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Introduction aux Sciences de Gestion

Economie de lentreprise
Enseignant : A. EL HIRI
Anne universitaire : 2013-2014
A. EL HIRI
UNIVERSITE SIDI MOHAMMED BEN ABDELLAH
Facult des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales Fs-

Plan
Chapitre I : Prsentation gnrale de lentreprise

Chapitre II : Structures de lentreprise

Chapitre III : LEnvironnement de lentreprise

Chapitre IV : Le financement de lentreprise

Chapitre V : La cration dentreprise


A. EL HIRI
Introduction

Proposer une dfinition
exhaustive de lentreprise
nest pas chose facile, et
ceci, pour au moins deux
raisons essentielles.
A. EL HIRI
Introduction

La premire tient au fait quil est
particulirement malais de dfinir
un concept appartenant au langage
commun.
La seconde tient dans la
multiplicit des entits dsignes
sous cette appellation.
A. EL HIRI
Introduction

Lentreprise est dabord une ralit
polymorphe et protiforme en ce sens quelle
apparat sous des aspects diffrents et
changeants, de sorte quelle peut tre
apprhende au travers dune multitude de
critres que sont notamment son domaine
dactivit, sa dimension, son statut juridique,
ou encore son ge, et plus gnralement son
positionnement stratgique, concurrentiel et
organisationnel.

A. EL HIRI
Introduction
Le cadre de lactivit des entreprises
Lanalyse du cadre de lactivit des
entreprises peut sarticuler autour
de deux points :
- lexamen de lactivit conomique
- les fonctions conomiques de
lentreprise.

A. EL HIRI
Introduction

A- Lactivit conomique
Les besoins des hommes sont
illimits alors que les biens et
les services indispensables
leur satisfaction sont rares.

A. EL HIRI
Introduction

Pour lutter contre cette raret il faut produire
des biens et des services cest dire combiner
les facteurs de production en loccurrence :
le travail ( le savoir et le savoir-faire des
ouvriers, des cadres etc.) ;
le capital (ressources naturelles, capital
technique; machines, btiments, capital
financier.
A. EL HIRI
Introduction

Les entreprises modernes sont le rsultat de la
rvolution industrielle qui a entran lmergence de
grandes units de production ct des entreprises
artisanales.

Les progrs dans lagriculture, les transports, le
commerce, le machinisme etc. expliquent ce
bouleversement.

Lactivit conomique se dissocie du reste de lactivit
sociale et a pour cadre dsormais lentreprise.



A. EL HIRI
Introduction

B Quelques fonctions conomiques de
lentreprise
* La production
* Lchange
* Contribution la satisfaction des besoins des
consommateurs.
A. EL HIRI
Introduction

* Rpartition des revenus rsultant de la vente
des biens et services, ces revenus sont:
- le salaire pour les travailleurs
- lintrt pour les prteurs de capitaux
- le profit pour les entrepreneurs et les
apporteurs de capitaux.
A. EL HIRI
Introduction

*Les entreprises remplissent
aussi la fonction de financement
de lconomie en mettant, en
collectant, et en distribuant des
instruments montaires
(obligations, actions, parts sociales
etc.)
A. EL HIRI
Introduction

Pour se dvelopper les
entreprises doivent renouveler
leurs quipements et ou les
accrotre, cest la fonction
daccumulation du capital par
linvestissement.

A. EL HIRI
Introduction

En rsum :
Lentreprise est en dernire
analyse une unit de
production de valeur et de
rpartition de revenu.

A. EL HIRI

Chapitre I : Prsentation gnrale
de lentreprise




A. EL HIRI
Lentreprise est une unit conomique
autonome.
Elle combine et rmunre des facteurs
de production pour produire et vendre
des biens et des services sur les
marchs afin de raliser des profits.


A. EL HIRI
Section I : Les approches de lentreprise
Section I : Les approches de
lentreprise
Lentreprise est un ensemble de moyens
matriels, immatriels, financiers et
humains organiss en une unit sociale
disposant dune certaine autonomie de
dcision en vue de produire des biens ou
des services destins tre vendus.

( cf. JM AURIAC, L. LACOUR, Les mots clefs de la gestion, Edition Techniplus)

A. EL HIRI
Section I : Les approches de
lentreprise
Lentreprise est une unit de dcision
conomique qui peut prendre des formes
diffrentes.
Elle utilise et rmunre le travail et le capital
pour produire et vendre des biens et des services
sur le march dans un but de profit et de
rentabilit.
Elle constitue linstitution centrale du capitalisme.

( cf. C-D ECHAUDEMAISON, Dictionnaire dconomie et des sciences sociales, Nathan)

A. EL HIRI
Section I : Les approches de
lentreprise
A- Lapproche des juristes
Cest une approche patrimoniale. Lentreprise
est un ensemble de biens, de droits et
dobligations appartenant aux personnes prives
et /ou au secteur public.

Elle est aussi un sujet de droit puisquelle est
une personne morale.
A. EL HIRI

B- Lapproche des conomistes

Pour les classiques comme Adam SMITH
lentreprise nest pas dissocie de
lentrepreneur. Ce dernier est la
recherche du profit maximum.
Alors que chez les noclassiques,
lentreprise est considre comme le lieu
de calcul rationnel sous des contraintes
quil faut minimiser.
A. EL HIRI

B- Lapproche des conomistes

Les conomistes marxistes considrent
lentreprise prive comme le lieu
dexploitation de la force de travail des
ouvriers. Cette exploitation disparat avec
la nationalisation de lentreprise.
Cest lEtat qui devra faire lallocation des
ressources et fixer les objectifs de
lentreprise.
A. EL HIRI

B- L approche des conomistes

Les conomistes et les
juristes voient lentreprise
de lextrieur. Ce nest pas le
cas des thoriciens de la
firme.


A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
1- La thorie classique des organisations
Lentreprise est une organisation rationnelle,
hirarchise dont le but est de faire le profit
maximum.
A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
Taylor prne lorganisation
scientifique du travail pour
amliorer lefficacit de la
combinaison des facteurs de
production cest dire la
productivit.
A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
Cette rflexion fait de ce que nous appelons la
sociologie du travail.
Celle-ci a pour objet ltude des phnomnes
sociaux qui naissent dans le travail en
sattachant y chercher lexplication dans la
ralit sociale elle-mme.
La rflexion sur le travail et lorganisation du
travail est contemporaine de lessor du
capitalisme industriel.
A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
F.W Taylor dbute sa carrire en 1878 comme
ouvrier puis est nomm chef dquipe de
tourneur dans une usine mtallurgique. En tant
que contrematre, il se retrouve confront ce
quil appelle la flnerie systmatique de ses
subordonns, pratique qui consiste travailler
lentement pour spargner daccomplir une
journe de travail normale .
A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
Cette flnerie nest pas selon lui la
consquence de la psychologie
individuelle de louvrier mais
rsulte de linefficacit des
mthodes de conception et
dorganisation du travail.
A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
A noter qu cette poque, il nexistait pas de
systme de protection sociale, aussi, toute
maladie ou accident entranait pour louvrier la
perte de son revenu.
Do une lutte par ce biais contre lusure au
travail.
A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
Pour Taylor, lorganisation classique du travail ne
permet pas la direction de matriser
vritablement le processus de production.
Il propose alors denlever la comptence
latelier et de le concentrer dans le bureau
dorganisation et mthodes afin de soumettre
dans le dtail lorganisation du travail une
logique rationnelle.
A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
Cest sur cette base que Taylor
pose les principes de lorganisation
scientifique du travail qui sont au
nombre de quatre :


A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
sparation de la conception de lexcution o les
phases du processus de production sont prpares
et mises en uvre de faon centralises,
analyse de chaque opration o lon prcise les
tches accomplir, la faon de les accomplir et le
temps ncessaire pour les accomplir,
formation et slection des travailleurs,
supervision de lexcution des tches des ouvriers
avec une rmunration lie la conformit de
lexcution du travail enseign.
A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
Pour Taylor, la mise en application de ces
principes permet doptimiser les rsultats tant
pour les ouvriers que la direction de telle sorte
que les sources de conflit sont limines.
Aussi, le taylorisme fait son apparition aux
Etats-Unis ds la fin du XIXme sicle et permet
une entre importante de travailleurs non
qualifis dans la production.
A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
Dautant plus qu cette priode, le pays a
assist un flux migratoire europen important.
Alors quen France, le taylorisme sinstalle plutt
durant les annes 1930 et en 1936, lOS (ouvrier
spcialis) apparat alors dans les conventions
collectives.
A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
H.Fayol met laccent sur les diffrentes
fonctions de lentreprise et surtout
lart de diriger une entreprise.
A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
Toutes les oprations auxquelles donnent lieu les
entreprises peuvent se rpartir entre six
fonctions essentielles, savoir :

Technique ; commerciale ; financire ; de scurit ; de
comptabilit ; administrative.

Administrer, cest prvoir, organiser, commander,
coordonner et contrler.


A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
Administrer ne doit pas tre confondu
avec gouverner qui consiste assurer la
marche des six fonctions essentielles.

A chaque fonction essentielle
correspond une capacit spciale.
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C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
Cette capacit repose sur un ensemble de
qualits et de connaissances et qui
constituent la valeur du personnel de
lentreprise.

Dans toutes les sortes dentreprises, la
capacit essentielle des agents infrieurs est
la capacit professionnelle de lentreprise, et
la capacit essentielle des grands chefs est la
capacit administrative.

A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
A ce propos, Fayol passe donc en revue quatorze
principes dadministration parmi un nombre non
limit, savoir :
la division du travail ; lautorit ; la discipline ;
lunit de commandement ; lunit de direction ;
la subordination des intrts particuliers
lintrt gnral ; la rmunration ; la
centralisation ; la hirarchie ; lordre ; lquit ; la
stabilit du personnel ; linitiative ; lunion du
personnel.

A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
Cinq lments donnent la teneur de ce
que pourrait tre un enseignement de
la fonction administrative.
Fayol passe donc en revue ces cinq
lments dadministration, savoir : La
prvoyance ; lorganisation ; le
commandement ; la coordination ; le
contrle.

A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
Cinq lments donnent la teneur de ce
que pourrait tre un enseignement de
la fonction administrative.
Fayol passe donc en revue ces cinq
lments dadministration, savoir : La
prvoyance ; lorganisation ; le
commandement ; la coordination ; le
contrle.

A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
Dans llment organisation :
Prconisation de Henri Fayol de
remplacer, lcole polytechnique et
dans les grandes coles franaises de
gnie civil, une partie de
lenseignement des cours de
mathmatiques par des cours
dadministration plus utiles aux futurs
ingnieurs des grandes entreprises.

A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
H.Ford : Cest partir de 1913 et
surtout durant lentre deux guerres
quH. Ford afficha sa volont de
vendre ses propres ouvriers les
voitures quils produisaient par une
politique de doublement du salaire
moyen ( Five dollars a day ).
A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
Son objectif tait de stabiliser sa main
duvre et de rduire les cots de
turn-over , cest--dire les frais
associs aux flux permanents dentre
et de dpart des salaris.

A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
Le fordisme dsigne aussi la
rationalisation du mode dorganisation
du travail taylorien avec la cration des
chanes de montage, qui sont
notamment lorigine de la
standardisation et de la production en
srie.
A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
Aussi, la clbre Ford T pouvait
selon son concepteur, tre livre dans
nimporte quelle teinte, pourvu
quelle soit noire. H Ford affirmait que
lintrt du montage la chane tait
dapporter le travail louvrier et non
linverse.
A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
Celui-ci ne devait pas avoir plus de
deux pas faire, ni se lever ou se
baisser. Ainsi, avec cette mthode de
rationalisation de lorganisation du
travail, le temps de construction dune
automobile a t divis par 12 dans les
annes 1920.
A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
Le fordisme est un mode de
dveloppement de l'entreprise (ou
d'organisation du travail), invent par
Henry Ford (1863-1947), fondateur de
l'entreprise du mme nom, et
largement inspir d'une autre
organisation du travail : le Taylorisme,
ou organisation scientifique du travail
(ou OST)
A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
Principes
Le but de ce dveloppement de l'entreprise
est d'accrotre la productivit et la production
de l'entreprise grce plusieurs principes :
1-la division du travail en une division
verticale (sparation entre conception et
ralisation) et en une division horizontale
(parcellisation des tches), et l'apparition de
la ligne de montage (et donc du travail la
chane);
A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
2-la standardisation permettant de
produire en grandes sries l'aide de
pices interchangeables;
A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
3-l'augmentation du pouvoir d'achat des ouvriers afin
pour une part de stimuler la demande de biens de
consommation (five dollars day contre 2 3$
auparavant).

Mais cette augmentation des salaires avait pour but
principal de lutter contre le turn-over (dmission des
ouvriers) devenu de plus en plus lev avec l'apparition
du travail la chaine, qui rendait les conditions de vie
des ouvriers encore plus difficiles qu'auparavant.

Il consiste aussi amliorer le systme de Ford.
A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
Consquences
-une hausse de la production et de la productivit -une
hausse de la consommation,
-une baisse du cot de production (par une conomie
de main-d'uvre et de surface),
-une dqualification du travail ouvrier,
-un meilleur contrle par la direction du travail ouvrier,
-la ralisation d'un travail ouvrier de plus en plus
rptitif et monotone,
-une standardisation de la production dans le but de
favoriser une consommation de masse.
Cette poque a t caractrise par l'cole de la
rgulation.
A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
Ainsi, le fordisme comporte aussi bien des avantages
que des inconvnients.
Ces inconvnients conduiront une crise conomique
et sociale de l'organisation scientifique du travail (en
particulier en raison de la concurrence des entreprises
asiatiques, fonctionnant selon le toyotisme).
Aujourd'hui, le taylorisme et le fordisme ne sont plus
ce qu'ils taient, en raison de la concurrence et de leurs
incapacits rpondre une diversification de la
production, ils ont d changer pour s'adapter, c'est
pourquoi on parle aujourd'hui de nofordisme ou post
taylorisme .

A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
Le Post-Taylorisme
On parle aussi souvent de post-
taylorisme, c'est--dire une
organisation de travail qui met en
uvre diverses formes de
participation des travailleurs aux
dcisions concernant la production.

A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
Le but est de remdier aux
dysfonctionnement lis au taylorisme
(dmotivation des travailleurs, entre
autres).

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C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
On distingue cinq formes de post-
taylorisme
Rotation des postes : l'ouvrier occupe
successivement diffrents postes de
travail pour viter la routine et pour
avoir une vision plus globale du
processus de production.

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C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
largissement des tches : les tches
sont moins fragmentes, moins
pnibles, moins rptitives.
Enrichissement des tches : le travail
s'tend d'autres tches telles que le
rglage et l'entretien des machines.
Cela implique une responsabilisation
du travailleur.
A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
Groupes semi-autonomes : quelques
ouvriers s'organisent librement pour
raliser un niveau de production fix par
la direction.
Cercles de qualit : les groupes de
travailleurs volontaires se runissent pour
amliorer le processus de production et la
qualit des produits. C'est une remise en
cause de la division verticale du travail
nonc dans le taylorisme.

A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
Toyotisme
Le toyotisme ou ohnisme (du nom de Taiichi
Ono, ingnieur chez Toyota) est une organisation
du travail d'origine japonaise, qui s'impose
comme l'amlioration du taylorisme et
du fordisme. Il a d'abord t appliqu dans
l'entreprise Toyota.
Le toyotisme se dfinit selon quelques grands
principes :
A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
1-Le principe du juste--temps ou flux tendu.
L'aval de la production commande l'amont
(c'est--dire que l'entreprise a toujours les
stocks juste ncessaires et assure donc sa
production selon les commandes, ce qui permet
de diminuer des dpenses inutiles en achetant
trop de stocks).
A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
Ce principe s'accommode bien d'une ambiance
de paix sociale. La pice doit arriver ni trop tt,
ni trop tard. Pour cela, il faut que la fourniture
des produits soit en nombre requis, au moment
adquat et l'endroit exig.
A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
Il s'agit d'approvisionner le montage en pices
au moment o celles-ci doivent tre assembles
sur la voiture.
C'est la demande qui fixe directement la
quantit et les caractristiques de voitures que
l'on assemble. Les stocks sont alors limins, ce
qui permet de rduire l'immobilisation du
capital, mais surtout de rationaliser le travail.
A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
2-L'auto-activation de la production, ce qui a pour
consquence de rendre les machines et les
travailleurs plus qualifis et plus polyvalents,
3-Le principe des cinq zros, c'est--dire :
Zro panne : la chane ne doit pas s'arrter, il faut anticiper
le problme. L'entretien et la fiabilit des machines sont
donc essentiels.
Zro dfaut : pas de coulage, ni de rebut. Quand un produit
non-conforme est identifi et il est mis de ct. Le
processus de fabrication doit donc limiter au maximum les
dfauts de fabrication. Le contrle du processus productif
doit tre intgr la chane de production.
A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
Zro papier : pas d'administration. Il faut limiter les
procdures administratives complexes qui ralentissent le
processus de dcision, et rduire la paperasserie.
Zro dlai : la production est adapte aux besoins de l'aval,
en produits intermdiaires ou finis. Pour y arriver il faut
mettre en place des processus de production facilement
reprogrammables et adaptables. Il faut rduire au minimum
le dlai entre la prise d'une commande et sa satisfaction.
L'entreprise doit rduire au minimum le temps ncessaire
pour changer le produit en cours de fabrication.
Zro stock : pas de dlais, donc pas de stocks. Les stocks de
produits finis ou de produits intermdiaires cotent chers
lentreprise.
A. EL HIRI
Flexibilit et fluidit de la production (zro dlai)
Priorit de laval
sur lamont
limination des
manutentions
transports
limination des
stocks (zro stock)
Suppression des
productions
dfectueuses
limination des
gaspillages
Rduction des
cots
Elimination des
productions
excessives
limination
des attentes
Amnagement
de lespace
TQC* (zro dfaut)
Kanban*
SMED* Petits lots
Zro panne Zro papier
Vocabulaire
Kanban : tiquette en japonais (adaptation des
mthodes dapprovisionnement des supermarchs).
Bon de commande et de livraison des pices qui
circule directement entre les diffrents postes de
travail. Permet une meilleure circulation de
linformation entre les ateliers et participe aux flux
tendus .
SMED : Single Minute Exchange of Dies :
Changement doutil dans la minute .
TQC : Total Quality Control : Contrle de la qualit
totale .

C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
4-Le principe de l'autonomation de la
production : contraction d'autonomie et de
automatisation
C'est la capacit d'une machine s'arrter ds
qu'elle rencontre un problme.
Les ouvriers n'ont donc pas surveiller
constamment cette machine et peuvent
travailler sur plusieurs machines. Cet instrument
permet d'accrotre grandement la productivit.
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C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
Le toyotisme permet aussi une plus grande
implication des salaris, possibilit de
progresser, qualification par la formation
continue et l'actionnariat. (En fin d'anne, les
salaris reoivent des actions de l'entreprise).
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Modes de production
Faible quantit Grande quantit
Produit unique
Production par projet
(ex: ouvrage d'art)
Navire, satellite
Production en continu
(ex: lectricit,
hydrocarbures,
lectricit, sidrurgie .
Produits multiples
Production de petites
sries
(ex:outillages
spcialiss)
Production de masse
(ex:lectromnager)
A. EL HIRI
C- Lapproche des thoriciens de la firme
( ingnieurs psychosociologues, entrepreneurs )
2- Le courant noclassique de lorganisation

Ce courant est anim par des thoriciens comme
A.SLOAN, O.GELIN, P.DRUCKER.

Les performances de la firme sont lies lefficacit de
sa structure dorganisation. Les principes de
management tels que la direction par objectifs et la
dcentralisation sont mis en avant pour expliquer le
succs de la firme.


A. EL HIRI
D- Lapproche des relations
humaines
Elle considre lentreprise comme une
organisation socio-conomique dont les
membres ont des objectifs divers et
contradictoires.
Pour que lentreprise ralise ses objectifs, les
responsables doivent trouver une convergence
entre lobjectif gnral de lentreprise et les
aspirations des hommes.
A. EL HIRI
D- Lapproche des relations
humaines
Cest ainsi que les auteurs tels
que Elton Mayo, Maslow, Mc
GREGOR etc. ont fait des
recherches sur les motivations des
hommes. Ils ont remis en cause
lorganisation taylorienne.
A. EL HIRI
D- Lapproche des relations
humaines
1-A.Maslow
La hirarchisation des besoins de
lhomme et leurs satisfactions
respectives doivent tre prises en
compte pour motiver les hommes(cf.
la pyramide de MASLOW).

A. EL HIRI
D- Lapproche des relations
humaines
A. EL HIRI
D- Lapproche des relations
humaines
Accomplissement personnel
(morale, crativit, rsolution des problmes...)
Estime
(confiance, respect des autres et par les autres, estime personnelle)
Besoins personnels
( amiti, appartenance, intimit)
Besoins sociaux
(du corps, de l'emploi, de la sant, de la proprit...)
Besoins physiologiques
(manger, boire, dormir, respirer...)

Pyramide des besoins de Maslow




A. EL HIRI
D- Lapproche des relations
humaines
2-Mc GREGOR
Il voque lui la thorie X et la thorie Y.
Dans la thorie X lhomme naime pas le
travail il faut le contraindre, alors que la
thorie Y considre que la
responsabilisation de lhomme et sa
libert dinitiative sont le gage de sa
motivation.


A. EL HIRI
D- Lapproche des relations
humaines
THEORIE X (le management autoritaire )
Lhomme prouve une aversion inne pour le
travail
Les individus doivent tre contraints, contrls,
dirigs, menacs de sanctions si lon veut quils
fournissent les efforts la ralisation des objectifs
organisationnels
Lindividu dsire viter les responsabilits, a peu
dambitions et recherche la scurit avant tout.
A. EL HIRI
D- Lapproche des relations
humaines
THEORIE X
PEUR DES RESPONSABILITES
PAS DINITIATIVE
PRESCRIPTION
CONTRLE SEVERE
PASSIVITE AU
TRAVAIL
CONFIRME
IL EN RESULTE
CONDUIT A
CONDUIT A
A. EL HIRI
D- Lapproche des relations
humaines
THEORIE Y (le management participatif )
Leffort au travail est aussi naturel que le jeu ou le
repos
Le contrle externe nest pas le seul moyen pour
obtenir un travail utile
Le systme de rcompense associ latteinte dun
objectif permet de responsabiliser lindividu
Lindividu peut apprendre accepter et rechercher
les responsabilits
Lhomme est capable de crativit dans lorganisation
Les potentialits intellectuelles de lhomme sont
rarement mobilises totalement
A. EL HIRI
D- Lapproche des relations
humaines


THEORIE Y
INITIATIVE ET SENS
DES RESPONSABILITES
LIBERTE DACTION
CONTRLE DE SOI
APPLICATION
AU TRAVAIL
A. EL HIRI
D- Lapproche des relations humaines
On peut alors organiser lentreprise par :
PDO : Direction Par Objectif : par entretien, on
informe les salaris des objectifs de lentreprise
et ceux que doivent accomplir lemploy.
A. EL HIRI
D- Lapproche des relations humaines
DPPO : Direction Participative Par Objectif : les
employs participent llaboration des objectifs
de lentreprise mais aussi de leurs objectifs
personnels
Cogestion : les salaris syndiqus participent la
gestion
Autogestion : systme qui nexiste pas en France
mais en ex-URSS et ex-Yougoslavie avec Tito : vive
le socialisme autogestionnaire : cest un systme
absolument inefficace.


A. EL HIRI
D- Lapproche des relations humaines
William Ouchi, la thorie Z : le modle japonais
La thorie Z est lextension de la thorie XY de
Mac Grgor.
La thorie Z fut dveloppe par William Ouchi
en 1981. Ouchi est professeur de management
de UCLA Los Angeles.
A. EL HIRI
D- Lapproche des relations humaines
La thorie Z est souvent associe au style de
management japonais (la thorie Z de
lorganisation repose sur une synthse des
caractristiques respectives de firmes
japonaises et nord amricaines qui ont connu le
succs).
A. EL HIRI
D- Lapproche des relations humaines
A. EL HIRI
D- Lapproche des relations humaines
A. EL HIRI
Ouchi choisit ce nom la thorie Z pour faire
galement rfrence la thorie de Mac Grgor,
en tant que prolongement logique de la pense
de ce dernier.
La thorie Z combine le meilleur de la thorie Y
et le management japonais, en introduisant
beaucoup de libert et un climat de confiance
avec les salaris.
D- Lapproche des relations humaines
3-La thorie bi factorielle dHerzberg
Herzberg : amricain, sociologue du travail n en
1923 : il classe les sources de satisfactions en
deux facteurs : les facteurs qui mnent la
satisfaction ne sont pas les mmes que ceux qui
mnent la non-satisfaction : on appelle sa
thorie la thorie bi factorielle.
Il classe les facteurs de satisfactions en facteurs
dhygine et en facteurs de motivations.

A. EL HIRI
D- Lapproche des relations humaines
-Les facteurs dhygines
Ils sont essentiellement lis aux conditions de
travail, la pnibilit du travail : en bref : cest
lenvironnement du travail.
A. EL HIRI
D- Lapproche des relations humaines
-Les facteurs de motivations
Lis aux responsabilits, lautonomie dans le
travail, la possibilit dvolution des carrires, au
contenu mme du travail (plaisant, vari,
enrichissant)

A. EL HIRI
D- Lapproche des relations humaines
Conclusion
Les facteurs dhygine nentranent pas la satisfaction
mme sils sont correct : ils nentranent que la non-
satisfaction, alors que les facteurs de motivation
entranent la satisfaction.
Pour Herzberg, il faut bien entendu traiter les facteurs
dhygine, pour ne pas entraner de non-satisfaction,
mais aussi les facteurs de motivation qui, eux, vont
amener la satisfaction.
Parallle avec la gestion
Herzberg propose, en gros une d-taylorisation du travail.

A. EL HIRI
D- Lapproche des relations humaines


A. EL HIRI
Mayo Herzberg Mac Gregor
Rsum
de la
thorie
Favoriser les
relations
informelles et
porter un intrt
au salari
Il faut gnrer la
satisfaction en
modifiant les
facteurs dhygine
et de motivation
Convergences des
buts individuels et
de lentreprise
Les
outils
utiliss
pour
appliqu
er cette
thorie
Crer des groupes
de travail
Donner des
responsabilits
Dvelopper la
communication
interne
Favoriser un mode
de direction
dmocratique
Satisfaire les
conditions dhygine
Crer un cadre de
travail ergonomique
Primes,
rcompenses, largir
les tches, le travail
et les responsabilits
Intrts ou
bnfices :
participation, stock-
action (entreprise
qui propose ses
employs dacheter
des actions
moindre cot)
Section II : Les diffrentes dfinitions
de lentreprise

A- Lentreprise est une unit de production de biens et
de valeurs

Selon lINSEE, lentreprise est une entit
conomique, juridiquement autonome, organise pour
produire des biens et des services pour le march. Sont
distingues :
lentreprise individuelle (personne physique) qui ne
possde pas de personnalit juridique distincte de celle
de la personne physique de son exploitant ;
lentreprise socitaire, Socit anonyme (SA) et Socit
responsabilit limite (SARL).



A. EL HIRI
Section II : Les diffrentes dfinitions
de lentreprise

A ce niveau, il y a lieu de distinguer la fonction de
production proprement dite et lactivit dinvention
et dinnovation opre par lentreprise.

1- la fonction de production
Lentreprise combine les facteurs de production qui
sont le travail et le capital. Mais elle a besoin de
biens et de services produits par dautres
entreprises. Ce sont les consommations
intermdiaires.
A. EL HIRI
Section II : Les diffrentes dfinitions
de lentreprise

La vritable valeur produite par lentreprise est :
VA = Production CI
VA = Valeur ajoute;
CI = Consommations intermdiaires
Production = Valeur des ventes et des produits finis stocks.
A. EL HIRI
= Consommations
intermdiaires
Achat
Production
Transformation
Vente
Produits finis
Biens ou services
A. EL HIRI
Achats
Transformation CI
Production
Vente
Chiffre dAffaires
(CA)
-
Achats et
Consommations intermdiaires (CI)
= Valeur Ajoute (VA)
A. EL HIRI
Section II : Les diffrentes dfinitions
de lentreprise

2- Linvention et linnovation
linvention est le fait davoir des ides nouvelles alors
que linnovation est le fait de mettre en pratique des
ides nouvelles .

Cest encore lintroduction dans le processus de
production et/ou de vente dun produit, dun quipement
ou dun procd nouveau.

Linnovation permanente est lune des solutions de
lentreprise aux problmes que pose lvolution des
techniques des marchs. (19/10/09)

A. EL HIRI
B- Lentreprise est une unit de
rpartition de revenu


Lentreprise rpartit sa valeur ajoute entre diverses parties
permanentes.

Les bnficiaires de la VA


BENEFICIAIRES INSTRUMENTS DE REPARTITION
Le personnel Les rmunrations
Les organismes sociaux Les cotisations sociales
LEtat Les impts et taxes
Les prteurs et les banques Les intrts
Les associs Les dividendes
Lentreprise Lautofinancement


A. EL HIRI
- charges de personnel
= Excdent Brut dExploitation (EBE)
Valeur Ajoute (VA)
Salaris Etat et administration
- autres charges
= Rsultat net
ou Bnfice
autofinancement
actionnaires
(dividendes)

- impts et taxes
Perte
A. EL HIRI
Une autre manire dillustrer la rpartition de la VA
CI
(cons interm)
VA
CA
cad
Production
vendue
Mat 1re
Produits-services


Salaires
Charges sociales
Impts, taxes
Rbt charges
emprunts
Dividendes
Autofinancement
Mnages
Administrations
Institut.financires
Actionnaires
Mon entreprise
A. EL HIRI
B- Lentreprise est une unit de
rpartition de revenu

On peut encore synthtiser ces
bnficiaires en 3 groupes:
- le personnel
- les administrations(lEtat et la
scurit sociale)
- les apporteurs de capitaux : les
prteurs, les associs et lentreprise
elle-mme.
A. EL HIRI
B- Lentreprise est une unit de
rpartition de revenu

Les apporteurs de capitaux touchent en dautres
termes ce quon appelle lexcdent brut
dexploitation( EBE ).
Cest ce qui reste de la VA aprs paiement du
personnel, des charges sociales et des impts.
On peut encore crire que:
VA = Rmunration du personnel + impts
et cotisations sociales +E B E.

A. EL HIRI
B- Lentreprise est une unit de
rpartition de revenu
Mme si elle est suffisamment prcise, cette
dfinition est avant tout propose des fins
statistiques et oublie notamment tout un aspect
de lentreprise relatif son environnement
conomique et aux diffrentes interactions
existantes.
A. EL HIRI
B- Lentreprise est une unit de
rpartition de revenu
Cest donc une dfinition plurielle quil convient
dadopter, dans laquelle lentreprise est
considre comme une ralit polymorphe et
protiforme, vivante, complexe et
pluridimensionnelle ouverte sur son
environnement conomique et social.
A. EL HIRI
C- Lentreprise est un systme
ouvert
Avant dtre tel ou tel type, lentreprise est avant
tout une organisation, cest--dire une faon
cohrente de structurer son action.
Elle a simultanment des objectifs internes
(rendement, profit, ) et externes (parts de
march, comptitivit, image, ).
A. EL HIRI
C- Lentreprise est un systme
ouvert
L.V. Bertanlaffly a labor en 1951 la
thorie gnrale des systmes qui
permet de rendre compte de la
complexit des organisations dont
lentreprise reprsente une des
formes.
A. EL HIRI
C- Lentreprise est un systme
ouvert
Un systme est un ensemble dlments
en interaction, distincts de son
environnement avec lequel il peut tre en
relation .
Cest ainsi quon peut parler de systmes
biologiques, de systmes physiques, de
systmes sociaux.

A. EL HIRI
C- Lentreprise est un systme
ouvert
Lentreprise, organisation conomique par
excellence prsente de multiples interactions
et interrelations entre ces diverses
composantes humaines, physiques,
immatriels etc.
Une approche globale de ses activits et de
son volution savre donc indispensable pour
assurer sa prennit dans un environnement
de plus en plus concurrentiel.



A. EL HIRI
C- Lentreprise est un systme
ouvert
1- Les caractristiques et la rgulation dun
systme

Tout systme possde :
des variables dentre: matires,
nergie, informations etc.
des variables de sorties: les rsultats de
son fonctionnement.
A. EL HIRI
C- Lentreprise est un systme
ouvert
une structure ou processus de
transformation compos des
lments en interrelation et en
interaction.
un environnement avec lequel
il est plus ou moins en relation
A. EL HIRI
C- Lentreprise est un systme
ouvert
2- Lapplication de la thorie des systmes
lentreprise
Lapproche systmique permet:
- de dcrire lentreprise : ses lments ou
sous systmes : Production, distribution,
produits, marchs, hommes etc.

A. EL HIRI
C- Lentreprise est un systme
ouvert
- de montrer comment lentreprise
fonctionne et volue.
- dindiquer comment elle est
rgule en fonction de lvolution
de son environnement et de ses
finalits.


A. EL HIRI
C- Lentreprise est un systme
ouvert
Lentreprise est aussi un systme
ouvert qui influence son
environnement, mais ce dernier
linfluence aussi.
A. EL HIRI
C- Lentreprise est un systme
ouvert
Les schmas qui suivent prsentent un
systme entreprise, un restaurant et
son systme ainsi que le systme
entreprise et ses diffrents
environnements.


A. EL HIRI
C- Lentreprise est un systme
ouvert
En tant quorganisation, lentreprise relve de
quatre dimensions principales :
Economique (produit, technologie, march, ) ;
Financire (ressources et charges financires,
rsultat, ) ;
Juridique (statut de lentreprise, patrimoine, ) ;
Humaine (gestion du personnel, contraintes
sociales, ).
A. EL HIRI
C- Lentreprise est un systme
ouvert
voluant dans un primtre conomiquement,
financirement et juridiquement dlimit,
lentreprise doit galement tenir compte des
nombreuses interactions humaines gnres
conjointement par les parties prenantes
internes (salaris, entrepreneur individuel,
associs) et externes (clients, fournisseurs, ),
dont les manifestations influencent son rsultat.
A. EL HIRI
C- Lentreprise est un systme
ouvert
Elle apparat alors comme un systme (ensemble
dlments en interaction dynamique structurs en
fonction dun but prcis) ouvert sur diffrents
environnements :
Technique (clients, fournisseurs, sous-traitants) ;
Institutionnel (tat, administrations, syndicats,
associations,associs/partenaires, actionnaires) ;
Financier (banques, tablissements financiers) ;
Concurrentiel.
A. EL HIRI
C- Lentreprise est un systme
ouvert
A. EL HIRI
C- Lentreprise est un systme
ouvert
Lenvironnement de lentreprise apparat
donc composite.
En outre, sa munificence, cest--dire sa
capacit permettre lentreprise une
croissance rgulire et soutenue, sa
complexit et son incertitude savrent
des caractristiques ayant un impact
direct sur la structure.
A. EL HIRI
C- Lentreprise est un systme
ouvert
Sur la base des diffrents
environnements considrs ci-dessus, il
est possible daffiner lanalyse en
distinguant respectivement le macro-
environnement, le mso-
environnement et le micro-
environnement de lentreprise.
A. EL HIRI
C- Lentreprise est un systme
ouvert
Considrant lenvironnement extrieur
lentreprise, cest-- dire celui dont elle ne
peut que difficilement influencer les
diverses composantes, le macro-
environnement correspond lensemble
des tendances de la socit dans son
ensemble.
A. EL HIRI
C- Lentreprise est un systme
ouvert
Quant au mso-environnement de
lentreprise, il se dfinit comme
lensemble des acteurs qui, de par
leurs dcisions, sont en mesure
dinfluencer spcifiquement les
relations conomiques dans un
secteur, une branche ou une filire.

A. EL HIRI
C- Lentreprise est un systme
ouvert
Le micro-environnement est pour sa
part directement influenable par
lentreprise puisque correspondant
lenvironnement le plus restreint,
constitu des fournisseurs, clients,
nouveaux entrants et produits
substituts.
A. EL HIRI
Section III : Classification des
entreprises

A- CLASSIFICATION DES ENTREPRISES SELON
L'ACTIVITE.
1- Les entreprises commerciales (objet =
achat pour revendre)
2- Les entreprises industrielles (objet=
vente de produits finis aprs
transformation de matires premires)
A. EL HIRI
Section III : Classification des
entreprises
3-Les entreprises prestataires de services (objet=
vente de services = biens immatriels).
4- Les entreprises agricoles (objet=vente de
produits de l'exploitation du milieu naturel).
5- Les entreprises artisanales (objet= vente de
travaux manuels qualifis)


A. EL HIRI
Section III : Classification des
entreprises
B- CLASSIFICATION SELON LES SECTEURS
ECONOMIQUES.
1- Le secteur regroupe entreprises ayant
mme activit principale (rapport au CA ou
effectif).
Le secteur primaire = activits d'exploitation
du sol ou du sous-sol :agriculture, pche,
forts, mines.
A. EL HIRI
Section III : Classification des
entreprises

Le secteur secondaire = transformation
des matires premires en biens de
production ou de consommation :
industries, btiment, travaux publics.
A. EL HIRI
Section III : Classification des
entreprises

Le secteur tertiaire = toutes les activits
commerciales et de services : commerces,
banques, rparation, commerce automobile,
transports, assurances, htellerie, restauration,
etc.
Remarque : cest un secteur trs crateur demplois.
A. EL HIRI
Section III : Classification des
entreprises
C-CLASSIFICATION SELON LE SECTEUR, LA BRANCHE
ET LA FILIERE
Le secteur = Entreprises ayant la mme activit principale.
La branche = Entreprises ou partie d'Entreprises qui fabriquent
le mme produit.
Exemple : RENAULT
:
- secteur "Construction automobile.
- branches : Camion , Bus , Tracteur , etc.
A. EL HIRI
Section III : Classification des
entreprises
Filire = Ensemble des activits qui laborent produits finis
partir dune certaine matire premire.

Exemple : filire Bois = bcheron - scierie-menuiserie magasin
pour meubles.
A. EL HIRI
Section III : Classification des
entreprises

D- CLASSIFICATION SELON LA TAILLE.
L'effectif est un critre simple mais varie
en fonction du "mtier" de l'entreprise.
Petite
Moyenne
Grande
A. EL HIRI
Section III : Classification des
entreprises
E- CLASSIFICATION SELON LE CHIFFRE D'AFFAIRES
L'effectif et le C.A. sont souvent lis mais
diffrent selon le domaine d'activit.
Petite
Moyenne
Grande

A. EL HIRI
Section III : Classification des
entreprises
F- CLASSIFICATION JURIDIQUE DES ENTREPRISES
1- CLASSIFICATION SELON LES APPORTEURS DE CAPITAUX.
Les entreprises prives : le capital appartient en totalit des
particuliers.
Les entreprises publiques : le capital appartient en totalit
l'Etat .
Les entreprises d'conomie mixte : la fois Etat et personnes
prives.

A. EL HIRI
Section III : Classification des
entreprises
2- CLASSIFICATION SELON LA CREATION ET L'EXERCICE SEUL OU A
PLUSIEURS.
UN SEUL EXPLOITANT.
"Entreprise Individuelle" ou "Entreprise en nom propre".
A. EL HIRI
Section III : Classification des
entreprises
. Socits avec un seul associ :cas de la France
(EURL, SASU)
Cas du Maroc : SARL ( Appele Associ Unique)
Caractristiques communes
Ces formes d'entreprise ont la personnalit
juridique.
Son patrimoine est distinct de l'"associ" unique.
Celui-ci n'est responsable des dettes que dans
limite de ses apports.

A. EL HIRI
Section III : Classification des
entreprises
Deux formes d'entreprise :
EURL = Entreprise Unipersonnelle Responsabilit Limite.
Capital minimum = 7 500 .
Depuis le 5 aot 2003, il n'y a plus de capital minimum.

SASU = Socit Anonyme Simplifie avec associ Unique.
Capital minimum = 37 000 .
(mais dlai de 5 ans pour le constituer)
A. EL HIRI
Section III : Classification des
entreprises
PLUSIEURS ASSOCIES = ENTREPRISE SOCIETAIRE OU SOCIETE.
a- Les socits de personnes (SNC, SCS)
l'associ, en tant que personne, est primordiale ("intuitu personae").
Responsabilit indfinie et solidaire des associs.
en cas de dcs dun associ, la socit est en principe dissoute.
Pas de capital minimum.
La cession des parts est strictement rglemente.

Les socits de personnes :
SNC = Socit en Nom Collectif.
(SCS = Socit en commandite simple).
A. EL HIRI
Section III : Classification des
entreprises
b- Les socits de capitaux
Seuls les capitaux apports sont pris en compte (et non la personnalit).
la responsabilit est limite aux apports.(sauf hypothque...).
La cession des actions est totalement libre.

Exemple de socits de capitaux :
SA = Socit Anonyme.
5 associs minimum (pas de maximum)
Capital minimum
A. EL HIRI
Section III : Classification des
entreprises
c- Socit "intermdiaire" (SARL) :
Elle cumule des caractristiques provenant des Socits de personnes et
Socits de capitaux :
A la fois, responsabilit limite aux apports,
Les associs sont lis par un intuitu personae limit (relativement ferme).
Exemple : SARL = Socit A Responsabilit Limite.
Elle peut tre constitue par une ou plusieurs associs
Capital minimum
Les parts sont cessibles des tiers si accord des associs.
A. EL HIRI

Chapitre II :
LES STRUCTURES DE
LENTREPRISE
A. EL HIRI
LES STRUCTURES DE LENTREPRISE
Si une bonne structure ne
garantit pas la russite, une
mauvaise structure est la
garantie de rsultats nuls
(P. Drucker, cit par A. Desreumaux ,
encyclopdie de gestion, article 166, Structures
de l'entreprise)
A. EL HIRI
LES STRUCTURES DE LENTREPRISE
La rflexion sur les formes d'organisation a
merg la fin du 19e sicle.
Paralllement la volont de
rationalisation qui manait de certains
auteurs, on a vu apparatre la prise en
compte de la notion de structure, comprise
comme le squelette de l'organisation.
A. EL HIRI
LES STRUCTURES DE LENTREPRISE
Dfinition de la structure
Pour H. Mintzberg, la structure
peut tre dfinie comme la somme
totale des moyens employs pour
diviser le travail en tches
distinctes et pour ensuite assurer la
coordination ncessaire entre ces
tches.
A. EL HIRI
LES STRUCTURES DE LENTREPRISE
Dfinition de la structure
La question de la structure va donc se
poser dans les organisations complexes o
la diversit des tches conduit une
rflexion sur leur rpartition. A chaque
niveau de dcision correspond un chelon
dans la structure :
A. EL HIRI
LES STRUCTURES DE LENTREPRISE
Dfinition de la structure
Type de dcision Niveau de responsabilit
Implication
temporelle
Exemple
Dcisions stratgiques NIVEAU DE DIRECTION Long terme Dvelopper un nouveau
produit
Dcisions tactiques NIVEAU
INTERMEDIAIRE
Moyen terme Recruter une nouvelle
secrtaire
Dcisions
oprationnelles
NIVEAU D'EXECUTION Court terme Modifier le mode de
classement des fiches
client
A. EL HIRI
LES STRUCTURES DE LENTREPRISE
Dfinition de la structure
Quels liens existent entre ces
diffrents niveaux de responsabilits ?
C'est ce que la rflexion sur la
structure va permettre de
comprendre.
La structure d'une entreprise s'tudie
en prenant en compte les liens qui
existent entre les diffrents acteurs de
l'entreprise.
A. EL HIRI
LES STRUCTURES DE LENTREPRISE
Dfinition de la structure
Ces liens sont
hirarchiques : ils
reposent sur la
subordination d'un agent
son suprieur ;
A. EL HIRI
LES STRUCTURES DE LENTREPRISE
Dfinition de la structure
Fonctionnels : ils reposent sur
l'ide qu'un agent peut se voir
imposer une mesure par un
autre service, spcialis dans un
domaine particulier (hygine et
scurit par exemple) ;
A. EL HIRI
LES STRUCTURES DE LENTREPRISE
Dfinition de la structure
de conseil : un agent
peut tre conseill par un
spcialiste (un cadre
soumis un audit interne
ou externe par exemple)

A. EL HIRI
LES STRUCTURES DE LENTREPRISE
Pour grer une entreprise, il faut
lorganiser et diviser les tches, coordonner
le travail, rpartir les responsabilits et les
pouvoirs, mettre en place des procdures
de travail entre les services, des circuits
dinformation et de coordination.
La structure dune entreprise doit tre une
aide pour toutes ces activits.
A. EL HIRI
Section I LA NECESSITE DE STRUCTURER
A/ POURQUOI STRUCTURER ?
La structure dune entreprise permet
lorganisation de ses activits.
Toute structure qui dcompose une entreprise
en parties et sous-parties doit permettre de
mieux cerner les tches, de faciliter le travail de
chaque acteur et de prciser le type de relation
entre chaque service.
Cest lorigine dune certaine motivation.
A. EL HIRI
Section I LA NECESSITE DE STRUCTURER
-Structure ou organigramme :
Lorganigramme dune organisation est la reprsentation
sous forme de schma de ces organes et de ces liens.
Caractristiques de base : la division des tches et la
rpartition du pouvoir.
Caractristiques labores :
La dpartementalisation
La spcialisation
La coordination
La formalisation
A. EL HIRI
Section I LA NECESSITE DE STRUCTURER
-La dpartementalisation :
Choisir de diviser le travail par spcialisation
horizontale des tches ou de regrouper toutes les
tches ncessaires un produit ou un service.
-La spcialisation :
Lentreprise, pour sorganiser, peut procder un
fractionnement de ses activits par fonction, par
domaine ou par zone gographique. Chacune de ces
fractions est spcialise et compose de spcialistes.
A. EL HIRI
Section I LA NECESSITE DE STRUCTURER
-La coordination :
En plus du choix du mode de spcialisation,
lentreprise doit mettre en place des procdures de
coordination de faon donner une cohrence
lensemble de son activits.
-La formalisation :
La formalisation indique le degr de rigueur dans la
dsignation des fonctions, des organes, des liens et des
moyens de coordination retenus. La formalisation est
insparable de la normalisation des procds de travail
ou de fabrication.
A. EL HIRI
Section I LA NECESSITE DE STRUCTURER
B/ DEFINITIONS
La structure dune organisation est lensemble
des dispositifs par lesquels une entreprise
rpartit, coordonne et contrle ses activits. La
notion de structure a beaucoup volu :
FAYOL : la structure hirarchique qui repose sur
le principe dunit du commandement (chaque
salari ne dpend que dun seul chef
hirarchique)
A. EL HIRI
Section I LA NECESSITE DE STRUCTURER
TAYLOR : la structure fonctionnelle qui repose
sur le principe de division fonctionnelle de
lautorit et la pluralit du commandement (tout
salari dpend de plusieurs chefs, chacun
nayant autorit que dans son domaine propre)
A. EL HIRI
Section II LES DIFFERENTES
STRUCTURES
Les principes de Fayol, repris ensuite par Taylor
sont les suivants :
"Pour une action quelconque, un agent ne doit
recevoir des ordres que d'un seul chef". C'est la
dpendance dite hirarchique. Elle repose sur le
principe de l'unicit de commandement.
Si plusieurs personnes donnent des ordres ou
des conseils chacun par rapport leurs
comptences/fonctions respectives, on parlera
alors de dpendance fonctionnelle.
A. EL HIRI
Section II LES DIFFERENTES
STRUCTURES
Les structures hirarchiques et fonctionnelles
Ce sont les plus classiques. Elles s'appuient sur
les notions de mtiers, exercs par des
professionnels soucieux de prserver leurs
attributions. Elles sont issues des principes
dfinis par H. Fayol.
A. EL HIRI
Section II LES DIFFERENTES STRUCTURES
Les structures hirarchiques et fonctionnelles
A. EL HIRI
Lorsqu'une entreprise diversifie ses activits, cette structure, trs
rigide, n'est plus adapte.
Section II LES DIFFERENTES STRUCTURES
Ecole des Relations Humaines : les structures
tiennent compte des besoins et des motivations
des acteurs et cherchent mobiliser leur
participation
Aujourdhui : contexte de croissance et
dinternationalisation, les principes de
dcentralisation, de direction par objectifs
(DPO), de dlgation de pouvoir sont introduits
dans les structures
A. EL HIRI
Section II LES DIFFERENTES STRUCTURES

Toute structure prsente plusieurs variables
caractristiques de lentreprise :
Le choix dune division du travail
Le mode dexercice du pouvoir et de la dcision
Les comportements sociaux des acteurs
A. EL HIRI
Section II LES DIFFERENTES STRUCTURES
A/ LE CHOIX DUNE DIVISION DU TRAVAIL

Rpartition des activits :
FONCTIONNELLE : TAYLOR : division de lautorit
par fonctions, pluralit de commandement
DIVISIONNELLE : grandes divisions par march,
par produit ou zone gographique
A. EL HIRI
Section II LES DIFFERENTES STRUCTURES
B/ MODE DEXERCICE DU POUVOIR

1- STRUCTURE HIERARCHIQUE : une personne
nest en relation quavec son suprieur
hirarchique.
FAYOL a t le premier proposer cette
structure. Classification en 6 fonctions :
technique, comptable, commerciale, financire,
scurit, administrative.
Avantages : simplicit du commandement
Inconvnients : cloisonnement, mauvaise
circulation de linformation, lourdeur
A. EL HIRI
Section II LES DIFFERENTES STRUCTURES
B/ MODE DEXERCICE DU POUVOIR

2- STRUCTURE FONCTIONNELLE : les
subordonns dpendent de plusieurs chefs
spcialiss
Avantages : spcialisation du personnel qui
est trs efficace
Inconvnients : peut engendrer des conflits
car multiplicit du commandement
A. EL HIRI
Section II LES DIFFERENTES STRUCTURES
B/ MODE DEXERCICE DU POUVOIR

3- STRUCTURE HIERARCHICO-FONCTIONNELLE :
staff and line
Des conseillers spcialiss dans des domaines
prcis sont attachs aux chefs hirarchiques. La
hirarchie dcide. Les responsables fonctionnels
aident la dcision. Cette structure sappelle
aussi staff and line (staff : conseille line :
pouvoir de dcision)
A. EL HIRI
Section II LES DIFFERENTES STRUCTURES
B/ MODE DEXERCICE DU POUVOIR

4- STRUCTURE DIVISIONNELLE : dcentralisation
du pouvoir, dcentralisation des dcisions
C'est la structure qui a merg lorsque les
organisations ont du faire face des
environnements plus complexes, parce qu'elles
multipliaient leurs domaines de comptence ou
encore parce qu'elles s'intgraient sur des
marchs extranationaux
A. EL HIRI
Section II LES DIFFERENTES STRUCTURES
B/ MODE DEXERCICE DU POUVOIR

A. EL HIRI
Section II LES DIFFERENTES STRUCTURES
B/ MODE DEXERCICE DU POUVOIR

Avantages : autonomie des divisions,
culture commune du produit, taille humaine
des divisions (meilleures relations)

Inconvnients : risque de dsconomies
dchelle (par multiplication des services
fonctionnels (comptabilit), Intrt du groupe
moins important par rapport aux intrts de la
division (qui devient autonome)
A. EL HIRI
Section II LES DIFFERENTES STRUCTURES
B/ MODE DEXERCICE DU POUVOIR

Cette structure permet une bonne gestion des
ressources de l'entreprise. Flexible, elle peut
voluer au gr des volutions de produits ou de
localisations. Elle est donc tout particulirement
adapte aux entreprises en pleine phase
d'volution, mais conduit parfois des
phnomnes d'incohrence si la direction ne
tient pas son rle intgrateur.
A. EL HIRI
Section II LES DIFFERENTES STRUCTURES
B/ MODE DEXERCICE DU POUVOIR

5- STRUCTURE MATRICIELLE : combine le
dcoupage par fonction et par division : chaque
individu a deux suprieurs, un chef de projet
voluant en fonction des besoins et un
suprieur permanent.
Cette structure place chaque groupe de travail
sous une double autorit oprationnelle et
fonctionnelle. On a donc en principe une dualit
de commandement.
A. EL HIRI
Section II LES DIFFERENTES STRUCTURES
B/ MODE DEXERCICE DU POUVOIR

Elle est surtout utilise dans de
grandes entreprises ayant :
des lignes de produits varies,
des projets longs et complexes,
un environnement de travail en
volution rapide.
A. EL HIRI
Section II LES DIFFERENTES STRUCTURES
B/ MODE DEXERCICE DU POUVOIR

Ce type de structure peut
permettre une meilleure
coordination et des prises de
dcisions plus nombreuses sur les
niveaux intermdiaires, mais le
cot de fonctionnement est lev
et les relations entre les services
peuvent devenir complexes.
A. EL HIRI
Section II LES DIFFERENTES STRUCTURES
B/ MODE DEXERCICE DU POUVOIR

Avantages : bien adapt une
gestion par produit ou par march,
permet de profiter des
comptences de deux
responsables
Inconvnients : coordination
(dualit du commandement),
lourdeur dans la prise de dcision
A. EL HIRI
Section II LES DIFFERENTES STRUCTURES
B/ MODE DEXERCICE DU POUVOIR

A. EL HIRI
Section II LES DIFFERENTES STRUCTURES

6-Structure en rseau
Tout comme la structure matricielle, c'est
une structure par projet mais organise en
rseau. A chaque projet sont affects des
moyens matriels et humains. Les
diffrents projets sont lis les uns aux
autres par des outils de communication
("ponts" "passerelles" ordinateurs en
rseau).
A. EL HIRI
Section II LES DIFFERENTES STRUCTURES

Chaque projet comporte des tches
spcifiques mais galement des tches
communes tous les autres projets.
On note ici l'importance du respect du
calendrier et de la communication.
Cette structure est en gnral adopte
lorsque l'entreprise est confronte des
projets nouveaux ou innovants, ou loin de
son cur de mtier.

A. EL HIRI
Section II LES DIFFERENTES STRUCTURES

Elle ncessite la coopration de
plusieurs dpartements ou
intervenants extrieurs, et la prise en
compte des risques, notamment
financiers, lis cette nouvelle
organisation. Le management va donc
devoir jouer un rle fort de prvision
et d'analyse.
A. EL HIRI
Section II LES DIFFERENTES STRUCTURES
Les organigrammes, une reprsentation de la structure
L'organigramme est la reprsentation
graphique de la structure d'une
organisation. Il permet de visualiser les
diffrents organes, leurs tches, leurs
responsabilits, mais aussi les relations
entre ces organes.
A. EL HIRI
Section II LES DIFFERENTES STRUCTURES
Les organigrammes, une reprsentation de la structure

C'est la fois un outil d'analyse qui
permet de pointer des anomalies ou
des insuffisances et un instrument
d'information qui permet de se situer
dans la hirarchie (en interne) ou qui
reflte une image de l'entreprise (en
externe).
A. EL HIRI
Section II LES DIFFERENTES STRUCTURES
Les organigrammes, une reprsentation de la structure
Plusieurs tapes sont ncessaires la
conception d'un organigramme :

Faire l'inventaire des personnes intgrer.
Reporter dans un tableau le nom, la fonction, le
hirarchique, le subordonn.
Tracer la ligne hirarchique : en procdant niveau
par niveau (mme niveau = mme ligne horizontale),
inscrire dans le cartouche le nom et la fonction du
responsable, tracer les cartouches des personnes
directement sous sa responsabilit.
A. EL HIRI
Section II LES DIFFERENTES STRUCTURES
Les organigrammes, une reprsentation de la structure
Porter une particulire attention aux
spcificits lies l'tat-Major et aux services
fonctionnels.


Il faut placer les fonctionnels au-dessous de la
personne qu'ils conseillent et au-dessus des
services sur lesquels ils ont une dlgation
d'autorit.

Faire un contrle par rapport l'effectif.

A. EL HIRI
Section II LES DIFFERENTES STRUCTURES
C- LES COMPORTEMENTS SOCIAUX DES ACTEURS
Les structures tayloriennes ne
considrent lacteur que comme un
excutant alors que les formes
organisationnelles plus rcentes
cherchent, au contraire, stimuler la
participation, limplication, les ides
des participants.
A. EL HIRI
Section III LE CHOIX DUNE STRUCTURE

Chaque entreprise est amene se
poser la question souvent : quelle
structure choisir ?
Afin deffectuer son choix, elle doit
tenir compte de sa spcificit, de son
histoire, de sa culture, de sa taille.
Elle doit prendre en compte diffrents
critres.
A. EL HIRI
Section III LE CHOIX DUNE STRUCTURE
A/ CENTRALISATION OU DECENTRALISATION

Il est possible de choisir une structure qui
dcentralise les dcisions.
Avantages : chacun dispose dune plus
grande libert mais ne doit pas oublier la
ralisation des objectifs atteindre
meilleure implication du personnel,
meilleure connaissance des problmes,
meilleure ractivit de lentreprise
A. EL HIRI
Section III LE CHOIX DUNE STRUCTURE
A/ CENTRALISATION OU DECENTRALISATION

Inconvnients :
manque de coordination dans laction : chaque
unit dcentralise privilgiant les activits qui
lui semblent importantes en dlaissant parfois
les directives stratgiques
Les units dcentralises peuvent nappliquer
du sige que les directives qui lui conviennent
A lextrme, lentreprise risque de se
dsintgrer par manque de cohrence de
laction dunits trop autonomes
A. EL HIRI
Section III LE CHOIX DUNE STRUCTURE

B/ STRUCTURE PYRAMIDALE ET STRUCTURE HORIZONTALE

Les structures classiques ressemblent
une pyramide par le grand nombre de
niveaux hirarchiques. Inspires du modle
militaire : dcoupage des tches trs
pouss (parcellisation des tches),
responsabilits prcises, circuits
dinformation essentiellement par la voie
hirarchique.
A. EL HIRI
Section III LE CHOIX DUNE STRUCTURE

B/ STRUCTURE PYRAMIDALE ET STRUCTURE HORIZONTALE
Les structures plates ou horizontales
dveloppent : lesprit dquipe, la
responsabilisation, relations moins
hirarchises, raccourcissement du
processus de dcision, la motivation, la
diffusion des informations tous les
niveaux, passage dune logique de poste
une logique de comptence.
A. EL HIRI
Section III LE CHOIX DUNE STRUCTURE

C/ STRUCTURES FORMELLES ET INFORMELLES

La structure formelle de lentreprise est reprsente
par un organigramme. Mais cet organigramme ne
rend pas compltement compte de la ralit du
pouvoir dans lentreprise.
Aucune organisation ne peut fonctionner
uniquement en sappuyant sur les relations
formelles reprsentes dans celui-ci. Les relations
informelles, souvent spontanes, pallient les
insuffisances de la structure formelle, mais
peuvent, dans certains cas, tre lorigine de
dysfonctionnements majeurs.
A. EL HIRI
Section IV LEVOLUTION DES STRUCTURES

En fonction de quels critres se fait cette
volution de la structure ?
Evolution dans le temps
Evolution selon la taille
Evolution en fonction de lenvironnement
(commandes clients)
Evolution en fonction de la stratgie retenue
par la direction
A. EL HIRI
Section -IV LEVOLUTION DES STRUCTURES
A- LES THEORIES CLASSIQUES

Les auteurs classiques de la
thorie des organisations
(TAYLOR, FAYOL) ont recherch des
solutions oprationnelles
dfinitives. Ils prnent une
structure standard et permanente
quelles que soient les spcificits
des entreprises.
A. EL HIRI
Section IV LEVOLUTION DES STRUCTURES
A- LES THEORIES CLASSIQUES

Critique :
Vision peu raliste
Lentreprise doit rorganiser en
permanence sa structure pour
rpondre ses volutions
internes et celles de son
environnement
A. EL HIRI
Section IV LEVOLUTION DES STRUCTURES
B/ LES THEORIES DE LA CONTINGENCE

Il est apparu quune conception absolue de
la structure ntait pas possible. Lentreprise est
soumise diffrents facteurs qui influencent sa
structure et permettent de retenir un ventail
de structures possibles afin de choisir une
forme dorganisation :
Motivation et comportement des acteurs
Facteurs de contingence (taille, ge,
technologie, environnement, stratgie)
A. EL HIRI
Section IV LEVOLUTION DES STRUCTURES
B/ LES THEORIES DE LA CONTINGENCE


MINTZBERG en fait une synthse en 5 facteurs
dvolution des structures :
La technique : il existe des structures adaptes
chaque technologie (production en petites
sries, production en masse). En modifiant
laccs linformation, les technologies de
traitement et de transport de linformation
(internet, rseaux informatiques) remettent en
cause toutes les structures dorganisation.
A. EL HIRI
Section IV LEVOLUTION DES STRUCTURES
B/ LES THEORIES DE LA CONTINGENCE


Lenvironnement : il est changeant,
lentreprise doit changer sa structure en
fonction de celui-ci (ex. aujourdhui, il faut
ragir vite face aux marchs
mondialisation, ouverture des frontires,
concurrence accrue- donc structure
dcentralise)
A. EL HIRI
Section IV LEVOLUTION DES STRUCTURES
B/ LES THEORIES DE LA CONTINGENCE


Lge : effet dexprience risque
d'entraner un risque
d'entraner un effet de
pesanteur. Quand lentreprise
vieillit, le changement est
difficile mettre en uvre
A. EL HIRI
Section IV LEVOLUTION DES STRUCTURES
B/ LES THEORIES DE LA CONTINGENCE

La taille : grande dimension donc
structure matricielle
La stratgie : quand on a une
stratgie, il faut modifier la structure
pour lappliquer mais la structure de
lentreprise doit aussi tre prise en
compte dans llaboration de sa
stratgie.
A. EL HIRI
Section IV LEVOLUTION DES STRUCTURES
B/ LES THEORIES DE LA CONTINGENCE

Il ny a pas une structure meilleure
que dautres, optimale, mais des
structures satisfaisantes, un
moment donn dans un contexte
donn et pour une entreprise
donne.
A. EL HIRI
Section IV LEVOLUTION DES STRUCTURES
B/ LES THEORIES DE LA CONTINGENCE


Pour Mintzberg, il existe 5 lments de base dans l'organisation. Ces 5 lments modliss
permettent de dcrire toutes les organisations.

A. EL HIRI
Section IV LEVOLUTION DES STRUCTURES
B/ LES THEORIES DE LA CONTINGENCE


Le centre oprationnel est compos des
membres producteurs de l'organisation (les
oprateurs).
Le sommet stratgique fait en sorte que
l'organisation remplisse sa mission de
faon efficace. Il contrle, motive, anime.
La ligne hirarchique permet de joindre le
sommet stratgique au centre
oprationnel.
A. EL HIRI
Section IV LEVOLUTION DES STRUCTURES
B/ LES THEORIES DE LA CONTINGENCE


Le support logistique regroupe l'ensemble des
services internes de l'entreprise chargs de
grer les facteurs de production utiliss par
celle-ci pour produire.
La technostructure est compose d'analystes
(et des employs qui les aident) qui agissent sur
le travail des autres en le rendant plus efficace.
Par ailleurs, ces cinq lments ne sont rien sans
la culture de l'entreprise qui va influencer les
dcisions et les actes de chacun de ses
membres.
A. EL HIRI
Section IV LEVOLUTION DES STRUCTURES
B/ LES THEORIES DE LA CONTINGENCE

Pour coordonner les tches ainsi divises,
Mintzberg analyse cinq moyens permettant
d'assurer la cohrence. Plus la structure est
complexe, plus la coordination se fait par des
moyens norms :
L'ajustement mutuel permet la coordination du
travail par simple communication informelle
C'est l'exemple des communications classiques
dans un couloir, au restaurant ou autour de la
machine caf.
A. EL HIRI
Section IV LEVOLUTION DES STRUCTURES
B/ LES THEORIES DE LA CONTINGENCE

La supervision directe est un
mcanisme de coordination par lequel
une personne se trouve investie de la
responsabilit du travail des autres On
parle alors de dpendance
hirarchique simple : un ouvrier/un
chef d'atelier par exemple
A. EL HIRI
Section IV LEVOLUTION DES STRUCTURES
B/ LES THEORIES DE LA CONTINGENCE

La standardisation des procds : le contenu
du travail est spcifi ou programm On prcise
un processus : c'est le principe adopt par
l'organisation internationale de normalisation
(normes ISO)
La standardisation des produits (rsultats) :
par exemple, spcification des dimensions du
produit ou de la performance atteindre C'est
une obligation de rsultat, pas de moyens. C'est
en gnral ainsi qu'on travaille en groupe de
projet
A. EL HIRI
Section IV LEVOLUTION DES STRUCTURES
B/ LES THEORIES DE LA CONTINGENCE

La standardisation des qualifications :
spcification de la formation de celui
qui excute le travail.
Mintzberg donne l'exemple de
certaines entreprises o on engage un
X polytechnique , parce qu'il est
issu de la mme cole que le reste des
cadres dirigeants. Il y a donc une
culture commune ces individus.
A. EL HIRI
Section IV LEVOLUTION DES STRUCTURES
B/ LES THEORIES DE LA CONTINGENCE

Mintzberg considre qu'en cas
d'organisation trs complexe,
on rutilisa parfois,
volontairement ou pour
contourner la rigidit d'un
systme devenu trop lourd
grer l'ajustement mutuel

A. EL HIRI
Section IV LEVOLUTION DES STRUCTURES
C/ LES NOUVELLES STRUCTURES
1/ STRUCTURE PAR PROJET :
La structure par projet essaie de rpondre aux objectifs
de flexibilit et de ractivit ncessaires dans le contexte
actuel.
Il sagit de regrouper en quipes des personnes en
fonction de leurs comptences pour un programme
donn, pour une dure dtermine, quelle que soit leur
position hirarchique et leur rattachement une
fonction. Un chef de projet, autonome, est responsable
de lquipe qui disparat avec la ralisation du projet.
Lobjectif est de dcloisonner pour raliser un objectif
commun.
A. EL HIRI
Section IV LEVOLUTION DES STRUCTURES
C/ LES NOUVELLES STRUCTURES
2/ LENTREPRISE EN RESEAU :
Les multiples partenariats, alliances, cooprations ou
franchises dvelopps par les firmes conduisent
envisager lentreprise comme une entreprise-
rseau . Il sagit dune stratgie de maillage qui
permet lentreprise de rester centre sur son mtier,
et de confier une partie de son activit des
partenaires extrieurs avec lesquels elle constitue peu
peu un rseau.
Ce processus est favoris par les progrs de circulation
de linformation (rseaux informatiques, EDI, internet).
A. EL HIRI
Section IV LEVOLUTION DES STRUCTURES
C/ LES NOUVELLES STRUCTURES
Les rseaux dentreprises existent sans liens
capitalistiques (fusion, prise de participation)
ncessaires mais aussi grce lEDI, aux
autoroutes de linformation qui permettent de
modifier totalement les relations
fabricant/fournisseur/client.
Les structures deviennent plus adaptables
(notion dentreprise virtuelle, exemple du e-
commerce).
A. EL HIRI
Section IV LEVOLUTION DES STRUCTURES
C/ LES NOUVELLES STRUCTURES
REMARQUE : le reengineering
Analyse mene au sein dune organisation afin
de repenser sa structure et son fonctionnement
en fonction des processus ncessaires son
activit. Ce nest pas un nouveau modle de
structure ou une amlioration ponctuelle mais
une refonte complte de lorganisation pour
amliorer la qualit, le service et rduire les
cots.
A. EL HIRI
Chapitre III:
Lenvironnement de lentreprise
A. EL HIRI
Introduction

Lentreprise sinsre dans son environnement
local, national et international. Cet
environnement doit tre pris en compte par la
firme dans ses composantes conomiques,
juridique, politique, culturelle, sociale et
technologique.

A. EL HIRI
Introduction

Lenvironnement peut exercer sur lentreprise
une action ngative en freinant son
dveloppement ou une action bnfique en lui
permettant de se dvelopper. Inversement
lentreprise agit sur son environnement : elle
intervient sur la vie locale par la suppression ou
la cration demplois.elle influence les habitudes
et les rythmes de vie. Parfois elle pollue son
environnement.

A. EL HIRI
Introduction
Une entreprise volue avec ses fournisseurs,
ses intermdiaires, ses clients, ses concurrents
et ses publics dans le contexte global d'une
socit. Les structures de cette socit ont un
impact profond sur l'entreprise, mais celle-ci
n'a gure d'emprise sur elles. Ce sont des
facteurs " incontrlables " auxquels l'entreprise
doit s'adapter.
A. EL HIRI
Section I :Dfinition de lenvironnement
de lentreprise

Cest lensemble des facteurs extrieurs
lentreprise et qui ont une influence sur elle.on
distingue :
-Un macro-environnement : environnement
gnral de lentreprise qui intgre les aspects
sociologiques, conomiques, juridiques,
techniques tant nationaux quinternationaux.
A. EL HIRI
Section I : Dfinition de lenvironnement
de lentreprise

-Un micro-environnement : environnement
spcifique de lentreprise constitu de ses
clients, ses fournisseurs, ses sous-traitants, ses
concurrents

A. EL HIRI
Section II : Les domaines cls de
lenvironnement

A-Macro-environnement
Il existe de nombreux facteurs cls de cet
environnement qui ont des consquences pour
lentreprise. Celles-ci se doivent les connatre
pour agir efficacement. Par exemple, une
entreprise qui dcide de lancer un nouveau
produit doit savoir que la demande future est
fonction de multiples facteurs
A. EL HIRI
Section II : Les domaines cls de
lenvironnement

Dmographiques Culturels Juridiques Economiques Technologiques

-Structure par
ges, natalit,
mortalit,
projection
future de la
pyramide des
ges
-Etat et
volution des
valeurs et des
croyances,
niveau
dducation
-Rglement,
interdiction,
conditions de
garantie,
conditions de
vente,..
-Croissance
conomique,
volution des
prix, politique,
conomiques
de lEtat
(impt, taux
dintrt)
-Etat et
volution des
connaissances
, nouveaux
produits,
diffusion
internationale
de
linnovation..
A. EL HIRI
Section II : Les domaines cls de
lenvironnement
L'environnement dmographique : La
population est la source des marchs de
l'entreprise. Sa taille, sa distribution
gographique, sa densit, sa mobilit, sa
rpartition par ge, son taux de natalit, de
nuptialit et de dcs, sa composition socio-
culturelle, ses affiliations religieuses peuvent
tre des caractristiques importantes.

A. EL HIRI
Section II : Les domaines cls de
lenvironnement
L'environnement conomique : Un
march ne se dfinit pas seulement
par sa population, mais galement par
son pouvoir d'achat. Celui-ci est
fonction du revenu, des prix, de
l'pargne et du crdit.
A. EL HIRI
Section II : Les domaines cls de
lenvironnement

L'environnement naturel : A partir des annes 60,
on a commenc s'inquiter de l'impact de
l'activit industrielle sur le cadre naturel. Au-del
du mouvement cologique, un responsable
marketing doit se soucier de l'impact (positif ou
ngatif) de trois tendances d'volution de
l'environnement naturel : la pnurie des matires
premires et le cot de l'nergie, l'accroissement de
la pollution, et l'intervention croissante de l'Etat
dans ce domaine.
A. EL HIRI
Section II : Les domaines cls de
lenvironnement
L'environnement technologique : La force motrice
de la destine de l'homme est la technologie. Toute
technologie nouvelle engendre une " destruction
cratrice ". Les transistors ont tus les lampes radio,
et la photocopie le papier carbone. Une entreprise
doit donc s'attacher identifier ce qui est nouveau
dans son environnement et qui est la fois une
menace et une source de dveloppement.

A. EL HIRI
Section II : Les domaines cls de
lenvironnement
L'environnement politico-lgal : Il affecte de
plus en plus les dcisions commerciales. Le
systme politique et son arsenal lgislatif,
rglementaire et administratif dfinit le cadre
dans lequel les entreprises et les individus
mettent en uvre leurs activits. Les principales
tendances d'volution sont :
A. EL HIRI
Section II : Les domaines cls de
lenvironnement
L'intervention croissante de l'Etat : Du
point de vue de leurs implications
marketing, les rglementations les plus
importantes sont celles qui affectent la
structure des marchs et la conduite des
firmes.


A. EL HIRI
Section II : Les domaines cls de
lenvironnement
Les rglementations relatives la
structure des marchs : Les pouvoirs
publics cherchent la fois crer des
industries comptitives sur le plan
international et maintenir une libert de
commerce l'intrieur.


A. EL HIRI
Section II : Les domaines cls de
lenvironnement
Les rglementations relatives la conduite
des marchs : Par exemple, la dfinition des
produits (appellation d'origine contrle), leur
composition (dulcorants autoriss) et leur
diffrenciation (lgislation sur la contrefaon).


A. EL HIRI
Section II : Les domaines cls de
lenvironnement
L'environnement socio-culturel :
Tout tre humain nat et grandit
dans une culture et son acquis
culturel lui permet de remplir les
tches qu'attend de lui la socit
laquelle il appartient.



A. EL HIRI
Section II : Les domaines cls de
lenvironnement

B-Micro-environnement
Le Micro-environnement de lentreprise est
constitu par ses partenaires sur le march.
Lentreprise dsirant connatre son
environnement spcifique doit apprcier les
diffrents aspects concernant. Cette tude de
lenvironnement spcifique constitue le contenu
essentiel des tudes de march ralis par les
entreprises.

A. EL HIRI
Section II : Les domaines cls de
lenvironnement

Les clients Les fournisseurs Les concurrents
- Identifier les besoins

Dterminer leur nombre

Evaluer leurs forces et
leur pouvoir
Envisager les volutions
- Dterminer leur
nombre - Evaluer leur
taille et leur pouvoir-
Apprcier les
fournisseurs qui
disposent dun poids sur
le march
-Apprcier leur force et
leur pouvoir. -Envisager
les volutions en termes
de rapport de force -
Dterminer sil est
difficile dentrer dans le
secteur (barrires
lentre ) ou den sortir (
barrires la sortie )
A. EL HIRI
Section III :Les relations entre
lentreprise et son environnement

A- lentreprise, systme ouvert sur son
environnement
Lentreprise ne peut pas vivre en vase clos : pour
exister et survivre il lui est indispensable
dchanger avec son fonctionnement. Ce
systme puise dans son environnement les
moyens de fonctionner ( travail, capitaux
ressources naturelles, informations ) et vend
ses clients ce quil a produit.
A. EL HIRI
Section III :Les relations entre
lentreprise et son environnement

Les relations avec lenvironnement se font par
lintermdiaire de marchs dans un systme
conomique capitaliste. Les changes avec
lenvironnement peuvent sanalyser comme une
boucle de rtroaction : lentreprise agit sur son
environnement quelle influence, et ce dernier
agit son tour et influence, et ce dernier agit
son tour et influence lui aussi la vie de
lentreprise.
A. EL HIRI
Section III :Les relations entre
lentreprise et son environnement

Les entreprises ne sont pas un monde part,
mme si elles fonctionnent avec des rgles qui
leur sont propres. Les rgles internes de gestion
sont en partie dpendantes du fonctionnement
de la socit. La socit volue aussi quand
lorganisation des entreprises change.
A. EL HIRI
Section III :Les relations entre
lentreprise et son environnement

B- les relations conomiques et sociales entre
lentreprise et ses environnements
Lentreprise bnficie de facteurs extrieurs positifs
et de services publics, et subit des lments
ngatifs et des contraintes de la part de son
environnement. De faon symtrique.
Lenvironnement enregistre les retombes des
actions de lentreprise, retombes positives ou
ngatives, selon les acteurs qui les subissent et le
point de vue o lon se place.

A. EL HIRI
Chapitre IV :
Le financement des entreprises
A. EL HIRI
INTRODUCTION

Pour un entrepreneur, jeune et novice en
particulier, trouver un financement est
gnralement une relle preuve, dautant
plus quelle conditionne le dmarrage du
projet. Lobjectif de cette fiche est de
prsenter toutes les pistes explorer pour
obtenir un soutien financier au Maroc.
A. EL HIRI
INTRODUCTION

Toutefois il faut savoir que les moyens de
financement les plus frquents ne couvrent
jamais la totalit de linvestissement, et
quil faut tre prt engager un minimum
de fonds propres pour convaincre les
apporteurs de capitaux.
A. EL HIRI
INTRODUCTION

Ce chapitre prsente brivement les
moyens de financement les plus usuels
ainsi que les pistes de financement propres
au Maroc, offertes par le systme bancaire
marocain, les fonds dinvestissement et les
organismes nationaux de soutien la
cration dentreprise.

A. EL HIRI
Section I: PANORAMA DES MOYENS DE
FINANCEMENT USUELS
Pour promouvoir linvestissement, le systme bancaire
marocain a mis en place une srie de moyens de
financement destination des entrepreneurs.

Ces dernires annes, le capital investissement a
galement connu une nette progression au Maroc avec
la cration de nombreux fonds dont les grants se sont
runis en 2000 autour de lAssociation Marocaine des
Investisseurs en Capital (AMIC).



A. EL HIRI
Section I: PANORAMA DES MOYENS DE
FINANCEMENT USUELS
Enfin et pour aider obtenir un
financement, la Caisse Centrale de
Garantie a mis en place un Fonds de
garantie auquel tout jeune
entrepreneur peut faire appel.
A. EL HIRI
Section II : LES MOYENS DE FINANCEMENT MIS EN PLACE PAR
LE SYSTEME BANCAIRE ET D'INVESTISSEMENT MAROCAIN

1. L'autofinancement : l'autofinancement
permet de s'affranchir des problmes de
l'endettement, et de rester le seul dcideur pour
l'entreprise.
Mais il est extrmement rare d'avoir les moyens
suffisants et il est parfois plus rentable de se
financer par dette lorsque les taux dintrt sont
des niveaux bas.
A. EL HIRI
Section II : LES MOYENS DE FINANCEMENT MIS EN PLACE PAR
LE SYSTEME BANCAIRE ET D'INVESTISSEMENT MAROCAIN

2. Le "love money" : Il sagit de largent de vos
proches qui acceptent de vous aider dmarrer
votre entreprise. Les projets innovants en
particulier ncessitent de prsenter un
prototype pour prtendre un financement. Or,
cette tape a un cot lev qui peut tre
couvert par le love money.
A. EL HIRI
Section II : LES MOYENS DE FINANCEMENT MIS EN PLACE PAR
LE SYSTEME BANCAIRE ET D'INVESTISSEMENT MAROCAIN

3. L'emprunt : l'emprunt bancaire
concerne tous types de projets. Il
ncessite d'apporter soi-mme un
minimum de fonds propres et de
supporter un certain niveau de
risque.
A. EL HIRI
Section II : LES MOYENS DE FINANCEMENT MIS EN PLACE PAR
LE SYSTEME BANCAIRE ET D'INVESTISSEMENT MAROCAIN

Les banques demandent souvent la
caution personnelle du porteur de
projet, qui doit par exemple
accepter une hypothque sur son
logement ou le nantissement de
ses biens mobiliers.
A. EL HIRI
Section II : LES MOYENS DE FINANCEMENT MIS EN PLACE PAR
LE SYSTEME BANCAIRE ET D'INVESTISSEMENT MAROCAIN

Dans ce cas, il est prfrable
dopter pour le rgime
matrimonial de la sparation
des biens pour protger sa
famille.
A. EL HIRI
Section II : LES MOYENS DE FINANCEMENT MIS EN PLACE PAR
LE SYSTEME BANCAIRE ET D'INVESTISSEMENT MAROCAIN

4. Le capital-investissement : Cette
forme de financement nest accessible
qu certains types de projet,
gnralement innovants, fort
potentiel de croissance et assurant un
retour sur investissement rapide.



A. EL HIRI
Section II : LES MOYENS DE FINANCEMENT MIS EN PLACE PAR
LE SYSTEME BANCAIRE ET D'INVESTISSEMENT MAROCAIN

Le recours au capital-investissement
peut avoir lieu diffrents stades du
cycle de dveloppement de
lentreprise. Gnralement, les fonds
dinvestissement sont spcialiss selon
la phase de dveloppement laquelle
ils interviennent.


A. EL HIRI
Section II : LFINANCEMENT PAR APPEL AU MARCHE
FINANCIER
Le financement de lentreprise peut
tre ralis en faisant appel public
lpargne travers principalement
lmission de titres financiers
notamment les actions et les
obligations.
A. EL HIRI
Chapitre V :
A. EL HIRI
La cration des entreprises
SYNTHSE DES TAPES DE LA
CRATION
-Lide / lvaluation de lide (adquation
homme projet)
-Tester sa volont dentreprendre et
ladquation homme/projet
-Ralisation du Business Plan (tude de
march / analyse financire)
-Trouver des financements
-Les formalits de cration
- Installer lentreprise et la dvelopper

A. EL HIRI
Section I : L'IDE
Il faut trouver lide

Lide constitue le point de dpart de tout
projet de cration dentreprise. Elle peut
rsulter de son exprience, de son excellente
connaissance dun march ou dun mtier,
dune ide de cration dj existante, dune
simple intuition, voire du pur hasard.


A. EL HIRI
Section I : L'IDE
La dfinir et en valider la pertinence
La formalisation de lide est une tape
ncessaire dans tout projet de cration.
Elle passe par la dfinition, en quelques
lignes, du produit ou du service offrir,
de son utilit, de ses points forts et
faibles, de ses avantages concurrentiels et
des contraintes internes ou externes au
projet.
A. EL HIRI
Section I : L'IDE
Quelle que soit la nature de lide, il faut en
valuer la pertinence. Sil sagit dune ide
nouvelle ou novatrice, il sera ncessaire de
sassurer quelle rpond un rel besoin et que
le march est prt accueillir linnovation en
question, si innovation il y a. Si lide existe dj,
son porteur devra rflchir aux moyens de se
diffrencier par rapport des concurrents dj
installs sur le march.



A. EL HIRI
Section I : L'IDE
Penser la protection de son ide
L'ide en tant que telle ne peut tre
protge. Par contre, il est possible,
voire conseill, de protger
l'expression ou l'application de votre
ide (marque, invention, uvre
littraire, etc.).
A. EL HIRI
La viabilit conomique dune ide de
cration dentreprise ne garantit pas elle
seule la russite du projet de cration.
Valider la cohrence entre lide et son
projet personnel (prenant en compte sa
personnalit, ses comptences, sa
motivation) est ncessaire avant de se
lancer dans laventure entrepreneuriale.

A. EL HIRI
Section II : TESTER SA VOLONT D'ENTREPRENDRE ET
L'ADQUATION HOMME/PROJET

Il convient donc de raliser un travail
dintrospection, en toute transparence dont
lobjectif est de rpondre aux questions
suivantes : :
- Quelles sont mes contraintes personnelles ?
- Quels sont mes objectifs en tant que
crateur dentreprise ?
- Quelles comptences sont ncessaires pour
mener bien mon projet ?

A. EL HIRI
Section II : TESTER SA VOLONT D'ENTREPRENDRE ET
L'ADQUATION HOMME/PROJET

Une fois cette valuation ralise,
le porteur pourra statuer sur les
suites donner son ide de
cration. Trois choix sont possibles
: poursuivre sa dmarche, modifier
son ide, labandonner.
A. EL HIRI
Section II : TESTER SA VOLONT D'ENTREPRENDRE
ET L'ADQUATION HOMME/PROJET

Section III : RALISATION DU BUSINESS
PLAN

A- Sinformer

Il est primordial dtudier l'environnement de
sa future entreprise afin de vrifier la
faisabilit de son projet. Le porteur de projet
devra ainsi sinformer sur :
Les grandes tendances de son march :
caractristiques, volution et potentiel.
-Les acteurs de ce march.
A. EL HIRI
Section III : RALISATION DU BUSINESS
PLAN

- Lenvironnement concurrentiel : nombre de
concurrents, caractristiques, offre propose,
etc.
-La clientle cible : nature, besoins et
attentes.-Les opportunits ou contraintes
lies au march : innovations technologiques,
cadre rglementaire, etc.
-Les principaux postes de cots prendre en
compte dans les estimations financires.
A. EL HIRI
Section III : RALISATION DU BUSINESS
PLAN

B- Rdiger son Business Plan

Une fois lensemble de ces informations
collectes, le futur crateur sera amen
rdiger son Business Plan. Celui-ci synthtise
ltude de march pralablement ralise et
sintresse l'tude conomique du projet
(chiffre daffaires prvisionnel, plan de
financement, moyens ncessaires, choix
juridiques et fiscaux).
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Section III : RALISATION DU BUSINESS
PLAN

C- Dfinir sa stratgie commerciale
En parallle de la rdaction du Business Plan, le porteur de
projet doit dfinir sa stratgie dentre sur le march. Il
sagit de dfinir les grandes orientations possibles
permettant datteindre les objectifs fixs, notamment en
terme de chiffre daffaires, et deffectuer des choix
garantissant la prennit de lentreprise.
Il est ncessaire de prendre en compte les lments
externes au projet mais galement internes, savoir les
moyens mobilisables.


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Section III : RALISATION DU BUSINESS
PLAN

Cette tape passe par la dfinition prcise
de la cible qui on sadresse et du
positionnement de lentreprise, en ayant
toujours lesprit sa prennit. Dfinir sa
stratgie constitue une phase cruciale de
ltape de cration, pendant laquelle il
faut faire preuve de crativit, de bon
sens et dintuition ; do limportance de
se faire conseiller par des professionnels.
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Section IV : TROUVER DES
FINANCEMENTS

Une fois votre Business Plan ralis
avec soin, il sera alors possible de
chercher les financements
ncessaires la concrtisation de
votre projet.
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Section V : LES FORMALITS DE
CRATION

La constitution des Centre Rgionaux
dInvestissement (CRI) a fortement
simplifi les formalits de cration au
Maroc. Vritables guichets uniques ,
on y trouve des reprsentants des
organismes suivants : OMPIC, CNSS,
subdivision des Impts, Tribunal de
Commerce, Inspection du Travail et
service de lgalisation

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Section V : LES FORMALITS DE
CRATION

Les principales formalits de cration dentreprise sont
les suivantes :

- tablissement dun certificat ngatif (toutes les
socits commerciales sont concernes sauf pour les
entreprises individuelles noptant pas pour une
enseigne).
- tablissement des statuts - acte notari ou sous seing
priv - (toutes les socits commerciales).
- tablissement des bulletins de souscription et le cas
chant des actes d'apport (SA, SCA).
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Section V : LES FORMALITS DE
CRATION

- Blocage du montant du capital libr (SA, SARL, SNC , SCA).

- tablissement de la dclaration de souscription et de
versement (SA, SAS et SCA).

- Publication au journal d'annonces lgales et au bulletin officiel
(toutes les socits commerciales).

- Dpt des actes de cration de socit et formalits
d'enregistrement (SA, SARL, SNC, SCS, SCA).
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Section V : LES FORMALITS DE
CRATION

- Inscription la patente et identifiant fiscal (IS -
IR - TVA).

- Affiliation la CNSS (toutes les socits
commerciales).

- Dclaration d'existence l'inspection du
travail (toutes les socits commerciales).


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Section VI : INSTALLER L'ENTREPRISE ET LA
DVELOPPER
Passer de la thorie la pratique constitue un virage
dcisif dans le parcours de l'entrepreneur. Nanmoins,
son caractre excitant est matriser afin de n'oublier
aucun point essentiel. Avant de dmarrer son activit, il
conviendra ainsi de :
-Choisir et amnager ses locaux, en ayant bien l'esprit
que le local reflte l'image de l'entreprise.
- Informatiser son entreprise et s'quiper de logiciels de
gestion, le cas chant.
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Section VI : INSTALLER L'ENTREPRISE ET LA
DVELOPPER
-Crer son site Internet, en veillant bien le
rfrencer.
- Choisir ses partenaires : assureur, banquier et
expert-comptable notamment.

- tablir ses premiers documents commerciaux
(cartes de visite, prospectus, modles de
factures, etc.).

- Recruter ses collaborateurs



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Section VI : INSTALLER L'ENTREPRISE ET LA
DVELOPPER
Durant les premiers mois dactivit, l'entrepreneur
aura relever plusieurs challenges :
-Dvelopper son rseau, en particulier en
intgrant des organisations professionnelles, en
rencontrant d'autres chefs d'entreprise et en
s'appuyant sur les sites de Networking
professionnel.
- Mettre en uvre et suivre ses actions
commerciales.
- Respecter les chances fiscales et sociales.
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Section VI : INSTALLER L'ENTREPRISE ET LA
DVELOPPER
- Contrler la monte en puissance de son
entreprise, en ayant recours des formations
si besoin.
- Suivre de prs l'volution de son
environnement, grce au rseautage voqu
prcdemment, l'abonnement certaines
revues professionnelles et la lecture
d'tudes sectorielles.
- Ragir temps certaines difficults
inluctables, sans oublier d'en faire le bilan.
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