées mais il en ressort les décharges
émotionnelles.
II.2.3.1.2-Le leadership démocratique
Ce style de commandement s'appuie sur les méthodes semi-directives et encourage les

membres du groupe à faire des suggestions, à participer aux discussions et à faire preuve de
créativité. Ce groupe manifeste des relations plus amicales et plus chaleureuses et le départ du
dirigeant n’influence en rien la continuité du travail.
Dans le leadership démocratique, la coopération est grande, la qualité de la production est très
nettement supérieure par rapport à celle du leadership autoritaire, même si la quantité
demeure inférieure.
II.2.3.1.3-Le leadership du laisser-faire
Dans ce style de commandement, le leader ne s'implique pas totalement dans la vie du

groupe et participe au strict minimum aux différentes activités, cela donne une situation où le
groupe reste constamment en quête d'information et des consignes de la part d'un leader peu
impliqué.
Le leadership du « laisser-faire » produit des résultats extrêmement peu productifs en ce sens
qu'il favorise la non coopération entre les ressources humaines. En l'absence du leader, celles-
ci ne continuent pas le travail. Au final, on observe une quantité produite peu élevée avec une
faible qualité.
En définitive, ces recherches sur la théorie des groupes démontrent la supériorité du
leadership démocratique sur d'autres styles de commandement.
23
II.2.3.2-L'approche fondée sur les comportements : les théories X et Y de Douglas

Murray McGREGOR7
Douglas Murray McGREGOR pense que l’exercice du commandement repose sur

deux hypothèses relatives à l'homme au travail. Il considère que le fait de savoir mettre en
pratique ces hypothèses est la clef du développement de toutes relations humaines au sein de
l'entreprise. II nomma ainsi la première théorie X et la deuxième théorie Y.
La pratique de commandement du leader dépendra de sa croyance à l'une ou l'autre de ses
hypothèses.
La théorie X stipule que:
 les gens sont naturellement paresseux et préfèrent ne rien faire ;
 les gens ont besoin d'un supérieur qui les surveille de près, qui évalue leur travail et
corrige leurs erreurs ;
 les gens travaillent surtout pour la rémunération ;
 les gens se reposent sur les directions de leur supérieur et ne désirent pas avoir à
penser ;
 les gens ont une tendance naturelle à résister aux changements.
La théorie X suppose une attitude autocratique en ce qui concerne la gestion des hommes. La
seule façon pour les dirigeants d'obtenir un haut niveau de qualité dans le travail consiste à
exercer des contraintes, à renforcer la discipline et à proférer des menaces.
La théorie Y stipule que :
 les gens sont naturellement actifs, ils aiment établir des objectifs et s'efforcent à les
atteindre ;
 les gens ont besoin de sentir qu'on les considère comme étant capables d'assurer leurs
responsabilités et de s'autocontrôler ;
 les gens recherchent plusieurs satisfactions dans leur travail: fierté de réalisation ;
plaisir d'exécuter un travail, plaisir du travail en équipe, stimulation des nouveaux
défis ;
 les gens impliqués dans une situation sont capables de prendre eux-mêmes les
décisions qui s'imposent ;
 les gens fuient la monotonie et sont enthousiastes à toute nouvelle expérience jusqu'à
un certain point, tous sont créatifs.
7
Douglas Murray McGregor a été professeur de management à la Sloan School of Management du Massachusetts Institute of Technology
de 1937 à 1964. Il est né en 1906 à Détroit, Michigan, États-Unis et décédé le 01 octobre 1964 à Massachusetts, États-Unis.
24
Les dirigeants qui acceptent ces principes envisagent de créer un environnement

favorable et des conditions de travail qui permettront aux employés d'effectuer efficacement
leurs tâches quotidiennes dans le but d'atteindre leurs propres objectifs tout en visant ceux de
l'organisation. Cette approche consiste donc à utiliser des moyens qui favorisent le travail
d'équipe, à supprimer les contraintes autant que possible, à encourager le développement de la
formation ainsi qu'à orienter les efforts des collectifs individus.
Lorsque les dirigeants appliquent la théorie X, ils traitent les employés comme des enfants.
En appliquant la théorie Y, ils considèrent les employés comme des adultes responsables.
Elle se présente ainsi comme la base même de la gestion participative orientée vers des
objectifs.
II.2.3.3-Les 05 styles de leadership selon Robert Blake et Jane Srygley Mouton
Robert Rogers Blake, né le 21 janvier 1918 et mort

le 20 juin 2004, est un professeur à l'Université
d'Austin au Texas, et essayiste américain, qui, avec Jane
Srygley Mouton (1930-1984), a inventé et développé
la grille managériale Blake et Mouton.
Jane Srygley Mouton, née le 15 avril 1930 à Port

Arthur au Texas, morte le 07 décembre 1987, est une
théoricienne du management et consultante, célèbre en
particulier pour avoir développé la Grille
managériale avec Robert Blake.
En 1964, Robert Blake et Jane Srygley Mouton ont présenté une grille
managériale avec cinq différents styles de leadership (autocratique, paternaliste,
démocratique, collégial, nonchalant) basés sur l'intérêt que le leader accorde soit à ses
employés, soit à la production.
II.2.3.3.1-Le style autocratique

Un manager autocratique commande, prend toutes les décisions et exige de ses
subordonnés qu'ils fassent leur travail exactement comme il le désire. Ses subordonnés ne
participent pas au processus décisionnel ; la communication se fait à sens unique, du haut vers
25
le bas. Le manager autocratique n’a pas confiance en ses subordonnés, qu’il juge paresseux et
sans ambition. Il manque également de confiance en eux. Il croit devoir surveiller et contrôler
tout ce que font ses subordonnés. Il centralise la prise de décision et refuse de déléguer son
autorité. Bref, il agit en dictateur. Le style autocratique permet à un manager de prendre des
décisions rapides. On retrouve ce type de management dans les Petites et Moyennes
Entreprises (P.M.E.) plus que dans les grandes entreprises car les décisions à prendre sont
moins vastes; et peuvent, en théorie, être gérées par une seule personne.
II.2.3.3.2-Le style paternaliste
Le style paternaliste se caractérise par une attitude bienveillante et paternelle. Le

manager paternaliste se préoccupe avant tout de la tâche à réaliser, mais offre à ses
subordonnés un bon salaire, d’excellents avantages sociaux, de saines relations de travail et
tout ce qui est susceptible d’améliorer leur situation financière. Un manager paternaliste
témoigne de bienveillance à l’égard de ses subordonnés mais leur impose une entière
obéissance. Ce type de manager traite individuellement chacun de ses subordonnés, et ceux-ci
ne négocient pas du tout entre eux. Ce moyen de management satisfait les besoins matériels
des employés, mais il a le désavantage d’opprimer leur liberté.
Dans le style de leadership paternaliste, l'autorité est dans la main d'un seul individu,
généralement le chef d'entreprise d'une organisation familiale ou le créateur de l'organisation
patriarche.
Le style paternaliste se caractérise par une attitude bienveillante. Le leadership
paternaliste nourrit l'esprit des gens et de ses salariés que le chef du clan doit traiter ses
collaborateurs comme s'ils étaient les membres de sa famille. Le gestionnaire paternaliste se
préoccupe de la tâche à réaliser en offrant généralement à ses subordonnés un bon salaire,
d’excellents avantages sociaux, de saines relations de travail et tout ce qui est susceptible
d’améliorer leur situation financière. Cette personne donne l'impression qu'elle se soucie
davantage de ses salariés que des résultats et des bénéfices de l'entreprise. Elle se donne
l'apparence d'un parent plutôt que d'un patron. En contrepartie, le leader paternaliste exige
directement ou implicitement de l'obéissance de la part des salariés.
Le leadership paternaliste se manifeste comme l’image d’un père et de ses enfants.
En effet, dans ce genre de leadership, le mode de fonctionnement est un peu différent par
rapport au leadership autocratique. Dans la situation de la petite entreprise, le propriétaire de
l'entreprise collabore avec les "membres de la famille" dans un leadership d'équipe délibéré.
Le fait de se côtoyer et de faire quelque chose ensemble donne également l'occasion de
26
partager l'esprit familial. Il existe un objectif commun, en partageant les mêmes objectifs et en
apportant la relation hiérarchique à un niveau supérieur de leadership fondé sur les valeurs.
Ce leadership paternaliste force la synergie puisque les réussites des employés sont célébrées
comme si elles appartenaient à la famille, et donc au père.
Dans un tel style de leadership, lorsque les résultats sont là, les employés sont au cœur de
l'organisation. Mais l'autorité complète réside essentiellement entre les mains d'un seul
individu.
Certes, la satisfaction du personnel est prioritaire sur les bénéfices qui seraient maximisés et le
circuit de communication intègre une relation supplémentaire de bas en haut. Ce type de
gestionnaire traite individuellement chacun de ses subordonnés ; ceci a l'avantage d'empêcher
ceux-ci de négocier entre eux pour d'autres revendications ou des demandes plus exigeantes.
Toutefois, cette préoccupation est centrée sur le besoin de reconnaissance du leader
paternaliste. Dès que les résultats sont insuffisants ou que les subordonnés ne suivent plus la
ligne directrice du leader paternaliste, et que ceux-ci sont déloyaux, par exemple, un style de
leadership plus directif et autoritaire se met en place.
II.2.3.3.3-Le style démocratique
Le manager démocratique incite ses subordonnés à prendre part au processus

décisionnel. Le manager véritablement démocrate évite d’imposer ses idées et discute avec
ses subordonnés avant de prendre une décision. Il privilégie une communication
bidirectionnelle :
 délègue son autorité à ses subordonnés;
 fait participer ceux-ci à la prise de décision;
 laisse les employés libres de faire le travail à leur façon.
Le gestionnaire démocrate s’intéresse tout autant à l’aspect humain qu’à la tâche à accomplir
et s’efforce de créer un climat de confiance. Il fait prévaloir le travail en équipe, favorise le
développement personnel de ses subordonnés et leur apporte une aide morale.
Le leader de ce style est un animateur : son action consiste à insuffler la vie au groupe. Il crée
les conditions pour que les différentes sensibilités s'expriment, que les informations soient
distribuées convenablement. Il recherche perpétuellement l'équilibre, il vei1le à l'application
et au respect des décisions prises.
Ce style de leadership a des variantes :
* Le leader démocratique authentique : il applique les principes démocratiques par
conviction sans aucun calcul. Il veille effectivement à ce que les tâches de ses subordonnés
27
soient bien coordonnées et que le travail s'effectue dans un environnement agréable.

* Le leader démocratique démagogue8 : il donne l'illusion de la démocratie mais en dessous
de ce vernis, se trouve un autocrate qui cherche à tout contrôler dans tous les détails.
II.2.3.3.4-Le style collégial
Le gestionnaire collégial ressemble en plusieurs points au gestionnaire démocrate. Ce

style de leadership est souvent associé à la gestion des groupes de spécialistes où tous les
membres de l’équipe sont considérés comme des collègues ou des associés. L’autonomie, la
loyauté, l’amitié et l’esprit d’équipe y occupent la première place. On retrouve ce style de
leadership souvent dans les équipes pilotes où l'on compte un nombre limité de personnes,
rendant le style collégial de mener les affaires possibles.
II.2.3.3.5-Le style nonchalant
Le manager nonchalant est partisan du laisser-faire. Il est indifférent au travail à

accomplir et à ses subordonnés. Il laisse à ces derniers le soin de déterminer ce qu’ils doivent
faire et de quelle façon. Bref, il abdique ses responsabilités. On le considère comme un « anti-
leader » car il ne s’occupe pas de diriger le travail de ses subordonnés. Ce type de
gestionnaire croit qu’il est impossible d’obtenir un bon rendement de ses subordonnés du fait
des conflits interpersonnels toujours présents. Il s’efforce d’éviter les situations de conflit ou
les problèmes et de donner aux autres l’impression qu’il travaille avec acharnement.
II.2.3.4-Leadership situationnel de Paul Hersey et Kenneth Blanchard
Le leadership situationnel est un management de proximité dont les styles s'adaptent

aux situations psychosociologiques. Il a été inventé et développé par Paul Hersey9 et Kenneth
Blanchard10, qui en ont fait une marque déposée.
Paul Hersey et Kenneth Blanchard expliquent qu’il n’y a pas de « bon » ou de « mauvais »
style de management. Il faut adapter sa position en fonction de la situation. Ils proposent 04
lois du management situationnel du développement à la mise en place de l’autonomie au cœur
de l’entreprise.
8
Un démagogue est celui qui abuse de la démocratie en flattant les passions populaires.
9
Paul Hersey, né le 26 janvier 1931 à Brooklyn et mort le 18 décembre 2012, est un économiste et spécialiste en management et auteur
américain spécialisé dans le leadership situationnel et le management.
10 Kenneth Blanchard est un auteur américain spécialisé dans le domaine du management et du leadership situationnel de proximité. Il est le
06 mai 1939 (78 ans), à Orange, New Jersey, États-Unis.

28
II.2.3.4.1-Les 04 « lois » du management situationnel
Ils distinguent 04 « lois » du leadership situationnel :

 le développement de l’autonomie des salariés qu’il a à sa charge ;
 la capacité d’adaptation du (ou des) style(s) de management mis en place selon la
situation ;
 la capacité d’évaluation (en permanence) de l’autonomie de ses collaborateurs ;
 la mise en place d’un cadre propice au développement de l’autonomie.
L’objectif du leader, nous l’aurons compris, est de donner les clés à ses salariés pour développer
leur autonomie de travail. L’autonomie du salarié conjugue ses compétences et sa motivation.
Ainsi, son efficacité au travail dépend du niveau de professionnalisme et d’acquis qu’il possède
mais également du niveau d’énergie et du degré de motivation que la personne va mettre dans
telle ou telle situation.
II.2.3.4.2-Les 04 postures de leadership selon par Hersey et Blanchard
Hersey et Blanchard ont ainsi identifié 04 postures types de leadership.

 Leadership directif
Plus dans l’organisation que dans la relation, le leadership directif vise d’abord à structurer
son équipe avec des objectifs bien précis. Le leader est le seul décisionnaire. Il planifie et
garde le contrôle.
 Leadership persuasif
Le leader persuasif mobilise, fédère ces équipes autour d’un objectif commun. Il décide,
donne les instructions mais explique la raison pour laquelle il a pris telle ou telle décision. Il est
autant dans l’organisationnel que dans le relationnel. Il doit persuader ses équipes de l’intérêt de
l’objectif et les motiver vers l’accomplissement de ce dernier.
 Leadership participatif
Le leader participatif travaille sur un même pied d’égalité avec ses collaborateurs. Il prend les
décisions avec ses collaborateurs ; il parle peu et donne la parole à son équipe. Il prône le
« nous » et endosse le rôle de conseiller.
 Le leadership délégatif
En déléguant, le leader décide de responsabiliser les membres de son équipe, de les
impliquer. Il reste en retrait pour laisser place aux initiatives de chacun. Il est toutefois présent
29
pour répondre aux différentes sollicitations. Le leader délégatif laisse la responsabilité de

prise de décision à son équipe.
La théorie situationnelle du leadership propose que les leaders choisissent le meilleur
plan d'actions qui soit basé sur des variables contextuelles. Selon cette approche, le niveau de
performance d’un collaborateur dépend en grande partie du style de management que le
responsable adopte à son égard. De plus, il n’existe pas de style de management idéal mais
des styles adaptés à chaque situation. En effet, la mise en pratique du bon style de leadership
au bon moment et dans le bon contexte permet de minimiser l’effort à produire, d'où une
orientation du leadership situationnel davantage axée sur l'efficience que sur l'efficacité.
La principale responsabilité du leader situationnel est d'adapter son propre style de leadership
afin de répondre aux besoins de chaque membre de l'équipe face aux nombreuses tâches
variées de direction, et des encouragements personnels basés sur la volonté de l'individu à
remplir une mission particulière. Un style de leadership peut être plus approprié pour un
certain type de prise de décision et un autre style de leadership peut être plus adapté pour un
autre type de décision. Grâce à sa souplesse inhérente, le leadership situationnel est applicable
à des échelles micro et macro, car il est approprié pour des tâches simples ou complexes et
adaptable pour les adeptes à tous les niveaux de développement. Par exemple, au niveau
micro, un membre récemment intégré dans une équipe a probablement un grand enthousiasme
pour le projet, mais il peut ne pas avoir toutes les compétences requises pour sa première
tâche. Cette personne a besoin, au début, de plus de direction que de motivation.
Un leader situationnel doit continuellement équilibrer la quantité de direction donnée à la
construction des relations inter-personnelles, parce que les compétences et les motivations
changent rapidement au long de la présence des collaborateurs dans l’organisation.
Le leadership situationnel est le management spécialisé de l'adaptation aux changements. Le
caractère circonstanciel du modèle exige que le leader adapte son propre comportement à
chaque fois que la situation change. Chaque fois que change la relation entre le "suiveur" et la
tâche, le modèle du leadership situationnel doit permettre au leader de recadrer ses actions
pour répondre aux nouveaux paramètres. En appliquant encore et encore son modèle dans des
approximations successives, le leader peut réévaluer le degré de direction et de besoin de
soutien des collaborateurs tout au long du continuum de la création jusqu'à l'atteinte du but.
La compréhension et l'application du modèle sont essentielles pour le leadership. Le leader
doit savoir ce qu'il doit faire en fonction des situations différentes, c'est-à-dire comprendre qui
peut et qui va accomplir les tâches. Le leadership situationnel valide les connexions. Comme
la théorie des traits de personnalité, la théorie du leadership situationnel s'appuie sur les
30
différentes personnalités ; mais deux différences majeures subsistent : premièrement, la

théorie du leadership situationnel ne s'intéresse pas uniquement aux traits de caractères du
leader mais aussi aux "suiveurs" ; deuxièmement, plutôt que de représenter des problèmes ou
des défauts, l'âge, l'origine culturelle, les antécédents socio-économiques et l'identité sexuelle
ne sont que des éléments qui participent à créer l'individu tout entier. Dans le modèle de
leadership situationnel, l'individu est évalué en fonction de la tâche et de sa volonté de
comportement et non par une grille normative référençant plus ou moins précisément des
"qualités" de personnalité. La diversité des caractères n'est pas contraignante dans la mesure
où elle est choisie par le manager et qu'elle est gérée dans ce modèle de leadership
situationnel qui tient compte des individualités et de leur coordination au sein de l'équipe de
travail. Ce qui fait défaut, ce ne sont pas les qualités ou inconvénients des personnalités des
collaborateurs ; mais c'est la compétence managériale du leader situationnel qui fait la
différence.
31
CHAPITRE III : STRESS AU TRAVAIL
On entend de plus en plus parler de stress au travail comme un mal qui fait dépenser
d’importances sommes à la sécurité sociale au sein des organisations, et provoque du coup
une baisse de productivité et une hausse des absentéismes. Le stress au travail peut aller
jusqu’au burnout11. N’attendez pas d'en être là pour agir.
Comment définir le stress au travail? Quelles sont ses causes/sources, ses conséquences
et les mécanismes de sa gestion ?
III.1-DEFINITIONS
Afin de mieux saisir la définition du stress au travail, nous partons de la définition du stress.
III.1.1-Stress
Le mot stress vient de l’anglais distress (ou du français ancien destresse) qui signifie
détresse. Le stress est un mécanisme de réponse à une pression de l’environnement pouvant
générer plusieurs émotions comme l’anxiété ou la tristesse.
Le Dictionnaire de médecine Flammarion (1998) décrit le stress ainsi : « mot
désignant à la fois toute tension ou agression s'exerçant contre l'organisme, et la réponse ou
réaction non-spécifique de l'organisme à cette agression ».
En psychologie, le stress a été initialement, défini comme une réponse physiologique
de l'organisme à une situation épuisante, dangereuse ou angoissante. Le corps produit alors
des hormones spécifiques. Cette notion a été ultérieurement étendue à tout état de perturbation
provoqué par la confrontation avec un danger, une menace physique ou psychique, un
environnement difficile. On parle du stress d'un examen, d'une rupture sentimentale, d'une
compétition, d'un accident, du bruit ou de la pollution.
En d'autres termes, les stress est le résultat de tout facteur émotif, physique, social,
économique ou autre qui exige une réponse ou un changement. Il est généralement admis
qu'un peu de stress est acceptable (ce que l'on qualifie de « défi » ou de « stress positif »),
mais lorsqu'il survient avec une force que vous ne pouvez maîtriser, il peut se produire des
changements à la fois mentaux et physiques.
11
Le burnout est un épuisement professionnel liée à la surcharge de travail. Le contraire du burn-out est le bore-out qui représente l'ennui
au travail. Cet ennui peut lui aussi rendre malade.
32
III.1.2-Stress au travail
Le stress au travail est défini par l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) comme
un facteur négatif pour la productivité. Selon l’OMS, le stress au travail est l’ensemble des
réactions que peuvent avoir des employés lorsqu’ils sont confrontés à des exigences et à des
pressions professionnelles qui ne correspondent pas à leurs connaissances ni capacités,
entrainant une remise en cause de leur aptitude à pouvoir faire face à ces situations. Le stress
peut alors avoir des effets négatifs sur la santé physique et morale d’un employé.
Le « stress en milieu de travail » consiste alors en des réponses physiques et émotionnelles
nuisibles qui peuvent se produire lorsqu'il y a conflit entre les demandes liées au travail de
l'employé et le degré de maîtrise dont dispose cet employé pour répondre à ces demandes. En
général, la combinaison de demandes élevées dans un emploi et du faible degré de maîtrise
sur la situation peut entraîner du stress.
Evidemment, il existe deux types de stress, le stress positif et le stress négatif.
Il est normal de subir un certain stress. C'est souvent ce qui nous procure l'énergie et la
motivation dont nous avons besoin pour relever nos défis quotidiens à la maison et au travail.
Ce genre de stress dit positif vous aide à surmonter la difficulté et à atteindre les objectifs
dans certaines situations comme les échéances à respecter, la vente, les objectifs de
production ou encore la nécessité de trouver de nouveaux clients. Certaines personnes ne
considèrent pas cela comme du stress, compte tenu du sentiment de satisfaction et de bonheur
d'avoir relevé le défi.
Toutefois, comme c'est souvent le cas, trop de stress peut avoir des répercussions négatives.
Lorsque le sentiment de satisfaction devient de l'épuisement, de la frustration ou de
l'insatisfaction, ou lorsque les défis au travail deviennent trop exigeants, nous commençons à
voir les signes négatifs du stress.
Somme toute, des personnes réagissent différemment au même stress et vont l’interpréter
comme positif ou négatif. Ce stress peut venir d’une pression dans le lieu du travail. Il peut
s’agir d’une date limite, de projets conséquents, d’un travail d’équipe, d’objectifs à remplir et
l’envoi de rapport sur l’avancement d’un projet. Un employé peut être motivé par le stress,
l'autre terrassé.
Le mauvais stress déclenche des réactions physiques et morales, et quelques fois, des
scénarios inquiétants se produisent et se racontent comme des légendes modernes. Douleurs
aigues dans le dos qui réduisent la personne au rampement, des blackouts, des
évanouissements, un manque d’énergie. Mais quelles sont les causes du stress au travail
33
III.2-CAUSES/SOURCES DU STRESS AU TRAVAIL
Le stress en milieu de travail peut provenir de bien des sources ou d'un seul
événement. Il peut avoir un impact autant sur les employés que sur les employeurs. Comme le
souligne l'Association canadienne pour la santé mentale :
« La peur liée à l'excédent de personnel, aux mises à pied en raison d'une économie incertaine
et aux demandes accrues d'heures supplémentaires, suite à la réduction des effectifs, agissent
comme facteurs d'agression négatifs. Les employés qui sentent la « pression d'exceller »
peuvent se retrouver pris dans une spirale infernale d'efforts croissants pour répondre à des
attentes élevées sans obtenir une plus grande satisfaction au travail. L'acharnement à donner
un rendement à son maximum fait beaucoup de tort, par exemple l'insatisfaction au travail, le
roulement du personnel, la baisse d'efficacité, la maladie et même la mort. L'absentéisme, la
maladie, l'alcoolisme, « la politique interne mesquine », les mauvaises décisions ou les
décisions en toute hâte, l'indifférence et l'apathie, le manque de motivation ou de créativité
sont tous des sous-produits d'un milieu de travail trop stressant. »12
En milieu de travail, le stress peut être le résultat d'un bon nombre de situations. En voici
quelques exemples dans le tableau ci-après :
12
Extrait de l'article « Sources of Workplace Stress » de l'Association canadienne pour la santé mentale, Richmond, Colombie-Britannique.
34
Catégories de contraintes
Exemples de sources de stress
professionnelles
 charge de travail (surcharge et charge insuffisante)
Facteurs uniques à l'emploi  rythme / variété / travail n'ayant pas de sens
 autonomie (exemple la capacité de prendre ses propres décisions au sujet
de son propre emploi ou de tâches précises)
 travail par quarts/horaire de travail
 compétences/habiletés ne correspondant pas aux exigences du travail
 manque de formation ou de préparation (technique et sociale)
 manque de reconnaissance
 milieu physique (bruit, qualité de l'air, etc.)
 isolement au travail (émotionnel ou travail solitaire)
Rôle dans l'organisation  conflit de rôles (demandes contradictoires liées à l'emploi, nombreux
superviseurs/gestionnaires)
 ambiguïté d'un rôle (manque de transparence au sujet des responsabilités,
des attentes, etc.)
 niveau de responsabilité
Perfectionnement  aucune chance de promotion/trop de promotion
professionnel  sécurité d'emploi (peur de l'excédent de personnel, que ce soit en raison de
l'économie ou d'un manque de travail)
 possibilités de perfectionnement professionnel
 satisfaction liée à l'emploi en général
Relations au travail  superviseurs (conflits ou manque de soutien)

(interpersonnelles)  collègues (conflits ou manque de soutien)
 subalternes
 menaces de violence, harcèlement, etc. (menace à la sécurité personnelle)
 manque de confiance
 absence de systèmes au travail permettant de signaler et de gérer les
comportements inacceptables
Structure/climat  participation (ou non-participation) à la prise de décision

organisationnel  style de gestion
 habitudes de communication (mauvaise communication ou transmission de
l'information)
 absence de systèmes au travail permettant de répondre aux préoccupations
 manque de sollicitation de la participation des employés au moment
d'entreprendre des changements organisationnels
 manque d'équité perçue (qui obtient quoi, et quand; processus de prise de
décision). Le sentiment d'injustice amplifie les effets sur la santé du stress
perçu
Équilibre travail-vie privée  conflits liés aux rôles et aux responsabilités

 exposition de la famille aux risques professionnels
Adaptation de l'article « Occupational Stress Management: Current Status and Future Direction in Trends in Organizational
Behavior », L.R. Murphy, 1995, Vol 2, pages 1-14), et de l'article « Managing the causes of work-related stress: A step-by-
step approach using the Management Standards », 2007, HSE (UK Health & Safety Executive).
35
Alors que le chômage ne cesse de paralyser le monde du travail, les employés doivent
apprécier la chance d’avoir une activité rémunérée. Et beaucoup passe sous silence le stress
subit. Comme évoqué précédemment, il existe autant de causes de stress que de personnes. Il
y a donc également diverses conséquences.
III.3-CONSEQUENCES DU STRESS AU TRAVAIL
Une démotivation, une tristesse, de l’anxiété, une moindre estime de soi, de

l’absentéisme et une baisse de productivité sont les premiers signes d’un stress au travail. Et
ces conséquences peuvent en amener d’autres : le burnout ou le bore-out. Si récemment le
burnout (l’épuisement professionnel par la surcharge de travail) est dans toutes les bouches, le
bore-out (épuisement professionnel par l’ennui) quant à lui commence à être de plus en plus
connu, les deux maux sont les conséquences du stress au travail.
Le burnout13 est un épuisement professionnel liée à la surcharge de travail. Les personnes
subissant des burnout se dédient à leurs emplois, à une cause, à un mode de vie, ou même à
une relation. Hélas les récompenses attendues ne sont pas à la hauteur de l’engagement. Le
bore-out est également un symptôme d’épuisement mais par l’ennui. Le travail devient
inintéressant, et les tâches répétitives. Dans un milieu du travail basé sur la productivité
même si cette productivité est en apparence seulement, les employés peuvent se sentir
rapidement mis au placard. Le vide de sens de la vie professionnelle peut engendrer du stress
professionnel mais également moral.
Peur de perdre son poste, remise en question de ses choix, sentiment de ne plus arriver à
grand-chose et l’envie d’en faire moins génèrent du stress. Les employés ne se sentent plus
concernés. Le manque d’engagement et de loyauté n’est cependant pas flagrant puisque
l’employé parait toujours occupé mais étant donné que la plupart des salariés ont une
dépendance au salaire mais pas au boulot, ils jouent les sur-actifs.
Dans toutes les situations de stress, s’ensuit une période de doutes, de manque
d’attention, d’irritabilité, d’agression, d’impatience, et de fatigue morale jusqu’à des cas de
dépressions graves. Il y a également des dommages collatéraux au sein de l’entreprise comme
une mauvaise ambiance au travail qui s’installe, des jours d’absentéisme répétés, et un esprit
d’équipe affaibli.
13
Le burnout est la maladie du battant qui a échoué tandis que le bore-out est source de honte de n’avoir pas osé, d’avoir abandonné sans
avoir rien fait.
36
III.4-GESTION DU STRESS AU TRAVAIL
Il est possible de gérer le stress au travail. Nous vous donnons quelques astuces :
 Favoriser le travail d’équipe : parfois il est important de traverser l’open-space et de
poser directement une question au manager ou à un collègue. Partager ses difficultés
peut remotiver l’employé. Le travail en équipe favorise la prise d’initiative qui peut
redonner de la confiance en soi. En se lançant dans un projet où les autres prennent
part et en communiquant ses difficultés sur une tâche, attendez-vous à être surpris
par l’effet re-motivation que cela peut avoir sur vous et sur les autres. Il ne s’agit pas
de demander plus de travail mais de se créer son propre projet pour relancer la
machine. Avec cette solution, vous obtiendrez plus d’autonomie
 S’accorder plus de temps pour soi : il s’agit d’investir dans ses propres envies et
projets. Dans certaines entreprises, il est possible de réduire ses heures de travail ou de
convenir d’une plus grande flexibilité des horaires. C’est aussi savoir se déconnecter
du monde professionnel. Par exemple, prendre des cours de danse après le boulot ou
faire des activités qui vous plaisent
 Prendre au moins trois semaines consécutives de vacances : deux semaines ne
suffisent pas à faire le point sur la situation. Et dans les cas les plus tenaces de stress, il
est recommandé de faire une pause entre 3 semaines et 2 mois pour être complètement
déconnecté du travail et prendre de la distance par rapport au stress.
 Organiser ses tâches : planifier ce qu’il y a faire, établir un plan d’action et s’y tenir
 Faire appel à des spécialistes du stress : quand une entreprise fait un état des lieux et
réalise le malaise qui y règne, elle peut demander le conseil de spécialistes tels que le
psychologue du travail, l’ergonome, le médecin du travail, et des formateurs ou
consultants.
NOTA BENE :
Les personnes qui ont réussi à quitter l’environnement stressant de leur entreprise ont souvent
tous trouvé un moyen de s’épanouir aussi bien professionnellement que dans le domaine privé.
Le stress au travail peut donc être aussi le signe que votre travail ne vous convient plus.
37
CHAPITRE IV : LE MOBBING
Le harcèlement psychologique ou mobbing a fait son apparition dans les années 90. La
forte médiatisation de ce problème a eu pour effet positif d’inciter un certain nombre de
salarié-e-s à dénoncer ces pratiques. Pourtant, le chemin des paroles aux actes reste long et
semé d’embûches. Les dispositions légales restent lacunaires et nombre d’entreprises n’ont
pas de dispositif anti-mobbing. L’employé-e qui se dit victime de mobbing de la part d’un
supérieur hiérarchique est rarement accueilli les bras ouverts. Enfin, il y a des situations qui
favorisent cette pratique comme les restructurations et réorganisations, la concurrence accrue,
l’accélération des rythmes de travail, mais aussi la précarisation des conditions de travail ou
l’individualisation des rémunérations.
IV.1-DEFINITION
Le mobbing, du verbe anglais «to mob» qui signifie « molester, malmener», se définit
en français par le harcèlement moral au travail.
Le père de la notion de mobbing est Heinz LEYMANN14, qui l’a qualifié de « psycho-terreur
». Il le définit comme « l’enchaînement, sur une assez longue période, de propos et
d’agissements hostiles, exprimés ou manifestés par une ou plusieurs personnes envers une
tierce personne ».
Marie-France HIRIGOYEN15, médecin psychiatre et psychothérapeute familiale
française, y voit «toute conduite abusive (…) pouvant porter atteinte à la personnalité, à la
dignité ou à l’intégrité physique ou psychique d’une personne, afin de mettre en péril l’emploi
de celle-ci ou de dégrader l’ambiance de travail ».
Les caractéristiques du mobbing sont les suivantes : confrontation, brimades et sévices,
dédain de la personnalité et répétition fréquente des agressions sur une assez longue durée ».
14 Heinz LEYMANN, né le 17 juillet 1932 à Wolfenbüttel et mort le 26 janvier 1999, est un psychosociologue suédois. Il
était docteur en psychologie du travail et enseignait à l'Université de Stockholm en Suède. Heinz LEYMANN (1996),
Mobbing : la persécution au travail, Paris, seuil, 231 pages.
15
Marie-France HIRIGOYEN, née en 1949 en France et enseignante à l’Université Paris-Descartes. Dans son essai Le
Harcèlement moral : la violence perverse au quotidien, paru en 1998, aux éditions Syros, 214 pages, elle évoque les effets
destructeurs (souffrance, dépression, traumatisme psychique, suicide) provoqués par les pervers narcissiques, identifiés à
des prédateurs, sur le psychisme de leurs victimes en milieu conjugal, familial, éducatif et professionnel.
38
IV.2-MANIFESTATIONS DU MOBBING
Le harcèlement psychologique se caractérise par une très grande souffrance. Pourtant,

les actes pris isolément paraissent souvent supportables. De nombreuses études détaillent les
comportements et actes caractéristiques du mobbing.
Nous pouvons les regrouper comme suit :
 des agissements visant à empêcher la personne concernée de s’exprimer : on
l’interrompt constamment, on ne lui parle plus, on communique uniquement par mail,
on lui refuse la possibilité de s’exprimer ;
 des agissements visant à isoler la victime tels que refuser de lui parler, ignorer sa
présence en s’adressant uniquement aux autres, interdire aux collègues de lui parler,
lui attribuer un poste de travail isolé, la direction refuse toute demande d’entretien ;
 des agissements visant à discréditer la victime dans son travail tels que lui retirer son
autonomie, refuser de lui transmettre des informations utiles, contester toutes ses
décisions, lui retirer l’accès aux outils de travail, lui assigner des tâches inférieures à
ses compétences ou alors très supérieures, lui faire exécuter des tâches humiliantes ou
des travaux dangereux, lui donner sans cesse des tâches nouvelles ou ne lui en confier
aucune, nier ses droits, refuser des promotions ou des améliorations salariales ;
 des agissements visant à déconsidérer la victime auprès de ses collègues tels que
médire, calomnier, ridiculiser, faire passer pour un malade mental, critiquer son
origine, ses croyances politiques ou religieuses, critiquer sa vie privée ;
 des agissements visant à compromettre la santé de la victime tels que la menacer de
violences physiques, voire l’agresser physiquement ou sexuellement, lui hurler dessus,
envahir sa vie privée de coups de téléphone, sms, lettres, e-mail, la suivre dans la rue
ou causer des dégâts à son véhicule.
IV.3-CAUSES DU MOBBING
Le mobbing peut être le fait d’un conflit non résolu entre collègues, qui dure et se
durcit au point que les chicanes et les tracasseries imposées à un-e collègue se multiplient,
s’amplifient jusqu’à lui porter préjudice, le ridiculiser et le rendre malade.
Pourtant, le plus souvent l’entreprise à une responsabilité et le mobbing, loin d’être un
phénomène individuel et d’ordre privé, procède de l’organisation et des conditions de travail
elles-mêmes, ainsi que de la gestion du personnel.
39
Les restructurations, l’accélération des rythmes de travail, la pression à la performance, la

mise en concurrence des salarié-e-s entre eux/elles sont autant de facteurs qui favorisent le
mobbing.
Au niveau de l’organisation du travail, les problèmes suivants favorisent l’apparition du
Mobbing :
 délimitation insuffisamment claire des tâches et des compétences ;
 dépendance de plusieurs supérieur-e-s hiérarchiques ;
 inadéquation entre les tâches, les qualifications et la marge de décision ;
 existence de fonctions de coordination sans compétences décisionnelles ;
 volume de tâches inapproprié ;
 exigences de qualification inappropriées.
Les valeurs et les normes de l’entreprise peuvent avoir une influence négative, notamment :
 une vision et des lignes directrices inexistantes ou pas mises en pratique ;
 une pression à la concurrence et à la conformité ;
 un système de communication opaque ou embrouillé ;
 une gestion des conflits inexistante ;
 un manque de compétences sociales au niveau de la direction.
Selon une étude du Secrétariat d'Etat à l'économie (SECO) de Suisse, en 2003, les
auteurs du mobbing sont, dans 51,3% des cas, des supérieur-e-s hiérarchiques, dans 16% des
cas des collègues, puis des subordonnés (13%), enfin des auteur-e-s multiples ou autres
(19,7%). Cela montre bien que le mobbing implique souvent une relation inégale au point de
vue du pouvoir : l’employé-e est de par sa position de subordonné-e.
IV.4-CONSEQUENCES DU MOBBING
Il est sans ignorer que le mobbing a des conséquences négatives chez la victime sur
plusieurs plans.
IV.4.1-Sur le plan professionnel
La conséquence la plus fréquente est un manque de confiance en soi, tel que la victime
se sent souvent elle-même responsable de ce qui lui arrive, perd ses moyens, commet des
fautes qui lui valent de nouveaux reproches, justifient un refus de promotion, un changement
d’affectation, l’attribution ou la suppression de tâches. Bref, la victime se trouve prisonnière
du cercle infernal du mobbing.
40
Le but du harceleur est d’isoler la victime, puis de l’exclure, en la rétrogradant, en la

licenciant, en la poussant à la démission ou même au suicide.
IV.4.2-Sur le plan de la santé
D’après une étude du Secrétariat d'Etat à l'économie, (SECO) de Suisse effectuée en

2003, les victimes de mobbing souffrent davantage de troubles de santé, sont plus souvent en
congé maladie et cumulent un nombre plus important de consultations médicales. Souvent les
victimes développent des maladies psychiques et physiques au point de devoir quitter leur
emploi sans parvenir à en retrouver un nouveau. Elles se retrouvent ainsi en incapacité de
travail de longue durée, souvent ne sont plus en mesure de retrouver un nouvel emploi et leur
état de santé justifie des prestations d’invalidité.
IV.4.3-Sur le plan social
La victime se trouve isolée socialement tant au sein de l’entreprise qu’à l’extérieur.

Souvent la famille et l’entourage peine à comprendre la situation, d’autant plus que la
personne harcelée, en perte de confiance, n’ose pas en parler ou alors en parle sans arrêt
finissant par « fatiguer » tout le monde. Au sein de l’entreprise aussi, les conséquences sont
importantes tant au niveau du climat de travail qui se dégrade que du point de vue
économique. Lorsque rien n’est entrepris de manière structurelle pour améliorer la situation,
les effets négatifs se font sentir au sein de toute l’entreprise : les conflits non résolus pèsent
sur le climat de travail et sur la motivation du personnel, l’efficacité au travail s’en ressent, les
absences pour cause de maladie augmentent, de même que les départs de personnes
expérimentées qu’il faut remplacer ; le temps que les cadres doivent consacrer à la résolution
de conflits augmente.
IV.4.4-Sur le plan économique
En Suisse, on estime que le coût d’un cas de mobbing équivaut pour l’entreprise à
environ le salaire annuel d’un-e employé-e. Il n’existe par ailleurs pas d’étude portant sur le
coût global du mobbing. Toutefois, en 2001, le Secrétariat d'Etat à l'économie, (SECO) de
Suisse a évalué à 8 milliards de francs les coûts des atteintes à la santé liées au travail (stress,
mobbing, accidents professionnels) ce qui équivaut à 2,3% du Produit.
Les conséquences du mobbing aussi bien pour l'individu que sur le plan purement
économique sont nombreuses: la victime perd son équilibre et sa santé, voire son travail, les
assurances-maladie assument les traitements médicaux.
41
L'entreprise elle-même subit une importante baisse de rendement, l'absentéisme, d'abord, la

formation d'un nouvel employé par la suite.
IV.5-MESURES DE PREVENTION DU MOBBING
De manière générale, une résolution constructive des conflits et une communication

respectueuse constituent autant de facteurs importants pour une prévention efficace du
mobbing. Il est possible de favoriser un climat d’entreprise dans lequel le mobbing n’a pas sa
place en veillant à garantir des structures hiérarchiques claires, une politique d’information
transparente, des processus de travail efficaces, une gestion ouverte de la critique, une
évaluation régulière de la satisfaction au travail ainsi qu’un respect mutuel dans l’entreprise.
L’évaluation régulière passe par le rapport semestriel établi pendant toute la durée de la
formation professionnelle initiale.
De manière particulière, nous pensons qu’il est nécessaire de s’informer sur ses devoirs et
droits, trouver l’équilibre et savoir si on est à l’aise à travailler en équipe ou à occuper un
poste hiérarchique.
IV.5.1-S’informer sur ses devoirs et sur ses droits
Un salarié bien informé connaît moins de risques de se retrouver un jour en situation

de mobbing. Ainsi, s’informer constitue un élément clé dans la prévention contre le mobbing.
Nous recommandons donc que chaque salarié s’informe plus en détail dès lors de l’entretien
d’embauche sur le service et le travail qui l’attendra éventuellement. Cherchez le contact avec
la délégation du personnel, elle pourra vous informer sur la situation actuelle de la société
mais aussi sur la situation d’un département et/ou d’un service en particulier.
Demandez aussi une description de poste et un organigramme hiérarchique. C’est par
ce biais que vous connaîtrez vos différentes tâches et votre rôle dans l’organisation ainsi que
celui de vos collègues et supérieurs hiérarchiques. Enfin, informez-vous sur le harcèlement
moral ! Il en existe parmi d’autres des sites internet, des livres et aussi des vidéos dédiés au
sujet.
IV.5.2-Trouver un équilibre
Trouvez un équilibre dans votre vie, soignez votre vie sociale au travail comme dans
la vie privée. Ayez confiance en vous. Vous vous sentirez plus fort et moins vulnérable.
Prônez la tolérance et la loyauté et encouragez la communication. Evitez l’exclusion.
42
Evitez de vous enfermer, cherchez plutôt à renforcer vos activités et votre vie sociale. Tout
ceci vous rendra moins exposé aux risques de harcèlement.
Apprenez à faire face à la critique, car une critique sur le travail n’est pas forcément
un objet constituant un élément de mobbing. Apprenez également à gérer le stress et les
conflits. Ce n’est pas en évitant des discussions qu’on évite d’être harcelé.
Encouragez la communication. Vous serez moins vulnérable aux attaques de mobbing.
IV.5.3-Teamplayer ou Chef ?
Clarifiez, pour vous, si vous êtes fait pour un travail en équipe, ou encore, si vous vous
sentez à l’aise avec un poste de supérieur hiérarchique. En acceptant un poste qui ne vous met
pas à l’aise, vous risquez de vous retrouver avec des situations difficiles. Cherchez si possible
le poste qui convient au mieux à votre personnalité. Ne vous mettez pas sous pression avec un
travail qui ne correspond pas à votre caractère.
IV.6-COMMENT S’Y PRENDRE SI ON EST VICTIME DE MOBBING ?
Le mobbing n’est pas un destin désespéré ! Mais, il ne faut pas non plus s’attendre à
ce que ceux qui vous harcèlent s’arrêtent volontairement. Conclusion : il faut réagir !
IV.6.1-Par rapport à soi-même
D’abord, ayez confiance en vous et entamez des discussions sur les problèmes. Ce
n’est pas en se refermant sur vous-même et en évitant les discussions que vous trouverez une
solution. Pour ce faire, cherchez des interlocuteurs pour discuter de votre problème et essayez
de trouver des alliés. Il est également important d’analyser minutieusement le problème. Il
faut examiner les motivations et les contraintes du harceleur. Il faut ensuite identifier ses parts
de responsabilités ou ses propres points faibles.
Dès que vous sentez que vous pourriez faire l’objet d’un harcèlement, développez vos propres
stratégies. Par exemple, commencez à tenir un journal. Notez chaque jour les points positifs et
négatifs qui vous arrivent. Le journal vous aidera à détecter les problèmes et pourrait être
utilisé comme indices supplémentaires pour faire valoir vos droits.
Evitez l’isolation au travail, il est important que vous soigniez vos contacts sociaux. Il est
encore davantage important de trouver un équilibre mental et physique. Cherchez du renfort
dans votre entourage privé mais ne le surchargez pas.
Enfin, essayez de développer des nouvelles perspectives professionnelles. Eventuellement
vous avez déjà envisagé de demander un changement de service, ou de revoir votre carrière
43
professionnelle. Posez-vous la question si ce n’est pas le bon moment pour une nouvelle
perspective professionnelle.
IV.6.2-Par rapport à l’environnement professionnel
Analysez et comprenez votre conflit, votre situation. Vous vous rendrez

éventuellement compte que vous n’êtes pas la seule personne concernée. Ainsi, il serait bien
de pouvoir échanger et analyser la situation du mobbing entre personnes concernées. L’union
fait la force dans ce cas-ci aussi. Discutez avec des collègues, essayez d’attirer leur attention
sur votre situation et acceptez leur aide. Vos collègues ne sont pas forcément au courant de la
situation, rendez donc la situation publique et veillez à rester objectif. Enfin, cherchez le
dialogue avec le supérieur hiérarchique et essayez de trouver un arrangement. Tenez
absolument à ce que les arrangements qui sont pris et leur mise en place soient réalisés dans
des délais courts. Insistez pour que ces délais soient respectés.
IV.6.3-Comment s’y prendre avec le harceleur ?
Cherchez le contact et la discussion avec le harceleur. Expliquez votre situation et

essayez de trouver un arrangement avec lui. Au début d’un harcèlement ces entrevues
pourraient se faire entre quatre yeux.
Dans une situation de harcèlement plus avancé, les réunions devraient se faire en faisant
participer le responsable hiérarchique ou un responsable des ressources humaines.
Voici encore quelques autres moyens de défense à envisager à l’égard de l’agresseur si vous
êtes victime de mobbing :
 Montrer des limites :
 réagir symboliquement lors des brimades ;
 crier aussi fort que l’agresseur, lui rappeler que vous n’êtes pas sourd ;
 après une attaque, lui demander de modérer son ton et exiger des propos objectifs.
 Décourager :
 ne montrer aucune réaction visible face à des atteintes verbales ;
 repousser les attaques verbales par une réaction soudaine de votre part ;
 rester indifférent face aux attaques verbales ;
 travailler sur ses points faibles pour éviter les attaques.
44
 Objectiver :
 montrer sa volonté de compromis ;
 s’orienter vers une convergence d’intérêts et sur les problèmes qui concernent les
deux parties.
 Déconcerter :
 montrer qu’on n’est pas seul, qu’on est soutenu ;
 exposer ouvertement les attaques cachées.
 Isoler :
 combattre la tolérance au mobbing par une information ou une publicité sur le sujet
au niveau de l’entreprise ;
 tout faire pour que l’agresseur se ridiculise lui-même.
 Se protéger :
 confirmer par email des propos qui ont été tenus ou des situations qui ont eu lieu
(conserver ses emails) ;
 tenir un journal intime relatif au harcèlement.
 Intimider :
 indiquer concrètement les démarches juridiques au niveau civil, pénal ou du droit du
travail ;
 demander l’intervention de la délégation du personnel, du syndicat.
Le mobbing n’est pas une maladie, mais le mobbing peut rendre malade, n’ayez pas peur
d’en parler à vos collègues et à votre entourage privé. Surtout, éviter de laisser trainer la
situation, car elle ne va pas s’améliorer. Dès que vous avez le sentiment de vous retrouver
dans une situation de mobbing, cherchez le dialogue, favorisez la communication et surtout ne
perdez pas votre confiance en vous.
45
CHAPITRE V : MOTIVATION AU TRAVAIL
V.1- DEFINITION ET ROLE DE LA MOTIVATION
V.1.1- Définition
Les théoriciens et praticiens du management s'accordent sur ce qu'ils considèrent
comme l'un des principes de base du management, à savoir que le rendement d'une personne
est fonction de son niveau de compétence et de sa motivation, En d'autres termes, efficacité =
fonction (compétence x motivations).
La compétence étant l’ensemble des aptitudes intellectuelles (bonne maîtrise de la parole) ou
physiques dont un individu fait preuve dans l'exécution des tâches qui lui sont confiées.
La motivation quant à elle désigne l'ensemble des forces qui agissent sur une personne et la
poussent à agir et à adopter un comportement spécifique.
Autrement dit, la motivation est le besoin ou le dynamisme intérieur qui pousse un individu à
agir dans un sens orienté vers un objectif.
A l'origine de toute motivation se trouvent des besoins physiologiques (eau,
nourriture,...) ou sociologiques (affectif) correspondant à certains manques ou insuffisances
que ressent chaque individu à un moment donné. Les manques engendrés par les besoins
créent des tensions à l'intérieur de l'individu qui les ressent comme des malaises et veut les
réduire ou les éliminer.
L'individu s'engage alors dans la recherche de moyens de satisfaire ses besoins et adopte des
comportements qu'il estime les mieux indiqués pour parvenir au but ou résultat recherché.
Une fois ses actes posés, il évalue son comportement par la sanction (récompenses ou
punitions) qui lui est accordée par l'organisation en rétroaction.
Cette sanction lui permet également de réévaluer ses besoins et son aptitude à les satisfaire.
V.1.2- Le rôle de la motivation
La motivation qu'elle soit en entreprise ou ailleurs sert à faire avancer les choses, à
faire repousser les limites des travailleurs. La motivation sert à créer une influence sur le
groupe (qu'il soit amical ou professionnel, ou même sportif). La motivation dans une
entreprise sert à faire tirer tout le monde dans le même sens, c'est celui de la progression
(qualitative ou quantitative).
46
V.2- THEORIES DE LA MOTIVATION
Il existe actuellement six principales théories qui peuvent être regroupées en deux
catégories :
- les théories de la motivation par la satisfaction des besoins
- les théories des processus de la motivation.
Les premières tentent d'identifier les facteurs qui motivent les individus c'est-à-dire les
facteurs qui impulsent, dirigent les comportements. Quant aux théories dites des processus,
elles tendent de décrire et d'analyser la manière dont les facteurs personnels (interne à la
personne) interagissent les uns sur les autres pour donner lieu à certains types de
comportement.
V.2.1- Théories des facteurs de motivation
V.2.1.1- Théorie de la hiérarchie des besoins d’Abraham MASLOW
Cette théorie postule que les individus ont un ensemble de besoins exceptionnels qui
peuvent être classés hiérarchiquement. Dans l'ordre croissant des besoins, l'on trouve:
- les besoins physiologiques (nourriture, eau, ...)
- les besoins de sécurité (protection contre la douleur, la maladie, ...)
- les besoins d'appartenance (amour, camaraderie, acceptation par le groupe,)
- les besoins d'estime (épanouissement personnel, reconnaissance par les autres, …)
- les besoins d'accomplissement ou de réalisation de soi (concept qui veut qu'une
personne réalise son potentiel et devienne tout ce qu'elle est capable de devenir).
Selon MASLOW, cette hiérarchie repose sur quelques postulats de base :
- lorsqu'un besoin est satisfait, il n'engendre plus de motivation mais un autre se
substitue à lui de sorte que les individus s'efforcent toujours de satisfaire des besoins ;
- le réseau des besoins est tellement complexe si bien que chaque personne est à tout
moment soumise à de nombreux besoins ou désirs ;
- les besoins du plus bas niveau doivent être généralement satisfaits avant que ceux du
niveau supérieur soient suffisamment stimulés pour impulser un comportement ;
- les moyens de satisfaire les besoins les plus élevés sont plus importants que les
moyens de satisfaire les plus bas.
La hiérarchie des besoins a des implications pratiques en management. En effet, les dirigeants
doivent communiquer avec leurs subordonnées pour comprendre quels besoins réels sont à la
base de leur comportement et agir sur eux.
47
En d'autres termes, si l’on est capable de repérer le niveau auquel se situe un individu ou un
groupe, on est alors en mesure de lui offrir des récompenses motivantes.
Exemple:
 Besoins physiologiques: salaire et rémunération adéquate.
 Besoins de sécurité: sécurité de l'emploi et des avantages sociaux, respect strict des
règlements et instructions ;
 Besoins d'appartenance : priorité à la qualité des relations interpersonnelles, activités
sportives et loisirs collectifs ;
 Besoins d'estime : décoration, distribution d'awards, affichage des prouesses
accomplies ;
 Besoins d'accomplissement : participation à la définition des objectifs, attribution de
tâches comportant une certaine liberté d'action, délégation de plus d'autorité.
V.2.1.2-Théorie des deux facteurs de Frederick Irving Herzberg
Frederick Irving Herzberg (1923-2000), psychologue américain célèbre pour ses

travaux sur l'enrichissement des tâches au travail (théorie des deux facteurs, théories des
besoins et des motivations) distingue deux types de besoins inhérents à l'homme.
Les besoins liés aux besoins physiologiques, et les besoins spécifiquement humains de réaliser
quelque chose afin de se développer personnellement. Ainsi, Herzberg distingue deux
catégories de facteurs de motivation ou de satisfaction.
Les facteurs d'hygiène, qui sont des facteurs liés aux besoins physiologiques, ne peuvent
apporter la satisfaction ou la motivation, mais peuvent en revanche conduire à la démotivation
ou l'insatisfaction s'ils ne sont pas présents. Ce sont : la politique et l'administration de
l'entreprise, les relations interpersonnelles, les conditions de travail, le statut, la sécurité de
l'emploi, la rémunération, les facteurs qui ont un impact sur la vie personnelle (ex. : horaires
de travail, mutation).
Les facteurs de motivation, ou facteurs internes, sont : l'accomplissement, la reconnaissance
de l'accomplissement, le contenu du travail, la responsabilité, la progression sociale.
Ainsi, pour améliorer la motivation, Herzberg recommande d'enrichir le travail pour qu'il
suscite les facteurs de motivation. L'enrichissement du travail, selon Herzberg, ne doit pas être
confondu avec l'élargissement du travail, qui représente une charge de travail supplémentaire
sans lien avec les facteurs de motivation. L'enrichissement du travail consiste essentiellement
48
à donner plus de responsabilités et d'autonomie, à confier des tâches plus complexes, à

permettre à chacun de construire une expertise.
V.2.1.3-Théorie de la motivation par l'accomplissement de David MC CLELLAND
David MC CLELLAND a proposé une théorie qui selon lui est enracinée dans la
culture. Il déclare que tout le monde ressent trois besoins particulièrement importants : les
besoins d'accomplissement, d'appartenance, de pouvoir.
Cette théorie indique que la motivation d'un individu est proportionnelle à la force de son
désir soit d'accomplir quelque chose en fonction d'un modèle d'excellence, soit de l'emporter
sur des concurrents. Le degré de motivation ressentie par des individus en matière
d'accomplissement dépend de l'enfance qu'ils ont eue, des expériences personnelles et
professionnelles qu'ils ont connues et du type d'organisation pour laquelle ils travaillent.
Cette théorie suggère au manager de faire ce qui suit :
- organiser les tâches des employés de telle sorte qu'ils reçoivent une rétroaction périodique
sur leurs prestations. Celle-ci leur permettra de corriger leurs prestations ;
- bien tenir leur rôle de modèles d'accomplissement et encourager chez les employés le
goût des héros à imiter ;
- modifier l'image que les employés se font d'eux-mêmes.
La personne fortement motivée par un besoin de s'accomplir s'accepte elle-même telle qu'elle
est. Elle cherche à s'imposer des épreuves à surmonter et des responsabilités à assumer dans le
travail et de calmer l'imagination des employés qui doivent penser à se fixer des buts réalistes
et à adopter des procédures qui leur permettent d'atteindre ces buts.
V.2.1.4-Théories X et Y de Mac GREGOR

En examinant les représentations des chefs d'entreprise, Mac GREGOR identifia deux
sortes de conceptions qui illustrent la prise en considération des "models of man" dans la
formulation des principes de gestion. La théorie X propose une hypothèse selon laquelle les
hommes n'aiment pas le travail mais y sont contraints. Ils évitent les responsabilités, n'ont pas
d'ambition, n'aiment pas le changement. Ils ne prennent pas d'initiatives et donc, ont besoin de
consignes strictes, de contrôles et de sanctions. L'organisation, dans ces conditions doit être
contraignante et mettre en place des procédures détaillées, une parcellisation des tâches, une
sélection rigide et un management autoritaire. La théorie Y est le contraire de la première et
suppose que l'effort physique et intellectuel nécessaire au travail, sont consentis
naturellement, que le personnel est capable d'initiatives, d'auto-contrôle, de créativité.
49
L'organisation, dans ce cas, doit procéder à un regroupement des tâches, la décentralisation

des responsabilités, la délégation. La théorie Y annonce le courant de l'excellence par la
motivation : "amener des gens ordinaires à faire des choses extraordinaires". Mac GREGOR
isole ainsi le lien interactif qui existe entre l'organisation, sa structure, le style de management
et les motivations du personnel.
V.3-THEORIES DES PROCESSUS DE LA MOTIVATION
V.3.1-Théorie des attentes de Victor VROOM
A la base de cette théorie, se trouve des hypothèses sur les causes du comportement
dans l'organisation:
- les personnes entrent dans une organisation avec certaines attentes fondées sur leurs besoins
et liées à leur emploi ;
- bien que des contraintes (exigences technologiques, règles et procédures, directives, etc ...)
pèsent sur le comportement individuel, les individus prennent en toute conscience et en toute
souveraineté les décisions dites d'appartenance (se rendre au travail, rester dans l'organisation
ou la quitter pour une autre, etc ...) et les décisions relatives à leur efficacité (qualité de la
prestation, intensité de leur ardeur au travail, productivité, etc ...) ;
- les individus ont des besoins et des buts différents (tous les employés n'attendent pas les
mêmes choses de leur emploi) ;
- entre plusieurs possibilités, les individus font un choix selon la façon dont ils perçoivent
qu'un comportement donné entraînera le résultat désiré.
VROOM considère que la motivation résulte de trois variables :
E = expectante ou attente : l'individu attend un certain résultat ou une certaine performance
suite à son effort. L'individu est motivé s'il se sent capable d'accomplir le travail demandé. La
perception de sa propre capacité est liée non seulement à sa confiance en lui, mais aussi à
l'environnement de travail (exemple : moyens mis à disposition, reconnaissance du travail par
le supérieur hiérarchique).
I = instrumentalité : il s'agit du rapport entre la performance et ce qu'on attend comme

rétribution de cette performance. La performance peut conduire (ou non) à une meilleure
rémunération, à une reconnaissance du chef, à une promotion.
V = valence : c'est la valeur attribuée à l'individu au résultat qu'il a produit.
50
Ces trois variables une fois réunies conduisent à la motivation. Par exemple, il n'y aura pas de
motivation si un individu a produit les efforts nécessaires pour atteindre une certaine
performance mais que cette performance n'est pas rétribuée d'une façon ou d'une autre. Il n'y
aura pas non plus de motivation si l'individu ne valorise pas sa tâche au-delà de la rétribution
qu'il en reçoit (par exemple s'il ne comprend pas l'utilité de la tâche). Il n'y aura toujours pas
de motivation si l'individu n'accorde pas de valeur à la rétribution qu'il reçoit (par exemple,
un individu qui cherche essentiellement à augmenter son salaire ne sera pas motivé par une
reconnaissance de son supérieur hiérarchique et vice versa).
La théorie des attentes recommande aux managers de :
- essayer de déterminer les résultats auxquels chaque employé accorde de la valeur
(observation des réactions des employés face aux récompenses en les interrogeant par
questionnaire) ;
- faire comprendre aux employés ce qu'on attend d'eux (performance en des termes à la
fois observables et mesurables) ;
- s'assurer que le niveau de la prestation souhaitable peut être atteint ;
- établir un lien direct entre les prestations voulues par l'organisation et les résultats
désirés par les employés.
V.3.2-Théorie de la justice et de l'équité de John Adams
Elle se fonde sur une analyse des sentiments qu'éprouve un individu quant à la manière
dont il se sent traiter par comparaison avec les autres. Elle stipule que chaque individu évalue
les résultats de ses actions par rapport aux apports qu'il investit dans une situation donnée.
Aussi chaque individu compare-t-il sa situation avec celle des autres pour vérifier s'ils sont
traités de façon équitable.
L'individu se sent traité avec équité lorsqu'il estime que le coefficient des résultats
obtenus en fonction de ses apports propres, personnels est égal à celui des résultats obtenus
par d'autres personnes en fonction de leurs apports. Par exemple, un individu peut se sentir
convenablement rémunéré au regard de ce qu'il apporte dans un emploi par comparaison avec
ce que les autres travailleurs obtiennent en échange de leurs apports. L'individu estime qu'il y
a injustice lorsque les coefficients des résultats obtenus en fonction des apports ne sont pas
égaux pour tous.
Cela fait naître des frustrations chez l'individu et entre les individus. Quand l'injustice est
constatée, les personnes peuvent modifier leurs apports soit en les augmentant, soit en les
diminuant pour les ramener à un niveau considéré comme équitable. Elles peuvent aussi
51
modifier leurs résultats pour rétablir l'équité. Elles peuvent quitter l'organisation ou demander
à être transféré dans un autre département où elles espèrent trouver l'équilibre plus favorable.
La théorie de l'équité recommande aux managers de traiter leurs agents équitablement
surtout en ce qui concerne l'égalité des salaires et autres avantages sociaux et cela quelles que
soient les différences de race, de genre, d'âge ou d'origine ethnique. En outre, les managers
doivent s'assurer que les salaires et avantages sociaux ou professionnels proposés à leurs
agents sont compétitifs par rapport à ceux d'autres organisations pour des niveaux de
prestations ou des postes de travail comparables.
52
CONCLUSION
Ces quelques lignes sur les fondamentaux de la psychologie industrielle sont loin de
cerner ce domaine puisque les études sur l’être humain au travail se poursuivent.
Diriger une entreprise, à l’évidence ; n’est pas qu’une affaire de stratégie, d’organisation, de
flux, de ratios de processus ou encore de règles et de codes. C’est aussi et surtout une activité
humaine. Elle se nourrit de la personnalité, des représentations et des comportements de ceux
qui lui donnent vie et la font avancer, au premier rang desquels les dirigeants d’entreprise.
Quand il aura des hommes avec de divers comportements, les réflexions sur le pouvoir et le
commandement ne cesseront d’alimenter les idées des scientifiques car il faut trouver un
meilleur mécanisme pour travailler avec des individus avec des différentes manières de penser
et d’agir.
53
REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUE
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54
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 VALLADON Simon Clapier (1991), Les théories de la personnalité, Collection « Que
Sais-je ? », Paris, PUF, 127 pages.
56
TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE ........................................................................................................................................... 1
INTRODUCTION ................................................................................................................................. 2
CHAPITRE I : PSYCHOLOGIE INDUSTRIELLE ET PERSONNALITE .................................. 3

I.1-PSYCHOLOGIE INDUSTRIELLE .................................................................................................. 3
I.1.1-Définitions ...................................................................................................................................... 3
I.1.1.1-La psychologie ............................................................................................................................. 3
I.1.1.2-Industrie/travail ........................................................................................................................... 3
I.1.1.3-La psychologie industrielle .......................................................................................................... 4
I.1.2-Le but de la psychologie industrielle .............................................................................................. 6
I.1.3-Quelques concepts connexes à la psychologie industrielle............................................................. 6
I.1.3.1- L'approche psycho-ergonomique ................................................................................................ 6
I.1.3.2-L'approche psycho-dynamique .................................................................................................... 7
I.2-PERSONNALITE.............................................................................................................................. 7
I.2.1-Définition de la personnalité ........................................................................................................... 8
I.2.2-Origines de la personnalité ............................................................................................................. 8
I.2.2.1-L'hérédité ..................................................................................................................................... 8
I.2.2.2-L'environnement ou le milieu social ............................................................................................ 9
I.2.2.2.1-La culture .................................................................................................................................. 9
I.2.2.2.2-La famille .................................................................................................................................. 9
I.2.2.3-L'appartenance à un groupe ...................................................................................................... 10
I.2.2.4- Les expériences vécues ............................................................................................................. 10
I.2.3-Les types de personnalité .............................................................................................................. 11
I.2.3.1-Le modèle des cinq facteurs ....................................................................................................... 11
I.2.3.2-Théorie de la personnalité de Carl Gustav Jung ....................................................................... 12
I.2.3.2.1-Les deux grands types de caractère ........................................................................................ 12
I.2.3.2.1.1-Caractère de type extraverti ................................................................................................ 13
I.2.3.2.1.2-Caractère de type introverti ................................................................................................. 13
I.2.3.2.2-Les huit types de personnalité ................................................................................................. 13
I.2.3.2.2.1-Réfléchie extravertie ............................................................................................................ 13
I.2.3.2.2.2-Réfléchie introvertie............................................................................................................. 13
I.2.3.2.2.3-Sentimentale extravertie ...................................................................................................... 14
I.2.3.2.2.4-Sentimentale introvertie ....................................................................................................... 14
I.2.3.2.2.5-Perceptive extravertie .......................................................................................................... 14
I.2.3.2.2.6-Perceptive introvertie .......................................................................................................... 14
57
I.2.3.2.2.7-Intuitive extravertie .............................................................................................................. 14

I.2.3.2.2.8-Intuitive introvertie .............................................................................................................. 15
CHAPITRE II : POUVOIR ET COMMANDEMENT.................................................................... 16

II.1-POUVOIR ...................................................................................................................................... 16
II.1.1-Définition..................................................................................................................................... 16
II.1.2-Les ressources du pouvoir : contrainte et légitimité .................................................................... 17
II.1.3-Les sources du pouvoir ................................................................................................................ 18
II.1.4-L’autorité ..................................................................................................................................... 20
II.2-COMMANDEMENT ..................................................................................................................... 21
II.2.1-Définition..................................................................................................................................... 21
II.2.2-Les styles de commandement ...................................................................................................... 21
II.2.3-Théories sur les styles de commandement .................................................................................. 22
II.2.3.1-La théorie de la dynamique des groupes de Kurt Lewin (1890-1947) ..................................... 22
II.2.3.1.1-Le leadership autoritaire ....................................................................................................... 23
II.2.3.1.2-Le leadership démocratique .................................................................................................. 23
II.2.3.1.3-Le leadership du laisser-faire................................................................................................ 23
II.2.3.2-L'approche fondée sur les comportements : les théories X et Y de Douglas
Murray McGREGOR ............................................................................................................................. 24
II.2.3.3-Les 05 styles de leadership selon Robert Blake et Jane Srygley Mouton ................................. 25
II.2.3.3.1-Le style autocratique ............................................................................................................. 25
II.2.3.3.2-Le style paternaliste............................................................................................................... 26
II.2.3.3.3-Le style démocratique ............................................................................................................ 27
II.2.3.3.4-Le style collégial ................................................................................................................... 28
II.2.3.3.5-Le style nonchalant ................................................................................................................ 28
II.2.3.4-Leadership situationnel de Paul Hersey et Kenneth Blanchard............................................... 28
II.2.3.4.1-Les 04 « lois » du management situationnel.......................................................................... 29
II.2.3.4.2-Les 04 postures de leadership selon par Hersey et Blanchard ............................................. 29
CHAPITRE III : STRESS AU TRAVAIL ........................................................................................ 32

III.1-DEFINITIONS .............................................................................................................................. 32
III.1.1-Stress .......................................................................................................................................... 32
III.1.2-Stress au travail .......................................................................................................................... 33
III.2-CAUSES/SOURCES DU STRESS AU TRAVAIL ..................................................................... 34
III.3-CONSEQUENCES DU STRESS AU TRAVAIL ........................................................................ 36
III.4-GESTION DU STRESS AU TRAVAIL ...................................................................................... 37
58
CHAPITRE IV : LE MOBBING ....................................................................................................... 38

IV.1-DEFINITION ................................................................................................................................ 38
IV.2-MANIFESTATIONS DU MOBBING ......................................................................................... 39
IV.3-CAUSES DU MOBBING ............................................................................................................ 39
IV.4-CONSEQUENCES DU MOBBING ............................................................................................ 40
IV.4.1-Sur le plan professionnel............................................................................................................ 40
IV.4.2-Sur le plan de la santé ................................................................................................................ 41
IV.4.3-Sur le plan social ........................................................................................................................ 41
IV.4.4-Sur le plan économique.............................................................................................................. 41
IV.5-MESURES DE PREVENTION DU MOBBING ......................................................................... 42
IV.5.1-S’informer sur ses devoirs et sur ses droits ................................................................................ 42
IV.5.2-Trouver un équilibre .................................................................................................................. 42
IV.5.3-Teamplayer ou Chef ? ................................................................................................................ 43
IV.6-COMMENT S’Y PRENDRE SI ON EST VICTIME DE MOBBING ?...................................... 43
IV.6.1-Par rapport à soi-même .............................................................................................................. 43
IV.6.2-Par rapport à l’environnement professionnel ............................................................................. 44
IV.6.3-Comment s’y prendre avec le harceleur ? .................................................................................. 44
CHAPITRE V : MOTIVATION AU TRAVAIL ............................................................................. 46

V.1- DEFINITION ET ROLE DE LA MOTIVATION ........................................................................ 46
V.1.1- Définition ................................................................................................................................... 46
V.1.2- Le rôle de la motivation ............................................................................................................. 46
V.2- THEORIES DE LA MOTIVATION ............................................................................................ 47
V.2.1- Théories des facteurs de motivation ........................................................................................... 47
V.2.1.1- Théorie de la hiérarchie des besoins d’Abraham MASLOW ................................................... 47
V.2.1.2-Théorie des deux facteurs de Frederick Irving Herzberg ......................................................... 48
V.2.1.3-Théorie de la motivation par l'accomplissement de David MC CLELLAND ........................... 49
V.2.1.4-Théories X et Y de Mac GREGOR ............................................................................................ 49
V.3-THEORIES DES PROCESSUS DE LA MOTIVATION ............................................................. 50
V.3.1-Théorie des attentes de Victor VROOM ..................................................................................... 50
V.3.2-Théorie de la justice et de l'équité de John Adams ..................................................................... 51
CONCLUSION .................................................................................................................................... 53
REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUE............................................................................................... 54
59

Cours de Psychologie Industrielle Cae 1

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PSYCHOLOGIE INDUSTRIELLE

Enseignant : Docteur KOUAKOU Isaac Année académique : 2019-2020

CHAPITRE I : PSYCHOLOGIE INDUSTRIELLE ET PERSONNALITE .................................. 3

CHAPITRE II : POUVOIR ET COMMANDEMENT.................................................................... 16

CHAPITRE III : STRESS AU TRAVAIL ........................................................................................ 32

CHAPITRE IV : LE MOBBING ....................................................................................................... 38

CHAPITRE V : MOTIVATION AU TRAVAIL ............................................................................. 46

CHAPITRE I : PSYCHOLOGIE INDUSTRIELLE ET PERSONNALITE

 une notion d'échelle, on parle de « quantités industrielles » lorsque le nombre de pièces

I.1.1.3-La psychologie industrielle

La psychologie industrielle, est la discipline qui a pour but de sélectionner, former et

la psychologie expérimentale, elle-même étant une discipline de la psychologie « générale ».

Deuxièmement, des groupes informels se constituent dans le cadre du travail.

I.1.2-Le but de la psychologie industrielle

La psychologie industrielle s’intéresse aux individus et à leur relation avec

I.1.3-Quelques concepts connexes à la psychologie industrielle

I.1.3.1- L'approche psycho-ergonomique

l'individu selon les capacités individuelles dont il dispose (expérience, formation,

De nombreuses variables rentrent en ligne de compte dans le développement de la

Certains fondements de la personnalité relèvent du patrimoine génétique. L’hérédité

I.2.2.2-L'environnement ou le milieu social

La culture joue un rôle très important dans le processus de formation de la personne.

- ils servent de références et de modèles auxquels les enfants souvent s'identifient

I.2.2.4- Les expériences vécues

I.2.3-Les types de personnalité

Pourquoi certaines personnes réagissent différemment à la même situation ? Dans la

I.2.3.1-Le modèle des cinq facteurs

I.2.3.2-Théorie de la personnalité de Carl Gustav Jung6

I.2.3.2.1-Les deux grands types de caractère

I.2.3.2.1.1-Caractère de type extraverti

I.2.3.2.1.2-Caractère de type introverti

I.2.3.2.2-Les huit types de personnalité

La personnalité réfléchie extravertie correspond aux individus cérébraux et objectifs,

La personnalité sentimentale introvertie correspond aux personnes solitaires ayant

Ce type de personnalité concerne bien souvent les musiciens et les artistes.

C’est la personnalité type de l’aventurier. Les personnes intuitives extraverties sont

CHAPITRE II : POUVOIR ET COMMANDEMENT

Les relations de travail constituent un champ où des rapports de pouvoir, des

II.1.2-Les ressources du pouvoir : contrainte et légitimité

La première ressource, celle qui se présente spontanément à l'esprit, est la ressource de

II.1.3-Les sources du pouvoir

Pour quelles raisons le supérieur obtient-il la confiance de ses subordonnés ? Pourquoi

II.2.2-Les styles de commandement

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Au sein d'une organisation, le style de commandement désigne un mode de gestion ou de

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II.2.3.1-La théorie de la dynamique des groupes de Kurt Lewin (1890-1947)

II.2.3.1.1-Le leadership autoritaire

Le leadership autoritaire ou style de commandement autoritaire est essentiellement

II.2.3.1.2-Le leadership démocratique

Ce style de commandement s'appuie sur les méthodes semi-directives et encourage les

II.2.3.1.3-Le leadership du laisser-faire

Dans ce style de commandement, le leader ne s'implique pas totalement dans la vie du

II.2.3.2-L'approche fondée sur les comportements : les théories X et Y de Douglas

Douglas Murray McGREGOR pense que l’exercice du commandement repose sur

Les dirigeants qui acceptent ces principes envisagent de créer un environnement

II.2.3.3-Les 05 styles de leadership selon Robert Blake et Jane Srygley Mouton

Robert Rogers Blake, né le 21 janvier 1918 et mort

Jane Srygley Mouton, née le 15 avril 1930 à Port

II.2.3.3.1-Le style autocratique

II.2.3.3.2-Le style paternaliste

Le style paternaliste se caractérise par une attitude bienveillante et paternelle. Le

II.2.3.3.3-Le style démocratique