Master: finance et management des institutions financières

Le marketing relationnel

Groupe du travail :
FIRDAWS FALAKI;
KAWTHAR BELABBAS; Encadré par :
SANAE HASSAB. MR. Hinti
 Plan
 Partie 1 : Le marketing relationnel
 Partie 2 : introduction au marketing
relationnel bancaire
 Partie 3 : Revue littéraire sur le marketing
relationnel financier
 Partie 4: Le CRM (Customer Relationship
Management)
 Partie 1
Le marketing relationnel
 bases de 1- Définition
données et profitabilité durabilité
logiciels

politique utilisant un ensemble d’outils destinés

à établir et entretenir des relations individualisées
et interactives avec les clients les plus profitables,
et à créer chez eux une attitude positive et durable
à l’égard de l’entreprise ou de la marque
moyens
interactifs personnalisation
2- Les missions du marketing
relationnel
 mission de proactivité

 Mission d'adaptativité

 Mission de fidélisation
 3- Les composantes du marketing
relationnel
Pour établir et maintenir une relation durable et profitable
avec les clients
il faut:

Les Les associer

Les connaître Leur parler Les écouter récompenser à la vie
pour de l’entreprise
leur fidélité
4 - Les facteurs de réussite et les
limites du marketing relationnel
4-1 Les facteurs de réussite
 Orientation à long terme

 La réalisation des promesses 

 La réparation 

 Echange d'information
4 - Les facteurs de réussite et les
limites du marketing relationnel
4-1 Les facteurs de réussite (suite)
 Flexibilité

 Solidarité

 Résolution de problème

 Usage modéré du pouvoir

4 - Les facteurs de réussite et les
limites du marketing relationnel
4-2 Les limites du marketing relationnel
 le coût est élevé;
 La rentabilité n'est pas immédiate;
 consommateurs ne sont pas tous demandeurs
d'une relation personnalisée;
 Beaucoup d'entreprises préfèrent les
techniques de masse du marketing;
 Le marketing relationnel épuise le
consommateur.
 Partie 2
Introduction au marketing
relationnel bancaire
1. Pertinence du M.R dans le
secteur bancaire
1.1. Le marché bancaire actuellement
L’industrie financière est en pleine
Mutation suite à:
 l’arrivée massive de nouvelles
technologies;
 déréglementations qui s’effectuent à
l’échelle mondiale (augmentation du
nombre de concurrents).
 1.2. L’instabilité de la clientèle

Les clients
leurs exigences
mieux informés moins fidèles
s’accroissent

La concurrence
l’assurance de la fidélité des clients devient la
priorité de succès des banques et des assurances.
1.2. L’instabilité de la clientèle(suite)
Le marketing a un rôle fondamental à jouer :
 En orientant les institutions vers des choix
pertinents pour l’avenir ;
 En contribuant à l’organisation de structures
commerciales permettant de gérer
convenablement l’ensemble des forces de la
distribution (marketing multi-canal);
 En réduisant l’infidélité de la clientèle par
l’intermédiaire, entre autres, du marketing
relationnel.
 Partie 3
Revue littéraire sur le marketing
Relationnel financier
1. Marketing défensif, noyau du
marketing financier
 1.1. L’objectif de la pratique d’un
marketing défensif
Orienté la rétention de la conquête
davantage vers la clientèle de nouveaux
fidélisation clients
Le marketing défensif

Cette orientation défensive s’explique à travers :

 la double nécessité de réduction des coûts marketing
et de maintien des parts de marché dans un
environnement souvent saturé par une offre abondante
et diversifiée .
1.2. Le centre névralgique des banques et des
assurances : la fidélisation
En marketing bancaire et des assurances
Le concept de « fidélité à l’entreprise »
représente la préoccupation majeure des
spécialistes

Il est démontré qu’un client fidèle qui achète

sur une longue période de temps, est moins
influencé par les prix.
1.2. Le centre névralgique des banques et des
assurances : la fidélisation
les dirigeants des institutions financières ont
intérêt

A connaître les facteurs qui influencent le

niveau de fidélité de leurs clients

d’appliquer les stratégies nécessaires au

développement et au maintien de relations
solides.
 1.2. Le centre névralgique des banques et des
assurances : la fidélisation
La fidélité d’un client commercial, réside
en quatre points :
 la confiance de l’entreprise envers son
institution financière,
 la culture relationnelle instaurée par
l’institution,
 le niveau concurrentiel de l’organisation
 et la qualité de la communication entre les
deux parties.
2. Maintien de la relation, les
acteurs qui y contribuent
 2.1. Les bénéfices issus du maintien de la
relation, le point de vue du client

les bénéfices d’une relation durable résident

en trois formes :
 les bénéfices psychologiques basés plus sur la confiance
de son conseiller financier ;
 les bénéfices associés au social où le client s’attend à ce
qu’une certaine forme d’amitié se créé avec son
conseiller financier ;
 l’adaptation c’est-à-dire toutes les actions individuelles
qu’entreprend l’institution financière pour s’adapter
aux besoins de chaque client .
 2.2. Les éléments motivants le client à
maintenir la relation
 Les auteurs :
se focalisent sur la distinction entre relation voulue Et niveau de
dévouement à la relation élevée/faible;
tiennent compte de certaines caractéristiques externes (niveau
de contraintes du client) pour expliquer l'attitude du
consommateur vis-à-vis de la relation.
croisent cette variable avec le niveau de dévouement du client.
Lorsqu'un client est "dévoué" à une relation, il est moins
enclin à rechercher d'autres alternatives et moins sensible
aux offres des concurrents.
Nous pouvons alors supposer que les clients les plus
dévoués sont relationnels tandis que les autres ont plutôt
tendance à être transactionnels.
2.3. La qualité de la relation, indicateur
prédominant du maintien de la relation
Morgan et Hunt ont montré toute l’importance
de la création de la relation et l’amélioration
de sa qualité dans un contexte relationnel.

La notion de qualité de la relation est définie

comme un construit multidimensionnel composé
de dimensions distinctes et interreliées

plus les interactions sont fréquentes entre le conseiller

financier et le client, plus la qualité de la relation
augmente.
 2.4. Le conseiller financier,
accompagnateur de ce maintien de la relation
Le rôle du conseiller financier va être de construire une
relation de confiance sur une longue période cette constatation
n’est pas pour autant aussi facile à réaliser dans la pratique
parce que:

 pour que cette relation puisse exister, cela nécessite une réciprocité des
deux parties;
 les banques souffrent d’un taux de rotation élevé des conseillers
financiers empêchant inévitablement l’assurance d’un lien fort avec le
client .
Cette mobilité du conseiller financier peut dans la durée agacer le
client qui sera à son tour peut-être sujet à changer d’institution
financière .
La banque a intérêt de fidéliser aussi bien en interne
La banque a intérêt de fidéliser aussi bien en interne
(conseillers financiers) qu’en externe (clients).
 2.4. Le conseiller financier,
accompagnateur de ce maintien de la relation
(suite1)
 Selon Crosby, Evans et Cowles (1990), le
Conseiller financier joue, notamment par son
expertise, de façon modérée sur la qualité de la
relation.
 Brand, Cronin et Routledge (1997) rejoignent
l’idée de Perrien, Filiatrault et Ricard (1993) selon
laquelle l’expertise de l’organisation financière
donne de la crédibilité à cette dernière.

Cette expertise influence

tous ces auteursàselarallient
fois lasur
fidélité du client et la
un point,
propension de ce dernier
la connaissance à effectuer
inadéquate des recommandations
des besoins et attentes
positives
des .clients est une cause majeure d’insatisfaction.
 3. Connaître le client est
devenu source de valeur ajoutée
 3. Connaître le client est devenu source de valeur
ajoutée

En 2001, Ricard et Rosenthal définissent la

connaissance :
« le résultat d’une recherche d’informations
pertinentes et suffisantes sur les constituants
intrinsèques et extrinsèques du client ainsi
que de son entreprise (lorsque l’analyse se
situe dans un contexte commercial) ».
 3. Connaître le client est devenu source de valeur
ajoutée (suite)
Jusqu’à présent l’étude la plus développée
Pour mesurer la connaissance est celle de
Ricard et Perrien (1999). En effet, les éléments
d’informations à connaître sont liés :
 au client en tant que gestionnaire (caractéristiques
socio-démographiques ou économiques, ses attentes,
ses perceptions),
 à l’entreprise du client (situation de l’entreprise et
processus décisionnel);
 et à l’environnement de l’entreprise du client
(situation concurrentielle et le dynamisme des
Les entreprises de l’industrie).
premiers résultats de l’étude de Ricard et Rosenthal montrent que
l’évaluation du niveau de connaissance est assez faible dans l’ensemble.
Conclusion générale de la revue
littéraire
 Conclusion générale de la revue littéraire

Les résultats obtenus des différentes études

présentées succinctement vont permettre :
 d'améliorer les connaissances sur les facteurs
qui influencent la fidélité des clients commerciaux
envers leurs institutions ;
 Et les principes qui peuvent engendrer une rupture de la
relation,
 et surtout, donner des pistes sur les éléments que le client
aimerait que son conseiller financier connaisse à son
propos.
 Partie 4
Le CRM (Customer Relationship
Management)
 Définition
Le CRM ou la gestion de la relation client consiste à identifier,
à retenir et à développer les clients les plus profitables et
en acquérir des nouveaux

Tous les clients ne sont pas égaux

MARKETING
DIFFERENCIE
Le comportement suit la promesse
de la récompense
 Étapes

Connaître Choisir Conquérir Fidéliser

Base de Business
Commerce SAV
donnée inteligence
Électronique
Centres
Data Data
téléventes d’appel
warehouse Mining
 •la connaissance de la clientèle et les
analyses de segmentation
Composantes
••le
desdéveloppement
outils de gestion de du
tableaux
client àde
bord pouravec
distance analyser la profitabilité,
les centres de contacts
•(Call
la mesure de la
Center et valeur client et le
Web Center)
calcul de la d'intégration
•des•outils LifeTime
techniques Value,
collaboratives destinées à
des systèmes
 CRM analytique faciliter lesetcommunications
téléphoniques informatiques, entre
•desl'entreprise et seset
outils de gestion clients ainsi que
de partage des
l’intégration avec les autres
connaissances
départements de l’entreprise :
 CRM opérationnel logistique, finance, production,
distribution.

 CRM collaboratif
Le développement du multicanal

Organisation

CLIENT PRODUIT

Les clients à fort Opérations à forte

potentiel valeur ajoutée

Les clients à faible Opérations à faible

potentiel valeur ajoutée
 les conséquences
organisationnelles
1. Une réorganisation des clients
Les outils de segmentation de clientèle doivent contribuer à mieux
construire une relation avec les clients selon leurs attentes en
envisageant la valeur actuelle et la valeur potentielle de chacun

Produit
Que faut il
prendre en La personne
compte ?
Ménage ou foyer
économique
 les conséquences
organisationnelles
2. Une évolution de la place des agences

Toutes ces segmentations ne sont efficaces que si elles sont comprises

et acceptées par l’ensemble du personnel ,en particulier
le personnel des agences.
 les conséquences
organisationnelles
2. Une évolution de la place des agences
•estiment que l’I qu’ils ont pu réaliser est
Personnel anéanti par la nouvelle organisation
•L’ancienneté de nombreux salariés
•des difficultés à intégrer ces évolutions en
mettant à jour régulièrement les données
OBSTACLES sur les clients

•les clients restent attachés à leur conseiller

Client
•Certains ont du mal à accepter d’utiliser
des automates pour les opérations
courantes