Introduction :

Dans l’environnement mouvant et ultra-concurrentiel actuel, un des concepts clés pour les
entreprises est la performance. Elle se trouve constamment au centre des attentes des
différentes parties prenantes. Cet enjeu de la performance se voit renforcé maintenant qu’une
certaine visibilité s’est instaurée et que l’accès aux résultats se simplifie. La culture de la
performance est d’autant plus exacerbée que les entreprises évoluent dans un contexte
caractérisé par un haut niveau d’incertitude, des pressions réglementaires et une concurrence
sans précédent. Il en découle un besoin pressant de raccourcir les cycles de prise de décision
pour permettre aux entreprises de créer un avantage concurrentiel et améliorer ainsi leurs
performances. En effet, dans un marché changeant, la capacité d’une entreprise à prévoir et à
être réactive aux opportunités plus rapidement que ses concurrents est un élément clé de sa
réussite.

De nombreux indicateurs sont aujourd’hui à la disposition des entreprises pour leur permettre
d’apprécier leurs performances, et ensuite faciliter la prise de décision stratégique. Et pour
assurer une prise de décision pertinente et à risque minimisé, ces indicateurs doivent se baser
sur des données fiables et de qualité. Or aujourd’hui, la gestion de ces données, souvent
perçue comme une activité non-porteuse de valeur, ne génère pas d’intérêt au sein des
entreprises qui, le plus souvent, collectent et stockent les données manuellement. Le recours à
des outils classiques tels qu’Excel est très courant ; or, ces outils, au-delà d’être lourds en
termes de risques et de temps passé, restent limités par rapport aux besoins de plus en plus
élaborés des différents acteurs de l’entreprise, et empêchent d’atteindre l’efficience. Ce que
cherche à combler la discipline de la gestion de la performance (Enterprise Performance
Management), qui, à travers une série de processus organisationnels et des outils de support
informatiques, permettra de mesurer, de prévoir et de faire le suivi des indicateurs de
performance, pour ensuite les consolider et les analyser facilement et aboutir enfin à une
bonne prise de décision.

De plus en plus d’entreprises aujourd’hui prennent conscience de l’opportunité que présente

l’EPM dans l’optimisation des diverses facettes de leur gestion –notamment la prise de
décision- et dans la création d’un avantage concurrentiel, puisqu’il est clair que dans le
contexte actuel, la compétitivité ne se limite plus à l’activité en elle-même et aux aspects
opérationnels mais s’étend aux processus les plus fins. Ainsi, l’informatique qui était un
centre de coût est maintenant un véritable levier de transformation stratégique. Ce n’est plus
un mal nécessaire, c’est un atout.

La question qui se pose est : Comment est-ce qu’une discipline technique par excellence peut-
elle permettre de créer de la valeur pour l’entreprise et d’optimiser sa gestion financière ? A
quels niveaux cette optimisation peut-elle s’effectuer et par quels moyens ?

C’est dans ce cadre que s’inscrit ce projet de fin d’études qui se propose de répondre à ces
questions et à d’autres. L’intérêt du sujet est multiple : tout d’abord, les entreprises évoluent

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aujourd’hui dans un cadre dans lequel toute optimisation des processus est potentiellement un
avantage concurrentiel qui la différenciera de ses compétiteurs, et c’est justement ce que
propose la gestion de la performance ; ensuite, l’EPM est un domaine en pleine expansion,
résolument tourné vers l’avenir, et qui séduit de plus en plus d’entreprises, notamment celles
qui souhaitent répondre aux multiples challenges de la gestion financière, à savoir livrer de
données de reporting de la manière la plus transparente et avec des délais extrêmement courts,
découvrir et exploiter des efficiences et de la valeur potentielle à des niveaux de plus en plus
fins, mais aussi suivre le rythme des cycles de vie de plus en plus courts des technologies de
l’information liées au domaine de la finance. Ce sujet présente aussi l’intérêt d’être d’actualité
au Maroc. Le marché marocain y est très réactif et l’EPM y est en plein essor, puisque,
l’homogénéisation des marchés aidant, les besoins évoluent et les entreprises se voient dans la
nécessité de s’aligner sur les usages actuels pour rester compétitives.

Pour traiter ce sujet, nous avons choisi de procéder en deux parties : une partie théorique, où
l’on définira la gestion de la performance, survolera quelques-unes de ses notions clés, tout en
distinguant entre l’EPM et la Business Intelligence, puis l’on traitera quelques-uns de ses
apports clés ; et une partie empirique, qui tentera de répondre définitivement à la
problématique, et qui étudiera la création de valeur (quantitative et qualitative) dans le cas
d’entreprises réelles dans lesquelles nous avons pu observer et/ou effectuer l’implémentation
d’un système de gestion de la performance.

Contexte général du projet :

Ce travail a été effectué pendant mon stage de fin d’études au sein de Nell Armonia France.
Spécialiste des projets de mesure de la performance, elle intervient dans plusieurs domaines,
avec des expertises techniques et fonctionnelles sur les métiers de la finance et de la gestion.
Elle compte maintenant une centaine de consultants spécialisés dans les solutions Oracle
EPM, mais généralistes parce qu’ils joignent les connaissances techniques et fonctionnelles.
Nell Armonia est également éditrice de sa propre solution : Shuttle Web.

Il est à noter que, étant donné l’environnement où ce PFE a été réalisé, les solutions Oracle
seront privilégiées dans cette étude. La partie empirique, quant à elle, portera sur des cas réels
de projets effectués ou observés durant le stage de fin d’étude. Le choix des entreprises à
inclure a été fait dans une optique de diversification : que ce soit au niveau de la taille ou de
l’apport à ce travail, et ce afin d’éviter toute redondance. La gestion de la performance étant
axée sur les processus internes de l’entreprise, ce document se doit d’être confidentiel, pour
éviter toute divulgation d’informations internes via les cas de la partie empirique.

PARTIE I – Qu’est-ce que la gestion de performance ?

1
1. Définition de la performance :
Avant d’aborder le sujet de la gestion de la performance, il serait intéressant de donner une
définition de la notion de performance.

La notion de performance diffère selon le domaine. En ce qui concerne la performance

organisationnelle, elle a connu de nombreuses évolutions avec les théories du management.
Elle peut être définie dans un premier temps comme étant un résultat qui représente le «
niveau de réalisation des objectifs » (Burlaud, 1995) ; toutefois, la notion s’étend aussi au
processus qui permet l’atteinte de ces objectifs. Elle peut donc être définie comme étant « la
capacité à agir selon des critères d’optimalité très variés afin d’obtenir la production d’un
résultat » (Jacquet, 2012).
La notion de performance est généralement associée à plusieurs autres concepts. L’on
retrouve le plus souvent : la pertinence, l’efficacité et l’efficience. Le modèle de Gilbert
(1980) ci-dessous permet de résumer et de faire le lien entre ces différents concepts et la
définition de la performance citée plus haut.

Pertinence Efficacité

Figure 1.1 : Modèle de Gilbert de la performance

Efficience
Le processus qui résulte de cette schématisation de la performance peut être résumé tel que
suit :

1. Fixation d’objectifs pouvant être mesurés

2. Détermination des moyens, correspondant à la pertinence : est-ce que l’entreprise est
dotée des moyens nécessaires à l’atteinte des objectifs fixés ?
3. Atteinte des objectifs, correspondant à l’efficacité : l’entreprise arrive-t-elle à atteindre
lesdits objectifs ?
4. Moyens utilisés pour achever les résultats préalablement définis, correspondant à
l’efficience : l’entreprise arrive-t-elle à atteindre ses objectifs avec des coûts et des
moyens minimes ?

Etant donné que la performance est une notion multifacette, il n’existe pas de moyen unique
et standard de la mesurer. Son évaluation nécessite la définition de critères prenant en compte
ce que les différentes parties prenantes de l’entreprise attendent de cette dernière.
2
La mesure de la performance a comme finalité de permettre aux décideurs de prendre les
bonnes décisions. Il s’agit donc, dans un premier temps, de définir les indicateurs de
performance qui contribuent à l’appréciation d’une situation par le décideur, avant de les
mesurer ou de les prévoir comme c’est le cas pour les budgets. Ensuite, il faut structurer la
remontée des indicateurs depuis les filiales, partant du principe que la mesure de la
performance concerne en premier lieu les groupes. Finalement, pour pouvoir remonter,
consolider et analyser ces indicateurs facilement sans risque d’erreur, il est nécessaire de se
munir des bons outils. C’est ce que permet la gestion de la performance.

2. Définition de la gestion de la performance :

La gestion de la performance, ou Enterprise Performance Management (EPM), se définit
comme étant les « méthodologies, mesures, processus et systèmes utilisés afin de contrôler et
de gérer la performance de l’entreprise ». De manière plus spécifique, l’EPM consiste à
définir et à mobiliser les outils, moyens et méthodes afin de permettre la collecte des données,
leur consolidation -autrement dit les regrouper de façon cohérente et logique- et finalement
leur modélisation pour pouvoir les restituer. Elle a comme finalité de permettre aux décideurs
d’avoir une vue d’ensemble sur l’activité de l’entreprise.

3. Différence entre Business Intelligence et EPM :

Avant de détailler la notion d’EPM, il conviendrait tout d’abord de dénouer l’amalgame
courant entre Business Intelligence et gestion de la performance, mais aussi de présenter
certains concepts qui leur sont liés, notamment le Business Activity Monitoring (BAM) que
l’on peut traduire par « suivi des activités métiers ».

La Business Intelligence, plus communément appelée BI, fait référence aux technologies,
applications et pratiques de collecte, d’intégration, d’analyse et de présentation d’informations
de l’entreprise. Le but de la BI est d’aider les décideurs à améliorer leur prise de décision.
Les systèmes de BI fournissent ainsi des visions historique, présente et prévisionnelle des
opérations de l’entreprise, et ce en utilisant, dans le cas général, des données qui ont été
recueillies et rassemblées dans un entrepôt de données (datawarehouse ou datamart) ou
parfois des données opérationnelles. Dans l’environnement ultra-concurrentiel actuel, les
entreprises génèrent des quantités volumineuses de données pour répondre aux normes de
conformité, et cela à travers des solutions technologiques telles que l’EPM. La BI trie ces
données, extrait les informations utiles et les transforme en connaissances concrètes et
productives.

La technologie relative à la BI consiste à faire des reporting, à identifier les tendances et à

effectuer des requêtes, des analyses, des traitements analytiques en ligne (appelés OLAP pour
on-line analytical processing) et des explorations de données en profondeur. Pour résumer
donc, la Business Intelligence consiste à générer des rapports sur des données qui ont été
collectées.

3
Le Business Activity Monitoring (BAM) quant à lui est une application basée sur la Business
Intelligence et qui sert à donner aux entreprises une meilleure vision de la performance, via,
par exemple, des comparaisons entre les prévisions de vente historiques et celles actuelles. Il
s’agit donc essentiellement de permettre le suivi des indicateurs de performance clés (KPIs
pour key performance indicators) en temps réel.

La gestion de la performance est la nouvelle génération de Business Intelligence qui permet

aux entreprises d’aligner de manière stratégique les décisions qu’elles ont effectuées à travers
le système de BI avec les objectifs de l’entreprise. Alors que la Business Intelligence couvre
le processus de décision qui commence par le suivi, puis l’analyse et puis finalement les
actions basées sur les indicateurs clés de performance (KPIs), l’EPM aligne lesdits indicateurs
et les intègre aux objectifs à court, moyen et long termes. La gestion de la performance définit
donc la manière dont l’entreprise devrait opérer, en se basant sur une stratégie claire et en
mettant en place des actions et processus qui s’alignent à ladite stratégie, tout cela en
identifiants les KPIs et en suivant le progrès.

L’EPM implique la consolidation des données provenant de diverses sources, l’interrogation

(ou lancement de requêtes), l’analyse des données et la mise en pratique des résultats. Elle
améliore donc les processus en créant de meilleures boucles de feedback. Ces examens
continus et en temps réel participent fortement à identifier et à éliminer les problèmes avant
qu’ils n’évoluent.

Construit sur la base de la BI, l’EPM joint la Business Intelligence aux cycles de planification
et de contrôle de l’entreprise, et cela à travers la planification organisationnelle, l’analyse
stratégique ainsi que les capacités de simulation (« Et si ? »). L’EPM est capable de gérer les
opérations de l’entreprise sur une échelle holistique en gérant toutes les informations de
l’entreprise et en les utilisant d’une manière stratégique pour répondre à la mission et à la
vision de l’organisation en question.

Les entreprises qui sont dotées d’un système EPM peuvent voir à travers l’ensemble de
l’organisation et connaitre l’effet que chaque activité ou processus métier a sur les autres
processus de l’organisation.

Pour mieux résumer, on peut dire que les deux domaines (EPM et BI) ont un objectif similaire
qui est d’orienter et d’aiguiller les décisions des responsables. Leur principale différence est
que la Business Intelligence se contente de consommer l’information de ce qui a été réalisé
par l’entreprise à travers les outils de collecte de données (requêteur et ETL, notions
techniques qui seront explicitées par la suite dans ce document) et de les restituer ensuite sous
forme de tableaux de bord, alors que l’EPM manipule ces données en amont et les consolide,
et permet en plus d’interagir avec les données prévisionnelles en les insérant ou en les
modifiant grâce à des outils d’alimentation et de saisie pour faire l’élaboration budgétaire, le
reporting et la simulation.

Il est également intéressant de constater que la gestion de performance n’existe pas sans la
Business Intelligence. C’est en effet la BI qui interagit avec les systèmes d’information
opérationnelle pour en extraire les données nécessaires puis en fait la restitution, et c’est là

4
qu’intervient l’EPM pour faire du pilotage de la performance à l’aide du suivi des indicateurs
de performance.

Pour modéliser cela, on peut se baser sur le schéma qui suit :

BSC
Planification stratégique
Stratégie
SI Stratégique

Pilotage, EPM : Consolidation, budget, simulation, reporting

Contrôle SI de Pilotage
managérial,
Planification BI : requêteur, ETL, Data warehouse, tableaux de bord
managériale

ERP, CRM, gestion de

Régulation, production
Contrôle opérationnel
SI Opérationnel

Typologie des processus de contrôle de Typologie des systèmes d’information de

l’entreprise l’entreprise

Figure 1.2 : Différence entre BI et EPM

4. La modélisation multidimensionnelle, base de l’EPM :

Le multidimensionnel est une notion clé de la gestion de la performance, puisque c’est elle
qui fournira une conception de la donnée exploitable par des systèmes gestion de la
performance. Il est donc nécessaire de l’expliciter pour mieux cerner le fonctionnement des
plateformes EPM.

Le paradigme multidimensionnel vient en réponse à un besoin analytique. En effet, les bases

de données relationnelles classiques utilisées dans les systèmes opérationnels ne conviennent
pas à un contexte analytique (de type OLAP, pour Online Analytical Processing, qui peut se
traduire par traitement analytique en ligne). En effet, en analyse, l’utilisateur a certains
besoins : le modèle utilisé doit être le plus intuitif possible, et doit permettre, non seulement le
stockage de données, mais aussi le stockage des résultats des calculs qui seront effectués à
travers le système, notamment les calculs d’agrégation, ce qui dans une base classique,
constituerait une redondance et viendrait à l’encontre des principes fondamentaux de la
logique relationnelle.

5
Pour mettre en place cette analyse multidimensionnelle, une notion fondamentale est requise :
la notion de dimension, aussi appelée axe d’analyse, ou indicateur.

Dimensions et indicateurs :

Pour simplifier cette notion au maximum, nous travaillerons sur l’exemple qui suit :

« L’entreprise Carrefour, en France, a réalisé un chiffre d’affaires de 20 000 000€ sur les
ventes de sodas pour le troisième trimestre de l’année 2013 ».

Cette phrase contient deux éléments :

• La donnée analytique (20 000 000€) qui est un indicateur numérique,

• Les métadonnées, à savoir les éléments permettant de décrire cette donnée et de la
situer.

Les métadonnées permettent de faire émerger un certain nombre d’axes d’analyse :

Nom de l’axe d’analyse Elément de l’axe correspondant

Année 2013
Indicateur mesuré Chiffre d’affaires
Produit Sodas
Entité France
Scénario Réalisé
Période Troisième trimestre
Tableau 1.3. Axes d’analyses et métadonnées

La donnée, qui peut être un indicateur quantitatif quelconque (chiffre d’affaire, coût, nombre
de salariés etc.), est donc située au croisement des axes d’analyse (pour se référer au jargon de
l’EPM, nous dirons qu’elle est située au croisement des dimensions) qui permettront de
préciser son contexte. Elle possède des « coordonnées », représentées par les éléments de
l’axe de la colonne de droite dans la figure 1.3.

Cette modélisation en dimensions permet de créer des hiérarchies. Ainsi, en prenant 3

dimensions (Marchés, Temps et Produits), nous pouvons les modéliser tel que suit :

6
 Europe

Espagne France

Barcelone Madrid Lille Lyon Paris

Année

Semestre Semestre
1 2

Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre

1 2 3 4

Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Produits

Surgelés Boissons

Légumes Viandes Jus Sodas

Figure 1.4. Exemple de modélisation des dimensions Marchés, Temps et Produits

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A l’aide de ces trois dimensions ou axes d’analyse, l’analyste pourra calculer l’indicateur de
son choix pour chacune des combinaisons possibles entre ces 3 axes. Il pourra se poser les
questions suivantes :

1. Quel est mon chiffre d’affaires pour le total des produits sur l’année ?
2. Combien représente ma masse salariale pour l’entité France au troisième
trimestre 2013 ?
3. Quelles sont les ventes prévisionnelles de 2014 pour les surgelés en Europe au
deuxième trimestre ?

Ces combinaisons, aux croisements des trois axes, peuvent être schématisées sous la forme
d’un cube, d’où l’appellation cube OLAP (au-delà de trois axes, c’est un hypercube) :

Figure 1.5. Modélisation d’un cube OLAP

Il est à noter que, plus la hiérarchie est affinée, plus les analyses effectuées par l’utilisateur
pourront être spécifiques.

On constate que les différentes questions auxquelles on souhaite répondre peuvent nous
amener à effectuer deux changements :

• Un changement de « point de vue » au niveau des métadonnées (par exemple, passer

du scénario réalisé au scénario prévisionnel),
• Une agrégation des données (par exemple, s’intéresser au chiffre de l’Europe, qui sera
naturellement la somme (agrégat) des différents pays qui la composent en termes de
données).

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Pour l’utilisateur, la représentation de ce type de données prend le plus souvent la forme d’un
tableau croisé dynamique, simple de compréhension et facilement manipulable. Un outil
essentiel pour le décideur sera l’analyse ad-hoc : il va être capable d’interroger les données en
choisissant le croisement de son choix des différents axes, de comparer différents exercices
(réel versus réalisé, 2013 versus 2014, etc…), et d’être face aux données du périmètre qui
l’intéressent, ce qui lui permettra de répondre à des problématiques fonctionnelles précises.
Le fait que les dimensions soient organisées de façon hiérarchique rend possible d’effectuer
des opérations telles que le forage de l’information (accès à des données plus détaillées), la
rotation des dimensions ou permutation des axes d’analyse (changement de perspective) etc.,
autant d’éléments qui permettent des analyses pointues à différents niveaux et selon différents
points de vue.

Janvier Février Mars Trimestre

Légumes 130000 67000 39700 236700

France Viandes 70000 85500 95000 250500
Total 200000 152500 134700 487200
Légumes 29000 54000 41000 124000
Espagne Viandes 102000 139000 145000 386000
Total 131000 193000 186000 510000
Total Europe 331000 345500 320700 997200

Tableau 1.6. Exemple de restitution d’une analyse as hoc

Mis à part la restitution de données, ce qui peut s’avérer intéressant pour l’analyste ou le
décideur et qui est l’apport de l’EPM est la possibilité de faire des simulations. En effet, passé
un certain nombre de paramètres à intégrer, elle devient extrêmement compliquée à effectuer
manuellement ou dans un système classique.

Prenons l’exemple du calcul de la croissance du chiffre d’affaire liée à l’implémentation d’un

projet qui aura lieu l’année suivante. Pour cela, l’entreprise a besoin d’estimer cette
croissance-là pour chacune de ses filiales, et pour faire une simulation la plus juste possible,
elle pourra demander à chacune de ses filiales de lui remonter deux taux de croissance : un
taux optimiste et un taux pessimiste. Une fois tous les taux en main, des projections sur toutes
les combinaisons possibles (ville, produit etc.) devront être effectuées, ainsi que des
consolidations des résultats pour avoir un total.

Alors que dans un système relationnel, cette opération s’avérerait compliquée, et

consommerait des ressources en termes de temps et de technologies à mettre en place
notamment la création d’une interface de saisie et la création de requêtes, le système
multidimensionnel permet de la réaliser via des saisies sur l’interface de reporting même et la
rédaction de scripts de calculs de quelques lignes seulement.

9
5. Briques techniques d’une solution EPM :

Avant de s’intéresser à l’architecture finale d’une solution EPM et d’agencer les éléments
pour construire un système de gestion de la performance efficace et répondant au besoin, nous
allons expliciter un certain nombre de définitions de briques techniques qui pourront nous
servir par la suite :

Un premier élément important est la notion de data warehouse. Il s’agit d’un entrepôt de
données prenant la forme d’une base de données relationnelle dont l’objectif est de conserver
un historique de l’ensemble des données opérationnelles de l’entreprise. Par exemple, dans le
cas des magasins Carrefour, un data warehouse contiendrait l’ensemble des achats de produits
pour les rayons, et l’ensemble des factures liées au passage en caisse. Ce niveau de granularité
très fin des données ne convient évidemment pas à l’analyse financière, puisqu’un décideur
aura besoin d’une vision beaucoup plus agrégée des informations pour pouvoir en retirer du
sens.

Dans cette optique, les bases OLAP ont été créées, qui suivent la logique multidimensionnelle
présentée précédemment. Elles permettent d’interroger des données à un niveau résumé par
rapport au data warehouse au croisement voulu des axes d’analyse. En revanche, le data
warehouse pourra alimenter ces bases d’analyse avec des mécaniques relativement naturelles :
pour être en mesure de calculer le chiffre d’affaires réalisé sur un mois, il faudra sommer
l’ensemble des montants des ventes des transactions enregistrées en caisse qui seront
récupérables dans l’entrepôt de données sur l’ensemble du mois souhaité.

Une base OLAP pourra également recevoir des données d’autres sources : fichiers CSV
provenant d’autres progiciels du système d’information, fichiers Excel fournis par des
utilisateurs, etc… Dans cette optique, les ETL (Extract-Transform-Load, traduisible par
Extraire-Transformer-Charger) ont été développés afin de permettre de puiser les données
dans des sources hétérogènes, de les transformer suivant des règles précises puis de les
charger dans un cube OLAP.

La base OLAP pourra être interrogée directement via l’analyse ad-hoc, permettant d’afficher
les données correspondant à un certain nombre de métadonnées. Il sera possible également de
créer des états de restitution, c’est-à-dire des rapports contenant des graphiques et tableaux
croisés dynamiques figés.

Ainsi, le système d’information opérationnel (data warehouse et fichiers divers) peut

alimenter un système de gestion de la performance constitué d’une base multidimensionnelle
et d’un ensemble d’états de restitution que les analystes financiers pourront exploiter pour
étudier l’influence d’un ensemble de facteurs sur les indicateurs de performance.

10
A présent que nous avons défini cet ensemble d’outils technique et la modélisation
multidimensionnelle qui nous offre une vision et une conception de la donnée adaptée à
l’analyse, nous pouvons nous demander comment mettre en place un système de gestion de la
performance.

6. Conception et déploiement d’un système de gestion de la

performance en entreprise :

Comme pour tout projet, il existe des étapes types de conception d’un système EPM et son
déploiement pour une entreprise.

Conduite du changement

Analyse Paramètrage Validation Déploiement

Figure 1.7. Etapes de conception d’un système EPM

Etape 1 : Analyse :

La première étape est d’analyser le système existant, de comprendre et de déterminer les

besoins fonctionnels de l’entreprise et d’évaluer leurs priorités. Cela permet de définir des
solutions que fournira la plateforme EPM dans le but de répondre aux problématiques
soulevées et de rationaliser les processus existants, puisque la particularité des outils EPM est
qu’ils sont sur mesure.

11
 Besoin Solution attendue Priorité Concerné
Mise en place d’un
Suivre les opérations processus
de saisie de gestion de
Haute Le manager
Workflow

Tableau 1.8. Besoins fonctionnels

Après la capture des exigences fonctionnelles de l’entreprise, il est également important

d’identifier les parties prenantes qui vont interagir avec le système : responsable de la saisie,
contrôleur, manager etc.

Le Manager
Description Gérer le projet
Profil Manager
Responsabilités Il vérifie le tableau de Workflow, et gère les
utilisateurs et leurs droits et sur les grilles et
sur les évènements utilisateurs.

Tableau 1.9. Description de l’acteur Manager

Ensuite, il s’agit d’identifier les cas d’utilisation du système, autrement dit, effectuer une
description des besoins détaillés que la solution doit satisfaire. Le résultat est un diagramme
qui formalise les utilisations et donne une vision globale des fonctionnalités que comprend le
projet, accompagnées des actions diverses que pourront effectuer les parties prenantes du
système.

Enfin, cette analyse permettra de déterminer le périmètre du projet, et deux documents en

découleront : un Dossier d’Analyse Technique (pour la partie architecture du système de
gestion de la performance à concevoir) et un Dossier d’Analyse Structurante (pour la partie
fonctionnelle). Cette étape permet aussi de planifier le déroulement du projet, et de poser des
jalons, qui seront notamment utiles lors de la facturation.

Etape 2 : Paramètrage :

Ensuite vient l’étape du paramétrage où il s’agit de construire le système EPM et les

applications qu’il comporte, de les tester dans le cadre d’hypothèses réalistes et de les
optimiser.

Etape 3 : Validation :

Cette étape bifurque en validation métier et validation performances, et se caractérise par

l’établissement du plan de recette.

Etape 4 : Déploiement :

12
Il s’agit de porter l’application en production et de former les applicateurs à l’utilisation de
ces nouveaux outils.

7. Quelques outils EPM :

Dans cette partie, nous présenterons succinctement un outil d’EPM pour chaque métier
(consolidation, planification budgétaire etc.) afin de donner une vision plus concrète des
systèmes pouvant être mis en place. Nous nous intéresserons particulièrement aux outils
Oracle, étant donné que ce travail a été effectué en entreprise partenaire d’Oracle.

• Essbase : c’est un moteur de base de données multidimensionnel. Utilisé par les

directions financières et par les contrôleurs de gestion, il permet d’effectuer des
opérations de reporting des performances et des écarts, de suivre et d’analyser les
ventes, d’analyser les lignes de produits ainsi que les clients et la rentabilité, et est
particulièrement performant lorsqu’il s’agit d'exercices de simulations (budget,
planning, forecast). Etant donné que c’est une base de données ouverte, la restitution
des données se fait sur excel à l’aide d’une macro nommée Smartview.
• Hyperion Financial Management : C’est une application de gestion financière
complète dotée d’un large éventail de fonctions de reporting et d’analyse. Elle
structure la remontée des données (via un workflow) et contient notamment des
fonctionnalités de consolidations. Elle permet en somme de produire des documents
financiers (rapports, liasses etc.) conformes aux réglementations légales, et assure
ainsi la transparence. Adaptée à la remontée, cette application ne permet toutefois pas
la simulation.
• Oracle Hyperion Planning : C’est une application accessible sur le Web ou via Excel,
centralisée pour les plans, les budgets et les prévisions, et qui intègre une gestion des
processus de la planification financière et opérationnelle (workflow). Elle permet de
calculer en temps réel l’impact de prévisions opérationnelles sur les résultats
financiers.
• Oracle Business Intelligence Enterprise Edition : C’est un outil d’analyse et de
reporting capable d’extraire et de charger des données de sources diverses, et
permettant notamment une restitution très riche : tableaux de bord, utilisation
d’indicateurs, alertes etc.
• Shuttle Web : Cette solution éditée par Nell Armonia permet de collecter aisément les
données et ce d’une manière sécurisée. Les utilisateurs peuvent effectuer une saisie
manuelle des données via une interface web dans des grilles. Shuttle vient en réponse
à des problématiques diverses : la gestion financière (ex. pilotage dans les entreprises
mid market avec mise en place d’un portail et de reporting centralisé), la gestion RH
(ex. calcul des éléments variables de primes, gestion des effectifs, gestion des talents
et des carrières), la gestion de la performance opérationnelle (ex. remontée
d’indicateurs opérationnels liés à la bonne exécution des tâches confiées en interne ou
en externe) etc.

13
14
PARTIE II – L’EPM: réponse aux challenges du contexte
actuel
A travers des sondages 1 effectués auprès de cadres financiers et commerciaux, certains sujets
récurrents émergent en ce qui concerne les objectifs primordiaux dans le marché
d’aujourd’hui :

• Parvenir à réaliser une croissance rentable, malgré le ralentissement de la croissance

économique globale,
• Délivrer des performances régulières, puisque les parties prenantes récompensent les
entreprises qui peuvent fournir des directives précises et des résultats stables,
• Etre dotés de processus standardisés ; en effet, vu la croissance lente actuelle, les
entreprises cherchent à mener à bien des efficiences dans leurs processus
organisationnels et à réduire les coûts autant que possible, tout en gardant les moyens
d’innover.

Toutefois, il y a des obstacles qui les empêchent d’atteindre ces objectifs. L’on citera
notamment l’incertitude et la volatilité dans l’environnement économique qui rendent les
tâches de planification et de prévision très difficiles à effectuer, les attentes grandissantes des
parties prenantes qui poussent les entreprises à aller au-delà de leurs limites et la complexité
des technologies de l’informatique.

Une fois ces obstacles dépassés, les dirigeants de l’entreprise, et directeurs financiers plus
particulièrement, peuvent se concentrer sur la tâche qui consiste à libérer et à exploiter le
potentiel de l’organisation à réaliser une croissance rentable. Cela passe notamment par :

• Eliminer ou investir plus dans les produits qui sont peu productifs,
• Se concentrer plus sur les segments clients qui sont mal desservis,
• Mieux exploiter les capacités existantes (ressources et effectif),
• Mettre à profit l’excédent de trésorerie en investissant dans des marchés, produits et
services nouveaux,
• Créer des processus organisationnels plus efficients et réduire la complexité de la
technologie informatique pour réduire les coûts.

Et pour pouvoir exploiter le potentiel de l’organisation et de son activité, il faut se doter d’une
plateforme d’Enterprise Performance Management intégrée qui unifiera les processus et
aidera à combler le fossé entre les objectifs et les résultats. Cette plateforme devrait répondre
en même temps aux besoins des services financier et informatique et leur fournir les capacités
clés dont ils ont besoin.

En ce qui concerne la finance, la plateforme EPM doit venir en support des processus de
reporting et aider à planifier de manière souple. Elle doit fournir des contrôles centralisés pour

1 Effectués par Oracle et par Nell’Armonia.

15
assurer l’exactitude et l’intégrité des informations délivrées en interne et en externe. La
plateforme aide à gérer le changement (que ce soit lors de l’introduction de nouveaux produits
ou services, l’implémentation de réorganisations, une fusion-acquisition etc.), et contribue à
répandre la responsabilisation au sein de l’entreprise pour que les managers comprennent ce
qu’on attend d’eux et qu’ils aient les informations nécessaires pour prendre les décisions
nécessaires.

Pour le service informatique, la plateforme EPM doit fournir une haute performance et une
évolutivité qui accompagnent le développement de l’activité et son élargissement (exemple :
pouvoir supporter un nombre d’utilisateurs grandissant avec un effectif qui augmente). La
sécurité des informations critiques liées à l’activité doit être assurée, ainsi la plateforme doit
garantir que ces informations hautement confidentielles ne seront pas divulguées et qu’une
personne externe à l’entreprise ne puisse y accéder. Il faut également qu’elle s’intègre
parfaitement avec les investissements informatiques antérieurs, comme les systèmes ERP, et
que son exploitation soit rentable à l’entreprise. Il faut enfin que son déploiement se fasse
d’une manière flexible pour correspondre au mieux à la stratégie de l’entreprise.

Et pour être en mesure de réaliser les objectifs mentionnés plus haut, une plateforme intégrée
d’EPM doit se doter de quelques capacités logicielles clés. Nous citerons entre autres :

• Capacités de gestion des données : pour les puiser de diverses sources et centraliser
leur stockage pour que les changements soient effectués d’une manière efficiente.
• Une évolutivité pour être opérationnelle malgré la croissance de l’activité en question
et l’utilisation des outils par un plus grand nombre d’utilisateurs à travers l’entreprise.
• Une flexibilité dans le déploiement de la plateforme pour qu’elle puisse se conformer
à la stratégie informatique de l’entreprise.

Dans ce qui suit, nous essaierons de détailler les apports clés de l’EPM aux entreprises qui
l’adoptent.

1. Alignement des objectifs de l’entreprise :

Une étude de 2007 effectuée par le groupe Palladium -dont le cœur de métier est l’immobilier
et qui est présent un peu partout dans le monde- montre que seulement 40% des entreprises
rattachent leur stratégie à long-terme aux budgets financiers annuels. Pourtant, les lier est
crucial pour assurer l’alignement des différentes parties de l’entreprise et optimiser l’usage
des ressources. En effet, pour exploiter le potentiel de l’entreprise, cette dernière doit
s’assurer que les objectifs individuels et départementaux sont conformes aux objectifs de
l’entreprise et que les planifications stratégiques sont dans la lignée des planifications et
ressources financières et opérationnelles.

Pour cela, il faudrait tirer parti des tableaux de bord –notamment le Balanced Scorecard et
autres tableaux de bord qui se cascadent sur l’ensemble de la chaine de gestion- et autres
méthodes de gestion, aligner les indicateurs clés de performance aux objectifs stratégiques en
utilisant des indicateurs avancés (pour effectuer des prédictions et prendre des décisions) et

16
retardés (pour comparer et établir des tendances), et employer des modèles de prédiction pour
incorporer le risque dans la planification stratégique.
Mettre en place ces pratiques d’une manière efficace s’avère être difficile si l’entreprise utilise
des feuilles de calcul classiques ou des processus manuels, elle a besoin de capacités
logicielles que comprennent les plateformes EPM et qui incluent :

• Des capacités de mise en œuvre de la stratégie qui pourront prendre en charge des
méthodes de gestion telles que le tableau de bord prospectif, les outils de gestion de la
qualité tels que le Total Quality Management etc.
• Possibilité de mettre en place des tableaux de bords en cascade pour effectuer des
modélisations financières telles que la planification financière à long terme,
déterminer les impacts de décisions stratégiques (fusion-acquisition par exemple) et
élaborer des scénarios d’analyse afin de comparer les résultats selon le scénario.
• Des capacités de modélisation prévisionnelle qui amélioreront les prévisions et
fourniront des techniques avancées de simulation pour amoindrir ou neutraliser les
risques conséquents aux décisions stratégiques.

2. Etablir des prévisions précises :

Un sondage établi en 2011 par Oracle, leader de la gestion de performance dans le monde,
montre que 93% des managers financiers se perdent dans leurs feuilles de calcul Excel.
C’était notamment le cas dans le domaine de planification, de prévision et d’élaboration de
budgets, puisque 75% des interrogés ont indiqué que c’était la méthode qu’ils utilisaient. Il est
clair que se baser sur des feuilles de calcul allonge les cycles de planification, facilite et
augmente la probabilité de l’introduction d’erreurs dans le travail et limite la capacité de
l’entreprise à se conformer aux meilleures pratiques de planification et d’élaboration de
budget utilisées dans le domaine dans lequel elle évolue.

Alors que les logiciels existants de planification et d’élaboration de budget se concentrent sur
l’élimination des feuilles de calcul et sur l’automatisation du processus de budgétisation, les
directeurs financiers ont également et surtout besoin aujourd’hui d’effectuer des prévisions
précises, d’allouer les ressources d’une manière efficiente et de délivrer au final les résultats
attendus par les diverses parties prenantes. Et pour cela, il faut :

• Aligner les plans stratégiques avec les planification et budgétisation financières,

• Raccourcir le cycle du budget annuel en y passant moins de temps et en y incluant
moins de détails,
• Se baser sur des rolling forecasts, autrement dit des prévisions qui peuvent être
révisées, pour renouveler les hypothèses budgétaires sur une base régulière d’un mois
ou d’un trimestre,
• Identifier des facteurs déterminants et les intégrer aux processus de prévision et aux
planifications.

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Les plateformes EPM aujourd’hui permettent d’utiliser des scénarios qui se basent sur des
facteurs déterminants en identifiant des dépendances clés (exemple : 30% des clients qui
achètent un ordinateur achèteront également une imprimante), ce qui réduit le temps ainsi que
le risque d’erreur lié aux apports manuels dans les prévisions et budgétisations. Elles
permettent également de mettre en place un rolling forecast très simple d’utilisation qui
intègre les résultats les plus récents et permet à l’entreprise d’effectuer des prévisions jusqu’à
la fin de l’exercice, voire au-delà. Au-delà de ces données quantitatives, les entreprises
peuvent tirer parti des médias sociaux puisqu’il est possible d’analyser leur flux et de jauger
ce que pense le client ou toute donnée qui peut participer à l’établissement de prévisions et de
planifications les plus proches de la réalité possible.

Le résultat de cette même étude citée plus haut révèle que les entreprises qui utilisent une
plateforme EPM dotée d’une application de planification (telle que Oracle Hyperion
Planning) ont vu la précision de leurs prévisions augmenter de 12.3% en moyenne
annuellement.

85%

80%
83%
75%

70% 71%

65%
Avant EPM Après EPM

Précision des prévisions

Figure 2.1. Evolution de la précision des prévisions avec l’EPM

3. Améliorer le processus de clôture de l’exercice :

Le sujet de la clôture de l’exercice a souvent été débattu lors de la décennie précédente,

puisque de nombreux directeurs financiers débattaient de la possibilité d’effectuer une clôture
en temps réel. Or l’intégrité et l’exactitude des résultats financiers n’est pas moins importante
que le temps que cela consomme. L’illustration la plus frappante est celle qu’ont soulevé les
analystes du Wall Street Journal qui ont révélés que dans les grandes organisations, les
retraitements ont augmenté de 21% en 2012 et de 60% entre 2009 et 2012, et qu’ils étaient
essentiellement dus à des erreurs dans la comptabilité fiscale, les classifications des flux de
trésorerie et les constatations de revenu. Ces retraitements sont très mauvais pour l’entreprise,
notamment parce qu’ils portent atteinte à son image reflétée par la qualité de son reporting et
de son processus de clôture de l’exercice.

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Les meilleures pratiques dans ce domaine sont multiples :

• Créer des processus solides de collecte et d’intégration de la donnée provenant de

systèmes financier et non financier pour garantir sa qualité,
• Automatiser le reporting, en incluant les rapports financiers, statutaires et de gestion
pour délivrer les résultats le plus rapidement possible,
• Réduire les coûts et améliorer la flexibilité des rapports réglementaires ; ainsi bon
nombre d’entreprises effectuent ce processus en interne pour minimiser leurs coûts et
améliorer leur capacité à effectuer des changements de dernière minute en ce qui
concerne les dépôts réglementaires,
• Rationaliser le processus de clôture financière, en identifiant les points de blocage ou
goulets d’étranglement et en cherchant constamment des opportunités d’amélioration
du processus,
• Intégrer et aligner les processus des rapports financiers, de taxe et autres pour
amoindrir la redondance et éviter de faire le travail deux fois, ce qui réduit les coûts et
le temps.

Encore une fois, les feuilles de calcul ne permettent pas d’appliquer ces pratiques, puisqu’il
faut des capacités logicielles que l’EPM seule peut fournir. En effet, les systèmes EPM
contiennent des fonctionnalités de consolidation (comme c’est le cas de l’application
Hyperion Financial Management), que ce soit en IFRS ou en US GAAP. Ils permettent
également de rapprocher les comptes automatiquement, ce qui est un gain de temps très
appréciable puisqu’il y a des centaines voire des milliers de rapprochements à faire en
général. Enfin, ils permettent l’intégration automatique des provisions pour taxes dans la
clôture de l’exercice, ce qui améliore sa précision, voire conduit à un taux d’imposition
effectif plus bas.

Les utilisateurs des applications de gestion financière intégrées dans les plateformes de
gestion de la performance passent 26% moins de temps à produire leur rapport financier
externe que ceux qui utilisent des techniques plus classiques. Il est également à noter que ces
mêmes utilisateurs ont remarqué un abaissement de 36% en moyenne de leurs retraitements
après clôture de l’exercice.

4. Une meilleure visibilité des performances :

Pour prendre de bonnes décisions, un manager doit avoir une bonne visibilité des
performances opérationnelle et financière au sein de l’entreprise. Pourtant, une étude des
leaders américains de la gestion de la performance donne un chiffre assez alarmant : 82% des
entreprises manqueraient de visibilité en ce qui concerne la profitabilité de leurs activités. Et
si la plupart ont une visibilité sur les profits à un niveau départemental ou régional, ils ne
cernent pas complètement la profitabilité par produit, service, canal, client ou projet.

Pour améliorer ladite visibilité sur la profitabilité de leurs activités, il est nécessaire pour eux
de :

19
 • Effectuer des allocations de coûts indirects chaque mois ou chaque trimestre, et ce au
niveau de plusieurs secteurs d’activité,
• Tirer parti de la méthode ABC pour améliorer la précision de leurs allocations,
• Aller plus loin dans les détails des coûts (produits, services, clients etc.),
• Standardiser les reportings pour réduire les coûts,
• Délivrer l’information le plus rapidement possible pour donner un maximum de
visibilité aux managers.

Les applications de gestion de la performance permettent une traçabilité des coûts et une
automatisation des allocations, ce qui réduit le risque d’erreur. Elles permettent également de
faire du reporting à l’aide de données provenant de sources multiples, de générer des calculs
élaborés en très peu de temps et d’effectuer des projections de tendances, ce qui améliore
drastiquement la visibilité du manager puisqu’il a une meilleure vision de ses sources de coûts
et de profits, et peut prendre les bonnes décisions (notamment, quelles lignes de produits
garder ou abandonner, où investir etc.).

5. Améliorer la communication en entreprise :

La communication interne en entreprise constitue un facteur de performance important et

nécessaire. En effet, c’est un instrument de management dont la finalité est de créer une
dynamique collective entre les différents collaborateurs au sein de l’organisation, objectif qui
va au-delà de la définition de base de la notion de communication qui renvoie à un partage
d’information auprès des collaborateurs, et qui lui donne donc une connotation purement
informative et non pas managériale.

Une des améliorations les plus notables qu’apporte l’implémentation d’une plateforme de
gestion de la performance en entreprise est le renforcement de la communication. Ainsi, elle
permet de faire circuler une information plus élaborée, d’établir des passerelles entre les
différents services de l’entreprise, ce qui a pour effet d’améliorer la coordination des activités
et de les intégrant toutes, de développer le sentiment d’appartenance et de mettre en valeur et
mobiliser les salariés.

La gestion de la performance contribue à l’amélioration de la communication en permettant

de faire des reporting qui seront utilisés par le manager -puisqu’un manager sur 3 dit vouloir
que la diffusion d’information soit améliorée parce que cette dernière n’arrive pas toujours à
temps-, mais aussi et surtout en mettant en place des processus participatifs, tels que le
workflow. Nous prendrons l’exemple d’une entreprise qui utilise le workflow pour établir le
budget de chacun de ses services : avec l’application adéquate, le service effectuera sa
budgétisation sur une grille, et pourra valider une fois l’opération finalisée, ce qui aura pour
résultat de figer le budget (autrement dit, les utilisateurs du service en question, ne pourront
plus le modifier). Cette validation (qui consiste en une manipulation aussi simple qu’appuyer
sur une icône) fera remonter directement et automatiquement la grille de budget à la direction
générale, qui une fois les chiffres étudiés, décidera de valider le budget ou de refuser. Dans le
cas où la direction générale décide de refuser (même manipulation simple qui consiste à

20
appuyer sur une icône), une redescente de la grille se fait, et elle est à nouveau modifiable par
le service en question qui pourra la réviser, et recommencer le processus de validation jusqu’à
ce que le budget soit adéquat pour tout le monde.

Le workflow participe ainsi à fluidifier les échanges, améliore le temps de traitement, établit
une traçabilité du travail et des actes de chacun (puisqu’on peut retracer l’information pour
retrouver quel utilisateur a validé quoi etc., et ce point est essentiel pour responsabiliser les
différents collaborateurs) ce qui augmente la visibilité des managers et de la direction
générale sur ce qui se passe au sein de l’organisation.

Enfin, dans le cas de plusieurs outils, l’utilisateur peut saisir des commentaires. Ce qui, non
seulement améliore la communication, mais aide à impliquer l’ensemble des collaborateurs
dans l’organisation, et donne l’opportunité à cette dernière d’avoir une vision globale par
excellence.

6. Apports inhérents à la technologie EPM :

La technologie liée à la gestion de la performance comporte des caractéristiques conséquents

au fait qu’elle soit construite sur la base de la modélisation multidimensionnelle notamment,
et qui constituent des avantages importants lorsqu’ils sont appliqués à des activités
fonctionnelles. On peut citer ainsi :

6.1. Analyse ad hoc :

Les applications de la gestion de la performance permettent d’effectuer des analyses ad hoc,

c’est-à-dire des analyses conçues spécifiquement permettant de répondre à des
problématiques fonctionnelles précises. Etant données que les données sont groupées et
gérées en axes d’analyses et que chacun de ces axes, autrement dit dimensions, étant organisé
de façon hiérarchique, il est possible d’effectuer le forage (drill-down) de l’information (accès
à des données plus fin de l’information, et donc faire ressortir plus de détails, ce qui peut être
très utile, notamment lors de la ventilation des coûts et l’étude de la profitabilité par produit,
service ou client), la permutation des axes d’analyse ce qui permet d’effectuer des analyses
avec des perspectives différentes etc., autant d’éléments qui permettent des analyses précises
à différents niveaux et selon différents points de vue.

6.2. Calcul rapide :

Les applications d’EPM, telles qu’Essbase, permettent la gestion d’un volume important
d’informations et exécutent des requêtes de calcul complexe en quelques secondes. D’ailleurs,
en ce qui concerne Essbace, il comporte une « calculatrice intelligente » qui lui permet une
économie de temps estimable en ne recalculant que les données qui ont été modifiées, et non
la base de données entière. L’utilisateur peut donc modifier les données en voyant quasi
instantanément les résultats, ce qui constitue un avantage sans pareil pour effectuer des
simulations dont le résultat sera visible presqu’à l’instant même.

21
 6.3. Interface utilisateur simple :

L’interface utilisateur est généralement conçue pour être la plus simple possible. D’ailleurs,
pour plusieurs outils EPM, la base de données sur laquelle ils sont construits est ouverte, ce
qui implique que l’interface utilisateur demeure Excel, permettant ainsi à l’utilisateur en
question (un contrôleur de gestion par exemple) de retrouver une interface qu’il maitrise et
d’utiliser intuitivement ce nouvel outil. Cela implique également que l’entreprise ne devra pas
forcément investir lourdement dans des formations de l’utilisateur final, et avoir un temps
d’adaptation coûteux en termes de temps passé à se familiariser avec le nouvelle
environnement mis en place.

6.4. Fiabilité des données :

Contrairement aux feuilles de calcul Excel qui reste un outil de travail manuel, c’est-à-dire
que chaque utilisateur travaille sur ses feuilles qu’il enverra ensuite au reste des utilisateurs ce
qui est source d’erreur dans la remontée des informations, les outils de gestion de la
performance permettent l’unicité de la donnée, c’est le même chiffre et les mêmes axes
d’analyse pour tout le monde puisque l’information est centralisée et que dès qu’elle est
modifiée, l’application EPM la synchronise instantanément partout où elle est utilisée, ce qui
en fait un outil extrêmement fiable qui permet d’avoir des données intègres et non obsolètes et
évite de perdre un temps et des ressources importants pour valider l’information ; temps et
ressources qui seront mis à profit pour analyser l’information.

6.5. Sécurité des données :

Enfin, l’information est protégée puisque l’accès diffère selon l’utilisateur, et qu’une sécurité
peut être établie au niveau de la cellule selon les besoins ce qui n’est pas le cas d’Excel, ainsi,
selon l’utilisateur (chacun aura un identifiant et un mot de passe unique), il y aura possibilité
de saisir sur la cellule, de la voir en lecture seule -c’est-à-dire voir le chiffre sans pouvoir le
modifier- ou ne rien afficher si l’utilisateur n’a pas de droit sur cette partie-là. De ce fait, dans
le cas d’une entreprise ayant plusieurs filiales dispersées géographiquement et avec une
plateforme de gestion de la performance qui centralise les données de tous, l’utilisateur
Directeur Général pourra avoir accès à toutes les informations, alors que l’utilisateur
Directeur Région Grand Casablanca ne pourra voir que les informations relatives à la filiale
qu’il dirige.

Nous rajouterons le fait que les feuilles de calcul sont souvent échangées par mail, ce qui n’est
pas le moyen le plus sécurisé, et que, par ailleurs, dès qu’elles dépassent une certaine taille,
elles ne peuvent plus être transmises via messagerie, ce qui est problématique pour
l’entreprise. Ce problème ne peut être rencontré sur une plateforme de gestion de la
performance.

De par sa nature, la gestion de la performance semble être en mesure de créer de la valeur

pour l’entreprise, et d’améliorer globalement ses performances que ce soit en lui économisant
des ressources et du temps passé à produire des informations ou à effectuer des opérations qui
sont désormais automatisées, en améliorant la qualité des informations et les délais de

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livraison ce qui augmente la visibilité des managers sur ce qui se passe au sein de
l’organisation et sur la profitabilité de ses diverses activités, en rationalisant certaines
procédures (budgétisation par exemple) ou encore, en créant de la valeur d’une manière
qualitative lorsqu’il s’agit de communication et de responsabilisation de l’ensemble des
collaborateurs ayant accès à la plateforme.

Dans la partie suivante, nous présenterons les cas d’entreprises réelles ayant implémenté une
plateforme EPM, et détailleront aux maximum les apports et création de valeur qu’a permis
cette dernière, en termes de profits ou de coûts évités quand possible, qualitativement le reste
du temps.

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