Chapitre 9. Les Ressources

9 ème
Module
Gestion des
Ressources du projet
INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES
• La gestion des ressources du projet inclut les processus qui consistent à :
1. Identifier.
2. Obtenir .
3. Gérer.
les ressources requises pour garantir l’achèvement du projet.
• Ces processus veillent à ce que les bonnes ressources soient mises à disposition du chef de projet et de
l’équipe projet au Bon moment et au bon endroit
DÉROULEMENT DES PROCESSUS
9.1 Planifier la gestion des ressources
9.2 Estimer les ressources nécessaires aux activités
9.3 Obtenir les ressources
9.4 Développer l’équipe
9.5 Gérer l’équipe
9.6 Maîtriser les ressources
Figure 9 -1 : Vue d’ensemble de la gestion de l’échéancier du projet
2
• Le chef de projet a besoin de compétences
différentes pour gérer les ressources de
l’équipe et les ressources matérielles.
• Les ressources matérielles incluent les
équipements, le matériel, les installations
et les infrastructures.
• Les ressources de l’équipe ou le personnel
désignent les ressources humaines
3
PRINCIPAUX CONCEPTS DE LA GESTION DES RESSOUCES DU PROJET
• L’équipe projet se compose de personnes investies de rôles

et de responsabilités ,
• Le chef de projet doit déployer des efforts adéquats afin
d’obtenir, de gérer, de motiver et de responsabiliser l’équipe
projet.
• Le chef de projet doit être à la fois un guide et un
responsable pour l’équipe projet.
le chef de projet est responsable de la formation de

l’équipe afin de constituer un groupe efficace
4
L’échec de la gestion et la maîtrise des ressources constituent une
source de risque au bon achèvement du projet. Par exemple :
– l’incapacité à garantir la mise à disposition dans les temps
des équipements ou de l’infrastructure nécessaires peut
entraîner des retards de fabrication du produit fini
– la commande de matériaux de mauvaise qualité risque
d’altérer la qualité du produit, augmentant ainsi le nombre de
rappels ou de reprises ;
– un surplus de stock peut engendrer une hausse des coûts
d’exploitation et une diminution du profit de l’organisation ;
un niveau de stock trop bas ne permet à l’inverse pas de
satisfaire à la demande du client et, là encore, peut engendrer
une diminution du profit de l’organisation.
5
TENDANCES ET PRATIQUES ÉMERGENTES EN GESTION DES RESSOURCES
DU PROJET
• Les styles de management de projet sont en train de passer d’une
structure de commandement et de contrôle de la gestion des projets à
une approche de gestion plutôt axée sur la collaboration et
l’accompagnement qui responsabilise l’équipe en lui délégant la prise
de décision.
• Les tendances et pratiques émergentes en gestion des ressources du
projet comprennent notamment les éléments suivants :
1. Méthodes de gestion des ressources
2. Intelligence émotionnelle
3. Equipes auto organisée
4. Equipes virtuelles/Distribuées
6
CONSIDÉRATIONS RELATIVES À L’ADAPTATION
• Chaque projet étant unique, le chef de projet devra
adapter l’application de chacun des processus de gestion
des ressources du projet.
• Parmi les considérations relatives à l’adaptation, on peut
citer les éléments suivants :
1. Diversité
2. Emplacement physique
3. Ressources propres au secteur
4. Gestion de l’équipe
5. Approche du cycle de vie
7
CONSIDÉRATIONS RELATIVES AUX ENVIRONNEMENTS AGILES/ADAPTATIFS
• Les projets à forte variabilité sont confiés à des structures

d’équipe ciblées et collaboratives, comme les équipes auto-
organisées composées de spécialistes.
• Les équipes collaboratives peuvent :
1. Faciliter l’intégration accélérée de certaines activités,
2. Améliorer la communication,
3. Favoriser le partage des connaissances et
4. Garantir des affectations flexibles des tâches en plus d’autres
bénéfices
8
DEROULEMENT
DES PROCESSUS
9
9.1
PLANIFIER LA
GESTION DES
RESSOURCES
10
Consiste à définir
1. La méthode d’estimation,
2. La méthode d’obtention,
3. La méthode de gestion
4. La méthode d’utilisation
Des ressources matérielles et d’une équipe projet.
• L’intérêt principal de ce processus établit l’approche et le niveau d’effort
nécessaires à la gestion des ressources du projet,
• Ces ressources peuvent provenir des actifs internes (Entreprise)ou de
l’extérieur de l’organisation par le biais du processus
approvisionnement(Hors Entreprise).
Figure 9-2. données d’entrée, outils, techniques et données de sortie

Figure 9-3. : diagramme de flux de données
11
9.1.1 : DONNÉES D’ENTRÉE
9.1.1.1 Charte du projet
1. Description générale du projet et de ses exigences.
2. La liste des parties prenantes,
3. Un récapitulatif des jalons ,
4. Les ressources financières pré approuvées ,
9.1.1.2 PMP
5. Plan de gestion de la qualité
6. Référence de base du périmètre
12
9.1.1.3 Documents du projet
1. Echéancier du projet
2. Documentation des exigences
3. Registre des risques
4. Registre des parties prenantes
13
9.1.1.4 Facteurs environnementaux de l’organisation
Parmi les facteurs environnementaux de l’organisation qui
peuvent avoir une influence sur ce processus on peut citer :
1. La culture et la structure organisationnelles ;

2. La répartition géographique des installations et des
ressources ;
3. Les compétences et la disponibilité des ressources
existantes ;
4. Les conditions du marché.
5. Les données historiques de projets similaires.
14
9.1.1.5 Actifs organisationnels
Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence
sur ce processus, on peut citer :
1. Les politiques et les procédures en matière de ressources
humaines ;
2. Les politiques et les procédures en matière de gestion des
ressources matérielles
3. Les politiques en matière de sûreté (Acte volontaire externe);
4. Les politiques en matière de sécurité (Acte involontaires ou
volontaire interne);
5. Les modèles du plan de gestion des ressources ;
6. Les données historiques de projets similaires.
15
9.1.2 OUTILS ET
9.1.2.1 jugementTECHNIQUES
à dire d’expert
Une compétence de personnes ayant une connaissance spécialisée et une
formation spécialisé dans :
1. Négociation des meilleures ressources;
2. Gestion des talents
3. etc……..
9.1.2.2 Représentation des données
4. Diagrammes hiérarchiques (Organigramme des travaux du projet –
organigramme fonctionnel – organigramme des ressources)
5. Matrice des responsabilités (Figure 9.4 Exemple matrice RACI)
6. Formats de type texte
16
9.1.2.3 Théorie des organisations
1. Fournit des informations sur le comportement des
personnes, des équipes et des unités
organisationnelles ,
2. Permet de réduire le temps, le coût et les efforts
3. Recommander l’exercice d’un style de leadership
flexible
9.1.2.4 Réunions
L’équipe projet peut tenir des réunions afin de planifier
la gestion des ressources du projet.
17
9.1.3 DONNÉES DE SORTIE
9.1.3.1 Plan de gestion des ressources
• Peut être divisé en plan de gestion de l’équipe et en plan de gestion des ressources
matérielles en fonction des caractéristiques du projet.
Le plan de gestion des ressources inclut notamment les éléments suivants :
1. Identification des ressources
2. Obtention de ressources
3. Rôles et responsabilités (rôles – autorité – responsabilité – compétence)
4. Organigramme du projet
5. Gestion des ressources du projet
6. Formation
7. Développement de l’équipe
8. Maîtrise des ressources
9. Plan de reconnaissance
18
9.1.3.2 Charte d’équipe
Est un document qui définit :
1. Les valeurs de l’équipe
2. Les directives en matière de communication
3. Les critères et le processus de prise de décision
4. Le processus de résolution des conflits
5. Les directives en matière de réunion
6. Les accords de l’équipe.
19
9.1.3.3 Mises à jour des documents du projet
1. Journal des hypothèses.
2. Registre des risques.
20
9.2
ESTIMER LES
RESSOURCES DES
ACTIVITES
21
Consiste
1. Évaluer les besoins en ressources d’une équipe ,
2. Évaluer type et les quantités de matériel, d’équipement
3. Évaluer les fournitures nécessaires.
L’intérêt principal de ce processus

4. Identifier le type et la quantité des ressources ,
5. Identifier les caractéristiques des ressources.
Ce processus est exécuté périodiquement pendant toute la
durée du projet.
Figure 9–5 données d’entrée, outils, techniques et données de sortie
Figure 9–6 diagramme de flux de données.
22
9.2.1.1 PMP
1. Plan de gestion des ressources
2. La référence de bas du périmètre
3. Attributs des activités
4. Liste d’activités
5. Registre des hypothèses
6. Estimation des coûts
7. Calendrier des ressources
23
1. l’emplacement des ressources ;
2. la disponibilité des ressources ;
3. les compétences des ressources de l’équipe ;
4. la culture organisationnelle ;
5. les données d’estimation publiées ;
6. les conditions du marché.
7. les politiques et les procédures concernant l’allocation des ressources
humaines ;
8. les politiques et les procédures concernant les fournitures et les équipements
;
9. les données historiques concernant les types de ressources utilisées pour un
travail similaire au cours de projets antérieurs.
24
9.2.2 : OUTILS ET
TECHNIQUES
9.2.2.1 Jugement à dire d’expert
Compétence de personnes ou de groupes ayant une connaissance spécialisée ou une
formation à la planification et à l’estimation des ressources matérielles et d’équipe.
9.2.2.2 Estimation ascendante
Les ressources matérielles et de l’équipe sont estimées au niveau :
1. De l’activité
2. Des lots de travaux,
3. Des centres de consolidation
4. Des récapitulatifs de projet.
9.2.2.3 Estimation par analogie
• Ressources d’un projet futur % ressources d’un projet antérieur similaire ,
• Cette méthode d’estimation rapide peut être utilisée lorsque le chef de projet ne peut
identifier que certains niveaux supérieurs du WBS,
25
9.2.2.4 Estimation paramétrique
Utilise une relation statistique entre les données historiques et les
paramètre du projet pour calculer les quantités de ressources nécessaires
à une activité,
9.2.2.5 Analyse des données
L’analyse des alternatives. Elle permet d’évaluer et de sélectionner :
1. Les options ,
2. Niveaux de capacité des ressources,
3. Niveaux de compétences des ressources ,
4. Des équipements de divers types ,
5. La décisions de produire, louer ou acheter les ressources.
6. Trouver la meilleure solution pour réaliser les activités du projet,
26
9.2.2.6 Système d’information de management du projet
(PMIS)
PMIS comprend le logiciel de gestion des ressources qui permet de :
1. Planifier, L’ensemble des
2.
3.
Estimer
D’organiser
ressources
4. Gérer
9.2.2.7 Réunions
Des réunions de planification avec des responsables fonctionnels pour
estimer :
5. Les ressources nécessaires pour chaque activité,
6. le niveau d’effort ,
7. le niveau de compétence des ressources de l’équipe
8. les quantités de matériel requises.
27
9.2.3 : DONNÉES DE SORTIE
9.2.3.1 Besoins en ressources
Les besoins en ressources identifient le type et la quantité de
ressources des activité :
1. Dans un lot de travaux.
2. Branches du WBS
3. Le projet dans son intégralité.
28
9.2.3.2 Base des estimations
Est un document permettant une compréhension claire et exhaustive
de la façon dont l’estimation des ressources a été obtenue.
estimations des ressources comprend :
1. La méthode utilisée pour établir l’estimation ;
2. Les ressources utilisées pour établir l’estimation (comme les
informations tirées de projets antérieurs similaires) ;
3. Les hypothèses associées à l’estimation ;
4. Les contraintes connues ;
5. La plage des estimations ;
6. Le niveau de confiance de l’estimation ;
7. La documentation des risques identifiés ayant une influence sur
l’estimation
29
9.2.3.3 Organigramme des ressources
• L’organigramme des ressources est une représentation hiérarchique des
ressources par catégorie et par type
• (voir la figure 9-7 exemple d’organigramme des ressources).
• Catégories de ressources
1. la main-d’œuvre,
2. le matériel, l’équipement et
3. les fournitures.
• Ce document sera utilisé pour obtenir et suivre les ressources..
9.2.3.4 Mise à jour des documents du projet
1. Attributs des activités
3. Registre des retours d’expérience
30
9.3
OBTENIR LES
RESSOURCES
31
Consiste à :
1. Recruter les membres de l’équipe
2. Obtenir les infrastructures, les équipements, le matériel, les
fournitures
3. Obtenir toutes les autres ressources nécessaires à la réalisation des
travaux du projet.
L’intérêt principal de ce processus réside dans le fait qu’il
4. Présente la sélection des ressources
5. Oriente la sélection des ressources,
6. Affecte les ressources aux différentes activités.
Ce processus est exécuté périodiquement pendant toute la durée du
projet
Figure 9-8. : données d’entrée, outils, techniques et données de sortie
Figure 9-9. : diagramme de flux de données ( en DS lire 4.6: maîtriser les changements au
32
lieu et place de 4.6 : Effectuer la gestion intégrée des changements)
9.3.1.1 PMP
2. Plan de gestion des approvisionnements
3. Référence de base des coûts
5. Calendriers des ressources
6. Besoins en ressources
33
1. les informations existantes sur les ressources de
l’organisation(disponibilité - niveaux de compétence -
expérience passée -les coûts des ressources)
2. les conditions du marché ;
3. la structure organisationnelle ;
4. l’emplacement géographique
5. Les politiques et les procédures en matière d’obtention,
d’allocation et d’affectation des ressources pour le projet ;
6. Les données historiques et l’archivage des retours
d’expérience.
34
9.3.2 : OUTILS ET
9.3.2.1 Prise deTECHNIQUES
décision
l’analyse décisionnelle multicritère
comprend :
1. Les critères de sélection
• Critères de sélection pouvant être utilisés (Disponibilité – Coûts –
Capacité),
• Propres aux ressources de l’équipe (Expérience – Connaissances
– Compétences – Comportement – Facteurs Internationaux )
2. Les paramètres de pondération en fonction de leur importance
relative.
35
9.3.2.2 Compétences interpersonnelles de l’équipe
• La négociation avec les personnes ou entités suivantes :
1. Responsables fonctionnels
2. Autres équipes de management de projet au sein de
l’organisation réalisatrice
3. Organisations et fournisseurs externes
• La capacité de l’équipe de management de projet à
influencer d’autres équipes joue un rôle important dans la
négociation de l’allocation des ressources,
36
9.3.2.3 Affectation préalable
1. Ressources matérielles ou de l’équipe d’un

projet sont déterminées à l’avance,
2. Les membres de l’équipe qui ont déjà été
affectés au processus élaborer la charte du projet
,
37
9.3.2.4 Équipes virtuelles
•Les équipes virtuelles se réunissent rarement en face à face, voire jamais.
•La constitution de ces équipes est rendue possible par l’émergence de technologies de
communication
•Le format d’équipe virtuelle permet de :
1.
Former des équipes de personnes de la même organisation,;
2.
Ajouter une expertise spéciale à une équipe projet,
3.
Incorporer des employés travaillant depuis leur domicile ;
4.
Constituer des équipes de personnes travaillant dans des fuseaux horaires différents,
5.
Incorporer des personnes en situation de handicap ou à mobilité réduite ;
6.
Économiser des dépenses de bureau ainsi que tous les équipements nécessaires aux
employés.
La planification de la communication devient un élément critique dans
un environnement d’équipe virtuelle.
38
9.3.3.1 Affectations des ressources matérielles
La documentation des affectations des ressources matérielles consigne:
1. le matériel,
2. les équipements,
3. les fournitures,
4. les emplacements
Qui seront utilisées pendant le projet.
9.3.3.2 Affectation de l’équipe projet
• La documentation des affectations de l’équipe consigne:
1. Les rôles des membres de l’équipe
2. responsabilités des membres de l’équipe
• Cette documentation peut comprendre:

1. Un répertoire de l’équipe projet
2. des noms mentionnés dans le plan de management du projet
39
9.3.3.3 Calendriers des ressources
Identifie :
1. Les jours ouvrés,
2. Les rotations d’équipe,
3. Les heures normales de travail,
4. Les fins de semaine ,
5. Les jours fériés de chaque ressource disponible.
6. Durée les ressources matérielles ,
7. Disponibles pendant le projet.
40
9.3.3.4 Demandes de changement
1. Tout changement apporté durant ce

processus(Impacts couts et délais )
2. Incidences sur le PMP ou les documents du projet.
3. Actions préventives ou correctives recommandées
Les demandes de changement sont passées en revue et traitées par le

processus Maîtriser les changements (4.6)
41
9.3.3.5 Mises à jour du PMP
1. Plan de gestion des ressources.
2. Référence de base des coûts.
1. Registre de retour d’éxpérience
3. Organigramme des ressources
42
9.3.3.7 Mises à jour des facteurs environnementaux de
l’organisation
1. la disponibilité des ressources au sein de l’organisation ;
2. la quantité de consommables de l’organisation qui a été
utilisée.
9.3.3.8 Mises à jour des actifs organisationnels

La documentation relative à :
3. L’obtention,
4. L’allocation
5. L’affectation des ressources.
43
9.4
DEVELOPPER
L’EQUIPE
44
Consiste a :
1. Améliorer les compétences des membres de l’équipe,
2. Améliorer leurs interactions Afin d’améliorer la
performance du projet.
3. Améliorer l’environnement global de l’équipe,
L’intérêt réside dans le fait qu’il se traduit par :

4. Par un meilleur travail d’équipe, une
5. Met en valeur des compétences interpersonnelles, des employés motivés,
6. Une réduction du taux de rotation du personnel et une
7. Amélioration globale des performances du projet.
Ce processus est exécuté tout au long du projet.
45
• Les chefs de projet doivent être compétents pour :
1. identifier,
2. constituer,
3. entretenir
4. motiver
5. guider
6. inspirer
les équipes projet en vue d’atteindre de hautes performances et de
réaliser les objectifs du projet.

46
Le développement de l’esprit d’équipe
1. Formation (forming)
2. Turbulence (storming)
3. Normalisation (norming) Échelle de tuckman
4. Performance (performing)
5. Dissolution (Adjourning)
Les chefs de projet doivent avoir une bonne compréhension de la

dynamique d’équipe pour accompagner les membres de l’équipe à
travers toutes les étapes d’une façon efficace
47
9.4.1.1 PMP
ce plan fournit des indications concernant
1.les récompenses,
2.les remarques,
3.les formations complémentaires et
4.les mesures disciplinaires à l’égard des membres de l’équipe projet suite aux évaluations
de performance de l’équipe et à d’autres formes de gestion de l’équipe projet.
5.critères d’évaluation de la performance de l’équipe
3. Affectation des membres de l’équipe projet
5. Charte d’équipe
48
1. les politiques de gestion des ressources humaines en matière
de recrutement et de licenciement, de revues de performance
des employés, de dossiers de formation et de développement
du personnel et de reconnaissance et de récompenses ;
2. les compétences et les connaissances spécialisées des
membres de l’équipe ;
3. la distribution géographique des membres de l’équipe.
4. Les données historiques sur la durée
5. L’archive de retour d’expérience
49
9.4.2 : OUTILS ET TECHNIQUES
9.4.2.1 Colocalisation:
• Présence au même endroit un grand nombre des membres les plus actifs de
l’équipe projet
• La co localisation peut être provisoire,(périodes t importantes au cours du
projet).
9.4.2.2 Équipes virtuelles
• Les équipes virtuelles peuvent présenter des avantages:
1. l’utilisation de ressources plus compétentes,
2. la réduction des coûts de déplacements et des frais de déménagement,
et le
3. rapprochement des membres de l’équipe et des fournisseurs, des clients
ou d’autres parties prenantes clés.
50
9.4.2.3 Technologie de communication
1. Portail commun
2. Vidéo conférence
3. Conférences audio
4. Courrier électronique et messagerie instantanée
9.4.2.4 Compétences interpersonnelles et d’équipe
5. Gestion des conflits
6. Influences
7. Motivations
8. Négociations
9. Développement de l’esprit d’équipe
51
9.4.2.5 Reconnaissance et récompenses
1. Reconnaître et à récompenser un comportement
souhaitable.
2. Le plan de récompenses initial(processus Planifier la
gestion des ressources.)
3. Les décisions de récompense sont prises de manière :
• Formelle
• Informelle
4. Estimation vaut motivation
52
9.4.2.6 Formation
• La formation comprend toutes les activités destinées à
améliorer les compétences des membres de l’équipe
projet. Elle peut être formelle ou informelle.
• Les compétences sont développées dans le cadre du
travail.
• Les coûts de formation peuvent être inclus dans le budget
du projet, ou supportés par l'organisation réalisatrice,
• La formation peut être dispensée par des formateurs
internes ou externes.
53
9.4.2.7 Evaluations des personnes et de l’équipe
• les points forts et des points faibles sont précisé par l’évaluation
des personnes,
• les chefs de projet peuvent évaluer le membres de l’équipe la
façon de traiter et d’organiser les informations,
• 9.4.2.8 Réunions
Les réunions permettent d’aborder et de traiter les sujets pertinents
pour développer l’équipe.
Ces réunions incluent :
1. les réunions d’orientation,
2. Les réunions de cohésion
3. Les réunions développement de l’équipe
54
9.4.3.1 Evaluation de performance de l’équipe
1. Formation,
2. Le développement de l’esprit d’équipe
3. La co localisation fournie,
Évaluations formelles et informelles .
55
1. Toute demande de changement suite au processus
développer l’équipe
2. Actions préventives ou correctives recommandées
3. Une incidence sur l’un des composants du PMP ou les
documents du projet.
• Plan de gestion des ressources.
56

3. Affectation des membres de l’équipe projet
57
l’organisation
1. les dossiers des plans de développement du personnel ;
2. les évaluations des compétences.
9.4.3.6 Mises à jour des actifs organisationnels
3. les exigences de formation ;
4. l’évaluation du personnel.
58
9.5
GERER L’EQUIPE
59
Consiste à :
1. Suivre la performance des membres de l’équipe,
2. Fournir des remarques,
3. Résoudre des points à traiter et
4. Gérer des changements dans l’équipe
Pour optimiser la performance du projet.
• L’intérêt principal de ce processus est qu’il permet
1. d’influencer le comportement de l’équipe,
2. de gérer les conflits et de résoudre les points à traiter .
Ce processus est exécuté tout au long du projet
Figure 9.12 : données d’entrée, outils, techniques et données de sortie

(en DS Lire 4.6 : Maîtriser les changements en lieu et place de 4.6 : Effectuer la gestion intégrée des changements )
60
9.5.1 : DONNÉES
9.5.1.1 PMP D’ENTRÉE
• le plan de gestion des ressources.
Ce plan fournit des instructions sur la façon dont les ressources
de l’équipe projet doivent être gérées et, finalement,
désengagées.
9.5.1.2 Documents du projet:
1. Registre des points à traiter
3. Affectations des membres de l’équipe projet
61
9.5.1.3 Rapports sur la performance d’exécution
• Représentation papier ou électronique de l’information sur la performance du
travail
• Les rapports sur la performance aider à la gestion de l’équipe projet (résultats de la
maîtrise de l’échéancier, des coûts et de la qualité et de la validation du périmètre).
• Les informations provenant des rapports d’avancement et les prévisions connexes,
aident à déterminer les besoins futurs de l’équipe en ressources, la reconnaissance
et les récompenses ainsi que les mis à jour du plan de gestions des ressources.
9.5.1.4 Évaluations des performances de l’équipe
• Grâce à cette évaluation en continu des performances de l’équipe de projet, des
actions peuvent être engagées pour :
1. Résoudre des points à traiter,
2. Changer la communication,
3. Traiter des conflits et
4. Améliorer la collaboration au sein de l’équipe
62
9.5.1.5 Facteurs environnementaux de
l’organisation
• les politiques de gestion des ressources humaines.

1. les certificats d’appréciation ;
2. les produits portant le sigle de l’organisation ;
3. d’autres avantages proposés par l’organisation.
63
9.5.2 : OUTILS ET
TECHNIQUES
• Gestion des conflits.
Les sources de conflit comprennent
1. La rareté des ressources,
2. Les priorités de l’échéancier et
3. Les styles de travail de chacun.
Le succès des chefs de projet dans la direction de leurs équipes

projet dépend souvent de leur capacité à résoudre les conflits.
64
• Cinq techniques de résolution des conflits
1. Retrait/évitement
2. Acceptation/Accommodement
3. Compromis/Conciliation
4. Force/Compétition
5. Collaboration/Résolution
• Prise de décision.
1. Capacité de négocier
2. Capacité d’influencer l’organisation et
3. Capacité d’influencer l’équipe de management de projet,
65
• L’intelligence émotionnelle.
L’intelligence émotionnelle est la capacité :
• D’identifier,
• D’évaluer,
• De gérer ses émotions personnelles et celles d’autres personnes, aussi bien
que les émotions collectives de groupes de personnes.
L’équipe peut utiliser l’intelligence émotionnelle pour atténuer les tensions et
améliorer la coopération en
 Identifiant,
 Évaluant et
 Maîtrisant l’état d’esprit des membres de l’équipe projet, en
 Anticipant leurs actions,
 Prenant en compte leurs soucis et
 Les assistant en cas de problème.
66
• Influence.
Les compétences clés permettant d’influencer les autres comprennent :
1. La capacité de persuader ;
2. La capacité d’exprimer clairement des avis et des points de vue ;
3. De hauts niveaux de capacité d’écoute active et efficace ;
4. La connaissance et la prise en compte de différentes perspectives dans toute
situation ;
5. La collecte d’informations pertinentes pour résoudre les points à traiter,
• Leadership.
• Les projets couronnés de succès exigent des chefs dotés de fortes compétences
en leadership.
• Le leadership désigne
1. La capacité à diriger une équipe et à la
2. La capacité à motiver à bien faire son travail.
67
9.5.2.2 Système d’information de management du
projet (PMIS)
Le système d’information de management du projet peut
inclure le logiciel de planification ou de gestion des ressources
permettant de gérer et de coordonner les membres de l’équipe
lors des activités du projet
68
les actions préventives ou correctives recommandées ont une
incidence sur :
• L’un des composants du PMP
• Les documents du projet.
Les demandes de changement sont passées en revue et traitées par le

processus Maîtriser les changements (Processus 4.6).
69

2. Référence de base de l’échéancier
70
9.5.3.3 Mise à jour des documents de projet
1. Journal des points à traiter,
3. Affectations des membres de l’équipe projet

l’organisation
1. Les données d’entrée pour les évaluations des
performances de l’organisation ;
2. Les compétences personnelles.
71
9.6
MAÎTRISER LES
RESSOURCES
72
Consiste à
1. S’assurer de la disponibilité des ressources allouées au projet,
2. Suivre l’utilisation réelle par rapport aux prévisions
3. Mettre en place des actions correctives.
L’intérêt réside dans le fait qu’il veille a ce que :

4. les ressources affectées soient mises à la disposition (bon moment et au bon endroit),
5. Les ressources libérées dès qu’elles ne sont plus nécessaires.
Ce processus concerne les ressources matérielles,

6. l’équipement,
7. le matériel, les installations et l’infrastructure.
« Les membres de l’équipe font partie du processus Gérer l’équipe. »
Ce processus est exécuté tout au long du projet
(en DS lire 4.6 : maîtriser les changements en lieu et place de 4.6 : effectuer la gestion intégrée des changements)
73
9.6.1.1 PMP
• Plan de gestion des ressources.
fournit des instructions sur la façon dont les ressources matérielles doivent être
utilisées, maîtrisées et, finalement, désengagées.
3. Affectations des ressources matérielles
5. organigramme des ressources
74
9.6.1.3 Donnees de performance d’exécution
Les données de performance d’exécution contiennent les données sur l’avancement
du projet, comme le nombre et le type de ressources qui ont été utilisées.
9.6.1.4 Accords
• Les accords conclus dans le cadre du projet constituent la base de toutes les
ressources externes à l’organisation.
• Ils doivent définir les procédures lorsque de nouvelles ressources non prévues
sont nécessaires ou lorsque des points à traiter surviennent avec les ressources
actuelles.
1. les politiques en matière de maîtrise des ressources et d’affectation ;
2. les procédures d’alerte de la hiérarchie afin de gérer les points à traiter au sein de
l’organisation réalisatrice ;
3. l’archive des retours d’expérience de projets antérieurs similaires.
75
9.6.2 : OUTILS ET
9.6.2.1 AnalyseTECHNIQUES
des donnees
1. Analyse des alternatives
2. Analyse coût – Bénéfice
3. Revues de performance
4. Analyse de la tendance
76
9.6.2.2 Résolution de problèmes
• La résolution de problèmes comprend un ensemble d’outils à la disposition
du chef de projet pour Maîtriser les ressources.
• Le problème peut être :
1. Interne à l’organisation.
2. Externe à l’organisation
• Le chef de projet doit procéder étape par étape afin de résoudre le problème.
Ces étapes sont les suivantes :
1. Identification du problème
2. Définition du problème
3. Enquête
4. Analyse
5. Résolution
6. Vérification de la solution
77
• Parmi les compétences interpersonnelles et d’équipe utilisées
pour ce processus, on peut citer les suivantes :
– Négociation
– Influence
9.6.2.4 Système d’information de management du projet
(PMIS)
Le système d’information de management du projet peut inclure
le logiciel de planification ou de gestion des ressources
permettant de suivre l’utilisation des ressources afin de garantir
que les bonnes ressources sont affectées aux bonnes activités au
bon moment et au bon endroit.
78
9.6.3.1 Informations sur la performance d’execution

•L’information sur la performance d’exécution inclut les informations sur
l’avancement des travaux du projet en comparant :
1. Les besoins et l’allocation des ressources
2. Leur utilisation pour les activités du projet.
•Cette comparaison permet de montrer les lacunes en matière de disponibilité des
ressources qu’il conviendra de combler.
les actions préventives ou correctives recommandées ont une incidence sur :
•L’un des composants du PMP ,
•Les documents du projet.
Les demandes de changement sont passées en revue et traitées par le processus Maîtriser les
changements (Processus 4.6).
79
1. Plan de gestion des
ressources
2. Référence de base de
l’échéancier
80
4. Affectations des ressources matérielles
5. Organigramme des ressources
81
Fin
du 9 ème
Module
82

Chapitre 9. Les Ressources

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Chapitre 9. Les Ressources

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

9 ème

Figure 9 -1 : Vue d’ensemble de la gestion de l’échéancier du projet

• L’équipe projet se compose de personnes investies de rôles

le chef de projet est responsable de la formation de

• Les projets à forte variabilité sont confiés à des structures

Figure 9-2. données d’entrée, outils, techniques et données de sortie

1. La culture et la structure organisationnelles ;

L’intérêt principal de ce processus

1. Ressources matérielles ou de l’équipe d’un

• Cette documentation peut comprendre:

1. Tout changement apporté durant ce

Les demandes de changement sont passées en revue et traitées par le

9.3.3.8 Mises à jour des actifs organisationnels

L’intérêt réside dans le fait qu’il se traduit par :

Ce processus est exécuté tout au long du projet.

Figure 9-10. : données d’entrée, outils, techniques et données de sortie

Les chefs de projet doivent avoir une bonne compréhension de la

Évaluations formelles et informelles .

1. Registre des retours d’expérience

Ce processus est exécuté tout au long du projet

Figure 9.12 : données d’entrée, outils, techniques et données de sortie

9.5.1.6 Actifs organisationnels

Le succès des chefs de projet dans la direction de leurs équipes

Les demandes de changement sont passées en revue et traitées par le

1. Plan de gestion des ressources

9.5.3.4 Mises à jour des facteurs environnementaux de

L’intérêt réside dans le fait qu’il veille a ce que :

Ce processus concerne les ressources matérielles,

9.6.3.1 Informations sur la performance d’execution

Vous aimerez peut-être aussi